PROTAGONISTASDavid Martos. Gerente de MiniTec España… o el Arte de la sencillez “¿Por qué hacer difícil lo que puede hacerse de forma fácil? Cuanto más sencillo es un proyecto, menos problemas técnicos y económicos tiene.”

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Actualidad La industria de bienes de equipo abandona los números negativos, aunque pierde vigor.

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Revista de LOGÍSTICA

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ActualidadIII Barómetro del Círculo Logístico del SIL

711 Directores de Logística responden a la encuesta del SIL acerca de lo que más valoran en los profesionales y servicios logísticos.

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OpiniónNormativa de inspección y validación para estanterías de almacenaje.

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Escáner10 Operadores logísticos hablan sobre las oportunidades y riesgos en la SC; la logística en España y sus estrategias para reducir la huella de carbono.

INFORMESoftware Logístico.

¿Plataforma única con un único proveedor?

Sistemas con electrovía hechos a medida para un flujo inteligente de materiales.

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PROTAGONISTASDavid Martos Gerente de MiniTec Españao el Arte de la sencillez. “¿Por qué hacer difícil lo que puede hacerse de forma fácil?

SOLUCIONESEn circunstancias poco habituales. SSI Schaefer automatiza el almacén de New Wave.Clasificador Split tray de Dürkopp para la empresa de venta por catálogo Witt Weiden.

Selección

PRODUCTOSCompacta electrovía suspendida de Eisenmann. Inversor trifásico Conext TL de Schneider Electric. Vocollect VoiceExpress: integrada y de alto rendimiento. KNAPP presenta la nueva generación de OSR Shuttle en el SIL.

Además

Port

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ACTUALIDADLa industria de bienes de equipo abandona los resultados negativos. (Informe Sercobe 2011).

III Barómetro del Círculo Logístico SIL. Estudio PwC para el mercado español de la gran distribución: enREDados o cómo hacer rentables las redes sociales. Geodis firma un acuerdo por tres años con Buytrago. El grupo PSA empieza abrir el capital de Gefco. CHEP obtiene las certificaciones PEFC y FSC para todas sus operaciones en Europa. ID Logistics crece por encima del 30% el 1T de 2012. Linde MHI recibe el certificado ISO 9001:2008 en sus cinco delegaciones. Guess: planificación integrada con TXT e-solutions. Kuehne+Nagel amplía su contrato con Sephora. PGS está creando en España una red global con socios locales. Miebach diseña la ampliación del centro de Grupo Porto Editora.

EMPRESASJungheinrich continúa su tendencia de crecimiento en 2011. Incrementa un 17% la facturación y un 21% los pedidos.

ESTRATEGIASHeineken y EcoVadis por el desarrollo sostenible de la Supply Chain. Rastreo de riesgos en su base de proveedores.

EscánerOperadores logísticos

SUMARIO 478MAY- 2012

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Software Logístico. ¿Plataforma única con un único proveedor?: SGA, sistemas MES, TMS, SCM, planificación de la SC, planificación multinivel… soluciones para todas las necesidades.

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Posicionado exacto y seguro para Puentes Grúa en procesos automáticos y semiautomáticos. En la instalación de la portada, el proyecto consistió en emplear un Puente-Grúa como manipulador automático, mediante imanes, para bobinas de chapa metálica y producto semielaborado, en un parque centralizado de 220 m de longitud. Los dos Puentes-Grúa emplean el sistema VAHLE APOS, que se encuentra integrado en la Conducción KBH, para descargar cada bobina, de dos metros de diámetro, del camión y depositarla en una ubicación determinada previamente. El Sistema de posicionado VAHLE APOS no solo se puede aplicar en nuevos proyectos, sino que es posible equipar instalaciones ya existentes. Su longitud máxima es de 524 m y no le afectan ni la humedad, ni el polvo, ni los cambios de iluminación. Para más información: vahle@vahle.es

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10 Operadores logísticos en línea. ¿Qué estrategias siguen para encarar un escenario complejo? ¿Tienen protocolos para los riesgos en la cadena? ¿Qué hacen para reducir la huella de carbono? ¿El escenario logístico más probable? ¿Y la situación logística en España?.

• Jesús Aznar. Director General del Grupo LTK

• Pablo Bengoa Crespo. Director general de Barloworld Logistics para España y Portugal

• Daniel Carrera. Director general de UPS en España y Portugal.

• Marco Galbusera. Director General de CEVA Logistics

• Jordi Vidal. C.F.O. Rhenus Logistics del Sur de Europa

• Rubén Aliseda. Director de Desarrollo de Negocio de DHL Supply Chain España

• Jean Marie Guérin. Director de Desarrollo Comercial de ID Logistics

• José Manuel Iglesias. Director General de Traiglefer

• Oscar López. Marketing Manager International Integra2

• Tomás Redondo. Director Comercial de Fiege Iberia

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Citymodel para la distribución urbana eficiente y sostenible.Ahorro de costes y de CO2

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Estrategia

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Durante los cuatro días que duró la feria, el contraste entre las alarmantes portadas de los diarios de la entrada y el ambiente de los salones daba la sensación de que po-díamos estar viviendo dos realidades paralelas. La economía financiera iba mostrando día a día peor cara junto al desastre que su escaso control está provocando en Europa y otros mercados. Pero en la feria, hablo de Hispack-BTA, se mostraba otro tipo de econo-mía, la economía real del negocio; del packaging desde el diseño hasta el usuario y de la maquinaria para la industria alimentaria. La inmersión en los diferentes acentos (93 países); el ajetreo de los visitantes (40.000); la maquinaria en acción: robots paletizado-res, transportadores, pick&pack, controladores, envasadoras, llenadoras, mezcladoras, cintas en espiral…; las conversaciones, los encuentros, las jornadas, el Logistic Corner, el Pack Corner…. Es el sonido de Hispack&BTA que tres años después de la última con-vocatoria de 2009, aquel año en el que todavía se hablaba de “brotes verdes”, volvía a su cita trienal y todavía a la crisis, que sigue sin dilucidar “la salida del túnel “ en 2012. Un túnel oscuro en el que todavía se esperan sobresaltos y asaltos, según los gurús más o menos interesados.

Más allá de las metáforas recurrentes de brotes, salidas, asaltos y sobresaltos, una pe-riodista argentina, más de 40 empresas de este país se encontraban en Hispack&BTA, hablaba, llevada por el ambiente de la feria, de las economías paralelas y de su espe-ranza en la racionalidad de los mercados y del negocio, que, según explicaba, habían realizado los expositores argentinos.

A la salida, las portadas de los diarios que todavía se amontonaban en sus cajas se-guían mostrando la misma mala cara de esa “otra realidad”, desgraciadamente no tan paralela. Algunas empresas en la feria, Pymes españolas de maquinaria de alimenta-ción, también nos hablaban de sus dificultades de financiación para poder exportar unos diseños y una tecnología apreciados en los mercados.

Sin embargo, dado que los responsables de las ferias trabajan para montar un esce-nario donde durante cuatro, tres, dos días…cada uno, dos o tres años, para mostrar, mirar y que te miren, conocer, intercambiar…..vale la pena, a pesar de la crisis, trabajar en esta inmersión. Las ferias dan la riqueza del tu a tu, del cara a cara, de la química de la red del reconocimiento en intereses comunes… que las pantallas, las redes de comunicaciones, tan útiles en muchos aspectos, todavía no pueden sustituir. Si los ordenadores ya se han convertido en un electrodoméstico más de la casa o la empresa, que pueden abrir ventanas a redes sociales y profesionales, las ferias por su carácter especializado abren otras posibilidades al sector. No son desde luego excluyentes, se complementan.

Aunque, y hablando de las redes electrónicas, según el estudio de PwC enREDados que aparece en este número, ya las empresas deben pasar de la improvisación a la estrategia de marca. Y, hablando de la red ferial, las empresas debemos saber aprove-char este espacio de valor, pasando desde luego de la improvisación a la estrategia de marketing.

Y ahora es el SIL 2012, la feria anual, en la que trabajan sus responsables para responder a las necesidades de los diferentes actores de una logística integral. Durante tres días, los que trabajamos en diferentes segmentos del sector, y la prensa especializada tiene su papel, tenemos un espacio de valor logístico por excelencia.

Hablamos. ¡ Buen Salón Internacional de la Logística y la Manutención ¡

Espacios de valor: de la improvisación a la estrategia

Revista fundada en 1965. Primera revista en España dedicada a la logística a partir de las especialidades de manutención, almacenamiento, producción, distribución física y transporte.

Director General Editorial Francisco Moreno

EditorFrancisco Morenofmoreno@tecnipublicaciones.com

DirectoraCarmina Lafuente

ColaboradoresManuel ArenasEnrique ArmendárizMarco BozzerNuria CalleJaime MiraLaura Tremosa

Documentación documentación@tecnipublicaciones.com

Diseño y fotografía Departamentos propios

MaquetaciónMartín Garcia

Director General ComercialRamón Segón

Ejecutivos de cuentasfmarquez@tecnipublicaciones.commcabo@tecnipublicaciones.com

Coordinadora de publicidadAna Peinado

SuscripcionesTeléfono de atención al cliente 902 999 829Horario: 08:00 - 14:00 h.

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EditaGRUPO TECNIPUBLICACIONES, S.L.www.grupotecnipublicaciones.com

Impresión: VA ImpresoresDepósito legal: B-17.186-65ISSN: 0025-2646

Copyright: Grupo Tecnipublicaciones, S.L.

Se prohíbe cualquier adaptación o reproducción total o parcial de los artículos publicados en este número.

Grupo Tecnipublicaciones pertenece a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográfi cos) si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra debe dirigirse a www.cedro.org

Las opiniones y conceptos vertidos en los artículos fi rmados lo son exclusivamente de sus autores, sin que la revista los comparta necesariamente.

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www.manutencionyalmacenaje.com

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III Barómetro Círculo Logístico del SIL

CHEP obtiene las certificaciones PEFC y FSC para todas sus operaciones en Europa.

unque la industria de bienes de equipo agrupada en torno a Sercobe empezó 2011 con buenas perspectivas, los bajos resultados del último trimestre ponían de manifi esto un panorama menos alen-

tador y la debilidad de la economía española. A pesar de todo, las encuestas y análisis realizados por la asocia-ción, también señalaban que el sector ha continuado haciendo frente a la crisis con mayor vigor que el con-junto de la actividad económica. La industria de bienes de equipo representa alrededor del 5% del PIB español.

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La industria de bienes de equipo abandona los resultados negativos

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Tras un inicio esperanzador, 2011 perdía vigor al final

En estos tiempos de incertidumbre, la industria de bienes de equipo incrementó su facturación un 1,0%; registró un crecimiento del 6% en la entrada de pedidos y siguió creciendo en su actividad exportadora con un 15,9%. A pesar de todo Sercobe califi ca de escasa y dudosa la recuperación ya que la fuerza, que apuntaba 2011 fue perdiendo vigor.

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Las estimaciones para el cierre del ejercicio de 2011 apuntan a un incremento del 1,0% con una facturación de 39.000 M€, lo que signifi ca un resultado positivo frente al retroceso del -3%, ex-perimentado en 2010. Por lo que respecta al em-pleo en el sector, si bien registrara una caída del -0,9%, será menor que el -2,3% de 2010. Las es-timaciones de facturación y empleo conducen a una mejora teórica de la productividad bruta del 1,9%, que aunque sea escasa supone un ascenso respecto a 2010.

Linde Material Handling Ibérica obtiene el certificado ISO 9001:2008

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En estos datos, tiene una contribución especial la evolución de la demanda interna que ha ido a la baja y ha hecho que el sector intensifi que su es-fuerzo exportador

Un aspecto positivo ha sido en la entrada de pe-didos en 2011, que se estima ha registrado un cre-cimiento del 6%, aunque también en los últimos meses ha experimentado un cierto afl ojamiento.

El primer exportador ante un consumo interno en retroceso La industria de bienes de equipo se perfi la como el primer sector exportador con un incremento del 15,9% en 2011, volviendo a registrar crecimientos de dos dígitos por segundo año consecutivo, si bien desde la asociación remarcan que el último trimestre muestra desaceleración.

En cuanto a las importaciones, el volumen re-fl eja la pérdida de pulso de la demanda interna con una tasa negativa estimada al fi nalizar el ejer-cicio del -2,3% . Si se considera el incremento del 15,9% en las exportaciones y el -2,3% en las impor-taciones, las cifras conducen a una fuerte disminu-ción del défi cit exterior y a mejoras en la cobertura (Exp/Imp) que alcanza valores récord.

Asimismo, la asociación destaca el esfuerzo exportador y de la dedicación de las empresas del sector a ese esfuerzo da prueba el mínimo incre-mento de los precios de las exportaciones, de tan solo el 0,9%.

La deducción de estas cifras es que el consumo aparente retrocedía en 2011 a un ritmo del -7,5%, más del doble de la caída que sufrió en 2010.

El volumen contratado supera escasamente la facturación Por lo que hace a los precios de venta, en 2011 registraron un moderado incremento con una tasa media del 1,8%, para equilibrar la caída de la demanda interna y los aumentos de los costes de producción.

En cuanto al comportamiento de la contrata-ción (contratos fi rmados y pedidos recibidos) pre-senta los resultados más favorables con una tasa prevista del 6% (superior a 2010) si bien también

en este capítulo bajan en la segunda parte de 2011. Aún así, el volumen contratado supera muy escasamente a la facturación.

En resumen, según Sercobe, todos los indica-dores dibujan un ejercicio que tras un inicio esperan-zador ha ido perdiendo vigor, especialmente en los últimos meses, dando como resultado una escasa y dudosa recuperación que tan sólo ha permitido abandonar las tasas negativas precedentes.

Perspectivas 2012: condicionadas por los aciertos de España y la UELas previsiones de la marcha del sector de bienes de equipo en 2012 quedan -básicamente infl uen-ciadas por la evolución- de los escenarios inter-nacionales y de la propia situación de España. En palabras del director general de Sercobe, Antonio Garcíapons, las previsiones del sector para 2012 que-dan fuertemente condicionadas por la evolución de los escenarios internacionales y de la propia situación de España. No obstante, la industria de los bienes de equipo deberá hacer frente, con el mismo vigor que hasta el momento, a los síntomas de debilidad y es-tancamiento de 2012 derivados del altísimo nivel de paro, los desequilibrios presupuestarios, la falta de fi nanciación generalizada y los problemas económi-cos y estructurales.

Enfoque por especialidades y dimensiones

Metalmecánica, presenta buenos resultados tanto en contratación como en facturación, derivados de una evolución positiva del volumen contratado en el ejercicio anterior, que alcanzó una tasa del 8,0% ,apoyados por la exportación. Los valores presentados concuerdan con los de los índices de indicadores ofi ciales. Los equipos metálicos, aunque con un comportamiento menos expansivo, han conseguido valores positivos gracias a un aumento de sus exportaciones seis puntos por encima de la media sectorial. Por su parte la mecánica ha obtenido mayor crecimiento, circunstancia que también se presenta dentro de la UE.

Equipos eléctrico-electrónicos, la facturación entra en tasas negativas, previsible tras el escaso avance obtenido por la contratación en 2010. Mejor comportamiento de la contratación en 2011, que introduce perspectivas algo más favorables para la evolución futura.

Dentro de la especialidad, la electrotecnia tiene un crecimiento mayor, recogiendo excelentes tasas en sus exportaciones que compensan la escasa demanda interna, mientras que la electrónica pierde pulso con tasas negativas y un estancamiento de su comercio exterior. Igualmente los valores obtenidos en la encuesta realizada por Sercobe, resultan muy aproximados a las tendencias que recogen las cifras ofi ciales.

Empresas, las grandes empresas que partían de un muy negativo valor de la contratación en el año anterior, tan sólo han suavizado los descensos en la facturación, que fueron de dos dígitos en 2010. Por el contrario, los avances del volumen contratado en 2011 son los más elevados del cuadro.Las PYMES, han conocido sustanciales subidas en la facturación de las medianas que aparecen como la dimensión óptima. Se estanca la contratación, si bien partía de una buena tasa en 2010.Las de menor tamaño han sufrido el más alto número de cierres empresariales, y recuperan tasas positivas en la facturación así como en la contratación.

Acerca de Sercobe

Sercobe es la Asociación Nacional de Fabricantes de Bienes de Equipo en la que están integradas actualmente más de 115 empresas y grupos industriales y 6 asociaciones sectoriales, representando a más de 400 empresas y agrupaciones relacionadas con el diseño, la fabricación, el mantenimiento y el montaje de bienes de equipo. La industria española de bienes de equipo representa alrededor del 5% del PIB español con una facturación de 39.000 M€ en el ejercicio 2011. Sin duda, el sector se apoya fi rmemente en la exportación, siendo el mayor exportador de España por su amplia transversalidad, con un peso del 15% sobre el total de la exportación de mercancías en nuestro país. Entre sus asociados se encuentran las principales empresas de productos metálicos elaborados, maquinaria y equipos mecánicos, material y equipos eléctrico-electrónicos, material de transporte, y sus partes características, que constituyen el equipamiento de toda la actividad industrial en una amplia acepción, completándose con trabajos de diseño o ingeniería y de montaje.

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Así, en un escenario internacional donde la si-tuación de los países emergentes presenta pers-pectivas positivas, Europa y en especial la zona euro, se desenvuelven en un clima de incerti-dumbre y desconfi anza para resolver la comple-ja solución económica. En este contexto, según Garcíapons la industria española ha fi nalizado 2011 con síntomas de debilidad y estancamiento, que se prolongarán durante una parte de 2012 difícil de de-terminar, según la asociación.

Actuar en tres direcciones Estimular la inversión productiva que consiga mejoras en los productos y los

procesos aumentando su competitividad.

Impulsar decididamente la actividad de innovación tecnológica en la empresa, que es imprescindible para conseguir ese aumento de la competitividad.

Utilizar la representación exterior para apoyar la exportación, de forma que este objetivo se constituya como preferente.

Las perspectivas para 2012 de continuar con la baja demanda interna y falta de inversiones hace difícil la previsión de la evolución. Si bien, la entra-da de pedidos que como se apuntó ha conocido un incremento del 6% en 2011, supone un aspec-to positivo que se espera continúe en 2012. Por lo que hace a la industria europea de bienes de equi-po, que es nuestro principal cliente y con la que nos unen estrechas relaciones, se prevé un ejer-cicio con nuevos incrementos de actividad, pero signifi cativamente menores de los registrados en 2011, pasando de un 8,2% a un 3,3%.

En cuanto a la economía española, los obser-vadores la califi can de difícil y las previsiones son a una evolución hacia valores más negativos. Con todo, afi rman desde la asociación, si bien las deci-siones del nuevo Ejecutivo deben dirigirse a corregir las fi nanzas públicas y a la austeridad, deben tam-bién propiciar la actividad empresarial; la inversión productiva; el aumento de la competitividad, y, por tanto, del empleo.

El sector manifi esta que para este ejercicio es-pera que la producción de la industria de bienes de equipo consiga fi nalmente mantener el nivel alcan-zando o un corto avance tras dos años de conside-rables retrocesos, que han determinado una dolo-rosa pérdida de puestos de trabajo cualifi cados.

Las perspectivas para la industria española de bienes de equipo se encuentran condicionadas por el acierto de las medidas adoptadas dentro de España y por la solución de los problemas de la UE.

Más que nunca, afirma Garcíapons, es preciso que las respuestas a estos desafíos tengan éxito. El sector de los bienes de equipo ya hemos dado pruebas de que sabremos reaccionar para colabo-rar con eficacia en la remontada de la crisis. Tal es así, que para el segundo semestre de 2012 espera-mos una recuperación que nos permitirá un creci-miento, en el que la actividad exportadora jugará un papel primordial.

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(*) Valores correspondientes a la muestra estudiada

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8 La 14 edición del Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL 2012) ha dado a conocer los datos de su III Barómetro Círculo Logístico SIL donde analiza el sector de la logística. En este estudio, han contado con la colaboración de 711 directores de logística españoles que han participando por su condición de miembros del Círculo Logístico del SIL 2012. El perfil del sector de actividad de los diferentes directores o responsables de logística que han participado en este III Barómetro Círculo Logístico corresponde con un 31,5 % al sector de la Alimentación y Gran Distribución.

Un universo representativo del sector

Presentación del X Foro Mediterráneo de la Logística y el Transporte, SIL 2012 en el Cruise Roma de Grimaldi Lines.

Transporte, calidad, experiencia y formación

III Barómetro del Círculo Logístico SIL

711 directores de logística han respondido a la encuesta realizada por el SIL para elaborar el III Barómetro del Círculo Logístico, que es una buena herramienta para conocer las necesidades de los clientes en la contratación de servicios logísticos y profesionales.

Un 69,8% de los 711 responsables de la logística de las principales empresas de España, han señalado la calidad como el aspecto más valorado a la hora de sub-contratar a un proveedor logístico con un 69,8 %, según se desprende del III Baró-metro del Círculo Logístico SIL. De igual modo, el ahorro que pueden obtener con la subcontratación de un servicio logístico (61%) sigue siendo uno de los aspectos más valorados; seguido por la flexibilidad (49,1 %); la experiencia y la confianza en el proveedor (43,4 %); la especialización y la rapidez en la prestación de servicios (am-bos aspectos con un 14,5 %) y la optimiza-ción empresarial (9,4 %). Un aspecto que llama la atención es la poca importancia que conceden a los apartados de los RRHH y la formación con un 3,8 %.

Un mercado que todavía puede crecerUn 88,1 % de los 711 directores de logísti-ca que han participado en el III Barómetro Círculo Logístico SIL 2012 afirma que sub-contrata los servicios del transporte de su empresa. A una distancia considerable se sitúa la distribución como la segunda acti-vidad más externalizada, lo que confirma la percepción de los operadores logísti-cos de que España es todavía un mercado poco maduro en el que pueden crecer.

Respecto a las preocupaciones de la logística, un 18,4% de los participantes en la encuesta han señalado el servicio y la calidad; seguido con un 18,1%, la efi-ciencia y optimización de costes y stocks. Según los responsables del estudio, en este III Barómetro del Círculo Logístico, destaca que la rapidez, la puntualidad y el compromiso han subido hasta el ter-cer puesto de las preocupaciones con un 17%. Asimismo, un 14,3% de los 711 directores de logística encuestados se muestran preocupados por los costes;

un 6,7% en la comunicación y la infor-mación; un 5,7% en la planificación; un 4,7% en la innovación; un 3,9% en la evo-lución del transporte y un 3,7% en la sos-tenibilidad.

Experiencia y formación lo más valorado al profesional logísticoRespecto al personal, a la hora de contra-tar a un profesional logístico, los directo-res de logística de las empresas españolas valoran por encima de todo la experiencia del candidato (40,8 %). Según se despren-de del III Barómetro Círculo Logístico SIL

2012, también se tienen muy en cuenta la formación (22,1 %) o las habilidades para trabajar en equipo del candidato (19,9 %). Un aspecto que crece de forma importan-te, respecto al estudio del año pasado, es el conocimiento de idiomas e informática con un 8,1 % (en 2011 era del 5,8 %). Aspec-tos como la recomendación del candidato por parte de un conocido o profesional del sector (6,6 %), o el perfil psicotécnico (2,5 %) aunque también son importantes tienen menos peso en la contratación de un profesional logístico.

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¿Qué actividades logísticas suele contratar?

Transporte 88,1%

Distribución 39.0%

Gestión de stocks 20,8%

Envase y embalaje 16,3%

Automatización de sistemas 10,1%

Manutención 10,7%

Producción 6,9%

Compras 3,1%

Otros (manipulación RRHH, ninguna) 1,25

SySySy

rsca

dv.it

www.almacenautomatico.cominfo@system-esp.com - Tel. 964 25 42 44

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Tener una presencia constante en las redes sociales es prácticamente una obligación para las marcas: el 84% de usuarios está presente y el 50% se conecta al menos una vez al día.

La decisión de estar en las redes ya no depende de la marca. En los espacios se habla y opina de la marca, que ya no posee el control sobre su imagen.

El 32% de los usuarios españoles (similar al europeo) decide sus compras en función de lo que se dice en las redes.

En las redes hay que aprender a hablar, conversar y escuchar al consumidor y adaptar el mensaje en función de las distintas redes sociales.

Las redes sociales son un inmenso focus group, un lugar donde escuchar al usuario y recabar información para encontrar la buena relación entre la marca y el propio consumidor.

Numerosas empresas no tienen una estrategia defi nida de presencia en las redes. No han interiorizado su importancia. Alinear estrategia, organización y procesos a las redes es una asignatura pendiente.

La marca que entre en este nuevo espacio tiene que tener una presencia activa y ser capaz de generar contenidos atractivos que interesen a sus clientes.

Algunas claves para entender las redes

Estudio PwC para el mercado español y la gran distribución

enREDados: cómo hacer rentables las redes socialess

En el estudio realizado por internet, PwC concluye que la penetración de las redes sociales en España es del 84% en-tre los usuarios de internet entrevista-dos; un 80% se conecta con frecuencia y un 50% de forma diaria. Unos porcen-tajes que con toda probabilidad irán en aumento, ya que el 90% de los encues-tados cree que su presencia crecerá en estas redes.

