MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ...
Transcript of MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ...
MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE EN UNA EMPRESA MEDIANA EN
MÉXICO
Tesis presentada
por
JORGE ZAMARRIPA VALDEZ
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Como requisito parcial para optar Al título de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Diciembre de 1998
Maestría en Administración de Tecnologías de Información
© Jorge Zamarripa Valdéz 1998 Todos los derechos reservados
AGRADECIMIENTOS
A Dios.
A mi m a m á Elvira. A mi hermano Mario y sobrinos Van y Priscilla.
Y muy especialmente a Carla.
i
RECONOCIMIENTOS
Gracias al comité de tesis que participó en este proyecto, por su compromiso y por
haberme guiado de la manera más adecuada en las presentaciones. Gracias, Dr. Rubén
Beltrán del Río , Ing. Sergio Madrid e Ing. Julio Peña.
Gracias a mis compañeros del CEC e Informática, que con su entusiasmo ayudaron a
motivarme y a seguir adelante. Gracias a mi jefe, el Ing. Francisco Sánchez, quien confió
en mí. Gracias a los "pewee ' s" del CEC.
Gracias a mis amigos de batalla, Luis Alberto Santos, Héctor Meza y mi casi hermana
María Elena González.
Gracias a mis hermanos de la comunidad de "Jesús Maestro", que por medio de la
oración estuvieron siempre conmigo.
Y en especial a mis familiares que no dejaron de alentarme, a mi hermano Mario, a
mis tíos, especialmente a mi tía Lupe.
Gracias a mi mamá, porque m e ha permitido ser Y o mismo, pero siempre estuvo
pendiente de mí , porque m e atendió con cariño, procurando hacerme menos pesada la carga
de la maestría.
Y con todo el cariño del mundo a mi novia Carla, quien m e inspiró, me fortaleció y
superó junto conmigo todos los sentimientos buenos y malos a los que me llevó esta tesis.
Gracias, Dios , por darme la vida y por haber puesto ante mí los medios para realizar
este trabajo.
Jorge Zamarripa Valdez.
Diciembre de 1998.
ii
MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE EN UNA EMPRESA MEDIANA EN
MÉXICO
DICIEMBRE DE 1998
LICENCIADO EN SISTEMAS DE COMPUTACIÓN ITESM CAMPUS CD. JUÁREZ
JORGE ZAMARRIPA VALDEZ MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
Dirigida por el Profesor Dr. Rubén Bertrán del Río Bertrán del Río
R E S U M E N
La mayoría del aprendizaje organizacional toma lugar en los momentos cotidianos
donde los empleados realizan actividades, interactúan con gente dentro y mera de la
organización, participan en pequeños grupos de trabajo, leen documentos internos,
desarrollan tareas y observan cómo el trabajo es hecho.
El aprendizaje organizacional no sólo se determina por lo que las personas saben o
entienden, sino por lo que pueden hacer (las capacidades) y lo que son (su personalidad y
actitud). Es decir, lo qué ha aprendido cada persona se manifiesta mediante la conducta
demostrada y lo que en realidad hace con el conocimiento.
Poco a poco, se está haciendo evidente que este tipo de adaptabilidad sólo se puede
producir con la participación de la gente, el trabajo conjunto y el aprendizaje, en aquellas
organizaciones que son capaces de mantener su propio desarrollo.
iii
Existen modelos implantados que sólo conservan información de procesos, pero no en
sí de un conocimiento; por ejemplo, las normas contenidas en el estándar ISO 9000, en
donde muchas de las tareas de documentación representan un proceso complicado o
tedioso, que involucra un tiempo considerable de las tareas normales del día.
Así que este marco de referencia contendrá sólo actividades relevantes dentro del
aprendizaje organizacional haciendo uso de la tecnología para poder implantar un
procedimiento que no recurra tanto al esfuerzo manual , sino que sea una serie de procesos
que apoye realmente la conversión hacia una Organización Aprendiente.
En México no existen muchos avances con respecto a la Administración del
Conocimiento; se puede decir que el aprendizaje se da en partes muy aisladas de la
organización. La presente investigación lleva a profundizar en el pensar y en el
comportamiento de las organizaciones en México y cómo influye su cultura, su estilo de
liderazgo y otras influencias, para el desarrollo de una Administración del Conocimiento.
Tomando como base este análisis, se propondrán una serie de lincamientos que con el
apoyo de la Tecnología de Información se adapten más a la organización, y que permitan
crear una verdadera Organización Aprendiente.
El Marco de Referencia que propone esta tesis está centrado en los siguientes puntos:
desarrollar una visión del aprendizaje organizacional, encontrar procesos de aprendizaje,
definir un equipo, desarrollar habilidades de aprendizaje, definir la adquisición del
conocimiento, establecer medios de motivación e incentivos para continuar aprendiendo, y
crear medidas de soporte y moni toreo.
Todo esto arroja como resultado el poder compartir el conocimiento a través de toda
la organización, de tal forma que el conocimiento de las personas sea parte de la
organización misma.
iv
ÍNDICE D E C O N T E N I D O
D E D I C A T O R I A i
A G R A D E C I M I E N T O S ü
R E S U M E N iü
ÍNDICE D E T A B L A S ix
ÍNDICE D E I L U S T R A C I O N E S x
Capítulo
1. A N T E C E D E N T E S 1
1.1 Objetivo 3
1.2 Contribución esperada 4
2. L A Q U I N T A DISCIPLINA C O M O B A S E 5
2.1 Pensamiento sistémico 5 2.2 Domin io personal 6 2.3 Modelos mentales 6 2.4 Visión compart ida 6 2.5 Aprendizaje en equipo 6
3. L A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 8
3.1 Definición de organización aprendiente 8
3.2 Características de una organización aprendiente 9
4. NIVELES D E A P R E N D I Z A J E 12
4.1 Aprendizaje de un ciclo 12 4.2 Aprendizaje en doble ciclo 12 4.3 Aprendizaje en el triple ciclo 13
5. EL CHIEF K N O W L E D G E OFFICER (CKO) 14
6. M O D E L O S D E A P R E N D I Z A J E EXISTENTES 16
6.1 Xerox 17 6.2 Compañia Rover 18
v
ÍNDICE D E C O N T E N I D O
Capítulo
7. I N V E S T I G A C I Ó N D E C A M P O 19
7.1 Encuesta 19 7.2 Resultados del manejo del conocimiento en las empresas 22
7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente 22 7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización 22 7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento 23 7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento 25 7.2.1.3 Juntas con clientes 26
7.2.2 Aprendizaje individual 27 7.2.2.1 Introducción y transferencia de experiencia al nuevo personal 27 7.2.2.2 Plan de desarrollo de carrera de los miembros de la organización 30 7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de actividades 31 7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos 32 7.2.2.5 Manejo y aprendizaje de errores 33
7.2.3 Aprendizaje organizacional 34 7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización 34 7.2.3.2 Promoción para compartir ideas y experiencias 36 7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización 37 7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto 38 7.2.3.5 Métodos para trabajo en grupo utilizados 39 7.2.3.6 Diseño y promoción del proceso colectivo de toma de decisiones 40 7.2.3.7 Uso de un modelo sistémico para el aprendizaje 41
7.2.4 Administración del capital intelectual 42 7.2.4.1 Identificación del capital intelectual 42 7.2.4.2 Almacenamiento formal del conocimiento y medios 43 7.2.4.3 Existencia y localización de una base de habilidades, competencias o intereses del personal 44 7.2.4.4 Rehuso formal e informal del conocimiento 45 7.2.4.5 Tipos de tecnología disponible para almacenar conocimiento 46
7.2.5 Organización aprendiente 47 7.2.5.1 Interés y programas para la administración del conocimiento organizacional 47 7.2.5.2 Medidas de desempeño y sistema de recompensas 47
vi
7.2.5.3 Beneficios que consideran importantes de la administración del conocimiento 48 7.2.5.4 Desventajas que ven al introducirlo 49
ÍNDICE D E C O N T E N I D O
Capítulo
8. C U L T U R A D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 50
9. LA N E C E S I D A D D E C R E A R U N A O R G A N I Z A C I Ó N A P R E N D I E N T E 53
10. LA T E C N O L O G Í A : U N A P L A T A F O R M A DE A P O Y O 55
10.1 Tecnologías de información 57 10.2 Aprendizaje basado en tecnología 57 10.3 Sistemas de soporte electrónicos para el desarrollo 58
11. A N T E C E D E N T E S P A R A L A C O N S T R U C C I Ó N D E L M A R C O D E R E F E R E N C I A 59
11.1 Ciclo de vida de los sistemas 59 11.2 Modelos para el cambio organizacional 61
12. M A R C O D E R E F E R E N C I A P A R A LA C O N S T R U C C I Ó N D E U N A ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E 62
12.1 Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional 64 12.2 Encontrar procesos de aprendizaje 65 12.3 Definir un equipo 66
12.3.1 Empleados 66 12.3.2 Administradores y líderes 67 12.3.3 Promotores 67
12.4 Desarrollar habilidades de aprendizaje 67 12.4.1 Aprendizaje individual 68 12.4.2 Aprendizaje organizacional 69 12.4.3 Administración del capital intelectual 69
12.5 Definir la adquisición del conocimiento 70 12.5.1 Tecnología de información 70
12.5.1.1 Desarrollar centros de aprendizaje basados en mult imedia 70 12.5.1.2 Crear y expandir instrucciones por video 71 12.5.1.3 Instalar sistemas de soporte electrónico 71
12.5.2 Esquema de la "Triple C" 72 12.5.2.1 Experto 72 12.5.2.2 Usuario 72 12.5.2.3 Administrador del conocimiento 73 12.5.2.4 Memor ia principal 73
vii
12.5.2.5 Base de capacidades 73 12.6 Motivación e incentivos a continuar aprendiendo 76 12.7 Mantenerlo 77
ÍNDICE DE C O N T E N I D O
Capítulo
13. S ISTEMAS D E A P O Y O A L A ORGANIZACIÓN A P R E N D I E N T E 79
* 13.1 Oficina del futuro 79 13.2 Sistemas comerciales existentes 81
13.2.1 Razonamiento basado en casos 81 13.2.2 Intranet 81 13.2.3 Inteligencia artificial 81 13.2.4 Sistemas Expertos 82 13.2.5 Administración de micro-mundos 82 13.2.6 Groupware 82 13.2.7 Lotus Notes 83
14. B A R R E R A S P A R A EL APRENDIZAJE O R G A N I Z A C I O N A L 84
14.1 Tipos de líderes y falta cultura de equipo 85 14.2 Costos de la implantación 85 14.3 Desventajas de uso de la tecnología 86
15. F O R M A D E M E D I R Y E V A L U A R EL C R E C I M I E N T O D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N APRENDIENTE 87
R E C O M E N D A C I O N E S G E N E R A L E S P A R A ESTUDIOS F U T U R O S 91
CONCLUSIÓN 92
BIBLIOGRAFÍA 94
VITAE 98
vüi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Aprendizaje colectivo 13
Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje 52
Tabla 3 : Comparat ivo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática 56
Tabla 4: Grado de evolución de la organización aprendiente 88
IX
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
5.1 EL Chief Knowledge Officer dentro de la organización 14
6.1 El aprendizaje organizacional de la compañía Rover 18
7.1 Generación de documentación por medio del QS 9000 28
11.1 Ciclo de Vida de los Sistemas 60
11.2 Modelos para el cambio 61
12.1 Marco de Referencia para la Construcción de una Organización Aprendiente 63
12.2 Desarrollo de la visión para la Organización Aprendiente 65
12.3 Esquema de la Triple C para la adquisición del conocimiento apoyado en la tecnología 74
12.4 Modelo dinámico del aprendizaje organizacional 75
13.1 Sistema de nivel de conocimientos idealmente integrada 80
14.1 Interrelación entre tecnología e institución 84
15.1 Expectativas de cambio ante el aprendizaje 90
x
C A P Í T U L O 1
ANTECEDENTES
Actualmente no existe una guía que permita crear una Organización Aprendiente, es
por eso que nace la inquietud de esta tesis. U n a organización sólo puede aprender cuando
sus miembros lo hacen. N o puede haber aprendizaje organizacional si no hay uno
individual; de ahí la importancia de administrar bien el conocimiento. Actualmente, muchas
empresas no tienen una base de aprendizaje, ya que sólo ven el corto plazo (Guns, 1995).