Desde luego, afirman en PwC, el uso de las redes no es una moda pasajera cuan-do dos de cada tres usuarios reconoce usar las redes más que en el pasado. Entre es-tas redes, Facebook con 24 millones de usuarios es la más utilizada; seguida por tuenti (12 millones) y Twitter (más de cin-co millones). En cuanto a la edad, cada vez se aprecia más uniformidad y su uso corresponde mayoritariamente a ocio y relaciones personales. Sin embargo, en el futuro se espera que el crecimiento venga de los relacionados con la compra (16%) y la descarga de contenidos (14%).

En las redes sociales, hay una regla no escrita: hay que saber dirigir muy bien el mensaje en función de la plataforma que se utilice para sacar el mayor partido a la capacidad de persuasión y de atención de la publicidad on line, que como se de-muestra en el estudio es superior a la tra-dicional, afirman desde PwC.

Pasar de la improvisación a una estrategia de marca Las empresas perciben que tienen que estar en las redes sociales pero su pre-sencia no ha sido, por ahora, el resultado de un proceso de reflexión estratégica, sino más bien fruto de una cierta impro-

Las empresas de consumo y distribución en España ¿tienen negocio en las redes sociales? Para responder a esta pregunta que pueden hacerse empresas de todos los ámbitos, PwC ha realizado un estudio en el que señala que el consumidor español es de los más activos en las redes sociales. Alinear estrategia, organización y procesos a las redes es una asignatura pendiente para las marcas.

visación. Además, está el reto de combi-nar esta estrategia con el resto de proce-sos de comunicación de la compañía: las marcas deben alinear su presencia en las redes con su estrategia y posicionamien-to fura de ellas.

La empresa debe interiorizar que las redes sociales representan un mundo real (no virtual) en el que las personas se comunican de modo semejante a como lo hacían en escenarios como parques, restaurantes, etc. Este cambio de mirada es básico, según PwC.

Una vez interiorizada esta filosofía, las marcas deben profesionalizar el ca-nal de comunicación, dando un papel muy relevante a la figura del commu-nity manager, que ayuda a limitar los riesgos (fundamentalmente, la pérdida de control sobre el posicionamiento). Paradójicamente, esta profesionaliza-ción pasa por la personalización de la

marca que pasa a convertirse en uno más de la comunidad. Además, hay que integrarla en la estrategia corpo-rativa, en la comunicación de los em-pleados y, al mismo tiempo, adecuar el mensaje, según las expectativas de cada red social.

Finalmente, es muy valioso saber uti-lizar la capacidad prescriptora de la co-munidad. Como ejemplo, el 39% de los usuarios que no compra en el canal on line valoraría la posibilidad de hacerlo si su comunidad le convence.

Si bien el 74% de los usuarios encuen-tran la publicidad on line más persuasiva que medios como la prensa o la TV, para que funcione se debe conocer cada pla-taforma. Así, la atención a la publicidad en estas redes es más alta (61%) frente a la de portales o websites (47%), y web-mails o blogs (38%).

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En su estrategia de desarrollo de la paquetería

Geodis firma un acuerdo por tres años con Buytrago

Con este acuerdo, Geodis Calberson cuenta con Buytrago para desarrollar sus actividades de distribución en España y Portugal. Por su parte, la sociedad Buytrago se apoya en Geodis Calberson para trabajar en toda Europa. Estas dos redes, que han aunado sus prestaciones, aseguran ahora una calidad de servicio homogénea para todos sus clientes.

La empresa española de paquetería Buytrago opera desde hace unos 70 años en toda la península ibérica; cuenta con un plantilla de 1.900 empleados y su volu-men medio anual de envíos alcanza los 5,5 millones de envíos a través de una red de más de 60 agencias.

La cooperación entre ambas empresas se ha ido realizando progresivamente en los países donde Geodis realiza una acti-vidad de paquetería propia: comienzo de la actividad conjunta en Inglaterra el 9 de

El Grupo Geodis confi rma su fi rme intención de desarrollar la paquetería en Europa, fi rmando un contrato de cooperación exclusiva de tres años con el operador español Buytrago.

enero; en Italia el 1 de febrero, y en Bélgica y Francia el 2 de abril.

Jean-Louis Demeulenaere, Director Ge-neral Delegado de Geodis ha declarado: este acuerdo con Buytrago muestra la voluntad de Geodis de reforzar su posicionamiento en Eu-ropa y nos abre grandes perspectivas. Además, es un benefi cio para nuestros clientes, ya que

compartimos con Buytrago los mismos valores en cuanto a la exigencia operativa y la satisfac-ción de los clientes. El Grupo Geodis con este acuerdo prosigue un objetivo de crecimien-to del volumen de negocios europeo que representará el 30% de su actividad global en 2016.

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El grupo PSA Peugeot Citroen ya ha empezado la apertura del capital de Gef-co, en un proceso en el que los interesados tienen tiempo hasta finales de mayo, con el consejo de Credit Suisse para la fusión y

de Crédit Agricole como consejero finan-ciero para la venta, según ha publicado el Financial Times Deutschland. La oferta de PSA, que no ha indicado la parte de ac-cionariado que se quedaría, ha suscitado

el interés de empresas como SNCF, princi-palmente en el mercado del transporte de vehículos.

Con esta operación, el grupo PSA Peu-geot Citroen indicó en febrero de este año que pretende alcanzar alrededor de 500 M€. En 2011, Gefco experimentó un crecimiento del 13%, el doble que el resto del grupo, si bien en el primer tri-mestre de 2012 las ventas netas cayeron un 4% hasta 935 M€, debido a los bajos volúmenes de Europa. En este aspecto, el volumen de negocio con la empresa matriz, PSA Peugeot Citroen, ha caído un 13% hasta los 560M€, mientras que los ingresos de prestación de servicios a ter-ceros aumentó un 12%, hasta alcanzar los 375 M€.

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Los bajos resultados del grupo PSA Peugeot Citroen en 2011 han hecho que abra el capital de Gefco. En el primer trimestre de 2012, el operador ha visto disminuir las ventas al grupo en un 13%, debido al bajo volumen de ventas; mientras que en los servicios a terceros ha aumentado un 12%.

Pretende alcanzar 500M€

El grupo PSA empieza a buscar un inversor para Gefco

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Dolph Westerbos, Group President, CHEP EMEA & Asia-Pacifi c

La madera para sus palés proviene de fuentes sostenibles

CHEP obtiene las certificaciones PEFC y FSC para todas sus operaciones en Europa

CHEP, uno de los principales pro-veedores de servicios pooling de palés y contenedores, continúa apostando por el medioambiente y acaba de obtener las certificaciones PEFC y FSC en los 23 paí-ses en los que opera en Europa.

De esta forma, cumple con uno de sus objetivos estratégicos para 2012, el de garantizar que el 100% de los palés que adquiere así como la madera que compra y emplea en labores de reparación provie-nen de fuentes sostenibles. Previamente, CHEP estaba certificado sólo en España, el Reino Unido, Francia y Bélgica.

El certificado FSC hace referencia al Fo-rest Stewardship Council, una organización internacional creada en 1993 cuya misión consiste en promover una gestión de los bosques del mundo medioambiental-mente adecuada, socialmente beneficio-sa y económicamente viable.

Por su parte, PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification) es una entidad no gubernamental, indepen-diente, sin ánimo de lucro y de ámbito mundial que se creó en 1999 y promueve la gestión sostenible de los bosques para conseguir un equilibrio social, económi-co y medioambiental.

El objetivo de PEFC es asegurar que los bosques del mundo son gestionados de

Con estos certificados, CHEP cumple con uno de sus objetivos estratégicos para 2012, el de garantizar que el 100% de los palés que adquiere así como la madera que compra y emplea en labores de reparación provienen de fuentes sostenibles.

forma responsable y salvaguardarlos para generaciones presentes y futuras. Tanto FSC como PEFC están reconocidas por la WWF (World Wildlife Fund) Forest & Trade Network.

Reducir el impacto medioambiental en las operaciones logísticasEn palabras de Dolph Westerbos, Group President, CHEP EMEA & Asia Pacific, las certificaciones FSC y PEFC demuestran nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Además, tanto el FSC como PEFC tienen la certificación de Cadena de Custodia (CoC), que garantiza que la madera pro-cede de bosques gestionados de manera

sostenible. Westerbos afirma además que en el futuro nuestra intención es continuar trabajando codo con codo con clientes y colaboradores para medir, controlar y redu-cir el impacto medioambiental de las ope-raciones logísticas a lo largo de la cadena de suministro.

Por su parte el Director de FSC, Bart Holvoet, afirma que la demanda de ma-dera procedente de bosques certificados ha aumentado considerablemente en los últimos años. Las empresas que desean ad-herirse deben obtener su propio certificado de Cadena de Custodia FSC y ser auditadas por un organismo independientemente acreditado. Deseamos felicitar a CHEP por conseguir esta certificación y esperamos ver cómo el volumen de madera FSC incre-menta en los próximos años.

Por su parte, Vanessa Biebel, Secretaria Nacional de PEFC Bélgica asegura: PEFC es el principal sistema de certificación forestal del mundo con reconocimiento internacio-nal. Actualmente 243 millones de hectáreas de bosqueya están certificadas por PEFC y más de 8.800 empresas poseen su propia certificación de Cadena de Custodia PEFC. Queremos dar la enhorabuena a CHEP y es-taremos encantados de seguir colaborando en el futuro.

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❙ Correos y Western Union han firmado un nuevo acuerdo por otros cinco años para seguir facilitando a los clientes de la red de oficinas de Correos los servicios de envío

de dinero de Western Union y el servicio Western Union Business Solutions. Gracias al nuevo acuerdo, Correos ampliará los servicios de Western Union disponibles en sus más de

2.260 oficinas postales multiservicios. Asimismo, ofrecerá el servicio Western Union Business Solutions, que permite a empresas de todos los tamaños enviar y recibir pagos internacionales, creando soluciones personalizadas a sus necesidades. Western Union ofrece formas rápidas, seguras y cómodas de enviar y recibir dinero a través de una red combinada de aproximadamente 500.000 agentes situados en 200 países.

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Cotiza en la Bolsa de París

ID Logistics crece por encima del 30% el 1T de 2012

La matriz francesa, de ID Logistics, grupo especializado en la prestación de servicios logísticos globales, ha alcan-zado en el primer trimestre de 2012 una cifra de negocio de 82,6 M€, con un creci-miento orgánico de 16,7%. El crecimien-to de la empresa en Francia no incluye la

El grupo francés ID Logistics alcanza una facturación consolidada de 132,6 M€ en el primer trimestre del año, lo que supone un crecimiento del 30,1% respecto al mismo periodo del año anterior. Además el grupo se ha estrenado en la Bolsa de París.

facturación generada por las actividades de Mory Logistics, cuya integración ya está concluida.

En el ámbito internacional, el crecimiento ha alcanzado el 35,5% con 50 M€ de factura-ción y se debe al incremento de la actividad en países como Brasil, Polonia y España. En

nuestro país, ID Logistics se hizo cargo a pri-meros de año de la gestión del principal cen-tro logístico de Leroy Merlín en Torija (Guada-lajara) y de los productos de gran consumo para todos los centros que Alcampo posee en Cataluña y Baleares.

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Eric Hémar, Presidente del Grupo ID Logistics

Desde su creación en el año 2001, el Grupo ID Logistics ha alcanzado de forma orgánica importantes crecimientos anuales, donde ha logrado incrementar sus ventas por encima del 34% en los once años de actividad, hasta alcanzar una facturación el pasado ejercicio de 462 M€, un resultado de explotación del 3,2% y un resultado neto del 1,5%. Estos incrementos año tras año se han producido también especialmente debido a la confi anza de los clientes, la fi rma de nuevos contratos y la expansión hacia nuevos países de distintos continentes.

Crece por encima del 34% desde su creación en 2001

❙ Los empresarios del sector del packaging son optimistas en lo que respecta a sus previsiones de facturación para 2012. Así lo pone de manifiesto el Barómetro Hispack Packaging Trends, según el cual el 39’1%

de los empresarios del sector espera tener en este ejercicio más facturación que en 2011. El barómetro hace una radiografía completa del sonal de las empresas españolas. Así, el 55’2% de las compañías tiene alcance internacional

en sus negocios. Estos datos se corresponden con las necesidades expresadas por el sector a la organización de Hispack, que precisamente este año se distingue por hacer un especial esfuerzo para atraer tanto oferta como demanda internacional.

❙ TomTom Business Solutions se ha convertido en socio de enerTIC, la plataforma de empresas de tecnología para la mejora de la eficiencia energética. La compañía participará además en los Grupos de Trabajo de enerTIC, que están formados por expertos especializados en áreas relacionadas con la eficiencia energética, y cuyo objetivo consiste en identificar y analizar iniciativas que contribuyan al desarrollo del potencial de transformación de las TIC en el ámbito de la eficiencia energética en España. La huella de carbono es una preocupación cada vez mayor para las empresas de todo el mundo. Nuestros productos para automóviles fomentan una conducción más respetuosa con el medioambiente, segura y eficiente, comenta Javier Cañestro, director comercial de TomTom Business Solutions Iberia.

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Estandarización de la calidad

Linde MHI recibe el certificado ISO 9001:2008

Las cinco delegaciones de Linde Ma-terial Handling Ibérica (MHI) han obtenido la Certifi cación ISO 9001:2008, que avala la gestión y la calidad continua en los procesos de trabajo de esta fi lial hispanolusa. Los ám-bitos auditados y analizados, que tendrá una validez de tres años, fueron los de carretillas elevadoras, venta, alquiler, servicios pos-tventa y recambios, formación de conducto-res; diseño y desarrollo de accesorios. Por su parte, en el área de hidráulica, se valoraron la venta, los servicios postventa y los recam-bios de componentes hidráulicos.

Este certifi cado confi rma el compromiso de Linde MHI por estandarizar y mejorar sus procesos de trabajo, lo que redunda en la sa-tisfacción de sus clientes. Asimismo, refuerza la posición de la compañía, que consiste en ofrecer la más completa gama integral de

La fi lial española consigue esta certifi cación de gestión y calidad continua para todos sus procesos en sus delegaciones de Barcelona, Madrid, Sevilla, Valencia y Lisboa.

vehículos de manutención y sus servicios relacionados, con calidad certifi cada.

Linde en España y Portugal una potente redLinde Material Handling Ibérica (LMHI) se dedica a la distribución de carretillas elevadoras y equipos hi-dráulicos, así como la prestación de los servicios re-lacionados, en España y Portugal. En la actualidad, cuenta con 382 empleados y en el año 2010 alcan-zó una facturación de 110,93 M€. Desde 1982, Lin-

de MHI agrupa el área de técnica de manutención e hidráulica en España y Portugal. La sede central de la compañía está ubicada en Pallejà (Barcelona). La empresa cuenta con una sólida fuerza de ventas, a través de una red de 19 Concesionarios exclusivos de la marca, ubicados en todas las provincias de España y Portugal, incluyendo a las Islas Canarias, Baleares, Azores y Madeira, y cinco Delegaciones propias en Pallejà (Barcelona), Coslada (Madrid), Sevilla, Valencia y Lisboa.

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Alinear las decisiones operativas con las estratégicas

Guess: planificación integrada con TXT e-solutions

La empresa del sector de la moda, Guess, ha elegido la solución CDMi de integrated planning del proveedor de soluciones colaborativas para la planifi cación integrada, TXT e-solutions. Parte de la suite TXTPerform, CDMi soportará la planifi cación end-to-end para wholesale y retail en toda la gama de productos Guess. Para Michael Relich, Executi-ve Vice President & CIO de Guess, en este contexto

Para apoyar su crecimiento global y diversifi cación de canal, Guess ha implementado con TXT CDMi, una solución única para la planifi cación wholesale y retail.

de crecimiento global y de diversifi cación de los ca-nales de venta, necesitamos una solución para la planifi cación integrada capaz de soportar procesos de negocio complejos y garantizar la constante ali-neación de las decisiones en ámbito operativo con los objetivos estratégicos. La capacidad de TXT de suportar los modelos de negocio tanto wholesale como retail se concretiza en un enfoque extendi-

do de la planifi cación integrada que se adapta plenamente a nuestras exigencias. En particular valoramos mucho la arquitectura tecnológica de la solución CDMi, basada en más niveles, el interfaz de usuario Excel, que permite una adopción rápida e intuitiva para el usuario, así como la capacidad de integrar funcionalidades avanzadas de planifi ca-ción y análisis en una única solución.

La aplicación de CDMi en Guess tiene como objetivo dar apoyo e integrar todos los procesos, desde la planifi cación estratégica a las fases más operativas. Las áreas de focalización del proyec-to son el merchandise y assortment planning y la gestión in-season para el canal retail, mientras que el sales budgeting y la previsión colaborati-va de la demanda representan el área principal de trabajo en ámbito wholesale. Además de la estandarización de los procesos y la aplicación de las best practices, permitirá también conse-guir la reducción del lead-time de los procesos de planifi cación, un aprovisionamiento más equilibrado y mayor visibilidad en canales de venta y mercados.

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Apoya los planes de crecimiento de la marca

Kuehne+Nagel amplía su contrato con SephoraLa marca de cosméticos Sephora ha confi ado la distribución de sus productos de belleza en Europa del Este, Medio Oriente y Asia a Kuehne+Nagel. Las operaciones se realizarán desde un nuevo centro logístico cerca de Milán.

En Italia, la cadena de cosméticos Sephora (grupo LVMH) ha renovado su contrato de pres-tación de servicios logísticos por tres años con Kuehne+Nagel. El operador se hace cargo de las operaciones de distribución a 300 tiendas (112 en Italia) de 40 millones de productos de belleza al año destinados a diversos países de Europa (Bul-garia, Croacia, Grecia, Polonia y Turquía), Oriente Medio y Asia.

El operador, que en 2005 empezó a realizar la preparación de pedidos para la marca en Ita-lia desde un centro de distribución nacional, situado al norte de la península en Villanova d’Ardenghi, efectuará con este acuerdo nue-vas prestaciones para Sephora. Según Maurizio Stroppa, gerente de la cadena de suministro de Sephora, el desarrollo de la marca se apoya en las decisiones de su logística. En este contexto, el nuevo centro logístico internacional es un ele-mento clave para nuestro crecimiento presente y futuro en Europa del Este; Lejano Oriente y el Su-deste Asiático.

Una plataforma verde para una logística internacionalLos nuevos volúmenes generados para la inter-nacionalización de la actividad han llevado a una relocalización de las actividades y a la construcción de un edifi cio con una superfi cie de 12.900 m2; situado en el parque logístico de Santa Cristina e Bissone en la Lombardía, a unos 50 km de Milán.

Este centro ha sido construido con estándares de construcción verde y equipado con instalacio-nes de energía solar fotovoltaica. La nueva planta dedicada a Sephora completa una superfi cie de K+N ya construida con 90.000 m2 en el parque.

Para el director de Kuehne+Nagel en Italia, Ru-ggero Poli, la confi anza mostrada por una empresa como Sephora en las habilidades de K+N es una sa-tisfacción, y más cuando nos confía la logística de sus planes de internacionalización. En Italia, K+N cuenta con 2.000 empleados; opera en 25 localidades y gestiona 600.000 m2 de superfi cie logística.

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❙ El hipersector TIC facturó en 2011en España un total

de 85.073 M€, (descenso del 5% respecto a 2010), y ha ingresado

72.110 M€, un 2% menos, según los resultados de la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales, AMETIC. En este balance negativo en el que han participado todos los segmentos, han tenido un especial impacto la electrónica de consumo con una caída del -23% y el mercado de componentes electrónicos con un -16%. Según el Presidente de AMETIC, Jesús Banegas, los datos reflejan el nivel general de actividad económica del país, sumido en la crisis. A día de hoy el hipersector da empleo a 386.000 personas, lo que significa una caída interanual del 1%. Asimismo, se han reducido las inversiones en I+D+i, que en 2011 alcanzaron 8.047 M€, cifra que es un 13% menor que en el ejercicio anterior. Un dato positivo es que las exportaciones se han mantenido en positivo, si bien las importaciones han descendido un 11%.

BREVES

Fabricante y reacondicionador de palés de madera

PGS está creando en España una red global con socios locales

El grupo francés PGS, una de las prin-cipales empresas en fabricación y reacon-dicionamiento de palés de madera está creando una red global con socios locales para comercializar sus palés y servicios en la Península Ibérica. Michaël Modugno, Vi-cepresidente de PGS y responsable del de-sarrollo internacional del grupo explica que PGS, que cumplirá 20 años en el 2013, quiere desarrollarse a escala internacional y prin-cipalmente en España, donde está implan-tado desde 2006 y cuenta con una base de clientes importante. En total, más de 2.500 empresas francesas se encuentran implan-tadas ya en España (Cataluña, Madrid, Zara-goza y Bilbao), y queremos dar un empujón a nuestra actividad.

PGS se apoyará en empresas locales me-dianas y grandes, especializadas en la fabri-cación o el reacondicionamiento de palés, para lo que ya han realizado auditorías para valorar las capacidades técnicas de estas empresas. La colaboración será benefi ciosa para todos ya que según Modugno, estas empresas cuentan con un know-how exce-lente en su campo y mediante contratos de colaboración les ofrecemos beneficiarse de la oferta global de PGS. En cambio, noso-

Con un crecimiento del 26,7% en su último ejercicio fi scal a pesar de la crisis de su principal mercado, el francés; PGS se prepara para dar cobertura a la Península Ibérica apoyándose en socios locales que a su vez se benefi ciarán de la red global del fabricante de palés de madera y soluciones de embalaje para diferentes sectores industriales.

tros podemos atender así a nuestros clientes franceses en España.

Este modelo de negocio se está implan-tando paralelamente en toda Europa para brindar una oferta global de servicios que cubre la aserradura, la fabricación, el reacon-dicionamiento y la relocalización de palés, precisa Michaël Modugno.

Buenos resultados a pesar de la crisis en FranciaAunque su actividad se encuentra directa-mente ligada a la industria francesa, actual-mente en crisis, PGS cerró su ejercicio fi scal el 30 de septiembre de 2011 con una cifra de ventas de 139,2 M€, lo que signifi ca un crecimiento del 26,7%, respecto al año an-terior. El grupo explica estos buenos resul-tados por su crecimiento orgánico, gracias a la ampliación de negocio con sus clientes y al desarrollo de nuevos mercados; a ope-raciones como la integración de Scierie et Palettes Blanc (Gard) y Scierie et Palettes de Camarès (Aveyron) y al reforzamiento del equipo comercial y de servicio al cliente en Francia.

En este sentido, destaca la oferta integral de PGS con un incremento en las ventas de

palés nuevos; reacondicionados; soluciones de embalajes (cajas-palé; big bags, jaulas, etc.); así como los servicios de recuperación (principalmente para Europalet) y del el par-que de palés verdes ECOPS. Sin embargo, el principal aumento ha sido con la oferta de big bags, con un 35% hasta 700.000 unida-des comercializadas.

Asimismo, PGS ha fi rmado también nue-vos contratos en el sector de la química, la industria farmacéutica, la agricultura y tam-bién con otros mercados como el del co-mercio electrónico y el de reciclaje.

Un aspecto que remarca uno de sus fun-dadores, Jean-Louis Louvel, es la fuerte políti-ca de inversión (más de 10 M€ en el 2011), PGS se ha dotado de las tecnologías más recientes, lo que les ha permitido responder a otros mercados en los que el grupo está todavía poco presente.

Según Louvel, para 2012-2013 PGS ha decidido aumentar notablemente el capital social de la empresa, que pasará de 8 a 13 M€, para transmitir un mensaje de compromiso: PGS es una sociedad privada independiente que cree e invierte en el futuro y que asegura la solvencia y permanencia en la relación con sus clientes.

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El Grupo PGS (Palets Gestión Servicio) es el principal grupo francés en el segmento de palé de madera nuevo y reacondicionado y en la serradora de palés. Su oferta completa y su red europea le convierten en el mayor partner logístico del sector del embalaje. PGS cuenta con seis aserraderos; ocho centros de fabricación de palés y 28 de reacondicionamiento, lo que le permite asegurar una producción propia anual de 280. 000 m3 de serraduras; 11 millones de palés nuevos y 14 millones de palés reacondicionados.

Acerca del Grupo PGS

Jean-Louis Louvel.

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La editorial centralizará sus actividades en Zuslog

Miebach diseña la ampliación del centro de Grupo Porto Editora

Grupo Porto Editora lidera el sector edi-torial y de distribución de libros en Portugal, con una cuota de mercado superior al 60% en el subsector de libros de texto y diccio-narios, y con un creciente volumen de acti-vidad en el canal e-commerce. El proyecto, que incluye las ampliaciones previstas en el Master Plan inicial y un área de picking adi-cional, terminará a mediados del 2013 y per-mitirá concluir el proceso de centralización de las actividades de distribución del Grupo Porto Editora.

El proyecto de ampliación del centro de distribución de Zuslog que lleva a cabo Miebach Consulting incluye un área de picking adicional y permitirá a la editorial portuguesa dar servicio a su gran diversidad de clientes.

En 2007, Grupo Porto Editora decidió cen-tralizar sus actividades de distribución en el recinto de su planta de fabricación/ impren-ta de Maia, y contrató a Miebach Consulting para el diseño y supervisión de la implemen-tación de sus nuevas instalaciones. Tras su puesta en servicio, a mediados de 2010, fue posible alcanzar en los meses de campaña de 2011, una media de 20.000 líneas/ día, lle-gando incluso hasta 24.000 líneas/ día.

En el año 2011, a raíz de la adquisición de otras compañías del sector editorial y del fuer-te auge de ventas en e-commerce, Grupo Porto Editora decidió acometer la ampliación de sus instalaciones del Centro de Distribución de acuerdo al Máster Plan inicial. Esta operación in-cluye un área de picking adicional para dar cabi-da al fuerte incremento de productos de alta ro-tación; la ampliación de la capacidad dinámica de preparación de la instalación ya existente y

Grupo Porto Editora es el mayor grupo editorial portugués, abarcando las áreas de educación, referencia y literatura, liderando también el campo de la publicación de contenido digital en portugués en las áreas de educación, entretenimiento educativo y referencia.La adquisición de Grupo Bertrand/ Círculo de Leitores, en julio de 2010, ha supuesto un aumento signifi cativo del volumen de operaciones, y una mayor complejidad de su cadena de suministros.En el año 2010, la facturación de Grupo Porto Editora alcanzó los 150 M€.

Acerca de Grupo Porto Editora

la incorporación de nuevas funcionalidades en su Sistema de Gestión Logístico, a fi n de dar una respuesta adecuada a la creciente diversidad de requerimientos de sus clientes.

La consecución de este proyecto supone la racionalización de la cadena de suministros, una reducción de los costes operativos y una mejora de la calidad de servicio a los distintos tipos de clientes (gran distribución; cadenas de librerías; librerías propias; comunidades educativas y pro-fesores y clientes directos), con requerimientos extremadamente dispares.

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❙ Aunque la UE, bajo presidencia danesa, quiere llegar a un acuerdo

para establecer las normas que fomenten la eficiencia energética parece

difícil realizar su aprobación antes de julio. Las posiciones de la Comisión, Parlamento y Consejo Europeo se mantienen enfrentadas aunque tras un encuentro celebrado a puerta cerrada se mostraron más optimistas. La propuesta de la CE incluye medidas de obligado cumplimiento para los países miembros, como el de las Administraciones Públicas renueven cada año el 3% de sus edificios de más de 250 m2 para que consuman menos energía. Las enmiendas de los 27 busca una flexibilización en el cumplimiento de las obligaciones y limitar su alcance, si bien la CE calculó que supondría un 62% España se encuentra entre el grupo de países que se oponen con más firmeza a la directiva, debido a su situación económica.

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Jungheinrich continúa su tendencia de crecimiento en 2011

Incrementa un 17% la facturación y un 21% los pedidos

El fuerte incremento en la entrada de pedidos, la facturación y el resultado, inversiones en el centro post venta y dos nuevas fabricas y el crecimiento mundial y dinámico del mercado de carretillas, defi nen los excelentes resultados del grupo Jungheinrich, que acaba de hacer públicos sus resultados.

a facturación del gru-po Jungheinrich se ha incrementado en 2011 casi un 17% has-ta alcanzar los 2.116 M€ en 2011 (1.816

M€ en 2010), debido, en gran parte, al negocio de nuevas carre-tillas que aumentó casi un 24%. Este aumento de facturación, han contribuido todas las regiones, ya que si en el mercado nacional se obtuvo un incremento del 16% con un negocio de 571 M€ (493 M€ en 2010), en el extranjero la subida alcanzó el 17% con unas ventas de 1.545 M€ (1.323 M€ en 2010). La cuota de negocio que proviene

del extranjero supone casi el 73%, manteniéndose el mismo nivel que el año anterior, así como la cuota de países no europeos que se mantiene en un 7%, el mismo nivel del año anterior.

En el negocio de vehículos nuevos, la entrada de pedidos se ha incrementado en un 21%, algo más de 78.000 carretillas (cerca de 65.000 en 2010). Si bien, el valor de la entrada de pedidos de todos los ámbitos de actividad se ha incrementado un 13% alcanzando los 2.178M€ (1.924 M€ en 2010). Con todo ello, el volumen de producción se incrementó un 25% con cerca de 76.000 carretillas al

año (algo más de 60.000 en 2010). Con estas cifras, el índice de pro-ducción del grupo se acerca a un 9% menos que el valor máximo del año 2007. La cartera de pedidos del negocio de vehículo nuevo ha crecido intensamente durante el año y ha aumentado hasta el 31 de diciembre de 2011 a 329 M€ (281 M€ en 2010).

El mercado mundial de carretillas crece un 23%Según el grupo, el mercado mun-dial de las carretillas de intralo-gística, gracias a las estables con-diciones económicas mundiales de su entorno, ha experimentado

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los primeros datos. Así en todos los ámbitos de actividad, se ha in-crementado la entrada de pedidos en los dos primeros meses de 2012 en un 14 % por ciento hasta alcan-zar los 380 M€, respecto al mismo periodo del ejercicio anterior (333 M€). Asimismo, las ventas acumuladas llegaron al fi nal de febrero de 2012 a 328 M€ y por lo tanto un 18% más del valor del año anterior de 279 M€.

En base al previsto crecimien-to y en línea con la evolución del negocio en las primeras semanas del año, esperamos al menos una entrada de pedidos en torno a los 2 mil y los 2 millones de euros y una evolución consecuente de la facturación del grupo. El desa-rrollo de la cifra de ventas debe

benefi ciarse de la elevada cartera de pedidos del comienzo del año y además de eventuales oportu-nidades de crecimiento. No se descarta sin embargo, que debido especialmente a la crisis de los estados europeos, se produzca un retroceso en los mercados. Llega-do este caso nuestra empresa se muestra, con su posicionamiento como proveedor de intralogística y de sistemas completos además de su amplia oferta de servicios, bien preparada para salir airosa incluso en un escenario negativo para el mercado, ya que nuestras estructuras de administración, ventas y producción son mucho más fl exibles y efi cientes hoy en día, afi rmó en la presentación Hans-Georg Frey.

La línea rectora para 2012 que sigue la estela de 2011 sigue apostando por el I+D. En 2011, las inversiones alcanzaron 38 M€ (36 M€ en 2010). Entre otros, continúa la batería de iones de litio, desarrollado como el posible acumulador de energía del futuro, y que se ha implantado por primera vez en carretillas de serie durante este ejercicio.Asimismo, aumentaron las inversiones en bienes inmovilizados y activos que han supuesto 52 M€ en 2011 (33 M€ en 2010). Hans-Georg Frey señalaba en la rueda de prensa, este crecimiento refl eja la actividad inversora de nuestra empresa, orientado al crecimiento y la confi guración del futuro. En particular, Frey se refería a la construcción del nuevo centro de recambios en Kaltenkirchen (35 M€) y a la nueva fábrica de Qingpu (Shanghai), China (15 M€). A principios de 2012, empezó la construcción de la nueva fábrica de carretillas trilaterales y sistemas, cerca del centro de producción de Moosburg (Baviera) en la que se tiene previsto invertir 40 M€.

2012: Investing in the Future

A pesar del notable deterioro del entorno económico, especialmente en Europa, las previsiones para la industria de carretillas deberían mantenerse estables en el curso del año, con ligeros movimientos laterales y pequeñas oportunidades de crecimiento, aunque con claras diferencias entre regiones. Por lo tan-to, parece que la dinámica del mer-cado se reduce signifi cativamente después de un fuerte crecimiento. De momento, Jungheinrich espera un crecimiento del volumen de mercado mundial inferior al 5%, en términos de unidades en aproximadamente un millón de unidades. Previsible-mente, el crecimiento del mercado tenga lugar especialmente en Asia, Latinoamérica y Estados Unidos.

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un crecimiento mundial del 23%, mientras que en Europa, un mer-cado clave para Jungheinrich, ha crecido un 24 %. Nuestra empresa recupera su antigua fuerza de venta y benefi cio y ha fi nalizado el ejercicio 2011 con un resultado en un nivel récord, explicaba en la presentación de resultados Hans-Georg Frey, Presidente de la junta directiva.

En el periodo analizado, la compañía ha obtenido un bene-fi cio de 146 M€ (98 M€ en 2010), lo que representa un aumento del 49%. El benefi cio sobre la venta ha aumentado signifi cativamente en un 6,9% (5,4% en 2010) y se ha quedado ligeramente por debajo del valor máximo del 7,0% del año 2007. El rédito del capital inverti-

do y tributario (ROCE) también ha experimentado una fuerte subida de un 26,2% (22,7% en 2010). Por su parte, el benefi cio después de impuestos ha mejorado en 24 M€ hasta los 106 M€ (82 M€ en 2010). De ello se calcula un resul-tado de 3,13€ por acción preferen-te (2,45€ en 2010).

También han aumentado sus empleados y según la compañía, a 31 de diciembre de 2011 se han empleado a 10.711 trabajadores en el grupo (10.138 en 2010); 5.786 de los cuales se encuentran en el extranjero (5.477 en 2010) y 4.925 en Alemania (4.661 en 2010).

Previsiones para 2012Jungheinrich está teniendo bue-nos resultados este año a tenor de

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Estanterías y Equipos de almacenaje sin riesgos

Normativa de inspección y validación

Las estanterías metálicas para almacenes son equipos de trabajo y como tales deben contar con los certifi cados que avalen su seguridad y eviten los riesgos en su utilización. El autor, Gregorio Fernández Reugeot, es una reconocida autoridad en el sector de las estanterías metálicas, que ha participado en la defi nición de normas europeas de seguridad. Actualmente, es el coordinador técnico de la FEM-AEM y director técnico de la empresa Noega Systems.

as estanterías duran-te su vida útil se ven sometidas a circunstan-cias y modifi caciones (deterioros, reemplazos, sustituciones, altera-

ciones de la confi guración, traslados, accidentes, etc.) que pueden alterar sustancialmente las prestaciones de las mismas, y se hace necesaria su revisión y actualización para poder garantizar los estándares de seguridad requeridos. En este sentido, existe todo un cuerpo legal y normativo específi co que hace referencia a la seguridad de los equipos de trabajo en general y a las estanterías en particular.

Al ser tratarse de equipos de trabajo, como tales las estanterías y

equipos de almacenaje están suje-tos a lo dispuesto en el Real Decreto RD 1215/1997 por el que se estable-cen las disposiciones mínimas de seguridad y salud para su utilización por los trabajadores. Por otra parte, también cabe reseñar la Nota Técni-ca de Prevención NTP-852 “Almace-namiento en Estanterías Metálicas” , que ha sido editada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y donde se tratan los ries-gos relacionados con las estanterías metálicas tanto desde el punto de vista de diseño como de uso.

Tanto en el Real Decreto como en la Nota Técnica de Prevención, se indica que las estanterías deben ser inspeccionadas de forma periódica por persona experta e independien-te, y que se ha de guardar registro documental de dichas inspecciones.

Para la realización de las inspec-ciones, el estado de la técnica actual está recogido en la norma UNE-EN-15635 “Almacenaje en estanterías metálicas. Aplicación y uso del equipo de almacenamiento”. En esta norma, se especifi ca que las estante-rías se han de inspeccionar al menos una vez cada 12 meses por personal experto y competente, que es aquella persona técnicamente cualifi cada y con experiencia acreditada en el sector de la manutención para poder llevar a cabo los trabajos de inspec-ción y/o validación requeridos.

Validación de una estantería para su uso Otro concepto importante rela-cionado con las estanterías y los equipos de almacenaje es la valida-ción para su uso de una estantería.

Dicho con otras palabras: la valida-ción para su uso es la autorización por persona competente para la utilización segura del equipo de almacenaje tras la verifi cación del cumplimiento de las validaciones parciales técnica, de montaje y do-cumental, además de la correspon-diente ITE ® Inspección Técnica de Estanterías anual realizada por un experto cuando el equipo de almacenaje tenga más de un año de antigüedad.

Para contar con la validación de uso de un sistema de almacenaje, se realiza un análisis completo de la instalación con las siguientes validaciones parciales.

.Validación Estática: es la verifi -cación por una persona competen-te de la capacidad de carga, confor-me al estado actual de la técnica y la normativa vigente en el mo-mento de la validación para el uso seguro del equipo de almacenaje. Para ello, se expide el certifi cado correspondiente, independiente-mente de cuál haya sido la técnica y la normativa especifi cada en el diseño inicial del equipo.

Validación de montaje: certifi -cación realizada por una persona competente, tras la fi nalización del montaje, que confi rma que el traba-jo se ha llevado a cabo conforme a la normativa especifi cada en el di-seño y el manual de instrucciones del proveedor para el uso seguro del equipo de almacenaje.

Validación documental: certi-fi cación por persona competente, de la existencia de la documenta-ción necesaria (proyectos, planos, placas de características, manual

LCon la Inspección

Técnica de Estanterías

ITE ®, Noega Systems pone a

disposición de sus clientes una

metodología patentada y basada en la norma UNE-

EN-15635. Los inspectores ITE

® cuentan con una dilatada y acreditada

experiencia en la industria del

almacenaje y la manutención.

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de instrucciones del proveedor, manual de montaje del proveedor, etc.), así como la requerida en la normativa específi ca que sea de aplicación para el uso seguro del equipo de almacenaje.

Las responsabilidades de la empresaAl fi nal, todas estas actuaciones y disposiciones normativas y legales, desembocan en unas responsabilidades de las personas encargadas de los almacenes y lo-gística, de las personas con funcio-nes relacionadas con la seguridad y la salud en las empresas, y de la gerencia y el empresario.

Estas responsabilidades son aún más claras si cabe cuando se tratan temas relacionados con los riesgos laborales y seguridad de los trabajadores en las empresas. La regulación al respecto obliga claramente a realizar acciones proactivas que informen sobre los riesgos existentes de las estante-rías, formen a los trabajadores en su uso, y que las estanterías estén sometidas a inspecciones perió-dicas tanto por personal propio como por personal externo experto e independiente. La pregunta que cabe plantearse es si nuestras

PERFILUn técnico reconocido

Durante más de 25 años, , Gregorio Fernández Reugeot desempeñó las funciones de director técnico de Esmena. Actualmente, es coordinador técnico de la FEM-AEM y ostenta la presidencia de la subcomisión CTN-58 de AENOR “Equipos y métodos de almacenaje”Entre otros Gregorio Fernández, es co-autor de la NTP-852 “Almacenamiento de estanterías metálicas” del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Además, destaca su participación activa y directa en la elaboración de las directrices técnicas FEM-ERF. Asimismo, se puede subrayar su participación activa y directa en la elaboración de las normas europeas EN 15512 “Steel static storage systems. Adjustable pallet racking systems. Principles for structural design”, EN 15620 “Steel static storage systems. Adjustable pallet racking systems. Tolerances, deformation and clearences”, EN 15629 “Steel static storage systems. Specifi cation of storage equipment”, EN 15635 “Steel static storage systems. Application and maintainance of storage equipment”.

Gregorio Fernández Reugeot, Director Técnico de Noega Systems.

estanterías están adecuadamente inspeccionadas y validadas para su uso, y que va mucho más allá de un servicio postventa de sustitución de componentes dañados.

Para ello ha de disponer de Validación estática; validación de montaje; Validación documental e ITE ® Inspección Técnica de Es-tanterías anual, para estanterías de más de 1 año de antigüedad. Para instalaciones nuevas (menos de un año), estas validaciones parciales

las ha de suministrar el proveedor de la estantería.

A partir del año de antigüedad del sistema de almacenaje se requiere además la realización de inspecciones por expertos (ITE®), para verifi car el estado de las estan-terías, identifi car daños y valorar si se siguen manteniendo vigentes las validaciones parciales anteriores.

Gregorio Fernández Reugeot. Director Técnico de Noega Systems

Coordinador técnico de la FEM-AEM

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8 m&a. Dentro de un proyecto de automatización industrial, ¿qué diferencia los productos y servi-cios de MiniTec?

David Martos. MiniTec cuenta con dos gamas muy complemen-tarias, la de Profi -Team y MiniTec, así como de una amplia variedad de elementos estándar en perfi lería

de aluminio y accesorios donde el cliente puede elegir la mejor solu-ción de acuerdo a sus necesidades. Asimismo, contamos con una ofi cina técnica que permite desarrollar los proyectos y un servicio de aseso-ramiento técnico y comercial que facilita dar soluciones de amplio espectro.

m&a -¿Cuál es el flujo de trabajo a la hora de integrarse en un proyecto industrial? Cómo se combina lo estándar con lo especializado, por ejemplo, MiniTec ofrece soluciones para servicios de Bomberos o Tecno-logía Solar. ¿Cómo se llega a esa verticalización?

David Martos Gerente de MiniTec España

“¿Por qué hacer difícil lo que puede hacerse de forma fácil? MiniTec o el arte de la sencillez

… o el Arte de la sencillez

MiniTec es una compañía alemana, fundada en 1.986, que desde un pequeño catálogo de guías lineales en miniatura, ha evolucionado a una amplia gama de soluciones; más de 260 empleados; nueve plantas y más de 60 agentes y puntos de servicio en todo el mundo. Su catálogo de productos está basado en un reconocido sistema modular para la construcción de instalaciones en el ámbito de la automatización industrial. En 2008, adquiere el 100% del capital de la empresa española Profi -Team, que fue creada en 1.993 y había desarrollado una gama propia de perfi lería de aluminio y sistemas de transporte. La buena percepción del mercado de Profi -Team hizo que MiniTec mantuviese la marca aprovechando su experiencia a la hora de abordar proyectos con un alto grado de especialización y adaptación. MiniTec España mantiene junto a la marca, la cartera de clientes de Profi -Team, a los que ahora se les ofrece el valor añadido y complementario de MiniTec.

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David Martos – La base está en nuestra amplia gama de pro-ductos estándar y a medida, que nos permite ofrecer soluciones a sectores tan diferentes como el equipamiento de un coche de bomberos; a líneas de montaje de placas fotovoltaicas o a líneas de montaje para el sector de la auto-moción. Esto significa que nuestro producto es versátil; tenemos una amplia gama y contamos con la experiencia experta de profesiona-les en plantilla.

Todo ello nos permite abordar desde proyectos pequeños o estándar, como transportadores de banda sencillos, en los que el cliente suele saber exacta-mente qué necesita; a proyectos más complejos donde el cliente plantea sus ideas. En este caso, escuchamos atentamente al cliente y analizamos sus nece-sidades en colaboración con el departamento técnico. En algunos casos, le proponemos distintas soluciones, para decidir cuál es la más apropiada. Tras aprobar el pro-yecto técnicamente, se hace una valoración económica y se cierran las negociaciones teniendo en cuenta variables como el presu-puesto disponible.

m&a - ¿Los clientes son realistas a la hora de la demanda?

David Martos - En general, el cliente sabe lo que necesita y qué se puede hacer; pero no cómo hacerlo o implementarlo. Ahí es donde entramos nosotros, para asesorarlos y llegar a la solución más sencilla, que, a su vez, es la más efi ciente y económica. Si bien en ocasiones, puede ocurrir que el cliente plantee ideas que no son posibles a la prác-tica, por lo que se les debe asesorar de forma más intensa, pero siempre hacia la simplicidad y la economía.

m&a – De ahí su eslogan……….“El Arte de la simplicidad”.

David Martos - Efectivamente, ese es el eslogan de MiniTec. ¿Por qué hacer difícil lo que se puede hacer de forma fácil? Cuanto más sencillo es un proyecto, genera menos problemas técnicos y económicos. Nuestra fi lo-sofía es la de hacer las cosas del modo más sencillo como sea posible.

m&a – En su oferta, existen partes adicionales como la eléctrica… ¿Cómo es la relación con otros

partners en proyectos “llave en mano”?

David Martos – En MiniTec España, somos esencialmente mecánicos, pero también ofrecemos instalaciones automatizadas “llave en mano”. En este sentido, trabaja-mos con muchos proveedores a los que consideramos partners, que se integran desde el principio en las negociaciones con el cliente para que participen estrechamente en la elaboración de las soluciones. Piensa que tenemos muchos proveedores de materias primas; motores, etc., pero sobre todo en automatización, necesitamos cableado eléctrico, programación, etc., para lo que recu-rrimos a profesionales de empresas de total confi anza.

m&a - Minitec ofrece un com-pleto repertorio de “building blocks” pero parece inevitable

convivir con soluciones de muy diversos orígenes para construir una solución completa. ¿Qué herramientas, soporte o servi-cios ofrecen a los clientes para agilizar la puesta en marcha de un proyecto?

David Martos – En este sentido, disponemos de herramientas CAD, modelos, etc., que permiten reducir el tiempo de resolución de proyectos tanto a nivel interno como de cara a nuestros clientes. Es una inversión absolutamente necesaria que facilita y simplifi ca el diseño de las soluciones. Además, permite realizar previsiones sobre el montante de la inversión que los clientes deben afrontar únicamente planteando el diseño en sus depar-tamentos técnicos a partir de nues-tros modelos CAD y las herramientas de software de las que disponemos. En caso de afrontar proyectos más

Según David Martos, aunque la coyuntura no es buena en este momento, si hablamos de tendencias, lo que se detecta es un ligero repunte en el segmento del automatismo industrial. Por otra parte y a nivel empresarial es necesario estar al día a nivel de i+D, aunque más que para sacar productos nuevos, los esfuerzos están dirigidos a optimizar las soluciones existentes. Lo que estamos viendo es que las inversiones se enfocan más a optimizar y mejorar las líneas que ya están en funcionamiento. Esencialmente nosotros trataremos de mejorar nuestras líneas de productos, aunque sin dejar de lado la innovación según las necesidades que nos transmitan los clientes: otros tipos de perfi les, accesorios, sistemas de transporte especializados, etc. En Europa, se tiende a ser más conservador que innovador. Respecto a la internacionalización, la exportación suele suponer un 50 % del volumen de negocio total, pero en años complicados a nivel nacional como el anterior, este montante puede suponer hasta un 60 o 70 %. Nuestro mercado se encuentra mayoritariamente en Francia y Alemania, aunque tenemos proyectos en Argentina, Estados Unidos o Rumania. Sin embargo, hay que tener un ojo puesto en América Latina o India. Las plantas nuevas que se están creando tienen gran parte de tecnología europea y MiniTec está presente en el mercado internacional sin olvidar a los clientes locales. En los proyectos internacionales hay que dejar la puerta abierta a soluciones más innovadoras, aunque con la experiencia y la base de lo aprendido se encuentra en los mercados locales.

Tendencias de mercado del automatismo industrial

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complejos, el trabajo se realiza en nuestras ofi cinas técnicas.

m&a - MiniTec está presente en diferentes países con otras tantas normativas y regulacio-nes. ¿Cómo influye esta hetero-geneidad?

David Martos – No es un pro-blema, pero lógicamente hay que adaptarse. Es importante tener en cuenta en qué país se va a en-tregar un determinado proyecto para adaptarlo a sus necesidades específicas. Ya desde Profi-Team tenemos un enfoque internacio-nal y con MiniTec todavía se ha reforzado más. En este sentido, las ventajas de sumar potencia-lidades son importantes tanto desde el punto de vista local, como internacional.

m&a - ¿Cuál es el reto más importante al que se ha enfren-tado en su trayectoria dentro de la compañía?

David Martos – Desde mis comienzos en 1.996 en la oficina técnica de Profi-Team, a la que me

Hijo de emigrantes españoles, David Martos nació y vivió en Francia, donde también cursó estudios de ingeniería Mecánica, Automática y Electrónica en las Universidades de Nimes y Montpellier. Llega a Pro-fi-Team en el año 1.996 en plena fase de expansión internacional de la compañía para incorporarse a la Oficina Técnica con el objetivo de exportar proyectos al mercado francés. Posteriormente, pasaría a ocupar el puesto de Director Comercial, para ser nombrado Gerente tras la adquisición de Profi-Team por par-te de MiniTec en 2.008. Actualmente la empresa cuenta con 25 em-pleados y unas instalaciones de 2.000 m2, de las que 1.000 m2 están dedicadas al taller donde realizan los trabajos de mecanización y de-sarrollo de los componentes adecuados para cada cliente.

PERFIL

incorporé para realizar proyectos para Francia. Y de aquí, el primer y más emocionante reto fue el de poder participar en la expansión de una empresa pequeña y vivir su crecimiento a nivel nacional e internacional.

Como gerente, el planteamiento es un poco distinto; la coyuntura es diferente y el reto a corto y medio plazo es mantener la posición en el sector, pensando en el largo plazo para continuar los planes de creci-miento. Aunque hemos fidelizado a nuestros clientes tradicionales, el momento es complicado para abrir nuevos canales. En España, MiniTec tiene su mayor volumen de negocio en el sector de la auto-moción; tanto en clientes finales como Renault, Ford o PSA, como en fabricantes de componentes como asientos, faros, bombas de inyec-ción, etc. Sin embargo también realizamos importantes proyectos en el sector de la alimentación; montaje de electrodomésticos o plantas de paneles solares.