La gente crea, adapta e influye en la evolución de la organización (Swieringa, 1995);
se puede decir que cuando una persona recién entra a laborar, la empresa empieza a
experimentar una pausa en sus procesos mientras la persona se incorpora de lleno a sus
actividades; si no se da una pronta capacitación, la persona continuará provocando una
pausa a la empresa.
Dado el constante crecimiento de la organización, los nuevos integrantes dependen
muy frecuentemente de sus jefes; con el t iempo, los viejos integrantes empiezan a delegar
sus responsabilidades a los nuevos; después de varias sucesiones, comienzan a surgir varias
preguntas dentro del personal, como: ¿quién dice qué?, ¿quién debe hacer qué? y ¿cómo?
(Swieringa, 1995).
El trabajo en equipo puede generar buenos resultados, pero no en todas las ocasiones
resulta así. Por eso, la misma organización debe aprender a administrar este conocimiento.
Hay ocasiones en que los miembros de un equipo aparentan ser un grupo unido, ocultando
sus desacuerdos, afectando de esta forma el aprendizaje (Senge, 1992). Aquí es donde la
1
organización debe ofrecer una "dirección constructiva y útil para el aprendizaje. . .acceso a
los materiales expertos" (Stewart, 1992).
Es tarea de la organización definir los lincamientos que permitan el aprendizaje
organizacional, además de un sistema que permita la disponibilidad y confiabilidad de la
información. Actualmente se está incrementando el número de herramientas que permiten
hacer de una organización una entidad aprendiente. Muchos de estos modelos se enfocan a
lo que es la administración de la cultura, el liderazgo y los sistemas de comunicación
(Gephart, 1996).
Muchas de las inversiones para el aprendizaje fracasan por no saber cómo administrar
el conocimiento. A pesar de que se cuenta con buena tecnología, es difícil llegar a ser una
Organización Aprendiente, B .C. Huselton, de GS Industries, declaró: "el ciclo de
aprendizaje en una organización es la habilidad de encontrar, entender nuevos conceptos o
tareas, y ser capaz de utilizar estar tareas cuando se requiera seguir compit iendo" (Sumits,
1997).
Entre las compañías que aplican esta metodología de Organización Aprendiente se
tiene a Chrysler, Andersen Windows, Chevron, que han emulado la ejecución de conceptos
de administración y Organización Aprendiente; mucha gente recurre a estas compañías
para aprender de ellas (Justin, 1996).
En México sólo aquellas empresas que tienen una visión a largo plazo empiezan a
adaptar este tipo de innovación organizacional, ya que la cultura juega un factor muy
importante dentro de la empresa que aprende (Karash, 1997). Ahora es el momento para
romper el paradigma de que "la Organización Aprendiente es algo a futuro", cuando en
realidad representa una ventaja competitiva. El aprendizaje organizacional es un proceso
2
que nunca termina, sobre todo porque involucra el manejo de conocimiento; que está
siempre cambiando (Davenport, 1997).
Después de todo, la forma en como aprenda la organización se verá reflejado en su
competencia, su calidad de servicio, y el crecimiento de sus utilidades. Por eso, es crítico el
estar constantemente aprendiendo y experimentando. Dice Guns (1995) que: "La única
forma de mantener una ventaja competit iva es asegurándose que la organización aprende
más rápido que la competencia" (vii). ¿Realmente el aprendizaje influye en la evolución de
la organización?; si es así, ¿es para bien?, ¿por qué?, o ¿realmente las empresas necesitan
esa etapa de cambios en su personal?
1.1 Objetivo
Encontrar un procedimiento que basado en la Tecnología de Información (TI)
contribuya a la creación de una Organización Aprendiente en México, de tal manera que la
evolución continua de las organizaciones se base en el poder aprender a aprender en su
ambiente interno.
U n a parte primordial del objetivo es no interrumpir el ciclo de evolución que
normalmente presenta toda empresa, es decir, que no afecte en ningún momento la ausencia
de personas expertas.
Se hará uso de la tecnología para poder implantar un procedimiento que no recurra al
esfuerzo manual , sino que sea un Marco de Referencia sistémico, con actividades
relevantes dentro del aprendizaje organizacional, y que realmente apoye el proceso de
conversión.
3
1.2 Contribución esperada
Al finalizar la tesis se propondrá un Marco de Referencia que utilice TI para crear una
Organización Aprendiente en México para empresas medianas. Esta tecnología deberá
alinearse a los propios objetivos de la organización. Así mismo, estos procedimientos
contemplarán aspectos internos que existen en la cultura de una empresa, con el fin de
determinar la solución al problema del aprendizaje organizacional.
La aportación de esta tesis consistirá en dar a la organización una herramienta de
apoyo para la creación de la administración del conocimiento dentro de sus procesos
internos, así como el permitir tener una mejor perspectiva ante los problemas, al contar con
el aprendizaje que se desarrolle a partir del Marco de Referencia propuesto, de tal forma
que permita crear en las empresas una base de conocimiento.
4
C A P Í T U L O 2
LA QUINTA DISCIPLINA COMO BASE
Una de las filosofías que ha sido el parte-aguas para generar la transición de toda
Organización Aprendiente, es la Quinta Disciplina que Peter Senge, el "Sr. Organización
Aprendiente", ha introducido. Esta filosofía permite aprovechar el entusiasmo y capacidad
de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Para Senge una Organización Aprendiente es la que continuamente expande su
capacidad para crear su futuro, en donde la administración debe poner a un lado su vieja
forma de pensar (Modelos Mentales), aprender a ser abiertos con otros (Dominio Personal),
entender cómo realmente la compañía trabaja (Pensamiento Sistémico), mediante un plan
en el que todos estén de acuerdo (Visón Compartida) y trabajar todos juntos en alentar esa
visión (Aprendizaje en Equipo) (Dumaine, 1994).
2.1 Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico significa que aunque todos los acontecimientos están
distanciados en el espacio y en el t iempo, no dejan de estar conectados dentro de un mismo
patrón en una organización. Las empresas se encuentran ligadas a actos interrelacionados y
resulta difícil ver todo el patrón de cambio porque sólo nos concentramos en fotos
instantáneas, en partes aisladas y frecuentemente nos preguntamos por qué nuestros
problemas más profundos nunca se resuelven.
5
2.2 Dominio personal
El Dominio Personal nos lleva a alcanzar los resultados que más nos importan, permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías para
enfocarlas a nuestras mayores aspiraciones. La organización debe ser capaz de alentar el
crecimiento de sus integrantes.
2.3 Modelos mentales
Los modelos mentales son supuestos muy arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar, que por lo general se
encuentran dentro de la conducta empresarial.
2.4 Visión compartida
La visión compart ida es cuando se lograr unir a la gente en torno a una identidad y
aspiración común, mediante una disciplina que convierta la visión individual en una
compartida. Es decir, que propicie un compromiso genuino, en lugar del mero acatamiento.
2.5 Aprendizaje en equipo
El diálogo permite al equipo ingresar a un verdadero pensamiento en conjunto; cuando
los equipos aprenden se generan resultados extraordinarios, sin considerar que sus
integrantes crecen con mayor rapidez. La unidad fundamental de las organizaciones
modernas no es el individuo, sino el equipo; si los equipos no aprenden, la organización
difícilmente aprenderá.
Así , part iendo de este conjunto de disciplinas expuestas por Senge y sobre todo por su
gran aportación de la visión sistémica, el aprendizaje no queda sólo en el entrenamiento,
sino que este aprendizaje es conducido por el empleado mismo, en donde todos son capaces
6
de generar ideas, no sólo la alta gerencia, como se hizo 20 ó 30 años atrás y aún se sigue
haciendo.
7
C A P Í T U L O 3
LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
3.1 Definición de organización aprendiente
Una definición de Organización Aprendiente, en forma resumida, sería: "la
organización que comprende entre lo que funciona y lo que funciona mejor". Otra puede
ser: "una Organización Aprendiente consiste en adquirir y aplicar conocimiento,
habilidades, valores, creencias, y actitudes que permiten el crecimiento y desarrollo de la
organización" (Guns, 1995).
De acuerdo con este enfoque, el aprendizaje es un proceso interminable y de repetición
constante. Puede tratarse de ciclos muy cortos, de pocos minutos o extenderse a ciclos de
días o años, dependiendo del nivel de experiencia del aprendizaje. Únicamente es posible
aprender y, en particular, adquirir el autoconocimiento a través de la interacción.
Por otra parte, una organización no aprende de manera automática cuando los
individuos que están dentro de ella aprenden algo; el aprendizaje individual es una
condición necesaria pero no suficiente para el aprendizaje organizacional; debe ser un
aprendizaje mutuo . Por ejemplo, el enviar a gerentes a cursos sobre la rotación de puestos,
no implica necesariamente que la organización aprende. D e la misma manera, si un
supervisor aumenta la vigilancia del turno para aumentar el control de calidad y no le
notifica a su superior, el supervisor ha aprendido pero no la organización.
El aprendizaje colectivo está enfocado a aumentar la competencia colectiva de los
miembros de la organización. En esencia, las organizaciones que aprenden no sólo son
8
capaces de aprender sino también de aprender a aprender; es decir, no sólo pueden hacerse
competentes, sino mantenerse así.
Mientras las reglas conduzcan a una conducta en que se obtengan los resultados
deseados, se puede decir que la organización no necesita aprender; de hecho, el único
aprendizaje que necesita es el individual, aprender a comportarse de acuerdo a las reglas.
Sólo cuando las reglas no conducen a los objetivos esperados, es necesario el aprendizaje
organizacional.
U n a definición personal para una Organización Aprendiente sería: "aquella
organización en la que cada proceso, procedimiento y elemento de la estructura es dedicado
al aprendizaje constante, un aprendizaje que permita avanzar tanto en el aspecto individual,
como en aquél que permita alcanzar las metas de la organización".
3.2 Características de una organización aprendiente
El proceso de aprendizaje es un proceso colectivo, a diferencia de aquello a lo que las
organizaciones están acostumbradas, aprenden unos con otros, los veteranos junto con los
nuevos, pero también los miembros de la más alta jerarquía con los de la más baja jerarquía
(Guns, 1995). Es decir, se aprende juntos, en equipo; no solamente dentro de una división,
un departamento o grupo, sino entre departamentos y divisiones. Estos equipos deben estar
conformados de tal manera que en ellos estén presentes un conjunto de conocimientos,
supuestos y habilidades, como diversos caracteres, valores, roles y funciones.
Para el cambio es necesario, ver diferentes ángulos de incidencia, intereses y
contribuciones. Los procesos de aprendizaje de una organización que aprende se orientan
hacia la resolución de problemas; dichos procesos se inician y controlan a partir de
problemas ya existentes o previstos.