Manuel Arenas. Texto y fotografías

Javier Cuesta Nuin El Consejo de Administración de la Sociedad Anónima Estatal Correos y Telégrafos ha nombrado presidente de Correos a Javier Cuesta Nuin, quien fue director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de esta compañía durante 2003 y 2004. El nuevo presidente de Correos,

nacido en Barajas de Melo (Cuenca) en 1957, es Ingeniero de Caminos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el INSEAD de Fontainebleau, Francia; y, hasta este momento, era consejero director general de Bio-Oils Energy, empresa dedicada a la producción de biocarburantes. Javier Cuesta Nuin comenzó su carrera profesional en el grupo Schlumberger trabajando en Venezuela, Brasil, Francia e Indonesia, pasando posteriormente a desarrollar su actividad en la consultora McKinsey & Company. A lo largo de su amplia trayectoria profesional ha asumido altas responsabilidades en empresas de diversos sectores, entre otras, las de director general de Jazztel y vicepresidente ejecutivo de Centro de Cálculo de Sabadell (CCS).

Antoni Mercant Morato Acciona Transmediterránea ha nombrado a Antoni Mercant Morató como delegado de la compañía en Palma de Mallorca, de la que dependen también Mahón e Ibiza. El mallorquín Mercant es capitán de Marina Mercante y licenciado en Náutica y Transporte Marítimo por la Universidad

Politécnica de Cataluña (UPC). Desde 2002, ha navegado como ofi cial y capitán en diferentes buques de Acciona Transmediterránea, principalmente el área de Baleares y en el último año ha ocupado el puesto de recursos corporativos para el área del Mediterráneo.

Juan Ramón Company Dassault Systèmes ha nombrado a Juan Ramón Company Coso Director de Canal para España y Portugal. Natural de Vitoria, Juan Ramón Company cursó sus estudios de Ingeniería Aeronáutica en la especialidad de Aeronaves en la Universidad Politécnica de Madrid y de Física en la UNED. Company cuenta con más de 20 años de experiencia

en la comercialización, implantación y explotación de soluciones para la gestión de productos, en diferentes sectores industriales. A lo largo de su trayectoria profesional, ha ocupado, entre otros, el cargo de director general de Solintec y Simulogica; Director técnico de SDRC y responsable de producto en Control Data Ibérica. Las nuevas responsabilidades asumidas como Director de Canal de Dassault Systèmes en Iberia se centrarán en el desarrollo de la actual estrategia 3D Experience, que persigue la difusión de las experiencias 3DPLM en las empresas como base de la innovación sostenible.

Jordi Cornet Serra El Consorci de la Zona Franca ha incorporado a Jordi Cornet como nuevo Presidente del Comité Ejecutivo. El nuevo plenario de la entidad, consorcio formado por el Estado y el Ayuntamiento de Barcelona, ha incorporado nuevos vocales del Estado,

que cuenta con mayor representación con la presencia del Presidente de RENFE, Julio Gómez-Pomar; el secretario del Estado de Hacienda, Miguel Ferre Navarrete; el secretario del Estado de Planifi cación e Infraestructuras, Rafael Català Polo; el secretario del Estado de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información, Víctor María Calvo Sotelo Ibáñez-Martín y el Secretario del Estado de Economía y Soporte a la Empresa, Fernando Jiménez Latorre.

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Compacta electrovía suspendida de Eisenmann

Ampliación fácil del rendimiento del almacén

Para fl ujos elevados, Eisenmann propone la nueva electrovía suspendida Twin Shuttle con dos transportadores a bordo que facilita la carga/descarga simultánea de dos cargas. Su alto rendimiento permite el transporte de 760 palés/h, aumentando el rendimiento un 75% respecto a sistemas de un transportador.

uando llega el momento de ampliar sus almace-nes, las empresas de los sectores más variados necesitan soluciones efi -

caces que garanticen un transporte rápido, seguro y fl exible. En este sentido, Eisenmann, el fabricante de equipos de automatización interna de Böblingen, ha desarrollado la

nueva electrovía Twin-Shuttle, que con dos transportadores a bordo, cumple las más altas exigencias de fl ujos internos de mercancías. En comparación con los sistemas de un solo transportador, al cargar o descargar simultáneamente dos cargas, esta electrovía aumenta de forma signifi cativa el rendimiento de la logística interna.

El equipo Twin-Shuttle de Eisenmann transporta cargas de hasta 2.000 kg y utiliza transporta-dores de cadenas o de rodillos para recoger y entregar dos palés en paralelo o de forma independiente. Con velocidades de hasta 120 mm, permite el transporte de más de 760 palés por hora en la zona previa del almacén, lo que supone un aumento del rendimiento de hasta el 75% en comparación con los sistemas de un solo transportador.

Ahorro de espacio con la misma distancia de seguridadOtro aspecto remarcable, es su diseño compacto que permite un gran ahorro de espacio y ofrece nuevas posibilidades a la insta-lación al agrupar dos palés en un único vehículo. El ahorro del espacio en la zona de entrega es de hasta un 50%, gracias a la reducción de la distancia entre los transportadores de entrega.

Además, el Twin-Shuttle es un 6% más corto en comparación con los vehículos con un transportador, lo que reduce signifi cativamente

el espacio requerido en las zonas de pulmón; de vehículos vacíos en espera y en los tramos paralelos. A pesar de que la distancia de segu-ridad después de cada vehículo se ha mantenido prácticamente igual, resulta sólo necesaria después de cada dos palés. Esto permite colocar más vehículos en la misma longitud del tramo y aumentar claramente la capacidad.

Seguridad ante fallosEn sus 52 años, Eisenmann ha demostrado ser un proveedor com-petente en el sector de sistemas de transporte y dispone de una gama de productos completa y actual para el fl ujo de material. Así, los módu-los de software estandarizados en la estación de control de mando y los controladores, situados en los vehículos, están conectados entre sí una manera óptima y permiten optimizar el rendimiento de la instalación de forma específi ca para cada proyecto. La comunicación permanente con CAN bus y el re-gistro continuo del trayecto a través de códigos de barras, garantizan un alto grado de seguridad contra fallos, lo que reduce los costes de mantenimiento y funcionamiento.

Finalmente, remarcar que Eisenmann es uno de los principales proveedores a nivel internacional de sistemas para el tratamiento de superfi cies; au-tomatización del fl ujo de material; tecnología de procesos térmicos y tecnología medioambiental.

CEl Twin-Shuttle de Eisenmann permite transportar cargas de hasta 2.000 kg y utiliza transportadores de cadenas o de rodillos para recoger y entregar dos palés en paralelo o de forma independiente.

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Inversor trifásico Conext TL de Schneider Electric

Para instalaciones de energía solar sobre tejado

■ El especialista global en gestión de la energía, Schneider Electric, pre-senta su nuevo inversor de conexión a la red ConextTL para soluciones trifásicas de pequeño tamaño. Se trata de un equipo de gran fi abilidad, fácil de instalar y con unas efi ciencias superiores al 98%, que permite cubrir la actual demanda del mercado y nos coloca en puesto preferente de cara al mercado del autoconsumo, explica Raquel Espada, Directora de Energías Renovables de Schneider ElectricEspaña. Los inversores solares de conexión a la red sin transforma-dor, Conext TL de 15 y 20 kW ya se encuentran disponibles y resultan idóneos para aplicaciones sobre tejados industriales y residenciales de pequeña y mediana potencia.

Estos inversores proporcionan un amplio rango de tensión de

entrada, gracias a la función de detección de punto de máxima potencia (MPPT); dos MPPTs independientes y certifi cados de acuerdo al estándar RD, VDE, KD5940; ENEL, G59, UTE, etc.

Mejor ROI de la instalación solarLos Conext TL han sido diseñados para ofrecer efi ciencias por encima del 98% de manera óptima lo que permite mejorar el retorno de la inversión en la instalación solar. El protocolo de comunicación Modbus integra el inversor con otros equipos y permite una interface directa con soluciones de supervisión de datos alojados. Esta perfecta integración con otros productos SE, como en-volventes, protecciones de circuitos para CA y CC y cajas de conexiona-

do, posibilita que exista una solución plug and play de un único proveedor.

Schneider Electric proporciona soluciones completas como la PV BOX, que incluye en un prefabri-cado de hormigón, inversores, transformadores de media tensión, celdas de compañía, cuadros de baja tensión, tensión y sistema de control. Además de inversores y sistemas de supervisión Schnei-der Electric puede suministrar paramenta para la protección de circuitos, subestaciones de trans-formación, centros de compañía, sistemas de monitorización y cajas de distribución.

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Vocollect VoiceExpress: integrada y de alto rendimiento

Más productivos y precisos

La rápida instalación sin cambios en Host y recursos IT mínimos de la solución de voz de Vocollect, permite proporcionar sus ventajas en casi todos los procesos de distribución.

■ La Vocollect VoiceExpress es una solución de interfaz del host que aporta a centros de distribución (DC) y empleados de almacén los benefi cios de la voz en casi todos los procesos de dis-tribución, que propone Vocollect, unidad de negocio de Intermec.

Se trata de una solución rápida, por su capacidad para eliminar o reducir las barre-ras que impiden la adopción, por parte de la mayoría de los clientes, de soluciones de voz. VoiceExpress facilita a los socios certificados de Vocollect

la reingeniería de procesos, sin necesidad de cambios en el host ni de importantes aporta-ciones en IT. Al mismo tiem-po, les permite combinar su experiencia en asesoramiento con el liderazgo de Vocollect en los sistemas de reconoci-miento de voz para crear una solución de voz integrada y de alto rendimiento. Ello redunda en procesos basados en la voz, más productivos y precisos y, por tanto, en empleados de almacén más satisfechos.

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Para instalaciones sobre cubierta residencial e industrial de pequeña y mediana potencia, Schneider Electric pro-pone un nuevo inversor de conexión a red fi able, fácil de instalar y con efi ciencias superiores al 98%.

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KNAPP presenta la nueva generación de OSR Shuttle en el SIL

Almacén de baja complejidad

■ Con el sistema OSR Shuttle como solución integral para todas las zonas del almacén, KNAPP ha desarrollado el concepto de “almacén de baja complejidad”, que integra en un único sistema los procesos más importantes de un almacén. Con ello, todas las zonas del almacén están perfectamente coordinadas entre sí, el manejo del sistema

logístico se simplifi ca y el fl ujo de materiales se optimiza.

Se trata de una solución con lanzaderas en la cual un único sistema se encarga del almace-naje, la preparación, la reposición y la expedición de pedidos es un concepto orientado al futuro, explica Carlos Martín, gerente de la fi lial KNAPP Ibérica. No sólo el software de elevado rendimiento,

sino también la amplia expe-riencia en la implementación de soluciones de software, convier-ten a KNAPP en el proveedor de lanzaderas por excelencia.

Calidad con cero fallos y KiSoft VisionOtro tema destacado que KNAPP presenta en la feria es su con-cepto de calidad en los procesos que se extienden a los diferen-tes aspectos que envuelven las operaciones en un almacén. Así, uno de los mayores objetivos per-seguidos por KNAPP consiste en minimizar los costes generados por los errores, de tal modo que éstos se reduzcan prácticamente al mínimo, tendiendo al cero.

Para ello, se necesitan tanto los procesos como la represen-tación de los mismos dentro del software, así como nuevos com-ponentes de sistemas y módulos para el reconocimiento de imáge-nes (KiSoft Vision) para distintas fases de trabajo y la optimización de los principales componentes para el almacenaje, el transporte y la manipulación.

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En el SIL 2012, Knapp presenta su concepto de almacén de baja complejidad por el que con un solo sistema de lanzaderas se controlan la mayoría de procesos del almacén. Su software de alto rendimiento y su concepto de calidad para optimizar costes, junto al reconocimiento por imágenes se pueden encontrar en su estand.

OSR Shuttle en JCL Logistics para prendas de vestir

dobladas en el sector de la moda

KNAPP se distingue especialmente en el mercado de soluciones logísticas por su larga trayectoria en la instalación de unas 10.000 lanzaderas para más de 150 clientes en el mundo entero. Asimismo, es uno de los principales proveedores a nivel internacional en la puesta en marchas de sistemas “llave en mano” para la automatización de almacenes. Con más de 1.400 sistemas activos y la puesta en marcha de un nuevo sistema por semana, KNAPP se encuentra también entre los principales proveedores europeos de software para soluciones logísticas de elevado rendimiento.

Un actor principal en automatización y software para soluciones logísticas

Control del 100% gracias al sistema

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SSI Schaefer automatiza el almacén de New Wave

En circunstancias poco habituales

A pesar de la falta de datos fi ables y transparentes de los procesos, SSI Schaefer ha logrado un concepto logístico efi ciente para New Wave, en la población checa de Karlovy Vary, con un grado de automatización del 90 %.

ew Wave CZ, fi lial checa del Karel Ho-loubek Trade Group, vende productos de calidad en el ámbito

de los artículos de papelería y regalo. La empresa entrega los pedidos en un tiempo mínimo a centros comerciales, grandes almacenes, tiendas de regalos, jugueterías, etc. en la República Checa y Eslovaquia. Con el objeti-vo de aumentar la productividad, disminuir los costes de personal y reducir los tiempos de preparación de pedidos, la empresa apostó por SSI Schaefer para la construcción de su centro de distribución en la población checa de Karlovy Vary.

Dušan Materna, CEO de New Wave, señala: SSI Schaefer nos presentó la idea de un almacén totalmente automático según el principio de ‚goods to man. La solución era nueva para nosotros, pero resultó ser de extremadamen-te alto rendimiento. Nos permite aumentar considerablemente nuestra efi ciencia y optimizar la capacidad de almacenaje. De este modo, ahora la empresa dispone de un centro logístico extremada-mente avanzado y potente.

Automatización para un reto especialHasta ahora, la falta de datos fi ables y transparentes de sus procesos había impedido a la empresa realizar un se-guimiento del stock de los productos almacenados y preparados para los pedidos; clasifi car de forma efi ciente y entregar puntualmente. Además,

hasta ahora New Wave preparaba los pedidos de manera totalmente manual. Así, se trataba de un reto especial, ya que SSI Schaefer no tenía acceso a datos fi ables para la elabora-ción de un nuevo concepto logístico.

No obstante, proporcionó como proveedor único una solución extre-madamente exigente en la que el corazón es un almacén automático de piezas pequeñas de cinco pasillos con 35.000 ubicaciones para conte-nedores. El transelevador Schaefer Miniload Crane (SMC) garantiza un almacenaje y extracción efi ciente y el sistema de gestión de almace-nes (SGA) WAMAS controla todos los procesos. En cuanto un cliente realiza un pedido, el SGA lo procesa y desencadena la preparación de la mercancía.

Para la extracción, el SMC trans-porta los soportes de carga a una

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zona de transferencia. Desde aquí, mediante técnica de transporte, se traslada a los puestos de trabajo Pick-to-Tote, donde los trabajadores preparan la mercancía según el prin-cipio “goods to man”. Nuevamente, una cinta transportadora sirve de sistema de transporte que traslada la mercancía a la estación de envío y prepara puntualmente la entrega.

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CAPSA gestiona sus rutas con tecnología Intermec

Del tanque del ganadero al tanque de la planta

on el objetivo de garan-tizar la trazabilidad total de sus procesos desde el tanque de ordeño en la explotación ganadera,

al tanque de recepción en la planta de tratamiento, pasando por las distintas cisternas de recogida y transporte de la leche, CAPSA (Cor-poración Alimentaria Peñasanta) decidió realizar inversiones en TICs para automatizar su red de recogi-da. Para ello, la empresa lechera, compañía matriz de las marcas Central Lechera Asturiana, Larsa y ATO, ha decidido implantar las terminales CN50 y las impresoras de tickets PB21, de Intermec.

Con estos nuevos equipos, CAPSA agiliza todos sus procesos, desde la identifi cación por códigos de barras de los tanques de leche de los ganaderos; hasta la emisión y entrega de los recibos correspon-dientes a la leche recibida. De esta forma, los operarios de los camio-nes cisterna realizan su trabajo de una manera mucho más rápida, efi ciente y segura. Además, toda la información relativa a la recogida de leche se envía de manera inalám-brica, mediante tecnología GPRS / 3G, una vez que los camiones cisterna regresan a los centros de producción. El envío de información electrónica ha conseguido eliminar los costosos e inefi cientes sistemas basados en papel, por lo que CAPSA ha mejorado drásticamente tanto sus procesos administrativos, como los relativos a los controles internos desde el punto de vista del abasteci-miento, la producción y la calidad.

Normativa de calidad garantizadaDe esta forma, CAPSA cumple con la normativa del Real Decreto 217/2004 por la que se regula la identifi cación y registro de los agen-tes, establecimientos y contenedo-res que intervienen en el sector lác-teo, y el registro de los movimientos de la leche. También, cumple los requisitos de la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria, que fi jó los procedimientos por los que las empresas deben contar con equipos que permitan, en todas las etapas de producción, transformación y distribución, asegurar el seguimien-to o trazabilidad de los alimentos.

Asimismo, el sistema está pre-parado para dar respuesta a nuevos requerimientos del sector lácteo como el de la reciente creación del sello de calidad Galega 100%, que exige garantizar que la leche recogi-da procede de ganaderías inscritas en el Rexistro de Explotacións de Calidade Diferenciada, cuya ma-

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teria prima es de calidad superior y que deberán cumplir los requisitos publicados en el RD 405/2010, aprobado el 1 de Abril de 2010 que regula el uso del logotipo «Letra Q» en el etiquetado de la leche y los productos lácteos.

En palabras de Pedro Rodríguez, Director de Organización y Sistemas de CAPSA, este proyecto desarrolla-do con la colaboración de Intermec y Tercap, refl eja el compromiso de nuestra compañía, con la calidad, la seguridad alimentaria y la traza-bilidad. Sin duda, también aporta mejoras de la efi ciencia operativa y un control exhaustivo, ya que he-mos trasladado la recogida de datos a su punto de origen, con capturas automáticas mediante los códigos de barras Letra Q, situados en los tanques y en las cisternas. La ma-durez de las tecnologías utilizadas, ha facilitado la integración de las mismas en un colectivo no habitua-do a su uso, sin apenas rechazo.

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La utilización de ordenadores de mano e impresoras de Intermec, junto a la tecnología GPRS/3G permite a CAPSA controlar la trazabilidad de la leche desde la explotación ganadera hasta los tanques de la planta de procesado. Asimismo, le permitirá cumplir las normativas alimentarias de seguridad y de calidad diferenciada.

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Domalait mejora su productividad y seguridad con la trazabilidad

Traceability Manager de Avery Dennison

Para incrementar su productividad el fabricante francés de quesos decide revisar su sistema de trazabilidad que hacía muy complejo el control de stocks en su centro de producción. La solución Traceability Manager de Avery Dennison le ha permitido mayor efi ciencia en los procesos y el cumplimiento con la normativa alimentaria.

l centro de producción de Domalait se encuentra en Savigny le Temple, al sudeste de París, cuenta con aproximadamente 40

empleados y empaqueta alrededor de 100 millones de productos cada año, generando un volumen de ventas de unos 11 M€.

Con el objetivo de incrementar la productividad y asegurar el buen estado de sus productos, Domalait decidió revisar su sistema de traza-bilidad, comprobando que no existía ninguna conexión entre las materias primas y las órdenes de producción, lo que hacía muy complejo el control de stocks. Además, a pesar de añadir nú-meros de lote al envase del producto, durante el proceso de trazabilidad se perdía gran cantidad de información debido al uso de un equipo de gestión de datos inadecuado. Julien Lefranc, Técnico de Mantenimiento en Domalait, explica: El uso del anterior sistema de trazabilidad suponía un elevado tiempo de inactividad de las líneas de producción como conse-cuencia de los fallos en el sistema. Por ello, necesitábamos una solución más efi caz que pudiera mejorar nuestros procesos de producción y que nos permitiera cumplir con la Regulación Europea No.178/2002, que requiere la trazabilidad y el registro de informa-ción en los procesos de producción de los negocios agrícolas.

Trazabilidad ascendente, interna y descendenteDomalait decidió colaborar con Avery Dennison en el desarrollo de un nuevo y mejorado sistema de trazabilidad.

Tras evaluar y detectar sus nece-sidades, Avery Dennison propuso una implantación personalizada de Traceability Manager, una solución completa y modular basada en un software que incluye trazabilidad ascendente, interna y descendente, así como el etiquetado de productos.

Esta solución permite la ges-tión personalizada de los datos de trazabilidad en todas las etapas de la cadena de producción para optimizar su funcionamiento. Además, permite alinear las operaciones de fábrica con el método HACCP, Hazard Analysis Critical Control Point) para cumplir con los requerimientos de control de calidad.

Otros aspectos importantes son su aplicación de modo “servidor Web’ en las terminales móviles, evitando la instalación y descarga de programas, y haciendo que la aplicación sea más rápida y fl exible; así como la persona-lización de la secuencia de comandos haciendo posible la creación de interfaces simples para cada operador, y permitiendo que sea fácil y rápido de utilizar.

Compatibilidad, efectividad y seguridad Domalait y Avery Dennison trabajaron conjuntamente para implementar de manera efectiva la solución persona-lizada Traceability Manager. Julien Lefranc afi rma: con el objetivo de armonizar las diferentes divisiones de nuestro grupo, es necesario gestionar los datos comerciales a través de una base de datos Oracle, y para ello era esencial que los datos de producción fueran compatibles con ese sistema.

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Conseguir la compatibilidad no fue fácil pero fue resuelto de forma efectiva. Domalait utiliza la solución Traceability Manager para gestionar la trazabilidad en la compañía, lo que les permite monitorizar directamen-te sus 11 líneas de producción y el almacenamiento de materias primas. Además, el departamento de control de calidad recopila a diario estadís-ticas de producción para ayudar a mejorar los procesos de fabricación. Por último, la base de datos creada permite a Domalait mantener un historial de seguimiento preciso y detallado para cada producto, desde la recepción de la mercancía hasta el envío del producto fi nal.

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Alta capacidad y gestión de las devoluciones para Witt Weiden

Con el clasificador Split tray de Dürkopp

a empresa alemana de venta por catálogo Witt Weiden, fundada en 1907, es la pionera en utilizar el sector postal

para la distribución de sus mer-cancías. Actualmente, es fi lial de Otto Group y se dedica a la venta de prendas de confección de cali-dad para mujeres, hombres, hogar y ropa interior. La empresa que comenzó en Reuth (Alemania), da empleo actualmente a 2.400 personas y su facturación anual es de 570 M€.

El crecimiento de la empresa hace que en periodos de mayor operatividad, deba realizar envíos diarios de hasta 77.000 artículos de un gran número de referencias a nueve millones de clientes. En este tipo de cadenas de suminis-tro, uno de los problemas clave se encuentra en las devoluciones, ya que uno de los puntos fuertes de este tipo de compra es que el cliente, incluso si ha recibido lo que pedía (color, talla, modelo, etc.), tiene un plazo de devolución una vez entregado el artículo en su casa. Es un servicio atractivo para el cliente, pero también puede ser un buen dolor de cabeza para las empresas que utilizan canales como el postal y también internet.

Las devoluciones plantean una serie de cuestiones y una de las más críticas es ¿cómo pueden las devoluciones ser reintegradas en el ciclo de pedidos y entregas de forma efectiva? Para una empresa como Witt Weiden era desde luego un problema a resolver que el cla-

sifi cador de alto rendimiento con el que contaba hasta entonces no tenía capacidad, por lo que se puso en contacto con Dürkopp Förder-technik que contaba la solución basada en su clasifi cador de banda cruzada (cross belt) Split Tray capaz de resolver por una parte la necesi-dad de alta capacidad de clasifi ca-ción con un alto rendimiento por hora y, por otra, las devoluciones.

El poder del Clasifi cador Split Tray para la gestión de devolucionesCuando llegan las devoluciones al centro de Witt Weide, los operarios las comprueban. Productos como blusas, camisas o pantalones, etc., si se encuentran en buenas condi-ciones se vuelven a empaquetar, y, en caso de estar dañada, se ordena la mercancía. Una vez realizada esta operación de entrada de las devoluciones, se introducen en el sistema de transporte, que la vacía en las estaciones de entrega del Clasifi cador Split Tray.

Las bandejas con los productos devueltos son escaneadas por el lector de la etiqueta de códigos de barras que asigna el destino en base a la información asociada al producto. Tras la operación de clasifi cación en tolvas, los ope-rarios escanean el producto y lo colocan en cajas que son almace-nadas para futuras peticiones.

En palabras de Manfred Pörtner, Director de Proyectos de Dürkopp Fördertechnik , la solución ha per-mitido satisfacer las necesidades de rendimiento, pero hemos reservado

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la posibilidad de crecer fácilmente lo que la convierte en una inversión de futuro para una empresa como Witt Weide que sigue una línea as-cendente. Además, el sistema está funcionando a pleno rendimiento y a satisfacción del cliente que es lo qu importa al fi nal.

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Una empresa de venta por catálogo como la pionera Witt Weiden con picos de 77.000 envíos diarios a nueve millones de clientes y un estándar operacional de calidad y puntualidad, la alta capacidad de clasifi cación es un punto crítico. Sin embargo, con una estrategia fuertemente orientada al cliente, necesitaba también una gestión efectiva y rápida de las devoluciones. Dürkopp Fördertechnik le ha implementado una solución que es una inversión de futuro.

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Citymodel para la distribución urbana eficiente y sostenible

Ahorro de costes y de CO2

La colaboración de diferentes empresas con ITENE han desembocado en el desarrollo de un sistema de distribución urbana que consigue ahorros de 3.500 €/vehículo/año y de nueve toneladas de CO2.

as empresas ChronoEx-prés, Clem, Clase10 y el Instituto Tecnológico ITENE han colabora-do en el desarrollo de Citymodel, para la dis-

tribución de mercancías en centros urbanos, que incluye un modelo lo-gístico, un sistema de planifi cación y la utilización de un vehículo eléctrico. El proyecto, que ha sido subvencio-nado por la Generalitat Valenciana y los fondos FEDER de la Unión Euro-pea, tiene como objetivo demostrar que se pueden conseguir mejoras medioambientales y de costes.

El sistema que propone City-model da una solución global a las distintas necesidades de la distribución urbana. Por un lado, el modelo logístico introduce todas las restricciones horarias o de uso de las calles, la situación del tráfi co, el vo-lumen y peso de la mercancía, etc.

En cuanto al sistema de pla-nifi cación, gestiona los pedidos, las incidencias y se encarga de replanifi car en función de cómo se va desenvolviendo el reparto. El sistema de planifi cación ha supuesto el desarrollo de algoritmos de normalización de direcciones y

geocodifi cación del componente de enrutamiento para el cálculo de la matriz de distancias entre los diferentes pun-tos de recogida y entrega y de un software capaz de calcular la ruta cuasi-optima en un tiempo de cóm-puto acotado.

El sistema de planifi cación es capaz de gene-rar soluciones cuando se produce incidencias en base a la informa-ción obtenida, incluso el tiempo de reparto y las pausas para la recarga del vehículo.

Vehículo de reparto concebido para el tráfi co urbanoPor último, se ha diseñado un vehícu-lo eléctrico de reparto que integra los dos sistemas anteriores. Este vehículo se ha concebido para el tráfi co ur-bano, no supera los 45 hm/h de veloci-dad y se ha aligerado todo lo posible, tanto en el chasis como en la cabina, utilizando materiales sintéticos.

Entre las ventajas que presenta el vehículo de reparto, tanto para la empresa de transportes como para el ciudadano, se encuentran su gran ligereza, capacidad de carga y maniobrabilidad. Además, el coste del vehículo y su mantenimiento son reducidos; no emite CO2 y su nivel de ruido es mínimo, por lo que no resulta molesto a los vecinos.

Asimismo, destacan su efi ciencia energética y autonomía; los sistemas amortiguación acústica; se han ins-talado sistemas telemétricos de po-sicionamiento y control, logrando así un vehículo adaptado a la logística de suministro, ergonómico y fi able.

Las ventajas de este sistema se resumen en un ahorro estimado de 3.500 euros vehículo/año en com-bustible; la reducción de entre el 10 y el 15% de los kilómetros recorridos; una disminución de hasta el 20% de los costes para las empresas usuarias de la solución y una sus-tancial reducción de las emisiones a la atmósfera: aproximadamente 9 toneladas de CO2 al año. m&a

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ChronoExprés: empresa el Grupo Correos, especializada en el transporte urgente de documentos y paquetes.

Clase10: empresa valenciana especializada en proporcionar soluciones TIC a las empresas.

Clem: empresa especializada en vehículos de carga eléctricos para el transporte de mercancías y personas.

ITENE: Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística. Centro de I+D+i para la transferencia de tecnología a las empresas.

Los participantes

La comunicación entre el sistema de planifi cación y el vehículo se realiza con PDAs que utilizan los repartidores. Se ha diseñado para acceder a todo tipo de vías, de modo que el operario tiene siempre la información actualizada y la planifi cación de la próxima entrega.

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Heineken y EcoVadis por el desarrollo sostenible de la Supply Chain

Rastreo de riesgos en su base de proveedores

El desarrollo y la estricta puesta en práctica de la política de compra sostenible es una de las bases fundamentales del programa “Brewing a Better Future” que se ha fi jado Heineken..La plataforma colaborativa EcoVadis garantiza el suministro responsable de productos y servicios con las empresas que la cervecera prioriza por compartir sus valores de respeto al planeta y principios éticos en el ámbito de los negocios.

fi nales del pasado abril, Heineken pu-blicaba su Informe de Sostenibilidad 2011 en el que anunciaba la implementación

de una plataforma de sosteni-bilidad para sus proveedores. Entre los puntos destacados del informe se incluyen la reducción de las emisiones de CO2 en un 5% y de agua en un 4%; además la compañía avanzó su progre-so en la utilización de energías renovables en un mix energético, con proyectos de energía solar en España, Portugal y Austria, apoyados por las subvenciones de la UE. Asimismo, la empresa está trabajando para proveerse de una parte de la energía que consume en México de potencia eólica. En 2011, Heineken conti-nuó con la expansión e sus pro-yectos de abastecimiento local en el África Subsahariana, con el objetivo de alcanzar un 60% de origen local de las materias pri-mas en 2020. En este momento, la compañía cuenta con ochos proyectos que implican a cientos de agricultores y sus familias, incluyendo proyectos de sorgo en Nigeria y de arroz en la Repúbli-ca del Congo.

En la presentación, Jean-François van Boxmeer, CEO de Heineken, explicaba, si bien el proceso de fabricación de la cerveza ha cambiado poco desde que Gerard Adriaan Heineken adquiría una pequeña fábrica de cerveza en Amsterdam en 1864, el mundo en el que producimos, distribuimos y vendemos nues-tras más de 250 marcas, con casi 70.000 empleados en 71 países de todo el mundo ha cambiado más allá de cualquier recono-cimiento. ParaJean-François van Boxmeer, los cambios en la población y la revolución social media requiere transparencia en la información. 2011 fue un año

de cambios en muchos aspectos y para Heineken fue la búsqueda de formas de reducir los recursos naturales consumidos como el agua que es escaso; aumento de aprovisionamiento de productos de origen local para reducir la huella de carbono y fomentar un consumo responsable del alcohol.

En este compromiso de Heineken, se enmarca también la puesta en marcha junto con EcoVadis de una innovadora plataforma, destinada a evaluar y mejorar las prestaciones vincu-ladas con el desarrollo sostenible de la Supply Chain del sector cervecero. Gracias a la platafor-

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Evaluando la esponsabilidad de su Supply ChainLa responsabilidad derivada de la Supply Chain se concretó a fi nales de 2005, cuando Heineken adopta su primer código de con-ducta del proveedor. El objetivo era garantizar un suministro responsable de productos y servi-cios exigiendo a los proveedores que respetaran los principios enunciados en este código.

En 2011, Heineken decide reforzar esta política mediante la implantación de una platafor-ma colaborativa que permitiera evaluar y mejorar las prestacio-nes medioambientales y sociales de sus principales proveedores. Desde ese momento, Heineken y EcoVadis trabajaron en estrecha colaboración para elaborar cues-tionarios y modelos específi cos que incluyeran las categorías malta, lúpulo y cereales. Tras el programa piloto lanzado con éxi-to en 2011, en el cual se tenían en cuenta 150 proveedores es-tratégicos, la solución EcoVadis ya ha sido implementada a nivel internacional.

Compra responsableEl desarrollo y la estricta puesta en práctica de la política de compra sostenible es una de las bases fundamentales del pro-grama “Brewing a Better Future” que se ha fi jado Heineken. Efec-tivamente, Heineken prioriza la colaboración con empresas que comparten sus valores de respeto al planeta y principios éticos en el ámbito de los negocios. Desde

1864 es fundada por Gerard Adriaan Heineken

Cuatro generaciones de la familia

70.000 empleados en 71 países

140 cervecerías

Más de 250 marcas

Primer productor de cerveza de Europa

Tercer productor a nivel mundial por volumen

17.123 M€ de volumen de negocio total en 2011

6% de crecimiento

2.700 M€ resultado de explotación

27,4 millones de hectolitros

5,4% crecimiento del segmento Premium

Heineken en cifras

2005, nuestros compradores y proveedores debaten sobre cuestiones medioambientales y sociales. Pero después de haber comparado nuestras prácticas con las de otras empresas, hemos decidido poner el listón más alto aumentando nuestras expecta-tivas y poniendo al día nuestro código de conducta del provee-dor. Somos conscientes de que la aplicación de las normas RSE en nuestra Supply chain conlleva a medir las prestaciones actuales y plantear mejoras. Es por lo que hemos dedicado bastante tiempo a la búsqueda de una plataforma que nos permitiera valorar las prestaciones RSE susceptibles de dar respuesta al conjunto de nuestras exigencias-, declara David Spacey, Director de sumi-nistros mundiales de Heineken. Y añade, hemos realizado un profundo examen de las diferen-tes soluciones disponibles en el mercado, y hemos elegido la plataforma EcoVadis. El acceso y uso simples para nuestra amplia base de proveedores y comuni-dad de compradores han sido asimismo un factor clave.

Finalmente, David Spacey señala: No queríamos limitar-nos a una evaluación genérica, sino enfrentarnos a los desafíos específicos vinculados con el ciclo de vida (ACV) de cada una de nuestras categorías de Compras. La plataforma Eco-Vadis es una excelente solu-ción para apoyar esta iniciativa junto con nuestros proveedo-res y compradores de todo el mundo.

Por su parte, Pierre-François Thaler, Director general y co-fundador de EcoVadis, añade: estamos muy contentos de poder colaborar con Heineken el primer productor de cerveza que se ha comprometido con un programa tan avanzado de Compras Responsables, y que desea ir más allá de los enfoques tradiciones de “con-formidad” social. A través de esta plataforma colaborativa, Heineken y EcoVadis desean asimismo otorgar la posibilidad a otras empresas que proponen productos de gran consumo de formar parte de este programa.

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Operadores logísticos.

Las crisis de mercados que afectan a los procesos de las Supply Chain de los diferentes sectores empresariales tienen un importante impacto en los proveedores de servicios logísticos que han cambiado sus estructuras y estrategias para responder a un escenario complejo y difícil de equilibrar con diferentes modos de transporte. Asimismo, a las oportunidades y riesgos de las cadenas globalizadas en las que los operadores logísticos tienen un papel estratégico se unen, también los componentes de la responsabilidad social y sostenibilidad medioambiental de sus actividades o la revolución silenciosa que está marcando las agendas de ruta para disminuir la huella de carbono. En el caso de España, la baja demanda interna conduce a las empresas a explorar nuevos mercados y los operadores logísticos pueden ser un apoyo decisivo. A pesar de todo, el mercado español tiene atractivo para los operadores ya que todavía tiene potencial de crecimiento. En este número de la revista m&a hemos preguntado a algunos de los operadores logísticos más representativos a nivel nacional y global, que han respondido a seis cuestiones.

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Los participantes

• Jesús Aznar. Director General del Grupo LTK

•Pablo Bengoa Crespo. Director general de Barloworld Logistics para España y Portugal

•Daniel Carrera. Director general de UPS en España y Portugal.

•Marco Galbusera. Director General de CEVA Logistics

•Jordi Vidal. C.F.O. Rhenus Logistics del Sur de Europa

•Rubén Aliseda. Director de Desarrollo de Negocio de DHL Supply Chain España

•Jean Marie Guérin. Director de Desarrollo Comercial de ID Logistics

•José Manuel Iglesias. Director General de Traiglefer

•Oscar López. Marketing Manager International de Integra2

•Tomás Redondo. Director Comercial de Fiege Iberia

Oportunidades y riesgos de la cadena globalizada

DISMINUYENDO LA HUELLA DE CARBONO

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m&a. ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Tomás Redondo. Mantener un crecimiento sostenido en la Península Ibérica a través de ser-vicios de calidad y enfocados a la satisfacción del cliente. Durante estos años, la compañía ha man-tenido las inversiones en infraestructuras, calidad y formación.

En Fiege, aplicamos la mejora continua y es-tamos permanentemente revisando los procesos, tanto en las áreas de operaciones como en admi-nistración y servicios generales, con el objetivo de alcanzar la excelencia operacional y la máxima calidad en el servicio, pero a la vez eliminando o minimizando aquellos costes que no aporten valor a los clientes.

m&a.- ¿Puede identifi car las principales vulne-rabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Tomás Redondo. En cuanto a las oportunidades pueden venir de sectores que están en alza como el e-commerce o aquellos donde la crisis ha tenido un me-nor impacto como la alimentación o la gran distribu-ción. También la nueva situación hace que muchas compañías se estén replanteando de forma completa su cadena de suministro. En cuanto a vulnerabilida-des destacar la alta volatilidad de los precios de los carburantes que están generando una fuerte inesta-bilidad en el transporte y distribución.

m&a. ¿Cuentan con protocolos de seguridad ante posibles riesgos en la SC?

Tomás Redondo. Sí. Disponemos de las herra-mientas necesarias para captar cualquier incidencia en la cadena de suministro y solventarla con la mayor rapidez.

m&a. ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Tomás Redondo. La política tanto del Grupo como de las fi liales pasa por mantener un compromi-so con el medioambiente a través de un plan estraté-gico enfocado a una mejor gestión de los recursos y la sostenibilidad.

La compañía dispone de planes en sus centros con acciones encaminadas a la reducción de nece-sidades de agua y energía o la disminución de los ni-veles de consumo de los vehículos. Fiege se ha cons-tituido como una de las compañías en vanguardia en el respeto medioambiental en la última década a través prácticas “Eco-Logísticas”.

m&a. ¿Pueden describir el escenario logístico más probable para los próximos años?

Tomás Redondo. Podemos describir el escenario para el futuro inmediato que es de enorme difi cultad. Hay una crisis económica muy complicada, subidas de los precios de los carburantes y una competencia muy dura, por lo que se presenta un año muy difícil. Mirar a escenarios a más largo plazo cuando la actual situación es tan delicada es muy difícil de contemplar.

m&a. ¿Cómo defi niría la actual situación de la logística en España?

Tomás Redondo. Estamos en una grave situa-ción económica, con un importante número de des-empleados, por lo que el consumo se ha ralentizado y está afectando a las empresas logísticas. Si a esto se unen una competencia cada vez mayor, subidas en los combustibles, unas demandas de los clientes cada vez mayores, que nos obligan a proporcionar servicios de una alta calidad, la situación parece complicada para los próximos meses, al menos hasta ver si el país comienza a salir de la crisis y se reactiva el consumo.

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Tomás Redondo Director Comercial de Fiege Iberia

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Las oportunidades pueden venir de sectores que están en alza como el e-commerce o aquellos donde la crisis ha tenido un menor impacto como la alimentación o la gran distribución

◗ Sede social global en España: Madrid◗ Facturación 2011 Global: Grupo Fiege – 1.450 M€◗ Facturación en España: 40 M€◗ Nº centros logísticos en España: 26 almacenes, 190.000 m2 de superfi cie y 60.000 m3 de temperatura controlada. ◗ Tipología de clientes: Alimentación y bebidas, gran consumo, químicos, higiene y limpieza, electrodomésticos, textil, cosmética, dietética y parafarmacia.◗ Nivel de servicios: Desarrolla e implementa para empresas de todo tipo proyectos logísticos complejos y a medida con los más altos estándares de calidad del mercado.◗ Datos más relevantes en 2011. Renovación de las normas ISO 9001 y 14001. Modernización de instalaciones en Esquivias.

Fiege Iberia en un flash

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m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estra-tegias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Pablo Bengoa. Una de las estrategias claras que se ha seguido a nivel del Grupo Barloworld, no solo durante este periodo de crisis si no desde siempre, es “no poner todos los huevos en la misma cesta”. El perfi l de riesgo de una empresa tiene que estar distribuido por diferentes secto-res y clientes, además de diversas zonas geográ-fi cas.

Además, hemos abrazado la fi losofía del Lean Management en nuestro negocio, una ges-tión efi ciente que elimina todas las pérdidas de recursos en los procesos. Cuestionamos todo e innovamos continuamente nuestros procesos y soluciones existentes, lo cual nos ayuda a man-tener los costes bajo mínimos y cumplir con las expectativas de nuestros clientes en unas con-diciones de mercado muy volátiles.

Asimismo, seguimos siendo fl exibles en la velocidad de respuesta y la adopción de cana-les alternativos para superar los desastres natu-rales. Examinamos las cadenas de suministro desde un punto de vista holístico para identifi -car las sinergias y extraer de ellas el valor real para nuestros clientes. De este modo, las empre-sas pueden reducir costes en todos los ámbitos posibles y seguir invirtiendo en tecnologías, formación y cumplimiento de normas en los es-cenarios regionales e internacionales para mini-mizar los riesgos.

m&a ¿Puede identifi car las principales vulne-rabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Pablo Bengoa. Las continuas condiciones de baja demanda, la volatilidad de la misma y la presión para reducir los costes sin que afecte al nivel de servicio son nuestros mayores retos. Las cadenas de suministro son también vulnerables a la estabilidad y la seguridad fi nanciera y geopo-lítica en distintos puntos de tránsito.

Casi todas las empresas están buscando reducir costes sin que esto afecte a los niveles de servicio que ofrecen. En el futuro a la mayoría de las empre-sas les gustaría centrarse en su negocio principal y es probable que externalicen áreas no centrales a especialistas en cadenas de suministro, y nosotros vemos esto como una gran oportunidad.

m&a. ¿Cuentan con protocolos de seguridad ante posibles riesgos en la SC?

Pablo Bengoa. Todos nuestros negocios y soluciones para clientes se han diseñado con protocolos de seguridad. Estos incluyen la conti-nuidad del negocio y los planes de recuperación de desastres, que revisamos y evaluamos trimes-tralmente para asegurarnos de que son los apro-piados para las necesidades del mercado. Barlo-world es una empresa con 110 años de historia, y no se habría alcanzado esa cifra si no se hubieran aplicado los protocolos de seguridad adecuados tanto para su personal, como para sus clientes y el entorno en el que opera.

m&a. ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Pablo Bengoa. Nuestras iniciativas para reducir la huella de carbono dentro de la organización se en-cuentran en múltiples niveles. En este sentido, hemos diseñado una solución que permite a nuestros clien-

Pablo Bengoa CrespoDirector general de Barloworld Logistics para España y Portugal

En general en el mercado español, cada vez más

empresas se dan cuenta de que la reducción de los

costes del transporte no es donde se encuentran

los mayores ahorros; las oportunidades reales

se encuentran en la alineación de las cadenas

de suministro para cumplir con los objetivos

de negocio, y una mejor previsión y planifi cación.

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tes reducir su huella de carbono en la fase de plani-fi cación. Nuestra plataforma de software CAST CO2 ayuda a trazar la huella de carbono de una cadena de suministro, en cada nodo de transporte y calcula una solución alternativa. Los clientes pueden modelar de forma dinámica el impacto en las emisiones de car-bono de los cambios en su cadena de suministro.

También ofrecemos transporte combinado marí-timo-aéreo, lo que reduce la huella de carbono entre un 30 y un 40%, frente al transporte aéreo exclusiva-mente pero aun reteniendo un periodo de tránsito razonable desde Extremo Oriente a Europa. Asimis-mo, en otra de nuestras áreas de negocio, hemos re-diseñado nuestros camiones con kits aerodinámicos para reducir su resistencia aerodinámica, que nos ha permitido reducirla en un 35%, lo que supone un aho-rro directo de combustible del 10,6% y una reducción de carbono equivalente a 68 toneladas anuales por camión. Para uno de nuestros principales clientes además, hemos acordado reciclar todo el emba-laje de cartón. Asimismo, hemos implementado iniciativas similares como reciclar el agua, reco-lectar agua de lluvia, e instalar sistemas de lava-do de vehículos sin agua.

m&a.- ¿Pueden describir el escenario logístico más probable para los próximos años?

Pablo Bengoa. Como los márgenes siguen estando bajo presión y los volúmenes están es-tancados, habrá más empresas de logística que buscarán crecer a través de fusiones y adquisicio-nes. Es probable que el mercado vea una mayor consolidación, ya que las grandes empresas con múltiples activos y costes fi jos elevados serán más difíciles de sostener.

Las empresas europeas están cambiando su enfoque hacia los mercados emergentes, buscando demanda para sus productos y para ello se necesita-rán empresas de logística que proporcionen solucio-nes del primer mundo en los mercados del tercero.

m&a. ¿Cómo defi niría la situación logística de España?

◗ Sede social global en España: Arganda de Rey (Madrid, Spain)◗ Facturación 2011 Global: 338 M€◗ Facturación 2011 en España: 30 M€ s◗ Centros logísticos en España: Alovera, Pinto, Barcelona, Vitoria, Arganda y Lisboa◗ Tipología de clientes: Gas & Petróleo, Automoción, Construcción, Comercio Minorista, Alimentación y Bebidas◗ Nivel de servicios: Gestión de la cadena de suministro de principio a fi n, Optimización de inventarios, Previsión de la demanda, Diseño y optimización de redes, Freight Forwarding, Transportes, almacenaje, Distribución con servicios de valor añadido.◗ Nivel de tecnologías: Las soluciones de software incluyen diseño y modelado de la red de la cadena de suministro, modelado de la huella de carbono, optimización del inventario, previsión de la demanda, Sistema de Gestión del transporte (TMS), Sistema de Gestión de Almacenaje (WMS), ERP◗ Certifi cados: ISO 9001, y Certifi cación AEO en progreso

Barloworld en un flash

Pablo Bengoa. En España, hemos visto un enorme descenso en los volúmenes que se mueven alrededor de la península. Muchos clientes han op-tado por cadenas de suministro ‘euro-céntricas’ y han centralizado sus cadenas de suministro fuera de la Península Ibérica con España como un nodo.

En Barloworld Logistics, hemos cambiado nuestro enfoque hacia nuevos sectores en el mer-cado para reemplazar la disminución del volu-men en los sectores verticales de la construcción y de la automoción. Lo cierto es que el mercado ha alcanzado una situación de estancamiento y los volúmenes ya no están cayendo. Nos en-contramos obligados a adaptar y reestructurar nuestras soluciones para que coincidan con las necesidades de volumen de los clientes, las fre-cuencias y el coste de la demanda.

En general en el mercado español, vemos más oportunidades para la optimización de las cadenas de suministro, ya que cada vez más em-presas se dan cuenta de que la reducción de los costes del transporte no es donde se encuentran los mayores ahorros; las oportunidades reales se encuentran en la alineación de las cadenas de suministro para cumplir con los objetivos de ne-gocio, y una mejor previsión y planifi cación.

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Jordi Vidal C.F.O. Rhenus Logistics del Sur de Europa

m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Jordi Vidal.- La principal estrategia de Rhenus Logistics sigue siendo aportar soluciones enfocadas exactamente a la ne-cesidad de cada cliente y cada momento. De nada sirve tener una amplia gama de servicios en un portfolio pero que no son lo suficientemente flexibles para aportar lo que el cliente busca. La reducción de cos-tes viene además por medio de esa vía, de adaptar los recursos y las soluciones a los casos concretos. Donde, de ninguna de las maneras, se debe recortar sigue siendo en la formación del personal, en la calidad y en las herramientas tecnológicas. Este úl-timo punto es, además, una forma de redu-cir costes al optimizar gracias a la tecnolo-gía los recursos.

m&a.- ¿Puede identificar las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Jordi Vidal.- Las vulnerabilidades de la cadena de suministro siguen viniendo de la situación económica global y de sus impli-caciones en todos los sectores, incluyendo el nuestro.

Por ello, las oportunidades hay que bus-carlas mejorando los procesos, buscando nuevos nichos de mercado, más especiali-zados, nuevos servicios específicos y am-pliando los mercados, sobre todo con los países denominados emergentes.

m&a.-¿Cuentan con protocolos de segu-ridad ante posibles riesgos en la SC?

Jordi Vidal.- Rhenus Logistics lleva desde hace años trabajando con clientes de sectores muy sensibles, como son el quími-co, por ejemplo, o de bienes tecnológicos de alto valor. También con sectores donde el control de stock y la ‘tensión logística’ es enorme, como el de automoción. Por ello, contamos con protocolos y normativas internas muy estrictas que se ocupan de múltiples variables para evitar y solucio-nes cualquier tipo de incidencia, ya sea de seguridad o de ineficiencias en la gestión logística.

m&a.-¿Qué pasos están dando para re-ducir la huella de carbono?