9
U n a característica dominante es que el proceso de aprendizaje representa en esencia un
proceso de desaprendizaje. N o se trata tanto de aprender una nueva manera de comportarse,
ni de adquirir nuevos conocimientos, la verdadera dificultad está en desaprender la antigua
conducta. Otra característica de la organización que aprende es la variedad que está
presente en la gente, las estrategias, las estructuras, las culturas, los sistemas y el
aprendizaje con base en la voluntad compartida colectivamente. En una Organización
Aprendiente se desarrollan los siguientes aspectos (Guns, 1995):
a) Crece su capacidad estratégica.
• Actúa realmente. Opera en un clima de apertura, hay una retro alimentación muy honesta y no defensiva, dispuestos a discutir con el deseo de mejorar. • Se enfoca en una visión y se sensibiliza con respecto a la competencia. • Responde a los cambios del medio y se anticipa a ellos.
b) Se fortalece la habilidad del cambio.
• Adquiere conocimiento que los clientes valoran. Adquiere rápidamente información y la convierte en conocimiento. • Usa nueva tecnología para obtener ventaja. Aprende los avances tecnológicos y los aplica exitosamente hacia las necesidades del cliente. • Innovación. Crea la habilidad de conocer los desafíos y ser más flexible ante los cambios.
c) Mejora el desempeño.
• Enfoque en el mejoramiento. El equipo reconoce que no hay aprendizaje sin aplicación. • Hace del negocio un equipo. Los empleados se reúnen en micro-negocios, después de que se alcanza la calidad interna, pueden trabajar separados en la organización.
10
Muchos beneficios se pueden encontrar; a continuación se citan algunos factores que
permiten generar en una organización que aprende una mayor oportunidad y capacidad de:
Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. • Hacerse más eficiente al aprender de los competidores y colaboradores. • Realizar la transferencia de conocimiento de una parte de la organización a otra. • Aprender más efectivamente de los errores. • Aumentar el uso organizacional de los empleados en todos los niveles. • Disminuir el t iempo requerido para la implementación de cambios estratégicos. • Est imular el mejoramiento continuo en todas la áreas de la organización. • Crear canales de comunicación.
11
C A P Í T U L O 4
NIVELES DE APRENDIZAJE
El aprendizaje puede consistir en aprendizaje de un ciclo, doble ciclo y triple ciclo
(Swieringa, 1995); el aprendizaje es un proceso cíclico que se repite una y otra vez y que
consiste en hacer, reflexionar, pensar y decir.
4.1 Aprendizaje de un ciclo
El aprendizaje de este tipo puede relacionarse con cambios drásticos en la conducta,
con cambios en las reglas; hay cambios en los acuerdos sobre cómo colaborar y qué se debe
o se permite hacer. Esto es un aprendizaje colectivo en el cual el nivel de cambio conduce a
lo que describimos como mejoramiento. Por ejemplo:
• Una compañía de seguros se enfrenta a un constante incremento en el número de quejas, errores en pólizas, con dificultades para comunicarse por teléfono, con un despacho lento de documentos. Se promueve una operación de calidad y se mejoran los programas computacionales, se verifican tres veces las pólizas y no dos. • La Universidad observa un descenso gradual en el número de solicitudes de inscripción. Se decide, intensificar la publicidad, producir un nuevo folleto y realizar sesiones abiertas al público.
4.2 Aprendizaje en doble ciclo
Aquí entran en juegos los supuestos que son la experiencia de estar en una cultura y
que compart idos conforman las reglas: razonamientos, teorías, opiniones y todo lo
relacionado con el por qué; es un aprendizaje colectivo en el nivel de conocimiento y
entendimiento (renovación). Por ejemplo:
12
• La compañía de seguros comienza a preguntarse si debería considerar distintas estrategias de mercadotecnia (segmentación). • La Universidad empieza a cuestionarse acerca del plan de estudios que ofrece, así como del ambiente que reina en ella.
4.3 Aprendizaje en el triple ciclo
Se habla de este tipo de aprendizaje cuando se ponen en discusión los principios
esenciales sobre los que se fundamenta la organización; se reflexiona sobre el qué tipo de
organización se desea ser, qué contribución se quiere hacer, qué papel se escoge
desempeñar y qué valores se consideran importantes. Es un aprendizaje colectivo a nivel de
valor, la voluntad y el ser (desarrollo). Por ejemplo:
• La compañía de seguros comienza a preguntarse si en realidad debe operar con agentes, si desea o no darse a sí misma un perfil de líder de mercado, si es primordialmente una compañía de seguros o un inversionista institucional. • Los maestros de la Universidad desarrollan un plan para cambiar en un lapso de cinco años un método educativo basado en la disciplina, a otro basado en la resolución de problemas.
Tabla 1: Aprendizaje colectivo.
Ciclo d e A p r e n d i z a j e
Área de Aprendizaje
Nivel de Aprendizaje
Resultado del Aprendizaje
Reglas Obligaciones y permisos
Mejoramiento
Supuestos Conocimiento y entendimiento
Renovación
Principios Valor y voluntad Desarrollo
Fuente: Swieringa, 1995.
13
C A P Í T U L O 5
EL CHIEF KNOWLEDGE OFFICER (CKO)
Actualmente algunas organizaciones están colocando un nuevo puesto en su estructura
para la administración del conocimiento, se trata del Chief Knowledge Officer (CKO), cuyo
papel como administrador es el de procesar la captura, distribución y uso efectivo del
conocimiento (Davenport, 1998). Entre las organizaciones que han incorporado este puesto
se encuentran Xerox P A R C y GE Lighting. Algunos aspectos relevantes de su trabajo son:
• Se enfoca en promover el aprendizaje y conocimiento en la organización, es decir, lo que le da valor agregado a la organización, incluyendo habilidades y experiencias de los empleados. • Es el que diseña, implementa y construye la infraestructura de aprendizaje en las organizaciones. • Es una liga entre los proveedores extemos de información y el conocimiento. Provee las entradas críticas para la creación del conocimiento.
5 . 1 E L C h i e f K n o w l e d g e O f f i c e r d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i ó n .
Empresa "X"
Gerente
Chief Information Officer Chief Knowledge
Officer
Departamento A Departamento B Departamento C
14
El lugar que ocupa un C K O dentro de la organización es variado; puede ser una
entidad independiente, reportar a recursos humanos, al Chief Information Officer (CIO) o
Chief Executive Officer (CEO).
Existe actualmente un gran acceso a la información, en ocasiones, ya no se sabe qué
hacer con tanta información; el problema ya no es tener acceso a la información, sino tener
aquélla que dé más valor agregado.
El C K O debe tener una mente abierta para poder trabajar en equipo e interactuar con
personas que tengan otros puntos de vista. Esta mente abierta es necesaria para la
retroalimentación, que muy pocas veces es aceptada.
El administrador del conocimiento debe ser una persona con valores humanos, digna,
responsable y honesta, alguien en quien se pueda confiar. Debe ser alguien que atesore,
retroalimente, actualice, difunda, conserve, controle, restrinja y promueva la información,
alguien con una mente abierta para planear, promover, organizar, integrar y controlar el
conocimiento. Finalmente, debe ser alguien que posea una visión sistémica.
Para difiíndir la filosofía del aprendizaje y compartir el conocimiento, es necesario
identificar, filtrar y producir conocimiento reusable a partir de las experiencias, diálogos y
foros de discusión, y encontrar los medios necesarios para compartir y poner a disposición
el conocimiento almacenado.
15
C A P Í T U L O 6
MODELOS DE APRENDIZAJE EXISTENTES
Existen varios tipos de aprendizaje (Swieringa, 1995). Se pueden distinguir el
informal, que consiste en aprender por imitación; y el formal, en donde se aprende a base
de recompensas y castigos. El aprendizaje formal lleva a un mayor impacto en la gente, ya
que conlleva el estímulo de aprender, despierta emociones en mayor o menor medida, y
además genera la unión de la capacidad de la gente para mejorar el funcionamiento de la
empresa.
En la actualidad, muchas empresas de prestigio están desarrollando una tendencia
hacia el aprendizaje organizacional. Entre ellas se encuentran Ford, Motorola, G M ,
Hewlett-Packard, P&G, Xerox, Disneyland, Blockbuster, U P S , McDona ld ' s , Toys 'R ' us ,
Sears, Sony, 3 M y H o m e Depot. En México contamos con algunas empresas que tienen
esta tendencia, pero no están consolidadas como empresas aprendientes o lo están en
algunas áreas criticas de operación. Entre estas empresas están CEMEX, Centro de
Información Artificial, FRISA S.A., SOFTECK, SIPSA y VITRO, entre otras (Garvín,
1994).
Estas empresas han aplicado varios tipos de aprendizaje en los que se puede encontrar
un enfoque en las siguientes áreas:
• Tareas. Consisten en ver cómo se desarrolla una tarea en específico. • Sistemático. Consiste en entender los procesos básicos y procesos de la organización, cómo desarrollarlos, implementarlos y mejorarlos. • Cultural. Se centra en los valores, creencias y actitudes que provienen de los empleados. • Liderazgo. Se concentra en cómo manejar individuos y grupos.
16
• Equipo. Se refiere a cómo trabajar efectivamente en equipo. • Estratégico. Se centra alrededor de las estrategias básicas de la organización. • Emprendedor. Consiste en ver cómo hacer equipos como micro-negocios. • Reflexivo. Enfatiza el analizar las suposiciones, modelos y paradigmas de la organización. • Transformación. Se concentra en hacer cambios significantes para la organización.
6.1 Xerox
La Compañía Xerox creó un programa de Administración del Conocimiento; al
desarrollar un Centro de Conocimiento, se comprometió a transformar estratégicamente la
forma de crear las transacciones, mediante el programa "Sharing Knowledge Through
Documents" , apoyándose en la tecnología, permitió a la gente volverse más eficiente y
hacer a la organización más efectiva, redescubriendo y reinventando la forma en que se
comparte el conocimiento.
Debido a la expectativa de Paul A. Allaire, Chairman y CEO, quien buscaba algo que
ayudara a Xerox a ser un líder en mercado en el siglo XXI, y al apoyo de Rick Thoman,
Presidente y Chief Operating Officer, quien a su vez hizo una alianza estratégica con IBM y
Lotus Development Corporation, para crear un equipo de trabajo que desarrollara una
oficina digital y un Centro de Documentación.
El desarrollo de una Organización Aprendiente les permitió generar una mayor
oportunidad y capacidad de :
• Disminuir el t iempo requerido para la implementación de cambios estratégicos.
• Est imular el mejoramiento continuo en todas la áreas de la organización. • Crear canales de comunicación. • Anticipar y adaptarse más rápidamente a los impactos del medio ambiente. • Acelerar el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. • Hacerse más eficiente al aprender de los competidores y colaboradores. • Realizar la transferencia de conocimiento de una parte de la organización a otra. • Aprender más efectivamente de los errores.17
6.2 Compañía Rover
Existe en el mercado un modelo para construir el aprendizaje dentro de una
-organización, desarrollado por la compañía Rover. Este modelo se compone de varias
estrategias, cuyos pasos son mencionados por Marquardt en el libro "Construcción de una
Organización Aprendiente". El proceso que se siguió fue así:
1. Buscar oportunidades para la empresa. 2. Tener un campeón, es decir, una persona que se identifique con el objetivo del
proyecto, que abra puertas y que motive. 3. Buscar un grupo de expertos operadores y expertos en aprendizaje. 4. Desarrollar especificaciones, objetivos y métodos de aprendizaje. 5. Diseñar procesos y planes. 6. Preparar entrenadores y aprendices. 7. Crear el material de aprendizaje. 8. Preparar un ambiente de aprendizaje. 9. Implementar el aprendizaje. 10. Medir los efectos del aprendizaje contra los objetivos originales. 11. Registrar la experiencia. 12. Encontrar la mejor práctica.
6 . 1 E l a p r e n d i z a j e o r g a n i z a c i o n a l d e l a c o m p a ñ í a R o v e r .
Buscar Oportunidad
Campeón Grupo de Desarrollar Diseñar Plan Preparar W Expertos w Especificaciones Agentes
i k i L
. Mejor Mejores prácticas, Brecha de Mercado Preparar
Práctica w Involucramiento de empleados Material
i L i L
r
Desarrollar Registrar Medir 4 Implementar Preparar Material ^ Experiencia 4 Cambios Ambiente
Fuente: "Building the Learning Organization", M. Marquardt, McGraw-Hil l ,
NewYork,1996.
18
C A P Í T U L O 7
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Uno de los propósitos fundamentales de la investigación de campo consiste en conocer
el manejo que tienen actualmente las organizaciones con respecto a la administración del
conocimiento. Las empresas fueron investigadas con la siguiente finalidad:
a) Diagnosticar el estado actual de los sistemas de aprendizaje de la organización. b) Detectar las características de los sistemas de aprendizaje que pueden servir de ejemplo a otras organizaciones. c) Detectar áreas de mejora y diseñar por medio de estas mejoras sistemas de aprendizaje para mejorar aspectos como:
• Aprendizaje individual. • Aprendizaje organizacional. • Administración del capital intelectual. • Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente.
Esta investigación se orienta a las tres áreas más importantes del conocimiento que
existen dentro de una organización, como son:
• Conocimiento extemo (inteligencia competitiva). • Conocimiento interno (reportes, métodos) . • Informal interno (discusiones, juntas) .
7.1 Encuesta
Esta es la encuesta realizada durante la investigación de campo sobre la administración
del conocimiento dentro de las empresas.
19
Conocimiento Externo (Énfasis en el flujo de conocimiento entre la organización y su ambiente)
• ¿Cómo se asimila conocimiento externo a la organización (mercado, clientes, proveedores y medio ambiente)? • ¿La empresa compra o ha comprado conocimiento en cualquiera de sus formas (datos, información, know-how, aplicaciones integradas, consultorías, cursos)? • ¿Cómo se ha manifestado el conocimiento adquirido (asimilado, compartido, formalizado o desechado)? • ¿De qué manera considera las ideas y sugerencias de sus clientes para mejorar su desempeño? • ¿De qué manera contribuye la organización a enriquecer el conocimiento de otras organizaciones en su medio ambiente?
Conocimiento Interno (Énfasis en el aprendizaje individual)
• ¿Cómo se transfiere la experiencia y la cultura organizacional a los nuevos miembros? • ¿Cómo se determina quién debe capacitarse y en qué?, ¿Cuenta la empresa con un plan formal de capacitación? • ¿De qué manera se practican los conceptos adquiridos durante la capacitación? • ¿Existe algún seguimiento a los resultados de la capacitación? • ¿Cómo se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización? • ¿Existe una cultura de aprender del error? • ¿De qué manera es la comunicación con otras personas que ocupan el mismo nivel? • ¿Existen barreras entre diferentes niveles o departamentos? • ¿Se promueve el compartir ideas o experiencias entre los compañeros?, ¿Qué actividades se realizan para compartir ideas? • ¿Se tienen juntas con la finalidad de compartir experiencias de actividades normales o extraordinarias?, ¿Quién asiste y qué tan seguido se llevan a cabo? • ¿Hay grupos de personas a cargo de buscar innovaciones para usar en la organización?, ¿Cómo difunde este grupo de personas el conocimiento obtenido? • ¿Existen en la empresa expertos en determinadas áreas?, ¿Se pide a estas personas que ayuden a la solución de problemas? • ¿Cómo se difunde el conocimiento de los expertos? • ¿Qué métodos usan para el trabajo en grupo?, ¿Cómo se promueve que las
personas participen? • ¿Aceptan los administradores que las personas participen a realizar cambios? • ¿Existe a nivel organizacional un programa de mejora continua?, ¿Círculos de calidad? • ¿Se utilizan sistemáticamente modelos para el aprendizaje?, ¿Qué tipo de modelos?, ¿Qué se aprende de los modelos?20
• ¿El personal tiene acceso a sistemas para juntar información interna o externa? • ¿El personal busca activamente información que mejore el trabajo en la organización?
Informal Interno (Énfasis en la administración del capital intelectual)
• ¿El conocimiento se encuentra almacenado de manera formal?, ¿En qué medios está a lmacenado? • ¿Se conoce qué personas tiene qué conocimiento?, ¿Existe una base de habilidades, competencias o intereses del personal? • ¿Se conoce la localización de otros tipos de conocimiento formal? • ¿Se reusa conocimiento en la empresa, de manera formal o informal?, ¿O hay frecuentes casos de re-invención de la rueda? • ¿Se documentan las actividades, procedimientos y experiencias con la finalidad de usarlos en el futuro (por ejemplo para enfrentar decisiones similares, entrenar nuevas personas, o comparar planes contra desempeño real)? • ¿ C ó m o se hace?, ¿Quién participa?, ¿Se documentan acuerdos, soluciones a problemas y aspectos tratados en juntas , con la finalidad de usarlos posteriormente? • ¿Se cuenta con tecnología informática para crear, almacenar y transferir el conocimiento?, ¿De qué tipo?, ¿Qué es lo que se almacena? • ¿Qué tecnología le gustaría que se desarrollara dentro de su organización?
Organización Aprendiente (Énfasis en el aprendizaje organizacional)
• ¿Existe un interés específico en administrar el conocimiento organizacional o el capital intelectual?, ¿Se cuenta ya con un programa o proyecto de administración del conocimiento? • ¿El sistema de recompensas promueve el aprendizaje individual, compartir y reusar el conocimiento? • ¿Se retiene a los empleados por su visión y talento?, ¿Puede la empresa afrontar lo que involucra el retenerlos?
21
7.2 Resultados del manejo del conocimiento en las empresas
La información que se obtuvo de la investigación de campo se ha clasificado en las
siguientes áreas:
• Flujo del conocimiento entre la organización y su medio ambiente. • Aprendizaje individual. • Aprendizaje organizacional. • Administración del capital intelectual. • Integración e implantación de la Organización Aprendiente.
7.2.1 Flujo de conocimiento entre la organización y su medio ambiente
7.2.1.1 Asimilación del conocimiento externo a la organización
a) Situación actual.
La mayoría de las empresas medianas en México son de tipo maquilador y la
información que asimilan externamente de sus clientes o proveedores es canalizada por la
alta gerencia; la empresa matriz tiene la facultad de imponer el ritmo de trabajo dentro de la
organización ya que ella comúnmente es la encargada de aprobar y negociar.
Por otro lado, se pierde un poco el poder tener un contacto entre las personas que
tienen el mismo nivel en otra de las empresas filiales, dado que siempre fluye en una sola
dirección la información y las decisiones; esta situación tampoco permite que el
conocimiento y la experiencia que se acumulan dentro de la empresa local pueda imponerse
sobre las externas, aún en la operación normal de la organización; esto impide el poder
intercambiar ideas entre las organizaciones.
Es común que se "re-invente el hilo negro" entre las empresas, es decir, no se
comparten mucho sus experiencias, a pesar de que los acuerdos a que se llega en las juntas 22
externas se documentan formalmente. Sin embargo, en ocasiones no es así. Esto hace que
las organizaciones reaccionen en forma reactiva ante los problemas, en lugar de ser
pro activas.
b) Situación deseada.
Si se cambiara un poco la cultura, y se fomentara más el uso del conocimiento
reutilizable a través de la creación de una base de conocimientos en la organizaciones,
muchos de los problemas que se resuelven en forma cotidiana, podrían resolverse más
rápidamente, ya que existirían antecedentes de cómo fueron resueltos en el pasado. Así se
puede tener más t iempo para poder analizar más detalladamente otras áreas novedosas o
complejas, se podría disponer de información al alcance de toda la organización, sobre su
mercado, sus clientes, proveedores y su medio ambiente.
El trabajar en forma reactiva no permite al personal identificar la raíz de las causas de
muchos problemas, impide (por falta de t iempo y por exceso de presión de los usuarios y
del director de la división) que se analicen nuevas maneras de hacer las cosas, modificando
el pensamiento y los valores de juicio (double-loop learning), sobre los cuales se sustentan
muchas de las decisiones actuales; por lo tanto, impide que se produzca la verdadera
creación y transmisión de conocimiento organizacional.
7.2.1.2 Adquisición y compra de conocimiento
a) Situación actual.
Estas empresas por lo general han contratado los servicios de auditoría para la
certificación de sus sistemas de calidad, como lo es el QS 9000. El conocimiento adquirido
como resultado de la incorporación de este tipo de estándares han provocado que todas las
tareas importantes tengan un procedimiento, un responsable, y que sirvan como respaldo a 23
la hora de realizar las tareas; de igual forma, el tener la seguridad de que la tarea se hará
conforme a lo acordado, le permite tener confiabilidad entre los clientes.
Las empresas, en general, crean la experiencia en forma interna, y también compran a
entidades externas el conocimiento que actualmente poseen.
Mucho del know-how (saber cómo hacer algo) se aprende en forma de experiencia o a
prueba y error; sin embargo, en ocasiones los jefes tienen que generar una comunicación
con personal que se encuentra en puestos similares de otras empresas filiales.
En algunas ocasiones se han proporcionado consultorías y cursos de capacitación para
el personal que labora para la misma empresa, pero que son filiales. Actualmente, el
conocimiento transmitido se realiza a través de comunicaciones telefónicas, faxes, y
correos electrónicos, o bien a través de cursos.
b) Situación deseada.
Es necesario que la organización siga adquiriendo conocimiento de entidades externas,
y que se fomente en mayor grado la adquisición de conocimiento interno. Para adquirir
conocimiento de entidades externas se recomienda continuar el espíritu de reutilización de
conocimiento previo, pero implementarlo en una manera más formal. Podría desarrollar una
base de conocimientos reutilizables compartida, o bien un sistema de razonamiento
basado en casos, que pudieran ser accesados desde cualquiera de las plantas corporativas,
por cualquier persona, y en cualquier momento , ya sea para consulta o para actualizar la
base de conocimientos.
U n proyecto importante sería el poder crear grupos de expertos a nivel nacional donde
compartan todas sus experiencias en común, es decir, que se cuente con un banco de
soluciones a problemas, ya que existen casos que se presentan en común dentro de este
24
departamento a nivel nacional; de esta manera, los que ya tienen experiencia en los casos
pueden asesorar a los demás.
7.2.1.3 Forma y manifestación de adquisición del conocimiento
a) Situación actual.
El conocimiento que se adquiere dentro de algunas empresas no está formalizado.
Cuando se transmite la experiencia o el conocimiento de una persona hacia otra se hace en
forma tácita. N o se documentan los procesos, ni los resultados de las investigaciones. En
ocasiones todo se limita a la memoria de cada uno de los individuos que forman parte de la
organización.
Lamentablemente, debido a las cargas de trabajo de cada uno de los empleados, y
debido a que cada uno de ellos tiene funciones específicas bien definidas, se desconoce
cómo resolver problemas, aún los más generales de cada una de las funciones de un mismo
departamento. Esto provoca que los problemas se acumulen hacia una sola persona o hacia
una sola área, y que se tarde un poco más de t iempo en resolverlos, por la falta de
conocimiento de los demás sobre la forma para enfrentarlos.
b) Situación deseada.