Jordi Vidal.- Nuestras instalaciones están ideadas para reducir al mínimo el consumo energético, así como para ges-tionar de la manera más eficiente nuestros residuos. Por otro lado está el impacto de nuestras rutas, sobre todo las terrestres. Para ello optimizamos rutas para evitar ‘ca-miones vacíos’, y tenemos colaboradores que apuestan por vehículos modernos, más eficientes y menos contaminantes.

m&a.-¿Pueden describir el escenario logístico más probable?

Jordi Vidal.- Cualquiera que se aven-ture a pronosticar un escenario logístico a medio, largo e incluso corto plazo se arriesga a fracasar estrepitosamente. Se trata de un sector enormemente cam-biante, dinámico, y lo más probable es que en los próximos meses y años vivirá movimientos importantes. Las fusiones y absorciones que comenzaron antes de la

Las oportunidades hay que buscarlas mejorando los

procesos, buscando nuevos nichos de mercado, más especializados, nuevos

servicios específi cos y ampliando los mercados, sobre todo con los países

denominados emergentes

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crisis se han paralizado por falta de inver-sores, pero a buen seguro se reactivarán en la misma medida en que la economía se estabilice.

m&a. ¿Cómo definiría la situación actual de la logística en España?

Jordi Vidal.- España es uno de los países europeos en donde la crisis ha azotado más profundamente el consumo, tanto el particu-lar como el de las empresas. Ello ha trascen-dido evidentemente en el sector logístico es-pañol. A todo esto se le suma las especiales características de nuestro país, con una alta fragmentación del sector, sobre todo en lo que se refi ere al transporte y la distribución. Esto enmarca un panorama que a buen se-guro irá variando para acercarse a las cifras y segmentaciones de otros países europeos, aunque aún queda mucho por avanzar.

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◗ Sede social en España: El Prat de Llobregat (Barcelona)◗ Facturación 2011: 355 M€◗ Centros: 25 delegaciones y 9 centros logísticos en Península e Islas. +100.000 m2 de almacenaje.◗ Tipología clientes: Todo tipo y sectores: construcción, ingeniería, automoción, textil, química, alimentación y bebidas, electrónica, mobiliario y hogar, etc.◗ Nivel de servicios: Todo tipo de servicios logísticos y de transportes, incluyendo tareas aduaneras y proyectos especiales.◗ Nivel de tecnologías: Software de producción propia, código de barras, EDIFACT, soluciones e-business (Track&Trace por Internet, documentos de expedición y POD accesibles por Internet, localización de pedidos por Internet, etc.).◗ Datos más relevantes en 2011. Ampliación de la plataforma de Irún. Acuerdo con PUMA, Daimler AG y Shell. Inauguración instalaciones en Vizcaya (Santurtzi), en la ZAL de Sevilla y en el Parc Logistic de Barcelona; nuevas líneas terrestre por toda España y en conexión con el resto de Europa, certifi cación SQAS (industria química en las instalaciones de Tarragona, Sevilla, Zaragoza, Alicante y Gijón); adquisición por parte del grupo de las actividades de la compañía Wincanton Group.

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m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Marco Galbusera.- La crisis de los mercados ya no es algo nuevo, llevamos tres años sumergidos en este escenario que nos ha llevado a trabajar con nuestros clientes como verdaderos partners de ser-vicio como eje principal. No obstante, si hemos de hablar de estrategia, CEVA Logistics ha construido cinco pilares para apuntalar su estrategia mundial en estos años.

1. Century: Nuestro programa dirigido a grandes cuentas y destinado a trabajar en varios países ofreciéndoles una cadena de suministro integral y global basada en la excelencia de las operacio-nes y en ofrecer los mismos niveles de servicios en cualquier punto del mundo para optimizar los costes logísticos.2 Ocean: Programa destinado a posicionarnos en el top 10 de los operadores que realizan este tipo de servicios, ya que el 95% de las exportaciones y las importaciones se hacen por vía marítima.3 UNO: La unifi cación de nuestros procesos en Freight Management destinada a trabajar como un solo equipo en cualquier parte del mundo.4 China: El crecimiento en el país asiático y nues-tro posicionamiento en él como operador logístico de referencia es otra de las acciones encaminadas al fortalecimiento de la compañía.5 Organizational Capabilities: Somos un “business people”, las personas son nuestro mejor activo y las que marcan la diferencia gracias a su know-how y su excelencia.

No obstante, si bajamos el zoom global y nos centramos en Iberia, nuestra estrategia, además de estar enfocada en esos cinco pilares, está basa-da en el crecimiento por encima del mercado y para ello seguimos innovando y mejorando día a día, con nuevas inversiones. Un ejemplo es la recién estrena-

da Control Tower, que nos va a permitir dar servicios de transporte más completos y optimizados con una monitorización continua y un control que permita conocer cualquier incidencia en tiempo real, para dar respuestas rápidas, efi cientes y proactivas.

Otro de los pilares de nuestra estrategia es la for-mación continua de nuestro personal, somos un ne-gocio basado en personas y motivar y hacer crecer a nuestros empleados es fundamental para poder mejorar continuamente. El último punto a destacar, es el apoyo como partners a aquellas compañías que se enfrentan por primera vez a la externalización. La confi anza y el apoyo son básicos en este punto, al igual que la calidad del servicio prestado. d, que pueden costar muy caras a medio/largo plazo.

m&a.- ¿Puede identifi car las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Marco Galbusera.- Las principales debilidades vendrán de la mano de las caídas de los consumos locales y la incertidumbre, la no reactivación del mismo supone el más alto riesgo tanto para los fa-bricantes como para los operadores. Los incremen-tos en los costes de los carburantes es otra de las debilidades a las que se enfrenta el sector, ya que afecta directamente al precio de un servicio que se ve mermado por la caída del consumo. Además, nos enfrentamos a cadenas de suministro cada vez más complejas que se encuentran dispersas desde su principio a su fi nal por muchos puntos del globo terráqueo, lo que obliga a los operadores logísticos a ser cada día más efi cientes en todos los sentidos y a trabajar para poder dar respuestas a estas nuevas necesidades que van surgiendo.

No obstante, existen también muchas oportu-nidades también, ya que son numerosas las com-pañías españolas y portuguesas que aún no tienen externalizadas sus cadenas de suministro, lo cual hace que nuestro mercado no esté tan maduro como en otras partes de Europa, (estamos entorno a un 21% comparado con un 35% en UK o Alema-nia), y la necesidad de optimizar costes y dedicarse al core business es cada vez más apremiante.

En este contexto, para el que la efi ciencia y la efi cacia unidas al control de costes son críticas; unimos también la optimización de fl otas. Una de las iniciativas más importantes es su nueva Control Tower, que permite optimizar y racionalizar los transportes nacionales e internacionales de nuestros clientes

Marco Galbusera Director General de CEVA Logistics

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Por otro lado, las compañías han visto que sus opor-tunidades en el extranjero se han ido incrementando sobre todo gracias a la demanda de los países emergen-tes, traduciéndose en oportunidades para empresas como la nuestra, que pueden acompañar en su inter-nacionalización a sus clientes, facilitándoles no sólo la gestión del envío de sus mercancías sino asesorándoles y facilitándoles los trámites aduaneros y de entrada gra-cias a nuestra red de sites en más de 170 países.

m&a.- ¿Cuentan con protocolos de seguri-dad ante posibles riesgos en la SC?

Marco Galbusera.- Por supuesto, la seguridad en toda la cadena de suministro es fundamental, por ello, contamos con un sistema de gestión integrado en el cual se defi nen los protocolos de seguridad.

Entre otros, contamos con controles de entrada y salida de nuestros centros con un protocolo detallado, sistema de alarmas en todos nuestros centros y moni-torización CCTV de los mismos con un seguimiento 24/7; sistemas GPS para transportes especiales y/o de alto valor, seguimiento en tiempo real de todos nues-tros envíos a través de nuestra Control Tower para de-tectar cualquier incidencia que pueda surgir…

m&a.- ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Marco Galbusera.- El medioambiente es una de nuestras principales preocupaciones, por ello, tene-mos presente la huella de carbono en todas nuestras actividades, con acciones encaminadas a la optimi-zación de la gestión de cargas y vacíos en los trans-portes; la consecución de almacenes autosufi cientes energéticamente gracias a placas solares en cubierta y las campañas de efi ciencia energética para la con-cienciación de nuestros empleados, entre otras ini-ciativas a nivel global. Pero sin duda alguna una de las iniciativas más importantes en las que CEVA Ibe-ria ha invertido es su nueva Control Tower, con el fi n de optimizar y racionalizar los transportes nacionales e internacionales de nuestros clientes

m&a.- ¿Pueden describir el escenario logísti-co más probable para los próximos años?

Marco Galbusera.- Sin duda alguna, el merca-do de la logística actualmente está tendiendo a con-centrarse en grandes operadores que puedan ofrecer soluciones a cadenas de suministro cada vez más complejas. Esta complejidad se ha visto incrementa-da en los últimos años por las deslocalizaciones que se han dado en la fabricación y los múltiples orígenes y destinos de las mercancías. Si a esto le unimos la constante presión que se ejerce sobre los costes ve-mos que la concentración en grandes grupos capa-ces de dar soporte global se está convirtiendo poco a poco en una realidad. Lo cual, no quiere decir que los operadores locales no tengan cabida o vayan a desaparecer, jugarán un papel muy importante en la especialización local como conocedores de la zona, colaborando con los grandes grupos como abaste-cedores locales, en almacenamiento, transporte y distribución de zonas urbanas.

m&a.- ¿Cómo defi niría la situación logística en España?

Marco Galbusera.- Actualmente España es un país que tras varios años de crisis se encuen-tra en un escenario de recesión económica, esto ha llevado al gobierno a tomar medidas drásticas para poder atajar este escenario. No obstante, la situación de paro de más de cinco millones de personas es el problema más crítico al que se en-frenta el país. El número de personas sin presta-ciones es cada vez mayor y el número que hace aportaciones para poder dar cobertura a las per-sonas sin empleo también. Esto está afectando directamente a la economía, con caídas del con-sumo que se agravan mes a mes, como es el caso del sector de la automoción cuyas ventas llevan en descenso 22 meses consecutivos y que en los cuatro primeros meses del año ha registrado un 9%; o las ventas minoristas que ya acumulan 21 meses de descensos en ventas. Las exportacio-nes en general son las que están teniendo mejo-res comportamientos, pero el país necesita políti-cas que generen empleo, confi anza y promuevan el consumo a corto, medio y largo plazo.

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◗ Sede social global en España: Alcobendas (Madrid)◗ Facturación 2011 Global y España: 6.895 M€ (6.847 M€ en 2010)◗ Nº centros logísticos en España: 23 centros que engloban todos nuestros servicios. ◗ Nivel de servicios: Servicios integrales y globales adaptados a las necesidades del cliente, basados en las mejores prácticas.◗ Nivel de tecnologías: Remarcamos la Control Tower◗ Certifi cados: OEA en 2011

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Jesús Aznar Director General del Grupo LTK

m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Jesús Aznar.-En LTK estamos apostando por la diversificación de actividades hacia sectores estratégicos como las energías renovables, principalmente solar y eólica, así como hacia otros sectores industriales más especializados como el de motores, donde LTK puede traspasar el know-how y experiencia acumulados en sus actividades para el sector aeronáutico. Nuestra compañía ha seguido manteniendo las inversiones en modernización de sus centros, formación y nuevas herramientas tecnológicas.

Desde la división de ingeniería y opera-ciones de LTK Services se están abordando Proyectos de Reducción de Costes basados en la Eficiencia Operativa. Estos proyectos internos de análisis y mejora de los procesos operativos en nuestros principales centros de Industrial y 400 persiguen los siguientes objetivos:• Realizar un análisis preliminar de los KPI´s de gestión de reporte a la alta dirección,

• Homogeneizar la operativa entre los diversos almacenes, • Analizar las divergencias existentes entre los rendimientos de las plantas y • Establecer planes de acción con todas las mejoras identificadas que serán lle-vados a cabo por los responsables de los diferentes centros.

m&a.- ¿Puede identifi car las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Jesús Aznar.-Existen nuevas oportu-nidades para las empresas logísticas que debemos saber aprovechar, nuevos nichos de mercado. En nuestro Grupo, con la crea-ción el pasado año de LTK Services estamos apostando por ofrecer a nuestros clientes más valor en su cadena de suministro a través del aprovechamiento de las más innovadoras herramientas tecnológicas, de forma que podamos garantizar mejores servicios, más fiables y competitivos.

m&a.-¿Cuentan con protocolos de segu-ridad ante posibles riesgos en la SC?

Jesús Aznar.-Al trabajar para un sector tan exigente como el aeronáutico, contamos con unos procedimientos muy controlados con los que evitar cualquier incidencia en la cadena de suministro. No obstante, si hubiera el menor contratiempo, nuestros sistemas de gestión nos informarían al instante para reconducir de forma urgente la situación a la normalidad.

m&a.-¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Jesús Aznar.-Utilizamos distintos pro-tocolos de actuación en nuestra compañía para disminuir los efectos de nuestras actividades en el medio ambiente. m&a.-¿Pueden describir el escenario logístico más probable?

Jesús Aznar.-Sería muy aventurado describir el escenario de la logística para los próximos años, ya que nos encontramos en una etapa caracterizada por la crisis. No obstante, creemos que se mantendrán

Creemos que se mantendrán algunas de las características que se están dando al día de hoy pero más acentuadas como una mayor concentración empresarial; la internacionalización de los mercados y una mayor apuesta por la externalización.

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algunas de las características que se están dando al día de hoy pero más acentuadas como una mayor concentración empresarial; la internacionalización de los mercados y una mayor apuesta por la externalización

m&a.- ¿Cómo definiría la actual situa-ción de la logística en España?

Jesús Aznar.-Estamos atravesando por una etapa de crisis en la que llevamos

inmersos varios años y que está afectando al sector en general, debido principalmente a un menor consumo. No obstante aunque nosotros hemos sufrido menos esta crisis al estar más especiali-zados en sectores como el aeroespacial y aeronáutico sí se están empezando a acusar los efectos de la morosidad generada por la falta de crédito.

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◗ Sede social global en España: Las Rozas (Madrid)

◗ Facturación 2011 España: 12,68%

◗ Nº centros logísticos en España: Plataformas propias en Vitoria, Madrid, Toledo, Albacete, Sevilla y Cádiz. Dispone de 65.000 m2 de superfi cie de almacenaje. Además, acuerdos locales en Barcelona, Oviedo, Valencia y La Coruña permiten ofrecer una amplia gama de servicios en la Península. Ofi cinas centrales Madrid y delegación Vitoria Services.

◗ Tipología de clientes: Empresas aeronáuticas, de tecnología, farmacéuticas, energías renovables, químicas, o sector industrial.

◗ Nivel de servicios: Gestión logística integral. Gestión del aprovisionamiento, verifi cación técnica en calidad de piezas. Consultoría logística y de sistemas, BI, ofi cina técnica TIC, Ingeniería de procesos y operaciones, gestión documental, etc.

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Daniel Carrera Director general de UPS en España y Portugal

m&a. ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como el de la crisis actual?

Daniel Carrera. La crisis de los mercados ha afectado al panorama internacional, a pesar de todo, en UPS nos encontramos en una buena posición en el mercado y estamos entusiasmados con las perspecti-vas que nos ofrece la industria del transporte. Nuestro negocio se apoya y se benefi cia del incremento de las oportunidades comerciales y también de que las comunidades del mundo se unan económicamente. En este contexto, UPS es una forma excepcional de participar e invertir en el comercio mundial. UPS es un operador importante en el comercio mundial y en UPS de España y Portugal nos benefi ciamos de ello. Los fundamentos a largo plazo de la industria como la expansión del comercio mundial; el envío directo al consumidor y la externalización de la gestión de la cadena de suministro, favorecen a nuestro negocio. Por otra parte, es importante seguir buscando la efi cien-cia ya que gran parte del éxito de UPS como proveedor de transporte global se debe a nuestra cultura de más de 100 años basada en la efi ciencia. En este sentido, nuestra red global integrada está diseñada para maxi-mizar la efi ciencia en todo el proceso, desde el uso de las tecnologías más avanzadas, planifi cación de la ruta óptima, etc., hasta la forma en que capacitamos a nuestros pilotos para que conozcan la manera más efi ciente de cargar sus vehículos. El aumento de los costes medios de efi ciencia se mantiene al mínimo y los recursos naturales se consumen de la manera más efi caz posible. Otro aspecto de vital importancia para UPS es la inno-vación, por ello la compañía está siempre buscando formas de ampliar su oferta para diversifi car y ofrecer soluciones a las necesidades cambiantes de nuestros clientes. Dos ejemplos recientes de esto son la adqui-sición por parte de UPS del proveedor franco-belga de

soluciones de entrega al cliente fi nal, Kiala, que opera en España y la compañía de logística sanitaria Pieffe. Las entregas al cliente fi nal y el sector de la salud son importantes áreas de crecimiento para UPS.

m&a. ¿Puede identifi car las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Daniel Carrera. Nuestra perspectiva a largo plazo sigue siendo positiva a pesar de la actual incertidumbre económica mundial, UPS se encuentra bien posiciona-da para aprovechar las oportunidades de las grandes tendencias que conforman nuestra industria.Éstas son:

• La constante necesidad de las empresas de todos los tamaños para comercializar y competir a escala global (a pesar de la incertidumbre económica en algunas partes del mundo).• Gestión del inventario just-in-time, junto a un mayor uso de internet para encargar productos; modelos de envío directo al consumidor y otros modelos de negocio que dependan de un servicio de transporte efi caz.• La externalización de la gestión de la cadena de suministro, ya que los clientes consideran cada vez más la gestión efi caz de sus cadenas de suministro como una ventaja estratégica más que como un centro de costes.

m&a.- ¿Cuentan con protocolos de seguri-dad ante posibles riesgos en la SC?

Daniel Carrera Por supuesto. La seguridad es y siempre ha sido una de las principales prioridades para UPS. La compañía cuenta con procedimientos y sistemas de seguridad para proteger tanto al perso-nal, como a los aviones, así como los paquetes de los clientes. En este sentido, UPS colabora con agencias de seguridad e instituciones en todo el mundo para el

Para las compañías que superen su ámbito local y gestionen su negocio con vistas a la apertura de nuevos mercados, haciendo de la exportación la herramienta clave para encarar la actual coyuntura económica; UPS puede ayudarles con servicios efi caces en su red

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intercambio de información, evaluación de riesgos, cumplimiento de la normativa vigente y prevención de posibles riesgos.

m&a ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Daniel Carrera. En UPS, desarrollamos nuestro negocio pensando en el impacto medioambiental y dirigiendo nuestra industria hacia su reducción. Como nuestras operaciones dependen de los vehículos y aviones de un modo considerable, nos centramos fi rmemente en construir una red de transporte efi ciente y medioambiental lo más racional posible. Para ello, utilizamos tecnología, procedimientos e ingeniería con un enfoque hacia el impacto ecológico. En este sentido, los programas específi cos en curso aportan resultados operativos y medioambientales incluyendo el despliegue de una fl ota de vehículos de combus-tible alternativo - y UPS tiene la mayor fl ota de este tipo en la industria del transporte -; los programas de combustible y conservación de la energía; las iniciativas de avión en tierra y aire; la consolidación del transporte y los programas de compromiso de los empleados. Estas acciones son sólo parte de una lista de todos nuestros esfuerzos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y la dependencia de los combustibles fósiles. En UPS realizamos un informe de sostenibilidad en el que presentamos nuestro progreso anual sobre estas y otras iniciativas. Invito a que lo conozcan en mayor profundidad en nuestra página web: sustainability.ups.comLas iniciativas medioambientales de UPS:

• Investigación y despliegue de tecnología de combustibles alternativos.• Programas de conservación de energía y com-bustible (diseño de las instalaciones, prácticas operativas, energías renovables).• Iniciativas de las líneas aéreas (tanto en vuelo, como en tierra).• Optimización de la red (planifi cación de rutas, reducción de las millas recorridas por cada avión, un conductor para todos los paquetes).• Productos y servicios (los servicios de compensa-ción de la huella de carbono UPS carbón neutral,

facturación sin papel, sobres reutilizables, Programa Responsable de Embalajes Ecológicos, materiales de embalaje hechos con materiales reciclados, consultas sobre la cadena de suministro, soluciones de gestión de fl otas)• Educación/Responsabilidad de los empleados

m&a ¿Pueden describir el escenario logístico más probable?

Daniel Carrera. Creemos que la industria del transporte tiene grandes perspectivas en Europa y fuera de ella. Nuestra industria sigue siendo funda-mentalmente sólida, con oportunidades de crecimiento envidiables a largo plazo. Los mercados globales están estrechamente unidos, por lo que el comercio es una realidad que no va a desaparecer. De cualquier manera, el crecimiento económico mundial se reanudará y UPS estará allí para benefi ciarse y ayudar a promover este crecimiento.

m&a.- ¿Cómo defi niría la situación de la logística en España?

Daniel Carrera. En un contexto en que la crisis económica afecta al mercado global a nivel interna-cional y a España de forma particular, la optimización de las capacidades logísticas de aquellas compañías que estén en disposición de comercializar sus produc-tos en el exterior, se convierte en una prioridad para todos los empresarios que quieran aprovechar las opciones que existen en el mercado. Es importante que las empresas conozcan los benefi cios del comercio internacional y sepan que la logística es la responsable de que los diferentes operadores económicos estén perfectamente conectados entre sí. Así, el diseño de una logística fi able y efi ciente es la pieza clave para contribuir al aumento de las exportaciones y con ello conseguir reactivar la economía española y mejora de la situación actual. Para que las compañías no piensen sólo en su ámbito local y gestionen su negocio con vistas a la apertura de nuevos mercados, haciendo de la exportación la herramienta clave para encarar la actual coyuntura económica; UPS puede ayudarles con servicios efi caces en su red.

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◗ Sede social en España: Madrid ◗ Facturación 2011 global: 53.100 M$ ◗ Volumen: 4.000 millones de paquetes y documentos◗ Centros logísticos en España: 19 para paquetería y 3 para Supply Chain Solutions, incluyendo más de 5.000 m2 para almacenaje.

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Oscar López Director de Integra2 - Marketing manager International

m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estrategias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Oscar López.- Integra2 tiene como objeti-vo de futuro seguir apostando por la excelen-cia en el servicio, ofreciendo mayor calidad a los servicios de transporte a temperatura controlada. El futuro también pasa por con-tinuar renovando la certifi cación CCQI que garantiza la calidad de su cadena de frío y seguir formando al personal de reparto y al-macenes de Integra2 como parte fundamen-tal para la óptima prestación de servicios que requieren los productos farmacéutico-sanita-rios y de alimentación de alta gama. Integra2 busca la diferenciación en el servicio, la auto exigencia máxima en un momento tan deli-cado como el que estamos a nivel de coyun-tura económica y hacer extensiva y partícipe de esta cultura a toda la red Integra2.

En esta estrategia juega un papel funda-mental la solidez empresarial de Integra2 y la fortaleza fi nanciera que aporta pertenecer al Grupo Logista. Por otro lado, los costes se pueden reducir ajustando la estructura varia-ble a la realidad del momento, marcada por un claro descenso del consumo, y siendo más efi -cientes en los procesos operativos internos.

m&a.-¿Puede identifi car las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Oscar López.- El transporte seguirá te-niendo un papel clave en la cadena de su-ministro. Sus principales vulnerabilidades en el futuro próximo son el impacto medio-ambiental y la atomización del mercado de transporte.

Por otro lado, también se defi nen oportu-nidades, principalmente por lo que se refi e-re al tráfi co generado por el e-commerce y a los negocios internacionales.

m&a.-¿Cuentan con protocolos de segu-ridad ante posibles riesgos en la cadena de suministro?

Oscar López.- Integra2 dispone de pro-tocolos de seguridad para mercancías de alto valor, así como sistemas de videovigi-lancia en las principales plataformas; siste-mas de seguimiento visual de la mercancía en Barcelona y Madrid (parcelsurfer); con-trol de accesos con vigilantes de seguridad o sistemas de control y alarmas con pisón de pánico en vehículos de larga distancia.

m&a.-¿Qué pasos están dando para re-ducir la huella de carbono?

Oscar López.- Integra2 está tomando mediciones sobre grados de emisión de la fl ota en un proyecto pilotado por el Grupo Logista, en el que estamos integrados. Tam-bién estamos realizando pruebas con vehí-culos eléctricos en zonas del centro de gran-des ciudades como Barcelona y Madrid para el reparto de producto farmacéutico.

Las pruebas están orientadas a conocer la efi ciencia del vehículo y su capacidad para mantener el equipo de frío en las con-diciones requeridas.

m&a.-¿Pueden describir el escenario lo-gístico más probable para los próximos años?

Oscar López.- En estos momentos la clave para compañías como Integra2 es se-

El transporte seguirá teniendo un papel clave en la cadena de suministro. Sus principales vulnerabilidades en el futuro próximo son el impacto medioambiental y la atomización del mercado de transporte

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guir apostando por un servicio de calidad, especializado y diferenciado respecto al servicio básico de transporte.

m&a.- ¿Cómo definiría la situación lo-gística en España?