Se sugiere crear un mayor grado de formalización en la adquisición de
conocimiento, a través de:
• Documentación de funciones, procesos y problemas realizados y enfrentados por
cada una de las personas que laboran en la organización. No sólo para que los demás conozcan lo que hace cada uno, sino también para generar un conocimiento organizacional, que no se pierda cuando las personas ya no laboren en ese puesto. • Realizar un entrenamiento cross-trainning, de tal forma que el conocimiento individual y sobre todo la experiencia pueda conocerse, compartirse y ser utilizada por las demás personas del departamento; así, el conocimiento adquirido por cada una de las personas da un valor agregado para el conocimiento organizacional, y que pueda25
con ello, acelerar la velocidad con la que se resuelven los problemas, sin importar que el responsable no pueda atenderlo directa y personalmente. • Diálogos de intercambio de experiencias y de informes de actividades realizadas por cada uno de los miembros, para que todos estén informados de los resultados
, obtenidos por sus demás departamentos.
El conocer lo más posible las necesidades del medio ambiente puede ayudar a lograr
cambios en la cultura y en la forma de operación de las empresas. Si estos cambios se
documentan y se formalizan en forma constante, entonces se contribuirá en gran medida al
aprendizaje y la memor ia organizacional.
7.2.1.3 Juntas con clientes
a) Situación actual.
Se toman en cuenta algunas sugerencias que nacen de charlas cotidianas con los
usuarios, o cuando se presentan áreas de oportunidad que puedan ser mejoradas por el
departamento. Sin embargo, este tipo de sugerencias informales sólo llegan a convertirse en
proyectos formales si la idea es transmitida y difundida a la persona con más poder de
decisión dentro de la organización.
El proceso de recolección de retroalimentación es demasiado largo e informal (cuando
se atiende a sugerencias espontáneas). Actualmente sólo se evalúan sistemas y procesos, y
no tanto las habil idades y competencias.
b) Situación deseada.
Adicionales a las juntas para directivos, podrían realizarse juntas entre los
departamentos al menos cada mes para intercambiar ideas y dialogar con los usuarios, y
conocer en forma colectiva los problemas presentados y las mejoras que ellos consideran
que pueden realizarse. Para formalizar la atención de pendientes y sugerencias espontáneas
26
de los usuarios, se puede realizar un sistema de solicitud de servicios, de tal forma que los
usuarios llenen una forma de solicitud en el Intranet, para poder dirigir cada uno de los
, problemas al encargado correspondiente, y controlar las actividades por atender. Además,
permite tener un registro de sugerencias, problemas y servicios, así como tener un mejor
control y administración de los mismos.
7.2.2 Aprendizaje individual
7.2.2.1 Introducción v transferencia de experiencia al nuevo personal
a) Situación actual.
El conocimiento interno se encuentra de dos formas, documentado y en los expertos.
i) Documentado:
Se recurre a los estándares de certificación como el QS 9000 ó ISO 9000, dentro de
esta fase el conocimiento se documenta con base a las normas mencionadas para poder
determinar responsabilidades y procesos. Muchas de las funciones que se hacen dentro de
la empresa se encuentran documentadas, pero otras quedan en el aire, en la mente de los
expertos sin llegar a tener una forma física de almacenarse, que permita posteriormente
compartirse.
Estos estándares guían al empleado en la forma en que debe guardar ese conocimiento,
no por esto se le impide que sea creativo; por eso, cada jefe de departamento es responsable
de guardar la información, ya que conoce más el área.
27
Dentro de esta formación de documentos todo mundo participa para poder determinar
la mejor forma de estandarizar esos documentos, es decir, crear una estandarización muy
• personal de la organización sin dejar de guiarse por la norma Q S 9000.
El QS 9000 deja fuera mucho del conocimiento informal que fluye dentro de la
organización; esta administración del conocimiento está centrada en el siguiente modelo:
7 . 1 G e n e r a c i ó n d e d o c u m e n t a c i ó n p o r m e d i o d e l QS 9 0 0 0 ,
Define Métodos y Responsabilidades
Define Quién, Qué y Cuándo
Responde el Cómo
Resultados y Reportes
Fuente: Manual de calidad, PEDSA, 1998.
Esta documentación se basa en reglas muy definidas como lo puede ser el tener:
• U n propósito.
• Un alcance. • U n responsable. • La definición de lo que se está documentando. • Una metodología. • U n diagrama de flujo.28
ii) Expertos:
Se apoyan bastante de la capacitación externa, para lo cual contratan empresas
dedicadas al desarrollo del personal, en cursos como son el Poka-Yoke, kanban, Kaizen,
etc., del área técnica y socio-técnica, que tienen mucho que ver con el aumento de la
calidad en sus operaciones.
La forma en que se transfieren los cursos es por medio de una contratación de
empresas especializadas. Así , estas personas luego de ir y adquirir conocimiento fuera de la
empresa, regresan y lo aplican en la operación de su área, mas no se documenta lo que
aprendieron.
La trasferencia de experiencia y cultura organizacional a los nuevos miembros se
realiza sobre la marcha del trabajo y generalmente la transferencia de conocimiento se
realiza en forma tácita, a través de la experiencia de otra persona, ya que no todos los
procesos se t ienen documentados y formalizados.
b) Situación deseada.
Se debe fomentar más el interés del nuevo personal por ser receptor de conocimiento,
el interés por compart ir con los demás, el aprendizaje adquirido a través de su experiencia
en trabajos anteriores y también en su nuevo trabajo.
Las transferencias de información al nuevo personal deben conformar una mezcla de
capacitación personal, lectura de documentos formales, trabajo en equipo con los usuarios y
otros miembros del departamento, así como análisis de casos y resolución de problemas
previamente documentados.
29
7.2.2.2 Plan de desarrollo de carrera de los miembros de la organización
- a) Situación actual.
La empresa determina quién debe capacitarse y en qué, por medio de los jefes
inmediatos del personal, ya que ellos conocen las necesidades de su gente y los
requerimientos del área. La forma en que se programa la capacitación es por medio de un
"plan de capacitación anual".
Mucho del personal que participa ve como recompensa el recibir el curso y su
motivación reside en que hará mejor el trabajo, y queda una satisfacción por haber
aumentado su conocimiento.
Cuando se capacita al personal, generalmente ese conocimiento está relacionado con el
área de coordinación para la cual trabaja. Si es posible, se envía al mayor número de
personas de esa área de coordinación para que juntos puedan aplicar mejor sus nuevos
conocimientos.
En algunas empresas la capacitación y desarrollo se da de manera espontánea, cuando
se presenta la oportunidad de asistir a un curso que puede ser de provecho para el personal
o bien cuando se va a implementar un proyecto el cual requiera de la capacitación técnica
de la persona o personas que vayan a hacerse cargo del proyecto.
La falta de motivación y el plan de trabajo que se ofrece al personal promueven
mucho a que los trabajadores emigren a otras empresas con su conocimiento.
b) Situación deseada.
La motivación de personal es un factor importante que se debe considerar, ya que
actualmente no existe un plan formal de motivación. El tener más diálogo y mayor
30
comunicación, no sólo del director con los subordinados, sino también entre los mismos
coordinadores del departamento, podría incrementar mucho la motivación, y tal vez se
. lograría que las personas se sintieran más identificadas y satisfechas con los logros
realizados.
Dentro del plan de capacitación podría programarse la forma de realizar capacitaciones
internas, que pudieran ser aprovechados por los miembros que no tuvieron la oportunidad
de asistir a los cursos externos. Finalmente, podrían establecerse medidas de resultados de
capacitación, para ver si se aplicaron los nuevos conocimientos en la forma en que se había
planeado.
7.2.2.3 Delegación de autoridad y responsabilidad en la realización de
actividades
a) Situación actual.
Existen ciertas actividades en las que se delega responsabilidad y por lo general se
hace sin ceder también autoridad. Prácticamente todas las decisiones importantes son
realizadas por los directivos. Uno de los motivos por los que se evita el empowerment
(delegar responsabilidad y poder) es que la mayoría del conocimiento que se tiene dentro de
cada área es de carácter tácito, y resulta más difícil tratar de explicar cómo se hacen las
cosas, a que el m i smo experto las realice.
b) Situación deseada.
Debe crearse un programa formal de empowerment, que permita al personal tener
mayor autoridad y responsabilidad en sus actividades y procesos, de tal forma que cada
31
persona pueda tomar decisiones urgentes sin necesidad de esperar la autorización de los
directivos.
El fomentar el empowerment no reducirá el poder de mando de ningún directivo, sino
que permitirá que el personal del área pueda adquirir responsabilidades sobre sus propias
decisiones, y no se encuentren limitados a la decisión y autorización de una sola persona.
También es necesario hacer una exhaustiva capacitación dentro de cada área, de tal manera
que los coordinadores se sientan más seguros al momento de tomar una decisión.
7.2.2.4 Procedimiento utilizado para solucionar conflictos
a) Situación actual.
Los problemas relacionados con el trabajo se manejan sólo de manera interna. Si
existen quejas o problemas laborales que pueden ser solucionados se comentan
generalmente primero con el director de área, quien a su vez sirve como intermediario para
resolver el problema.
Sólo si el problema no es muy grave, o no tiene mucha implicación en la generación de
nuevos conflictos, se trata directamente con las personas con las cuales se tienen los
problemas. Por política dentro de la organización se prefiere que los problemas sean
arreglados pr imeramente dentro del departamento, y ya después sean revisados a otros
niveles jerárquicos; por lo que no es bien visto expresar opiniones y necesidades delante de
personas con mayor nivel jerárquico.
32
b) Situación deseada.
Lo deseable es que todo el personal y los demás directivos pudieran expresar sus
problemas libremente. Sin embargo, para lograr esto se debe cambiar primero la cultura
organizacional existente, no sólo dentro de un departamento, sino de toda la organización
en general.
Se debe fomentar más el diálogo entre el personal, para que juntos conozcan lo que
cada uno piensa de los problemas de los demás, y también fomentar más el diálogo
organizacional abierto, de tal forma que las personas rompan con paradigmas de no tratar
algo, por no causar mayores conflictos.
Es necesario primero cambiar la cultura organizacional, para cambiar los esquemas de
ocultar información en los diferentes niveles, para poder lograr un verdadero diálogo
abierto que permita conocer las razones y actitudes de cada uno de los involucrados en los
puestos de trabajo.
7.2.2.5 Manejo v aprendizaje de errores
a) Situación actual.
La alta administración promueve que no se generen errores y de ser posible tener una
solución más rápida a los errores presentados. Por lo general, los errores que se presentan
son vistos como situaciones en las cuales se debe tener mayor cuidado en el futuro, pero
33
desafortunadamente el aprendizaje de cometerlo, sólo es para la persona que se vio
involucrada en el error, y si puede ocultarse y no tiene implicaciones muy grandes se busca
tratar de "olvidarlo", para evitar conflictos o problemas que pudieran afectar a otras
personas, o bien que pudieran provocar ruido en la organización y otros "problemas
mayores" .
b) Situación deseada.
Se debe fomentar un aprendizaje formal de los errores, es decir, que las personas
puedan aprender de ellos, pero es importante también que otras personas puedan conocer
esos errores, para no volverlos a cometer en el futuro; debe generar una acción que impida
que los errores se vuelvan a dar.
H a y que recordar que de las experiencias buenas y malas puede adquirirse mucho
conocimiento valioso que permite crecer a la organización y a las personas que laboran en
ella.
Los errores cometidos pudieran ser almacenados en la memoria organizacional, en
lugar de olvidarlos o ocultarlos, para que las personas estén conscientes de que es factible
cometer errores pero también saber cómo se resolvieron en el pasado.