Oscar López.- Las opciones de creci-miento se encuentran en sectores como la alimentación gourmet y la exportación a Europa de nuestros productos agroali-mentarios. Asimismo, en el desarrollo de negocios de gestión micrologística para e-commerce.

En cuanto al sector de la logística en España, continúa en una posición de alta atomización, con un gran porcentaje de empresas pequeñas (más de un 90% de las compañías disponen de menos de 10 trabajadores y sólo 20 con más de 100). El mercado de la paquetería industrial se ha mantenido en los mismos niveles que cerró el pasado año (en torno a los 2.600 M€).

La incertidumbre económica en España afecta al sector y hace que los márgenes se estrechen, caiga el consumo y los costes de explotación sufran incrementos.

Todo ello es una oportunidad para com-pañías como Integra2 que apuesten por ha-cer aquello que nadie más hace, aumentan-do nuestra propia exigencia de ofrecer un servicio fi able y con garantías de continui-dad y vistas a largo plazo que es lo que nos demandan nuestros clientes.

m&a

◗ Sede social en España: Sant Andreu de la Barca (Barcelona)◗ Facturación de la red 2011: 275,2 M € (ejercicio fi scal de octubre a septiembre) ◗ Centros logísticos en España: 58 delegaciones◗ Tipología de clientes: transporte industrial a temperatura ambiente y controlada de referencia para los sectores farmacéutico-sanitario y alimentación.◗ Nivel de servicios: picking, packing, control inventarios, trazabilidad, etc. ◗ Nivel de tecnologías: El sistema de gestión de Integra2 incorpora un dispositivo de control de temperatura que alerta de cualquier cambio brusco de temperatura, informando al Centro de Control de la compañía. Los sistemas Data RFID recogen y almacenan información a través de sensores de temperatura y permiten generar informes y gráfi cas sobre la temperatura del vehículo durante el proceso de recogida, larga distancia y reparto de la mercancía. El seguimiento de la mercancía puede hacerse a través del sistema Parcelsurfer, una herramienta online para el seguimiento visual de la mercancía dentro de la plataforma de distribución. Esta tecnología la tenemos implantada en las plataformas principales de la Red en Barcelona y Madrid.◗ Datos más relevantes en 2011. Integra2 ha invertido en cajas negras para el control y la monitorización de la temperatura, así como en sistemas de control de alarmas y georeferenciación. Además, ha desarrollado un plan de mejora de los vehículos que transportan frío controlado en sus diferentes rangos de temperatura para hacer su fl ota más versátil. Las inversiones se han enfocado al control y monitorización de la cadena de frío.

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Rubén Aliseda Director de Desarrollo de Negocio de DHL Supply Chain España

m&a.- ¿Cuáles han sido sus principales estra-tegias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Rubén Aliseda. DHL Supply Chain está de-sarrollando el plan 2012-2015 que refuerza su po-sición como “LA” compañía logística del mercado a través de tres pilares fundamentales: Innova-ción, sostenibilidad y excelencia. Estos tres pila-res permiten ganar en efi ciencia, reducir costes y aumentar la calidad del servicio al cliente. Por ello estamos convencidos de que es imprescindi-ble seguir invirtiendo en estos pilares.

m&a.-¿Puede identifi car las principales vulne-rabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Rubén Aliseda. Hemos identifi cado como principales retos la congestión en el tráfi co que genera la distribución de mercancías en el entor-no urbano y la relevancia de los problemas aso-ciados, tales como la contaminación acústica y ambiental, la reducción de la seguridad vial y de la calidad de vida. Cada día, en el mundo, cerca de 180.000 personas dejan el ámbito rural para pasar a engrosar los censos urbanos. En 2050, se espera que aproximadamente el 70% de la pobla-ción del planeta sea urbanita, frente al 30% que lo era en 1950. Por ello DHL Supply Chain ha puesto en marcha el proyecto City Logistics, que consi-deramos una oportunidad para instar a los pode-res públicos a dar un paso adelante en la apuesta por la sostenibilidad y la innovación desde el ám-bito de la logística urbana inteligente.

m&a.-¿Tienen protocolos de seguridad ante posibles riesgos en la SC?

Rubén Aliseda.- Por supuesto, y tanto para nuestros empleados, como para nuestros

clientes, creamos un ambiente laboral seguro y sano, y nuestro propósito es evitar los ries-gos, como accidentes o daños, que pueden surgir durante los procesos de carga y logís-ticos. Además, nos ocupamos de todos los temas relacionados con la seguridad laboral, tratamiento de artículos peligrosos, y la se-guridad en el transporte por carretera y aire. Para ello, nos basamos en indicadores, proce-sos estandarizados, y apostamos también por la formación de nuestros empleados para que puedan prevenir o minimizar los riesgos de se-guridad en su desempeño diario.

m&a.- ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Rubén Aliseda.- DHL emplea sus conoci-mientos y presencia global de forma provecho-sa tanto para las personas como para el medio ambiente. Para ello DHL ha puesto en marcha GoGreen, un proyecto de protección del medio ambiente que busca contribuir con su defensa mediante el desarrollo de soluciones para los clientes de DHL, mejorando su efi ciencia en materia de CO2. El proyecto GoGreen engloba numerosas iniciativas, desde la optimización de nuestras redes y rutas; la modernización de la fl ota; o la reducción de consumo de energía de nuestras plataformas y edifi cios, hasta el cálculo y compensación de emisiones de CO2; así como la formación de empleados y la imple-mentación de programas de efi ciencia medio-ambiental en nuestros proveedores y clientes. El objetivo principal del proyecto GoGreen es el de reducir en 2020 el 30% las emisiones de CO2 de nuestras propias operaciones y las de nuestros proveedores con respecto a las cifras de 2007.

DHL Supply Chain ha puesto en marcha el proyecto City Logistics, que consideramos una oportunidad para instar a los poderes públicos a dar un paso adelante en la apuesta por la sostenibilidad y la innovación desde el ámbito de la logística urbana inteligente

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m&a.- ¿Pueden describir el escenario logístico más probable para los próximos años?

Rubén Aliseda.- DHL ha elaborado, jun-to a reconocidos expertos independientes, el estudio “Delivering Tomorrow: Logistics in 2050”, que mira a las oportunidades y vulne-rabilidades de las SC a largo plazo. En este estudio, hay cinco posibles escenarios de la situación del mundo en 2050, y el papel que

ocupará la logística en cada uno de estos es-cenarios. El estudio contempla una mayor ur-banización en el mundo; cambios en el estilo de vida y por lo tanto productos menos están-dar y más personalizados, aunque también tiene en cuenta una posible desaceleración de la economía mundial y el aumento de ca-tástrofes naturales como consecuencia del cambio climático global.

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◗ Sede social en España: Madrid.◗Facturación 2011 Global: Deutsche Post-DHL: 52.829 M€ y DHL Supply Chain: 13.233 M€◗Facturación DHL Supply Chain Iberia: 400 M€◗Centros logísticos en España: 60. Operados en casa del cliente: 6. Con temperatura controlada: 20◗Flota: más de 7.000 vehículos de larga distancia y de distribución.◗Tipología de clientes: En España DHL cuenta con más de 133.000 clientes y DHL Supply Chain da soporte tanto a grandes compañías internacionales como a Pyme nacionales y regionales, con un alto grado de especialización en los sectores aeroespacial, automoción, consumo, moda, industria, farmacia y sanidad, distribución y tecnología.◗Nivel de servicios: Gestiona todo tipo de tareas logísticas globales, independientemente de su complejidad y del sector industrial que las demande, y provee de soluciones de tecnología personalizadas a lo largo de toda la cadena de suministro. ◗Nivel de tecnologías: a la vanguardia en la implementación de las nuevas tecnologías, a lo largo de toda la cadena de suministro, para optimizar los procesos operativos y hacerlos más efi caces en términos tanto económicos como medioambientales. La compañía invierte continuamente en I+D+i. Nuestros servicios buscan siempre anticiparse al mercado y simplifi car la vida de nuestros clientes ofreciendo soluciones innovadoras.◗ Certifi cados: Sistema integrado de gestión de calidad y medio ambiente que ha sido certifi cado por SGS según las normas internacionales de referencia, ISO 9001 de Gestión de Calidad, ISO 14001 de Gestión Ambiental y OHSAS 18001 de Prevención de Riesgos Laborales.

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Jean Marie Guérin Director de Desarrollo Comercial de ID Logistics

m&a.- ¿Cuáles han sido las principales estra-tegias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

Jean Marie Guérin.- El sector del Consumo y la Gran Distribución, comparativamente con otros sectores, no ha experimentado dramáticas caídas de volumen y por tanto, ID Logistics al tener mucha implantación en esos sectores, tampoco ha sufrido grandes caídas de volumen. Lo que sí está pasan-do es que, dado el nivel de competencia actual en-tre operadores, las oportunidades de negocio que aparecen son menores y hay mayor competencia. Por ello, nosotros ponemos el foco en la optimiza-ción de los procesos, en la fl exibilidad y rapidez de respuesta y en defi nitiva, en generar competitivi-dad para nuestros Clientes a través del compro-miso de nuestras personas que va más allá de la mera prestación logística. En base a mantener esta fi losofía como norte de todas nuestras actuaciones, hemos seguido creciendo durante estos años.

m&a.- ¿Pueden identificar las principales vulnerabilidades y oportunidades de las SC ahora y en los próximos años?

Jean Marie Guérin.- Creemos que una bue-na oportunidad consiste en convertir los centros logísticos en centros de servicio y desarrollar cada vez más actividades afi nes a la “logística” en el sentido puramente operativo: pueden ser activida-des de reacondicionamiento, de e-commerce, de logística inversa, de copacking. Otra oportunidad importante es el recurso tecnológico, “hard” como automatizar lo que no aporta valor en los almace-nes (clasifi cadores, transportadores de cajas, cla-sifi cadores de unidades, LGV para el picking son algunos de los ejemplos de IDL en el mundo), pero también “soft” como portales web para gestionar efi cientemente una logística que ira cada vez más

hacia la Colaboración (clientes, proveedores, ope-radores logísticos y de transporte)…

m&a.- ¿Tienen protocolos de seguridad ante posibles fallos en la SC?

Jean Marie Guérin.- Sí de manera que poda-mos resolver las incidencias de la forma más rápi-da, aunque procuramos anticiparnos a los mismos con distintos tipos de controles.

m&a.- ¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

Jean Marie Guérin.- Hemos desarrollado un portal web específi co donde informamos de las acciones que llevamos a cabo en cada una de nuestras operaciones. Por supuesto, una parte im-portante consiste en medir correctamente las emi-siones para luego poder reducirlas. En concreto en transporte tenemos dos ejes complementarios. El primero consiste en usar medios menos conta-minantes, por supuesto Euro 5 pero también vehí-culos híbridos o de gas comprimido para repartos locales. El otro se basa en nuestra oferta de “Ges-tión de Transporte” que permite optimizar los km (tanto cargados como en vacío). En defi nitiva: ha-cer menos kilómetros y que cada kilómetro tenga el menor impacto posible.

m&a.-¿Pueden describir el escenario logístico más probable?

Jean Marie Guérin.- Desde hace unos años creemos que el escenario futuro tiende hacia una logística o SC más colaborativa. Es una forma de conseguir responder a muchos de los temas que la sociedad exige de nuestro sector: más efi ciente, más sostenible y más barato.

Ya hay plataformas urbanas compartidas cer-canas a los centros de algunas ciudades europeas,

El escenario futuro tiende hacia una logística o SC más colaborativa. Es una forma de conseguir responder a muchos de los temas que la sociedad exige de nuestro sector: más efi ciente, más sostenible y más barato.

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punto de entrada obligatorio para entregar poste-riormente al centro urbano.

Algunos fabricantes constatan que los ahorros en mano de obra no son tan ciertos con el nuevo escenario y que no compensa los costes y los pla-zos de transporte, deciden volver a un esquema de fabricación local: respuesta al consumidor más rá-pida y más sostenible.

Este enfoque cambia algo el papel del operador logístico, aumenta su capaci-dad tecnológica para básicamente in-tegrar a todos los actores de esa nueva logística y facilitar a cada uno la informa-ción “online” para que tomen las mejores decisiones.

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◗ Sede social en España: Madrid◗ Facturación 2011 global: 462 M€ ◗ Facturación 2011 España: 44,2 M€◗ Centros logísticos en España: 376.000 m2 en plataformas en Valencia, Guadalajara, Madrid, Vitoria, Asturias, Barcelona, Bilbao, Santander y La Coruña.◗ Centros en instalaciones de clientes: Cortefi el (Aranjuez-Madrid), Eroski (San Agustín de Guadalix-Madrid), Carrefour (Ribaroja del Turia (Valencia)- Miralcampo- (Guadalajara), Leroy Merlín (Torija-Guadalajara)◗ Tipología de clientes: Grandes clientes de sectores como la gran distribución, textil, alimentación o gran consumo.◗ Nivel de servicios: especializado en la prestación de servicios logísticos y de transporte a grandes clientes, con una oferta completa de servicios a lo largo de la cadena de suministro.◗ Nivel de tecnologías: Distintos tipos de aplicaciones existentes en el mercado◗ Otros datos relevantes en 2011: Adquisición de las actividades logísticas del Grupo Mory en Francia.

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m&a.- ¿Cuáles han sido las principales estra-tegias para encarar un escenario tan complejo como la crisis de mercados?

José Manuel Iglesias.- Nuestra estrategia durante estos años de crisis pasa por mantener la competitividad de nuestros servicios y conocer perfectamente las necesidades de nuestros clientes para poder atenderles satisfactoriamente.

La reducción de costes debe venir por la optimiza-ción de las rutas, de los tiempos de carga y descarga y en general por un mayor aprovechamiento de los recursos. Nosotros seguimos invirtiendo en formación, en tecnología y en todo lo relacionado con el aumento de la sostenibilidad de nuestras operaciones.

m&a.-¿Pueden identifi car la principales vulne-rabilidades y oportunidades de las SC?

José Manuel Iglesias.- Entendemos que las principales vulnerabilidades pueden venir derivadas de las rigideces de un mercado que por un lado no puede repercutir las subidas de costes y por otro se encuentra con un componente regulatorio muy fuerte que hace difícil lograr aumentos signifi cativos de productividad.

Las oportunidades pueden venir del desarrollo que todavía queda pendiente de la externalización de actividades logísticas en varios sectores.

m&a.-¿Cuentan con protocolos de seguridad ante posibles fallos en la SC?

José Manuel Iglesias.- Sí, tenemos un control y revisión de todos los procesos en las distintas fases de forma que podamos detectar cualquier incidencia en su desarrollo y actuar de la forma más rápida en su resolución.

m&a.-¿Qué pasos están dando para reducir la huella de carbono?

José Manuel Iglesias.- En nuestra compañía estamos plenamente concienciados con la protección del medio ambiente. Fruto de esta concienciación adquirimos la primera cabeza tractora propulsada con gas natural comprimido en España.

Se ha invertido en la realización de cursos forma-tivos de conducción efi ciente, además de disminuir los kilómetros recorridos en vacío y renovar la fl ota con motores EEV.

Además, hemos apostado por la intermodalidad en el desarrollo de las actividades logísticas, donde disponemos de proyectos combinados con el ferro-carril, así como por la utilización de la autopista del mar entre Gijón y Nantes. En defi nitiva dar pasos en lograr una mayor sostenibilidad a través de la mejora continuada de nuestros servicios.

m&a.-¿Pueden describir el escenario logístico más probable para los próximos años?

José Manuel Iglesias.- Es muy difícil conocer cómo se desarrollará en los próximos ejercicios el sector, especialmente hasta que no salgamos de esta situación económica tan delicada. Entendemos por otro lado que este es un sector con mucho futuro y que debe seguir creciendo una vez pase la crisis, mientras tanto la situación está resultando muy difícil.

m&a.- ¿Cómo defi niría la actual situación de la logística en España?

José Manuel Iglesias.- Estamos atravesando por unos momentos muy complicados, con una mayor competencia, y una bajada en el consumo y la subida de los carburantes.

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La reducción de costes debe venir por la

optimización de las rutas, de los tiempos de

carga y descarga y en general por un mayor aprovechamiento de

los recursos. Nosotros seguimos invirtiendo en

formación, en tecnología y en todo lo relacionado

con el aumento de la sostenibilidad de nuestras

operaciones

◗ Sede social en España: Asturias

◗ Facturación 2011: 30,5 M€

◗ Centros logísticos en España: Más de 70.000 m2 de superfi cie en los centros de Asturias, Barcelona, Bilbao, Lugo, Madrid, Santander, Valencia y Sevilla.

◗ Nivel de servicios: Desde actividades de transporte convencional hasta servicios de logística integral, donde abarcamos todas las etapas existentes en la cadena de suministro.

◗ Tipología de clientes: Multisectorial (Alimentación, distribución, industria, tecnología, automoción, etc.)

◗ Nivel de tecnología: Trazabilidad de los pedidos, atención de los clientes a través de módulo web, gestión documental.

◗ Otros datos relevantes en 2011: Obtención de las certifi caciones SQAS (Safety and Quality Assessment), concedida por la auditora Lloyd´s Register y EFQM 2000.

Traiglefer en un flash

José Manuel Iglesias Director General de Traiglefer

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Info

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Hace ya muchos años que se han desarrollado soluciones para cada una de las etapas. Basta repasar los artículos publicados en m&a de los quince últimos años para comprobarlo. Pero la tecnología ha evolucionado hacia la integración y la interoperabilidad entre sistemas, de forma que también en este caso las aplicaciones de software pueden ya trabajar juntas y utilizando los mismos datos de forma que se sincronizan y optimizan las operaciones.

Estos sistemas, llamados soluciones para la gestión de la cadena de suministro, son, en defi ni-tiva, los que tienen como objetivo poner en marcha a lo largo de toda la cadena de suministro el plan diseñado por los sistemas de planifi cación.

A continuación analizamos como las diversas aplicaciones se aplican para gestionar la informa-ción del movimiento de los materiales a través de las diversas y complejas operaciones.

Sistemas para la gestión de almacenes Un sistema de gestión de almacenes (SGA) es el punto de partida para una buena gestión del inventario. Asegura que un producto esté donde se supone que está cuando se precise para el proceso de fabricación o, en el caso de los productos ter-minados, para cubrir las necesidades del depar-tamento de distribución. Un sistema básico de gestión de almacenes soporta las funciones del día a día: recepción, entrada en stock, cumplimiento de la planifi cación de la orden, picking y empaque-tado y salida de la orden.

De todos modos, un sistema avanzado de SGA soporta también:

• Reposición: actualiza constantemente el inventario y hace las llamadas pertinentes para el movimiento de material desde el almacena-miento hasta la zona de preparación de pedidos con el objetivo de que no se quede sin inventa-

Software logístico para optimizar la SC

¿Plataforma única con un único proveedor?

Las múltiples aplicaciones para las distintas fases que incluye la cadena de suministro ya no se contemplan como soluciones aisladas sino con posibilidades de integración, sea en una misma plaforma o a través de interfases, pudiendo trabajar juntas, desde la planifi cación hasta el transporte, y utilizando los mismos datos de forma que se sincronicen y optimicen todas y cada una de las operaciones..

a gestión logística, entendida desde su concepción más amplia, implica prác-ticamente todos los procesos de una empresa, desde la planifi cación de la demanda y la gestión de la producción

hasta la optimización del transporte, sin olvidar por supuesto, la gestión del almacén. Referirnos pues a software logístico implica observar toda la cadena de suministro y para ello, hoy más que nunca, exis-ten un buen número de herramientas de software robustas y efi caces.

Frigorífi cos Delfín. ULMA HS

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rio o, en su caso, enviar una notifi cación a fi n de reponer el producto.• Devoluciones: Con un catálogo muy amplio y con la venta on-line en el nivel de consumi-dor fi nal, el SGA puede tener la capacidad de gestionar una gran cantidad de retornos para maximizar el valor de la mercancía devuelta.• Ciclo de recuento: Se trata de un proceso de recuento sistemático del inventario de acuerdo con un plan y constituye un soporte del proceso usual de control del inventario• Productividad: Los sistemas SGA comuni-cados con los trabajadores con dispositivos RF de mano o por tecnología por voz, junto a la co-municación de datos proporciona una manera de rastrear y reportar la productividad.A medida que estas soluciones han evolu-

cionado, han aparecido también un conjunto de aplicaciones que amplían la funcionalidad de los SGA. Es el caso, por ejemplo, de herramientas de software que a partir de un mapa del almacén y de la velocidad de las órdenes y órdenes mixtas calcu-la los items para la velocidad más rápida. También puede servir para reconfi gurar y optimizar el layout de los productos. Otra posible aplicación se dirige a la gestión del trabajo de los operarios con el objeti-vo de obtener una mayor efi ciencia.

En este momento, tal como nos comentan desde Jungheinrich España, los SGA se adaptan a todo tipo de sector que tenga necesidades de almacenar producto (desde archivos hasta silos de producto). Además, se trata de productos customi-zados adaptables al negocio y a las necesidades de cada empresa que lo adquiere. Cuanto mayor es el tiempo que lleva el producto en el mercado, mayores son la experiencia y el número de sectores donde aquél puede aplicarse” y añaden “este tipo de software de gestión operan bajo el mando del ERP general (si es que lo hay) y éste ordena qué hacer. Por debajo de este nivel, encontramos los diferentes sistemas de control: para un almacén automático, para una línea de producción, para un Auto Palet Mover (APM), etc.

Los sistemas MESPara las empresas de producción los sistemas MES (manufacturing execution systems) gestionan los procesos en la planta de producción. Realizan un seguimiento de productos y pedidos, gestionan el trabajo y recogen las transacciones para informar a los sistemas ERP. Estos sistemas también envían electrónicamente órdenes al personal y permiten introducir cambios rápidamente en el programa de trabajo en respuesta a una demanda inesperada o para recuperarse de problemas que pueden haber aparecido en las instalaciones.

Hoy en día las herramientas integradas MES permiten también mantener los registros maestros acerca de los componentes de los productos. Las capacidades de seguimiento y trazabilidad son cada vez más importante en la cadena de sumi-nistro global, especialmente en sectores como el alimentario y farmacéutico, por lo que mantener una copia de los datos respecto al producto es fundamental.

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Alfaland Sistemas AndSoftAS SoftwareAstiAtos OriginBIM InformáticaCDC Software IbericaDatadecDatos Computer AG DatosDoriath SolutionsDyssaDuerkopp FoerdertechnikEnable ConsultoresEuclides BíndarExact SoftwareGenial SoftGenerix GroupGlobal Retail SystemsGrupo CIM Sofi nsaGrupo GeinforGrupo i68High Logistics GroupIncas EspañaInformática El Corte Inglés JungheinrichLean LogísticsLeuterLogitec

LogisticPlanet EspañaLXEMakesoftMecaluxMicrosoftM SoftPes-SystemPrimavera BSSSageSAP EWMSavoyeSEGEPARSeidor ConsultingSCMLogsSlimstockTecsidelTGWTelematelTools Group SpainTrace One TSF Informática Industrial TXT e-solutionsSSI Schäfer VCS TimelessVGG AplicacionesViastoreZetes

Los proveedores

Sistemas de gestión del transporteUn sistema de estas características es el que recibe las órdenes de pedidos, confi rma las fechas de envío, asigna los transportistas y establece la recolección y los plazos de entrega antes de liberar la orden al sis-tema de gestión del almacén para su procesamiento. Una vez que los pedidos se han recogido, embalado y enviado, gestiona su seguimiento, los fl etes de transporte y las características del transporte.

Las funciones básicas de estos sistemas inclu-yen también la selección de rutas. El TMS también puede gestionar la formación de la carga, optimi-zándola mediante la combinación de órdenes de envíos en regiones geográfi cas. Esto es cada vez más importante ya que el transporte es una parte vital pero también muy costosa de la cadena de suministro y que puede erosionar los márgenes de benefi cio si no se manejan con efi cacia.

Hablemos de los sistemas integrados (SCM) Como se ha dicho al principio, hoy en día el soft-ware para la gestión de la cadena de suministro permite la mejora de todos los eslabones de dicha cadena, permitiendo la comunicación en tiempo real y la gestión efi caz entre los diversos depar-tamentos internos de una empresa y sus socios comerciales a nivel mundial. A medida que la tec-nología evoluciona, también lo hace el intercambio continuo de información.

Las aplicaciones de software se están alejando por tanto de aplicaciones independientes y los sistemas trabajan juntos, utilizando los datos co-munes para planifi car de manera efectiva a través de toda la empresa.

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te son los propios proveedores de sistemas ERP los que se han incorporado en esta oferta al integrar nuevas funcionalidades a sus sistemas.

Estos últimos cabe considerarlos como la columna vertebral de la información que alimen-tará a los sistemas de gestión de la cadena de suministro. Las funciones básicas que gestionan los ERP son las relativas a las necesidades de fabri-cación, distribución y fi nancieras de una empresa, incluyendo la contabilidad de costos, inventario de alto nivel, las compras, los pedidos de clientes, fac-turación, las facturas de proveedores y los pagos, el procesamiento del recibo del cliente, la contabili-dad general y las características de planta.