7.2.3 Aprendizaje organizacional
7.2.3.1 Forma de comunicación entre la organización
a) Situación actual.
En este aspecto se tiene mucha fluidez de forma personal cuando son de un mismo
nivel, por lo general hay soporte en cuanto a las actividades pertenecen al mismo
departamento, hay un apoyo directo ya que muchas de las tareas en ocasiones son
dependientes de otras o son compartidas.
34
Cuando es de nivel distinto, sobre todo de un nivel alto, se evita mucho el contacto
personal, es decir, todo tipo de comunicación se maneja por correo electrónico y se carece
de retroalimentación, sólo es una orden o un informe, que no da posibilidad de recibir algún
comentario de la forma en que se realizó el trabajo, por lo que las oportunidades de mejorar
se ven limitadas. Es m u y fría la forma de tratarse ya que no se da comunicación directa,
muchas veces se resuelve el problema y nunca se vieron las caras las personas del
departamento, aunque las oficinas se encuentran a tan sólo unos pasos de distancia.
H a y barreras, ya que muchos de los departamentos se encierran en su mundo y por
temor a perder su liderazgo o compartir un poco de sus ideas, no comparten su experiencia
con los demás departamentos. Es claro que la labor de equipo no está bien definida, por lo
que m u y rara vez llega a haber coordinación entre los departamentos. Existe mucho celo
profesional, que en ocasiones distorsiona la misma imagen de toda la organización, cada
departamento funciona como quiere y no le gusta depender de los demás o involucrarlos en
actividades que les quiten méritos a su área.
b) Situación deseada.
Lo que se desea es despertar la confianza en sus miembros , con el fin de hablar frente a
frente y evitar los malentendidos, dada la distorsión de la información que se genera muy
seguido. Esta confianza puede darse por medio de juntas ; el objetivo es poder alcanzar un
apoyo o empatia entre los del departamento, ya que existen necesidades que son por el bien
de la empresa y que son planteados por un nivel bajo, pero debido a esa falta de apoyo de
los directivos hace que esos planes y sugerencias no se lleven a cabo.
35
7.2.3.2 Promoción para compartir ideas y experiencias
a) Situación actual.
La manera en que se comunica el aprendizaje a otras personas en la organización es
por medio de la capacitación. Para ello, la organización fomenta un buen ambiente de
trabajo, con el fin de fomentar la participación y la buena comunicación hacia otras
personas que ocupan el mismo nivel y eliminar las barreras entre diferentes niveles o
departamentos.
N o se promueve directamente el compartir ideas o experiencias entre los compañeros,
aún sabiendo que existen expertos en determinadas áreas, por lo general cada persona es un
experto, ya que se encuentran demasiado divididas las tareas.
N o se realizan reuniones para compartir experiencias de actividades, ya que las juntas
se les considera en ocasiones como algo que resta t iempo al trabajo normal, así que sólo en
ocasiones se reúne a todos para detallar situaciones críticas en la operación.
Debido a que las juntas se realizan de manera extraordinaria, no se utilizan para ver
como va la operación, para monitorear los avances o para recibir retroalimentación sobre el
trabajo.
b) Situación deseada.
Lo ideal sería tener una capacitación formal dentro de cada área, ya que muchas veces
se carece de rapidez o de un buen desempeño por falta de capacitación. La mayoría de sus
empleados piensan que ésta es una limitante en sus actividades ya que muchas veces tardan
demasiado t iempo investigando por su propia cuenta como realizar las tareas poco
comunes , mismas que opinan serían más fáciles de resolver si se cuenta con herramientas
36
de ayuda y una buena capacitación. Por otro lado, esto ayudaría a no depender tanto de los
directivos, de tal forma que se tenga mayor t iempo para que cada individuo planee y
organice las actividades de su departamento.
Se debe establecer un mecanismo formal de administración de proyectos, mediante el
cual el conocimiento adquirido de manera individual sea difundido a todos los integrantes
del departamento, del tal forma que se creen las bases para que en un futuro se pueda
aplicar de manera efectiva el concepto de "cross-trainning" (aprender a hacer otras tareas).
7.2.3.3 Manejo de innovaciones en la organización
a) Situación actual.
M u y pocas organizaciones tienen un grupo de personas cuyo cargo sea buscar
innovaciones; las innovaciones tienen su origen en el más interesado en su aplicación. Por
lo general nadie investiga para los demás, ya es cuestión de las necesidades de cada uno
que proyectos lleven a cabo para mejorar sus servicios. El poco conocimiento que se
difunde se hace de manera informal, de persona a persona, y no es muy detallado. Sólo se
transmiten las ideas de manera general, y no se indica el por qué de las cosas. Esto hace que
se produzca una actitud reactiva en lugar de proactiva, ya que se conoce qué hacer ante
ciertas situaciones, pero se carecen las bases para anticiparlas y saber cómo resolverlas.
b) Situación deseada.
Una buena parte de la búsqueda de esta innovación corre a cargo de un director, lo que
falta es apoyo para realizar muchos proyectos, ya que las ideas propuestas por los
coordinadores de área muchas veces no son apoyadas, terminan por desmotivar la
37
generación de innovaciones para beneficio en la operación del departamento. Lo más
importante es llevar a cabo la implementación de una innovación y darle seguimiento, ya
que debe existir ese monitoreo por parte de los interesados en el mismo, y debe existir
apoyo por parte de la dirección.
7.2.3.4 Difusión de conocimiento experto
a) Situación actual.
Hay expertos para la solución de problemas específicos, y se depende demasiado de
estas personas. En cada uno de los puestos se puede decir que se tiene a un experto. Es
difícil dejar de prescindir de ellos por el tipo de actividad tan diferente que hace cada uno.
Es m u y grande el apoyo que dan, ya que la experiencia les ha permitido crecer su
conocimiento personal y debido a que éste es tácito, no tienen fuentes para recurrir en caso
de un contrat iempo.
N o se difunde ese conocimiento, los expertos sólo son solucionadores de problemas,
por que no hay nadie más interesado en ese conocimiento que el mismo que lo tiene. Por lo
tanto, casi no se promueven cursos de capacitación para difundir el conocimiento individual
del personal, cada persona se queda con su experiencia.
b) Situación deseada.
Es más conveniente contar en la organización con un conocimiento formal ya que
aunque la rotación no es muy frecuente, sucede y por lo general nadie más sabe cómo
38
operan exactamente las otras áreas, y muchas veces no se pueden sacar adelante los
problemas, ni se puede liberar un poco la presión que se ejerce sobre el experto.
Por otro lado, la documentación formal de procesos y actividades, permite a la
organización la capacidad de tener un registro de las actividades, para así tener un manual
del área y que sirva tanto para revisar cómo se hacen los procesos y no se olviden dada la
gran diversidad de los mismos; así como apoyo para los nuevos integrantes, de tal forma
que puedan familiarizarse con los procesos y no se tarde tanto su proceso de aprendizaje.
7.2.3.5 Métodos utilizados para trabajo en grupo
a) Situación actual.
Existe a nivel organizacional un programa de mejora continua, como lo son los
círculos de calidad, pero no trabajan sobre lo que es la aportación individual, es decir, son
grupos que se reúnen cada mes con la finalidad de resolver un problema o encontrar
mejoras. Estas juntas no tienen la finalidad de compartir experiencias sin existir un
problema de por medio , es decir, acerca de actividades normales o extraordinarias no se
difunde el conocimiento.
Los métodos de trabajo en equipo consisten en dividir las tareas y cada quien se hace
responsable de un área, es decir, donde cada miembro del departamento se encarga de una
actividad y de su monitoreo.
Dado que son m u y distintas las actividades de un grupo con respecto al otro, no se
intercambia nada entre grupos, sólo al interior de los mismos. Existe identificación entre los
grupos informales.
39
b) Situación deseada.
Lo que se puede esperar dentro de la diversidad de tareas es que exista una buena
. coordinación, ya que muchas de estas actividades dependen de otras que realicen
previamente los miembros del departamento, ya que si una actividad no se termina a
t iempo, por lo general se cataloga que todo el departamento fracasó. Este sería el trabajo de
equipo que puede crecer dentro del departamento, y esto se da en la medida en que los
integrantes tienen experiencia al manejar su área, y esta experiencia es m u y exclusiva de
cada uno de los miembros del departamento.
La empatia debe de darse y las barreras deben de eliminarse, tal vez con reuniones
informales, una motivación de cualquier tipo, lo importante es que los directivos tengan la
capacidad de reconocer lo que los expertos sugieren para mejorar los procesos de la
institución.
7.2.3.6 Diseño y promoción del proceso colectivo de toma de decisiones
a) Situación actual.
Casi no se involucra a todo el personal en la toma de decisiones ya que todas estas son
llevadas a cabo por el jefe inmediato, quien sólo se las comenta a los miembros del
departamento. Frecuentemente se hace lo que la dirección plantea desde un inicio, y se
puede decir que casi nunca se cambia la decisión con respecto a comentarios que se den en
un nivel inferior.
Cuando es una emergencia se recurre mucho a las personas para generar soluciones
convenientes. En este caso sí consideran que es mejor probar todas las alternativas posibles
a esperar que la gerencia tome la decisión. 40
b) Situación deseada.
Es importante contar con una acción que surja por los miembros del departamento y no
sólo por los directivos, con el fin de poder tener el estímulo a continuar aportando algo a la
institución. Hay que considerar un plan para llevar a cabo lo más importante y hacerlo, de
tal manera que las sugerencias no se queden en palabras.
Esta medida de permitir que las personas participen en la realización de cambios, debe
ser considerada siempre, de manera que no sólo en caso extremo se recurra a ellos para
poder sacar un problema, también es deseable que constantemente se pida su aportación
para mejorar algún área dentro del departamento.
7.2.3.7 Uso de un modelo sistémico para el aprendizaje
a) Situación actual.
Actualmente en las empresas no existe el aprendizaje organizacional a través de
modelos , de hecho, no hay documentación de los problemas presentados, ni de las
soluciones realizadas por cada uno de los miembros del departamento.
Sólo se planea qué tarea le toca a cada quien y la fecha de entrega. La efectividad de
algún proceso se prueba con un simulacro, ya que permite ultimar los detalles del proceso
que todos conocen. También se realizan algunas simulaciones al probar software o algún
sistema nuevo, pero son realizadas en forma esporádica sólo cuando se están conociendo
41
las herramientas.
b) Situación deseada.
Se debe planear y realizar mayores simulaciones de actividades futuras en muchas
otras áreas del departamento, y debe dejar de limitarse sólo a actividades extremadamente
importantes, ya que muchas veces por eso se pierde el control. Es necesario realizar planes
de contingencia que permitan enfrentarse a cualquier situación no esperada dentro del
departamento, y de esta forma poder mejorar los nuevos procesos que se desean
implementar.
7.2.4 Administración del capital intelectual
7.2.4.1 Identificación del capital intelectual
a) Situación actual.
En algunas empresas no existen procesos de generación y almacenamiento del
conocimiento organizacional, por lo cual carecen de una estructura formal que permita su
rápida recuperación y puedan ser utilizados por personas que requieran de la aplicación del
conocimiento para la resolución de casos.
La estructura que se sigue en la adquisición del conocimiento es el autoestudio, el
análisis de casos similares en la empresa, cursos de capacitación y seminarios, o a través
del soporte de otras personas que poseen mayor experiencia en el área.
b) Situación deseada.
Lo ideal es contar con un sistema que pueda convertir el conocimiento que posee cada
miembro de la organización, en un conocimiento propiedad de la organización. Para esto se
requiere contar con un equipo de gente y recursos que puedan detectar situaciones que son
críticas, en donde el conocimiento sólo está en una sola persona.
42
El capital intelectual permite que el acervo en cualquier tipo de medio, ya sea un libro,
instrucciones, procedimientos o un sistema esté al alcance de todos.
7.2.4.2 Almacenamiento formal del conocimiento y medios
a) Situación actual.
La mayor parte del conocimiento se encuentra en cada individuo, y este conocimiento
se transfiere de boca en boca. Sólo en algunos casos m u y aislados se encuentra
parcialmente documentado y divulgado a todos los interesados.
N o se cuenta con ningún tipo de software que facilite el almacenamiento y
recuperación del conocimiento generado.
Actualmente se trabaja en algunas empresas que tienen como objetivo generar el
aprendizaje organizacional, cuentan con sistemas de retro alimentación y solicitud de
servicio basado en una herramienta de Intranet, mismo que permitirá que la información
fluya de una mejor manera, se canalice a la persona adecuada, y sea posible clasificarse y
almacenarse utilizando un medio más formal y estandarizado.
b) Situación deseada.
Se requiere en algunas empresas seleccionar un cierto estándar al cual apegarse para la
formación de documentos que contengan el conocimiento que cada uno de los individuos
poseen acerca de su propia operación. U n a vez seleccionado el estándar, se deberá elegir un
comité que haga un monitoreo al cumplimiento y apego a los estándares. Se deberá trabajar
mucho en materia de concientización, a fin de que cada individuo esté convencido de la
importancia de que su conocimiento quede plasmado en un documento formal.
43
Además de todo ésto, es recomendable que dicho departamento se apoye con el uso de
un software que le permita el rápido almacenamiento, clasificación y recuperación de
documentos internos que contengan el conocimiento generado a través del t iempo. Al
momento de quedar integrado el sistema de Intranet con la base de conocimientos, el
departamento podrá almacenar y administrar el conocimiento generado internamente junto
con la información que le llega de manera externa. Esto facilitará procesos tales como la
reutilización del conocimiento al brindar una manera rápida de poder tener acceso al
conocimiento.
7.2.4.3 Existencia v localización de una base de habilidades, competencias
o intereses del personal
a) Situación actual.
Las empresas actualmente no cuentan con bases de datos que contengan algún tipo de
conocimiento del cual las personas se puedan apoyar. Únicamente se cuenta con manuales
técnicos y operativos, y con algunas otras herramientas para poder tener acceso a expertos,
como el correo electrónico e Internet.
Todo este conocimiento lo posee sólo una persona y en algunas ocasiones se lleva una
documentación formal. La forma más usada se encuentra en archiveros y por lo general son
procedimientos.
b) Situación deseada.
Se recomienda la adquisición de una herramienta que permita la administración del
conocimiento de una manera formal, así como la adquisición de bibliografía que apoye la 44
operación del departamento y que permita que los individuos puedan tener referencias
formales y así reforzar su conocimiento.
Con una base sólida de conocimiento formal, las personas podrán fundamentar mejor
su trabajo y llegar a mejores conclusiones, de tal manera que se irá consolidando el
conocimiento de una manera formal.
7.2.4.4 Reuso formal e informal del conocimiento
a) Situación actual.
En algunas ocasiones se incurre en el error de comenzar a trabajar en un caso sin
ayudarse de estudios anteriores.
D e manera aislada se documentan algunos de sus procesos, esto trae consigo que la
información generada no sea de gran ayuda y en muchas de la ocasiones únicamente sirva
para ser archivada sin tener ningún uso más que un mero procedimiento.
A nivel nacional se está trabajando en la estandarización de los procedimientos,
sistemas de información, y en la documentación de los mismos. En algunos procesos se ha
utilizado información generada por otras empresas hermanas para apoyar el lanzamiento de
nuevos proyectos. Esta situación, a pesar de que ha ahorrado t iempo, minimizado el
esfuerzo y número de errores, aún no se puede considerar como una verdadera reutilización
formal del conocimiento, ya que no se encuentra disponible a todos.
b) Situación deseada.
Se recomienda que la institución estandarice sus procedimientos y los documente
apegándose a algún manual de procedimientos y estándares, a fin de que en el momento en
45
que necesite consultar información para un caso en particular, tenga la capacidad de
recuperar información almacenada y emplearla para facilitar el manejo de un problema.
. El conocimiento almacenado se utiliza como referencia para asegurarse que los
procesos se realicen en un orden debido. Este conocimiento almacenado también es
utilizado cuando el responsable se ausenta y otras personas tienen que cubrir su puestos y
desempeñar las funciones apoyándose de la poca información existente. Se tiene la política
de aprovechar el trabajo realizado previamente, a pesar de que éste haya sido pobremente
documentado.
7.2.4.5 Tipos de tecnología disponible para almacenar conocimiento
La mejora continua se lleva a través de la incorporación de la tecnología en los
procesos de la organización, como puede ser tener líneas telefónicas donde no se tenían,
correo electrónico, aplicaciones de oficina y sistemas propios a las tareas de la empresa,
esta mejora continua lleva en ocasiones años después de la planeación poder incorporase.
La tecnología incorporada a estos procesos de documentación para la administración
del conocimiento, llevará a ser de una manera más eficiente una Organización Aprendiente.
Lo ideal es llegar a evitar copias, para todos los departamentos y las empresas externas, y
por medio de una red Intranet poder tener un sitio para colocar los documentos y hacerlos
accesibles a todos, de esta forma agilizar las actualizaciones sobre la misma base de datos
que se encuentra en la red y no tener todos los documentos en papel guardados en un
archivero.
46
Toda la documentación es generada por medio de procesadores de palabra u hojas de
cálculo. Pero no se utiliza ni se cuenta con ningún tipo de herramienta que permita llevar
una manera más estandarizada y formal el manejo del conocimiento.
La tecnología incorporada dentro de la organización, podría ser algún software que
maneje documentación pero dado el precio de estas aplicaciones, no se autoriza la compra
en muchas empresas.
7.2.5 Organización aprendiente
7.2.5.1 Interés y programas para la administración del conocimiento
organizacional
Actualmente las empresas no cuentan con programas formales que administren el
conocimiento de los individuos. En la misión de las empresas se impulsan aspectos tales
como:
• La capacidad de aprender por su propia cuenta. • La capacidad para tomar decisiones. • El desarrollo de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje como: los procesos para el desarrollo de valores, actitudes y habilidades.
7.2.5.2 Medidas de desempeño v sistema de recompensas
La evaluación del desempeño se ve reflejada por lo general en el porcentaje de
aumento salarial que se les da al personal. Esta medida fue diseñada para que las personas
47
se motivaran a realizar su trabajo de la mejor manera posible, con una actitud positiva, el
dinero no siempre es el mejor motivador, en muchas ocasiones genera confusión.
Es necesario primero crear una cultura de valoración del conocimiento en cada
departamento, y si es posible en toda la organización; ya que de ello depende que se
implementen de manera efectiva todos los proyectos como situaciones deseadas.
Es m u y importante también contar con el apoyo de los directivos de la empresa, ya
que sin el mismo no se podrá implementar una estrategia de aprendizaje organizacional.
Existen empresas que se preocupan por aprender y capacitan a su personal, y con eso
consideran que la organización está aprendiendo. Un factor que influye mucho en el camino
del aprendizaje, es el hecho de que muchas empresas medianas en México no constituyen
una entidad aislada, muchas de sus actividades son dependientes de otras entidades externas
a la empresa.
7.2.5.3 Beneficios que se consideran importantes en la administración del
conocimiento
D e los beneficios que las empresas encontraron en la investigación de campo, es que
pueden comparar contra algo lo que se está haciendo, también se identifica a un experto, y
por medio de una terminal investigar la forma de hacer algo, es una gran ventaja para el
proceso el poder generar ideas mediante esta línea de comunicación con los jefes o
directivos y poder tomar en consideración las áreas de oportunidad que los diferentes
niveles van generando.
Situaciones en que la misma experiencia en la tarea sin importar el nivel jerárquico
permite generar cambios en los procesos de producción. Ejemplo: U n empleado de P E D S A 48
creó una banda transportadora con una cadena de bicicleta para aplicar el estañado
mediante baños y no como se hacía anteriormente, se sumergía en pasta fundente, luego en
estaño y al últ imo se pasaba por agua para eliminar los excesos, esta aportación le dio otra
dimensión al proceso.
La mul t imedia ofrece a la capacitación grandes ventajas y permite aprendizaje no
evaporativo; es decir, ese conocimiento está almacenado y es útil.
7.2.5.4 Posibles desventajas que ven al introducir la administración del
conocimiento
• Perderse en el sistema de Intranet y meterse a otras cosas que no son el objetivo. • La documentación es necesaria en forma impresa en algunas áreas como producción, en donde hay que ver los procesos. • El costo de meter mucha cultura de computación a su personal. • Software es muy caro, demasiado simples para la documentación, y no personalizados. • Apoyo de la gerencia, para buscar un persona dentro de la organización que promueva estos cambios.
49
C A P Í T U L O 8
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
Dentro de una empresa existen muchos factores críticos para la construcción de una
Organización Aprendiente, muchos de ellos se presentan al desafiar a los empleados a
adoptar diferentes modelos mentales que mejoren su competitividad y aplicación real
dentro del área de trabajo. Una organización es un organismo viviente y al igual que los
individuos tiene una colección de sentidos de identidad y propósitos fundamentales (Senge,
1994).
Existe mucha incertidumbre por saber lo que hay después de acumular el
conocimiento, cuál es el propósito de acumularlo, la respuesta es sencilla y sirve para
divulgarlo y darlo a conocer a toda la organización, es por ello que la cooperación es un
factor necesario para el aprendizaje.
La Organización Aprendiente no sólo consiste en documentar, es necesario aprender
de la experiencia, saber trabajar en equipo y conformar equipos de trabajo que sean
productivos para la organización, esto es donde más se debe de trabajar con la cultura de la
organización donde las tendencias al individualismo son mayores . Es necesario terminar
con la individualidad de nunca solicitar ayuda, ocultar que uno mismo no puede controlar la
situación y no hablar con alguien al tener una idea importante, desear que todo el
reconocimiento sea para uno solo.
Los equipos de trabajo juegan un factor importante para la creación de una
Organización Aprendiente ya que dentro de ellos interactúan los individuos y por ende se
50
genera un intercambio de ideas que ellos mismos se darán la tarea de poner en práctica, es
decir se genera un aprendizaje. En los equipos existe un diálogo constante, una reflexión
efectiva y se crean nuevos puntos de vista.
En realidad, el tener un cambio en la mentalidad del personal no está lejos de ser una
utopía, lo necesario es tener un plan sistémico que permita a los empleados identificarse
más con la organización y que este plan trabaje constantemente y se mantenga.
Hay que remarcar que las estructuras mentales son fuertes, la clave para conquistar la
cultura es la visión compartida, es decir, despertar el compromiso de mucha gente para que
cada visión personal se vuelva un aprendizaje y parte del modo de operar de cada gente.
Las organizaciones de hoy en día requieren de una estructura que se adapte al
mercado, en donde todos sean parte de una relación de enseñaza-aprendizaje con un diálogo
abierto y continuo. La cultura de una Organización Aprendiente debe caracterizarse por
(McGill , 1993):
• Estar abiertos a la experiencia. • Tener responsabilidad para tomar riesgos. • Disposición para reconocer las fallas y aprender de ellas. • Tener un sistema de información abierto. • U n a estructura flexible.
51
Tabla 2: La cultura tradicional vs. la cultura de aprendizaje.