En una solución integrada, los datos creados por esos procesos se mantienen en un archivo común y en un lenguaje común que es entendido por todos los demás sistemas de la empresa, tanto si esos sis-temas son parte de una suite integrada de la cadena de suministro o unidos entre sí a través de interfa-ces. Si bien, tal como se ha dicho anteriormente, hace unos años prácticamente nadie podía tener un único proveedor para la gestión de cada una de las partes que constituyen la cadena de suminis-tro, el mercado de software ha madurado de forma que ahora pueden encontrarse soluciones que incluyen todas las etapas en una sola plataforma.

De todos modos, hay que señalar que todavía hoy existe una brecha entre aplicaciones muy robustas para determinadas funcionalidades específi cas -por ejemplo, sistemas para la gestión de almacenes- y las aplicaciones integradas, sin embargo cada vez la brecha es más pequeña en

A medida que la tecnología evoluciona y se hace más asequible, cada vez más empresas que hasta hace poco podían pensar que no eran útiles para ellos, empiezan a contemplar las ventajas que ofrece la optimización de gestionar datos comunes a lo largo de toda la empresa gracias a soluciones ya hoy disponibles en el mercado.

A su vez, los suministradores se plantean el objetivo de mantenerse al día respecto de las demandas de los usuarios fi nales.

Se trata de ofrecer soluciones en las que la infor-mación de la planifi cación fl uya a través de todas las actividades de la empresa hasta la distribución y entrega a los clientes fi nales.

Respecto a la planifi cación, los conocidos siste-mas ERP (Enterprise Resource Planning) facilitan la gestión de todos los recursos internos de la em-presa (dinero, personas, equipos, tiempo, espacio físico, etc.) y, como tales, vienen a proporcionar una valiosa información para tomar decisiones respecto a la confi guración de la cadena logística. De todos modos, una buena gestión de la cadena de suministro exige gestionar adecuadamente también los fl ujos externos de información (pro-veedores, clientes, prestatarios logísticos). Es con ambos fl ujos que será posible determinar no sólo la confi guración óptima de la cadena de suministro sino también los niveles de stock y la asignación detallada de los recursos, objetivo de los sistemas SCM (Suply Chain Management).

Estos sistemas de gestión de la cadena de suministro aparecieron en un principio como siste-mas complementarios de los ERP pero actualmen-

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En un informe sobre software logístico publicado hace cerca de dos años, ya se comentaba el interés que podía ofrecer para las empresas « alquilar » el software en lugar de adquirirlo. Es decir, en ligar del concepto del clásico concepto de licencia se pasa a pager por utilización del mismo. Esro libra a la empresa no sólo el pago de licencia sino también del mantenimiento de las aplicaciones y de operaciones técnicas o de soporte. Además, permite toda la escalabilidad que se desee sin inversión inicial y con menor riesgo. En aquel momento se decía que en España era todavía poco conocido y utilizado, sin embargo en sólo los dos años transcurridos desde entonces la posibilidad de esta solución es ya conocida por todos. Las soluciones en la nube son una realidad necesaria para aligerar las estructuras informáticas de cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Vivimos en un periodo de constante reingeniería de procesos y ahorro de costes. AndSoft asocia el “cloud computing” con la movilidad, con el acceso a la información a través de cualquier dispositivo móvil, en cualquier lugar del mundo. En este caso la elección de tu proveedor cloud se basa en la confi anza y nosotros la estamos ganando desde hace más de 10 años. La cloud computing o computación en la nube no sólo ha transformado el modo en el que los usuarios trabajan en la Red, sino que

además se ha convertido en una importante oportunidad de negocio para empresas y de creación de empleo, nos comenta Victor Vilas, director comercial de Andsoft.

De todos modos, en opinión de Fernando Barragán, WMS Product Manager de Grupo i68 a pesar de que en Grupo i68 estamos muy atentos a cómo evoluciona el mercado en su

demanda, creemos que el mercado español no está aún maduro para este tipo de soluciones cuando se habla del entorno empresarial. Sí es cierto que la nube es

muy empleada, y cada vez lo será más, para entornos personales, que permiten compartir datos de una manera mucho más ágil, pero

no es así para empresas, especialmente de entorno industrial. Las empresas son aún reticentes a tener fuera de su control

datos personales, de nóminas, de clientes o de facturación, y además creemos que no quieren

confi ar en redes de comunicación externas por estabilidad, seguridad y en actividades cruciales para la empresa como la fabricación o su planifi cación.

Software “en la nube”

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muchas aplicaciones. Es decir que ya es posible para los usuarios ir a un solo proveedor que les ofrezca un conjunto de productos que trabajan jun-tos para ejecutar todas las áreas de su negocio. Eso es especialmente cierto para las empresas cuyas operaciones son relativamente sencillas.

Planifi cación de la cadena de suministroEl software para la planifi cación de la cadena de suministro reside en el nivel corporativo y constitu-ye una especie de paraguas tecnológico que habili-ta una operación para llevar a cabo la planifi cación y programación. También se puede utilizar para manejar la información sobre los pedidos y generar planes para realizar el trabajo.

Tal como se ha dicho, este software (SCP en in-glés) reside habitualmente en el ámbito empresa-rial, donde cuenta con una amplia visión de las ór-denes que se fabrican, recogen y envían. También tiene en cuenta las restricciones o limitaciones en la disponibilidad de capacidad, materiales, equipo y personal. Con esta información, se determina la forma ideal para llevar a cabo una orden y planifi -car para el futuro. En la planifi cación, el software SCP puede incluso determinar que una orden no puede ser llevada a cabo de manera rentable y por lo tanto, no debe ser programada.

Esta planifi cación puede enfocarse de diversas maneras pero las estrategias más habituales son estratégica (asignación de activos y recursos para que se adapten de mejor forma a un determinado mercado), táctica (objetivo: mayor benefi cio de la empresa) y operativa propiamente dicha.

Planifi cación multinivelUna aplicación muy interesante es la llamada pla-nifi cación multinivel que se utiliza para optimizar la cantidad y la posición del inventario a través de la cadena de suministro. Según los expertos, estas soluciones de planifi cación han madurado mucho, permitiendo añadir un valor signifi cativo a las operaciones.

Las soluciones multinivel evalúan toda la red y ayudan a tomar decisiones sobre la mejor cantidad de productos ubicados en el lugar más convenien-te. Por ejemplo, esta solución permite considerar los productos todavía en la fase de fabricación, evaluar su trabajo, los materiales en proceso y desarrollar, si es necesario, una estrategia de apla-zamiento de la operación. Es así que, por ejemplo, en el caso del envasado para distintos clientes que permite tomar decisiones respecto al aplazamiento o no de una determinada operación.

Planifi cación y cadena de suministro, mano a manoEs evidente que la planifi cación y la gestión de la cadena de suministro han de trabajar íntimamente ligados. En una cadena de suministro global, don-de cada participante tiene su propia planifi cación y los sistemas de ejecución, disponer de una plata-forma de colaboración entre unos y otros permite a todos los jugadores, incluidos los de fuera de la em-presa, comunicarse como si fueran parte de ella. La

colaboración es especialmente útil para empresas con fabricación por contrato y cuyas necesidades de distribución son muy complejos.

Dentro de la empresa, estos sistemas proveen herramientas para compartir una visión común de todos los colaboradores de la cadena de suminis-tro. La idea es colaborar y trabajar siguiendo un mismo plan. Todos los puntos tienen la misma información para planifi car y ejecutar con efi cacia las ventas y la planifi cación de operaciones com-partiendo las necesidades previstas y los planes internos para garantizar que todos los departa-mentos estén alineados y no hay un área de toma decisiones por su cuenta.

Por otra parte, durante el proceso de negocio, los titulares de los principales grupos interesados pueden conectarse para revisar el plan y volver a evaluar la estrategia. Una vez que el plan ha sido creado para llenar un pedido y se han identifi cado los recursos necesarios, los requisitos están dispo-nibles a lo largo de toda la cadena de suministro a través de la plataforma de colaboración. Se exige a cada proveedor externo que se comprometa a pro-porcionar las piezas necesarias en el plazo estable-cido y si un proveedor no puede suministrarlo, esta información es trasladada de nuevo al sistema de planifi cación para diseñar una alternativa.

En conclusión: el plan va desarrollándose y el sistema va monitorizando utilizando el control de los eventos que se producen y sirve también como repositorio de datos para el análisis futuro.

En realidad, la optimización de la cadena de suministro y el diseño de redes de planifi cación viene a ser como disponer de una ventana hacia el futuro. Estas herramientas pueden modelar y simular cadenas de suministro complejas para que quienes han de tomar decisiones puedan decidir la mejor forma para disponer de las materias primas,

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Hablamos de soluciones basadas en la Web y cloud computing, de forma que es obligado preguntarnos cuáles pueden ser los riesgos de seguridad que ello puede implicar. En este aspecto, Victor Vila nos comenta que realmente Internet es un enorme espacio a ordenar. La mayoría de empresas y particulares mueve uno de sus bienes más preciados en “Cloud Computing”: su dinero. Todos damos por sentado que el comercio electrónico con nuestros bancos es muy seguro. Y es cierto que lo es. Los proveedores de Cloud Computing hacen posible este tráfi co de datos con la máxima seguridad y calidad, sus protocolos de protección ante cualquier ciberataque son muy rigurosos. Y voy más allá. Una solución en la nube es más seguro que una solución local, dentro de la empresa, con un servidor propio. Precisamente, las soluciones locales son más vulnerables porque sus medidas de seguridad son más primarias. Tenemos que cambiar el concepto de seguridad y confi ar en proveedores tecnológicos con infraestructuras muy protegidos y robustos con niveles de seguridad muy elevada. De todos modos, no es arriesgado afi rmar que las reticencias de las empresas de que hablaba Barragan respecto a la Cloud Computing no sean ajenas a este problema de la ciberseguridad.

¿Qué ocurre con la ciberseguridad?

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localizar las plantas de fabricación y centros de distribución idóneos y establecer las rutas de transporte.

Una vez fi jado el diseño de la red, el sistema puede poner a punto escenarios hipotéticos para determinar como se confi gurará la cadena de suministro cuando se produzcan cambios en el negocio y a continuación, buscar oportunidades para optimizar la red actual.

En defi nitiva, cada paso en una empresa tiene la misma dirección: conseguir los costes más bajos posibles, la máxima calidad y también la máxima visibilidad. El éxito se alcanza cuando se cumplen los objetivos fi nales en cada paso y el software permite que esto sea así.

Soluciones para todas las necesidadesLa oferta del software logístico es en este momento muy amplia y variada. Están los citados grandes sistemas ERP (SAP es el de mayor número de instalaciones, al que le sigue Oracle) con sus diversos módulos (gestión de la producción, gestión de almacenes, etc) y también los sistemas SCM. Son soluciones que, hasta ahora, exigían inversiones relativamente elevadas y precisaban de las empresas usuarias disponer de recursos internos adecuados pera administrar y mantener el sistema, sin embargo las soluciones integradas (se trate de una plata-forma común o aplicaciones integradas a través de interfases) cada vez son más asequibles, de forma que los periodos de retorno de la inversión pueden ser inferiores a los dos años.

Hay soluciones que además de las funciona-lidades de un ERP incluyen funciones de gestión de la producción y del transporte o bien funciones colaborativas sobre la Web, especialmente para la gestión de los suministradores de materias primas o subconjuntos. Existen también soluciones dirigi-das a un determinado sector (moda, farmacéutico, etc.) de modo que se simplifi ca notablemente el sistema y a la vez acorta también su periodo de puesta en marcha. Por ejemplo, el sector de la dis-tribución está constituido por grandes y pequeñas cadenas y, por tanto, sus necesidades de gestión serán muy diferentes. Pues bien, en el mercado existe una amplia oferta de soluciones “retail” para dar respuesta a dichas diversas necesidades.

Hay que señalar que la tendencia a desarrollar

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sistemas dirigidos específi camente a un determina-do sector también ha sido adoptado por los grandes suministradores de ERP, tales como los citados SAP o Oracle. El mercado demanda soluciones cada vez más especializadas, no sólo a nivel departamental, sino a nivel sectorial, especialmente en empresas industriales. Las soluciones verticales ofrecen a las empresas conjuntos de aplicaciones integradas y adaptadas a su modelo de negocio, con una rápida implantación y el cumplimiento de las normas específi cas de cada sector. Además, permite que las empresas dispongan de rápidas adecuaciones por parte de los desarrolladores de este tipo de solu-ciones, como nosotros, ante los cambios del sector o de su legislación, nos comenta Fernando Barragán, WMS Product Manager de Grupo i68.

De todos modos, José Ramón Ballester y Simón Goria, director de sistemas logísticos y respon-sable de proyectos de Jungheinrich de España respectivamente nos comentan que los ERP son herramientas de gestión global (compras, ventas y postventa, producción y mantenimiento, almacén, marketing, fi nanzas, RRHH,…) Normalmente su módulo de almacén es muy limitado, y casi nunca permite la gestión de un almacén automático o de tareas de picking complejas, o incluso de reglas de trazabilidad muy rígidas. De aquí la necesidad de desarrollar sistemas de gestión de almacenes nati-vos (SGA). De esta forma ha pasado con sistemas como CRM, sistemas SG para RRHH o sistemas de gestión de fl otas propias del transporte). Por ejem-plo, una empresa dedicada a la venta de productos textiles puede tener su ERP de desarrollo interno, pero para la venta online se equipa de un software de gestión de fl ujos logísticos externo.

¿Qué solución elegir? Ante esta variedad de oferta, puede no ser fácil optar por una u otra solución. Cuando una empresa se plantee la adquisición para la gestión de su logística el primer consejo quizás fuera guiar su inversión en tecnología analizando cual será la ren-tabilidad de su inversión. Es decir, hacer un cálculo de cuales serán los benefi cios que se obtendrán con el sistema teniendo en cuenta los benefi cios cuantifi cables y los que lo son menos (calidad, rapi-dez de respuesta, eliminación de errores, etc.) y de cual será el periodo de retorno de la inversión, invir-tiendo en lo que se constate una rentabilidad clara.

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A pesar de todo lo dicho anteriormente respecto a las ventajas de las soluciones integradas, tenga la empresa la dimensión que tenga, si hasta entonces su gestión ha estado escasamente informatizada, probablemente seria un error pasar directamente a una gestión automatizada con todas las funciona-lidades que puede ofrecer un ERP de gama alta y será más aconsejable optar por un sistema modular que permita ir automatizando paso a paso.

También cabe señalar que si se trata de una empresa muy pequeña posiblemente pueda bastar con una solución de control contable, de los stocks y la facturación, llevando un control básico de los ingresos y expediciones de los productos. En un artículo anterior publicado en m&a, se afi rmaba que cuando una empresa tiene un potencial anual de compras que se sitúa en torno de los 10 millones de euros y su facturación estimada está por encima de los 1,6 de rotación anual ya puede ser razonable pensar en la instalación de algún tipo de ERP que gestione compras, ventas y también quizás algu-nos componentes de distribución, mientras es a partir de facturaciones anuales de 20 millones que ya convendría pensar en un ERP con módulos in-tegrados, aunque convendría también que dichos módulos funcionalmente fueran autónomos. Los avanzados sistemas actuales permiten acceder a la información por perfi les de usuario, de forma que por ejemplo los responsables de logística de una empresa distribuidora pueden acceder a la información global relevante para ellos hasta bajar al detalle último, mientras que los responsables de las distintas áreas del almacén: recepción, expe-diciones, devoluciones, etc. pueden acceder sólo a los datos que les interesa para su trabajo.

Ante la pregunta de si es mejor elegir una solución vertical para un determinado sector u otra generalista, no cabe una respuesta única porque, por ejemplo, en el caso de los almacenes (« no hay ningún almacén igual », dicen los expertos) cabe afi rmar que todos, sean como sean, podrán ser ges-tionados con una solución que sea sufi cientemen-te avanzada y parametrizable. Y es que además, también entre empresas de un mismo sector encontraremos diferencias notables con problemá-ticas específi cas y topología diferente. Sólo en los casos de sectores con exigencias específi cas muy particulares (el sector del automóvil es un buen ejemplo), sí parece que la mejor opción será una solución vertical. Tal como ocurre con todas las soluciones informatizadas, lo importante es anali-zar las necesidades y luego buscar la solución más adecuada para dar respuestas a las mismas. Es obvio que las necesidades de una empresa de pro-ducción son notablemente distintas a las de una empresa comercializadora o las de un operador lo-gístico, en el primer caso convendrá optar por una solución que aporte mejores funcionalidades para el entorno productivo, mientras en los otros, será la gestión de la distribución y de las ventas donde deberá ponerse un mayor énfasis. Y, como ya se ha dicho, es importante analizar también la oferta específi ca que existe para determinados sectores ya que, de ser adecuada, su puesta en marcha es seguro que resultará mucho más sencilla.

Mirando al futuro próximoEl paradigma cliente, proveedor, propietario está cambiando. AndSoft desde hace seis años traba-jamos con fi losofía de colaboración con los clien-tes (SEC, Software Estándar Colaborativo) para darles mayor productividad y competitividad. Es decir, para que sean más productivos con la misma estructura, por lo tanto bajar costes, y que sean mejores que sus competidores. Nuestros clientes gestionan directamente nuestras solu-ciones, y las evolucionan según sus necesidades, con nuestro asesoramiento, lógicamente, afi rma Victor Vilas, director comercial de Andsoft. Es decir que parece que la dependencia del usuario de su proveedor tecnológico es un modelo cadu-co. Este modelo es caduco. Las compañías tienen que poner en valor su conocimiento, sus procesos y verse refl ejado en su estructura tecnológica de información, para ser más efi cientes y Vilas nos pone como ejemplo una de las soluciones de Andsoft, para dar trazabilidad y visibilidad total a las entregas, incluso en la conocida “Última kilómetro”, dentro de la distribución capilar. “software full web e-TMS, permite a la compañía de transporte u operador logístico monitorizar instantáneamente la siguiente tarea de la cadena de suministro: - Recogida o Entrega; - Generación de la hoja de ruta; - Generación de la operativa de trabajo solicitada por el cliente fi nal; - Generación de la hoja de distribución en el smartphone o tableta del chófer; El chófer en el momento de la recogida o entrega sólo presionará un botón para validar la operación, en su smartphone o tableta. (obtención de fi rma digital).- El chó Nuestro chó-fer recogerá la fi rma del cliente, tanto en entrega, como en recogida. En defi nitiva, la apuesta de AndSoft es llevar la logística a los dispositivos que todos los consumidores ya utilizan en sus vidas profesionales y privadas a los chófer de las fl otas de transporte. La implantación de esta solución para empresas de transporte y operadores logísti-cas aporta sencillez, ahorro de costes y efi ciencia a todas las operaciones de cualquier cadena de suministro”.

Lo que parece evidente es que cada vez más se hará necesario que, tal como nos comenta Fernando Barragan, la información cada vez más debe estar disponible para los responsables de las empresas desde cualquier lugar del mundo y desde cualquier tipo de dispositivo, de forma que los datos sean accesibles en tiempo real y con ca-pacidad de tomar rápidas decisiones en cualquier momento.”, como lo parece también que vaya imponiéndose el software en la nube almenos tal como dice el WMS Product Manager de grupo i68, Fernando Barragán, En todo caso, tal como nos comenta Juan Ramon Ballester de Jungheinrich lo que parece evidente es que las aplicaciones sean cada vez “más fl exibles, más rápidas, más baratas, más seguras y con un tiempo de implantación menor, para ciertas operativas” y afi rma “nuestro departamento de I+D+i está en permanente prueba de las nuevas tecnologías y en las nuevas formas interactivas de trabajo.

Laura Tremosa

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RTT de Rapiscan Systems para la seguridad en aeropuertos ● Rapiscan Systems presenta RTT® (Real Time Tomography), su solución ultrarrápida de escaneo de equipajes, el primer sistema con estas características en superar las pruebas del Estándar 3 de detección de amenazas establecido por la European Civil Aviation Con-ference (ECAC). El RTT® es una solución diseñada para inspeccionar el equipaje documentado en aero-puertos (“hold baggage screening”, o “HBS”), a velocidades de más de 1.800 maletas por hora. Hasta ahora, los sistemas de escaneo de equipajes no han podido conseguir esta velocidad de operación y cumplir al mismo tiempo con el estándar 3 de detección de amenazas, el máximo nivel de seguridad establecido por ECAC para la detección de ex-plosivos dentro de equipajes. El sistema RTT® supone un salto generacional sobre los tradicionales sistemas de escaneo de equipajes. En lugar del tradicional sistema ba-sado en un arcos de detección rotados mecánicamente, RTT® emplea un sistema propietario y novedoso, basado en tecnología de estado sólido, que produce imágenes a alta velocidad y con bajas necesidades de mantenimiento. ❙

Índice de anunciantes

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En el próximo númeroInformeClasifi cadores automáticos: rapidez y efi ciencia energética.

EscánerLogística del e-comercio.

EstrategiaReducir la huella de carbono en logística.

Embalamlostu.com y palé non stop

de Tecnicarton● Tecnicarton presenta su nueva línea de negocio basada en la venta de productos on line para empresas que sólo venden a través de plataformas digitales. Embalamostu.com está dirigido en un primer momento al sector del vino, frutas y verduras y comple-mentos de moda y responde a la política de diversifi cación estratégica que está experi-mentando la compañía. La nueva plataforma embalamostu.com ofrece soluciones de embalaje resistente al transporte y la distribución de los productos que se compran a través de Internet. Actualmente, la empresa ofrece cajas para la distribución de botellas de vino y cava, cajas automontables para el envío de cítricos, cajas automontables para moda y complementos, entre otros. Otra novedad es el palé non stop que permite la reducción del tiempo en el cambio de la alimentación de las máquinas impresoras y de estuchería. Con este sistema, el palé se integra en las plataformas que alimentan las cintas de producción y se reduce el coste, ya que Tecnicarton puede hacer un molde que se adapte a las bandejas de alimenta-ción más económico que los palés estandar. ❙

Arestant ..............................................................................Pág. 49

CHEP España .........................................................................Pág. 27

Distrisort ..............................................................................Pág. 53

Dürkopp Fordertechnik .........................................................Pág. 15

Efacec Sistemas España ........................................................Pág. 45

Eisenmann Ingeniería .............................................. Contraportada

Jungheinrich ........................................................................Pág. 55

Knapp AG .....................................................Interior Contraportada

Meeting y Salones Unipersonal .............................................Pág. 59

Móstoles Industrial ..............................................................Pág. 37

Palletways Ibérica ................................................................Pág. 17

System España .....................................................................Pág. 11

Transformados Torres Martí ..................................................Pág. 23

ULMA Carretillas Elevadoras ..................................................Pág. 31

ULMA Handling Systems ............................................... Int. Portada

Vahle España ........................................................ Portada y Pág. 57

Vanderlande Industries España .............................................. Pág. 9

Vivaki Communications ......................................................... Pág. 4

Impresoras Intermec para

entornos industriales ● La nueva gama de impresoras PM43 y PM43c de Intermec genera códigos de ba-rras, textos e imágenes de tamaño reducido con gran precisión, para centros de pro-ducción, transporte, almacenes y centros de distribución. El modelo PM43 con carcasa metálica y el más compacto PM43c, han sido diseñados para incrementar el rendimiento y reducir los costes de mantenimiento. Estas impresoras industriales ofrecen opciones de comunicación más fi ables e intuitivas. La comunicación con el usuario puede realizarse a través de una pantalla interactiva o mediante un sistema de iconos. Las impresoras reducen la necesidad de so-porte técnico o del departamento de informática, ya que cuentan con un sistema de gestión integrado que permite su monitorización y control desde cualquier ubicación mediante ordenadores móviles, teléfonos inteligentes o tabletas, utilizando la red WiFi o median-te conexión Ethernet. Con soporte de Precision Print, los nuevos modelos maximizan los tiempos de operación y reducen la ne-cesidad de soporte y mantenimiento, en especial en lo referente a operaciones como la sustitución o el ajuste de consumibles. ❙

PROTAGONISTASDavid Martos. Gerente de MiniTec España… o el Arte de la sencillez “¿Por qué hacer difícil lo que puede hacerse de forma fácil? Cuanto más sencillo es un proyecto, menos problemas técnicos y económicos tiene.”

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Actualidad La industria de bienes de equipo abandona los números negativos, aunque pierde vigor.

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Revista de LOGÍSTICA

Pág. 10

ActualidadIII Barómetro del Círculo Logístico del SIL

711 Directores de Logística responden a la encuesta del SIL acerca de lo que más valoran en los profesionales y servicios logísticos.

Pág. 22

OpiniónNormativa de inspección y validación para estanterías de almacenaje.

Pág. 40

Escáner10 Operadores logísticos hablan sobre las oportunidades y riesgos en la SC; la logística en España y sus estrategias para reducir la huella de carbono.

INFORMESoftware Logístico.

¿Plataforma única con un único proveedor?

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Transporte seguro y eficaz del material.

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