Cultura Tradicional • Intolerante, dividida e individualista • Variedad de barreras para la retroalimentación, preguntas, ideas aprendizaje e innovación. • La gente que sobresale genera rivalidad y subversión. • Se desperdicia el potencial de los empleados al tomar retroalimentación únicamente de los clientes y de los directivos.
Cultura de Aprendizaje • Da apoyo armonioso y colaborativo. • D a valor a la diversidad de retroalimentación, preguntas o sugerencias que son la llave de un aprendizaje continuo. • Se enfoca la energía de la gente en trabajar juntos para resolver problemas y hacer mejoras. • Movil iza el potencial de los empleados para trabajar juntos y producir un valor agregado en los productos, procesos y servicios para el beneficio del cliente.
Fuente: Developing a learning culture, Jones, 1996.
52
C A P Í T U L O 9
LA NECESIDAD DE CREAR UNA ORGANIZACIÓN
APRENDIENTE
En la medida en que nos acercamos al siglo XXI, estamos entrando en una nueva
evolución dentro de la vida y estructura de toda organización, cambios económicos
provocados por la globalización y la tecnología han forzado a los organizaciones a hacer
adaptaciones significantes para sobrevivir.
Es por eso que las organizaciones con una lentitud en sus ideas y conocimientos no
podrán sobrevivir una atmósfera tan llena de información como la que estamos
enfrentando. Las organizaciones deben adaptarse y aprender rápido a los cambios del
medio ambiente (Marquardt, 1996).
U n a organización aprende de las siguientes formas:
• Aprendiendo una base para el desarrollo (concordancia con los objetivos de la empresa) . • Dando importancia a los procesos de aprendizaje (aprender cómo aprender). • La habilidad para definir necesidades de aprendizaje dando respuesta a los cambios . • Haciendo del aprendizaje parte del trabajo, de todas las descripciones de trabajo de los empleados. • Las organizaciones aprendientes son empresas que continuamente se transforman para administrar su conocimiento, utilizando tecnología, delegando poder, y expandiendo el aprendizaje para mejorar la adaptación y éxito en los proyectos, permit iendo una mejor visión ante los cambios del medio ambiente.
Las implicaciones de un aprendizaje organizacional son valiosas para la planeación
estratégica y para el éxito de la corporación, influyendo en los aprendizajes dinámicos de
equipos, en la estructura organizacional, en la administración del conocimiento y en una
53
mejor aplicación de la nueva tecnología. Las empresas aprendientes generan los siguientes
beneficios (Laudon,1996):
a) Pueden conservar el conocimiento experto que pudiera perderse al momento del retiro, renuncia o muer te de un experto reconocido.
b) También almacenan información de manera activa, pueden crear una base de conocimientos institucionales que muchos empleados puedan examinar, como un libro electrónico o un manual , de tal forma que otros puedan aprender reglas empíricas que no se encuentren en los libros de texto.
c) Pueden crear un mecanismo que no esté sujeto a sentimientos humanos como cansancio o preocupación. Esto sistemas también son asesores útiles en t iempo de crisis.
d) Permite mantener una posición estratégica en su mercado, donde los sistemas pueden ser usados como dispositivos de mercadotecnia, para reducir el costo de producción o mejorar las líneas de productos existentes.
54
C A P Í T U L O 10
LA TECNOLOGÍA: UNA PLATAFORMA DE APOYO
Uno de los grandes desafíos de administrar el capital intelectual es crear una
organización que pueda distribuir su conocimiento. Uno de los caminos para hacer mover
este conocimiento, consiste en poder crear redes o canales de flujo que alcance a toda la
estructura. Los expertos necesitan actualizar productos y servicios, cambiar sistemas,
estructuras y comunicar soluciones de problemas.
A diferencia de los materiales que se deprecian con el t iempo o técnicas que se
vuelven obsoletas, el conocimiento se incrementa entre más se usa y se practica, para esto
es necesario que sea distribuido.
Para llegar a este cambio organizacional de administración de conocimiento es
necesario la participación de varios departamentos de la organización, aparte de contar con
el apoyo de la alta administración, el departamento que juega un papel importante es el de
Sistemas de Información. Es necesario tener contacto con las personas de sistemas para
crear una memor ia del grupo que sea accesible por medio de una computadora. Hacer una
planeación de cómo la gente debe estar entrenada y recurrir a los servicios de apoyo a
usuarios del sistema.
Evidentemente hemos entrado en la era en que se incrementan m u y rápidamente los
avances tecnológicos, con nuevas tecnologías como la optoelectrónica, ciberespacio,
carreteras de información, video digital, redes locales, software, hardware, realidad virtual
y salones de clase electrónicos (Argyris, 1996).
55
Actualmente , se están presentando nuevas formas de reestructurar una empresa, una de
ellas es la organización virtual. Esta es una red temporal de compañías independientes,
proveedores , clientes, hasta competidores unidos por la tecnología de información para
compartir habil idades, costos y accesos a otros mercados. La organización virtual no tiene
oficinas centrales, ni siquiera un diagrama de la empresa, ni jerarquías; su trabajo se realiza
por medio de equipos de las diferentes compañías (Marquardt, 1996): Este tipo de empresas
reemplazan la tradicional estructura burocrática de las organizaciones.
Tabla 3: Comparativo entre una estructura de la oficina virtual y la burocrática.
Dimensión Burocracia Redes Tareas críticas Física Mental Relaciones Jerárquica Terminal a terminal Niveles Muchos Pocos Estructura Funcional Equipos multidisciplinarios Competi t ividad Integración vertical Alianzas y traer ideas de fuera Estilo de administración Autocrático Participativo Gente Homogénea Diversa Estrategia Eficiencia Innovación
Fuente: Bui lding the learning organization, a System Approach to Quantum Improvement and Global Success , Marquardt , 1996.
Las organizaciones aprendientes efectivas realizan necesidades críticas para colaborar,
compartir y poder unir esfuerzos dentro y fuera de la compañía, en una estructura de trabajo
en red que por lo general incluye alianzas globales y nuevas formas en que los empleados
comparten información, usan una gran variedad de herramientas de conectividad como los
sistemas de administración de la información y video-conferencia. Esto permite a la
empresa crear un estilo de fluidez, flexibilidad y adaptabilidad.
56
Con la tecnología es posible llevar el aprendizaje organizacional a toda la empresa,
acelerando el mismo proceso de aprendizaje, es decir, permite integrar redes tecnológicas y
herramientas de información que permitan el acceso e intercambio de información y
aprendizaje.
La tecnología de información incluye procesos técnicos, sistemas y estructuras para la
colaboración, entrenamiento y coordinación de las habilidades de conocimiento. Esto puede
incluir métodos avanzados de aprendizaje como las conferencias por computadora,
s imulaciones, y muchas herramientas que permiten abrir caminos para el conocimiento.
Podemos encontrar tres tipos de componentes tecnológicos que pueden dar soporte a
las administración del conocimiento; tecnologías de información, aprendizaje basado en
tecnología, sistemas de soporte electrónico para el desarrollo.
10.1 Tecnologías de información
Se refiere a la tecnología que codifica, almacena y transfiere datos a través de
máquinas , gente y organizaciones.
• Permite que la información esté en varios lugares simultáneamente cuantas veces sea requerido. • Hace más fácil que la gente se comunique directamente con otra a través del t iempo y el espacio. • Permite a la organización automatizarse disminuyendo los costos de producción.
10.2 Aprendizaje basado en tecnología
Involucra la utilización de video, audio y en general un entrenamiento basado en
mult imedia, con el propósito de compartir el conocimiento y habilidades lejos del lugar de
trabajo.
57
• Incluye la animación y gráficas, inteligencia artificial, telecomunicaciones, salones electrónicos. • El entrenamiento es más rápido, interesante y más aplicable, y motiva más porque sólo presenta la información que el usuario necesita. • Permite tener canales entre el instructor y el que aprende. • Tiene la facilidad de interrumpirse y volver a empezar fácilmente.
10.3 Sistemas de soporte electrónicos para el desarrollo
Consiste en varios componentes como lo son bases de datos, entrenamiento
interactivo, software de aplicación, sistemas expertos y de retroalimentación. Esto permite
capturar, a lmacenar y distribuir información a través de la organización, y así ayudar a los
empleados a alcanzar un alto grado de desarrollo en un t iempo más rápido, con el mínimo
personal de apoyo.
• Disminuye la documentación en papel como los manuales y evaluaciones. • Acelera el trabajo de entrenamiento y permite hacerlo con los trabajadores que son difíciles de conseguir o tener disponibles. • Crea una portafolio más competitivo dado el cúmulo de pensamientos, actitudes y habil idades de los diferentes niveles. • Provee ayuda y documentación en línea. • Integra el entrenamiento con casos en el trabajo. • Es un sistema que monitorea, asesora y da retroalimentación. • Existe un enlace con otras aplicaciones de software.
58
C A P Í T U L O 11
ANTECEDENTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO DE
REFERENCIA
Existen dos patrones que sirvieron de guía para apoyar la construcción del Marco de
Referencia y son el ciclo de vida de los sistemas y los modelos del cambio.
11.1 Ciclo de vida de los sistemas
El ciclo de un sistema involucra a un equipo de trabajo interdisciplinario que es el
responsable de la implementación práctica de una metodología; esto involucra un proceso
continuo de cambio del sistema, con el grupo de trabajo actuando como promotor del
cambio. Este ciclo involucra las siguientes fases:
a) Identificación del sistema actual
• Capacitación, integración de grupos y análisis preliminar del problema.
• Recopilación de información a través de entrevistas programadas. • Organización y documentación total de información obtenida. • Elaboración del modelo para cada uno de los conceptos del sistema. • Análisis y síntesis del sistema a través de los modelos. • Jerarquización y evaluación de resultados.
b) Identificación de los requerimientos
• Capacitación e integración de grupos; actualización de información. • Análisis detallado de problemas importantes a través de entrevistas y convivencia con el sistema. • Información y documentación de capacitación y experiencias. • Elaboración de submodelos. • Análisis de submodelos y proposiciones de cambio, en conjunto con ejecutivos.
59
• Selección y jerarquización de cambios propuestos, es decir, los nuevos submodelos . • Síntesis de las características principales los nuevos subsistemas (costos, recursos humanos , etc.)
c) Diseño del nuevo sistema
• Diseño detallado de los nuevos subsistemas y sus interconexiones. • Evaluación y selección de alternativas de diseño. • Integración y acoplamiento de los subsistemas. • Diseños prel iminares de los subsistemas a través de modelos de especialidad técnica económica, etc., sistemas de capacitación. • Análisis de necesidades futuras de los subsistemas. • Capacitación e integración de grupos y descomposición del sistema: actualización de información.
d) Implantación y evaluación del nuevo sistema.
• Evaluación y modificación del sistema total. • Operación preliminar de los subsistemas y ajuste. • Implantación física de los subsistemas y su acoplamiento. • Integración y capacitación del personal para la implantación de nuevos subsistemas. • Adaptación de diseños de los subsistemas actuales: Estrategias de cambio. • Capacitación e integración de grupos: actualización de la información.
1 1 . 1 C i c l o d e V i d a d e l o s S i s t e m a s .
Fuente: El enfoque de sistemas, Cárdenas, 1982.
60
11.2 Modelos para el cambio organizacional
Lewing Schein aplicó un modelo para poder establecer todo cambio dentro de una
organización. Este modelo implica la introducción de nuevas filosofías, políticas, desarrollo
de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y las estrategias que toda
empresa considere en sus operaciones.
En este modelo de cambio Lewing propone que en una empresa, para poder hacer una
transformación de un estado en el que la operación es normal a otro en el que se tenga un
nuevo ambiente de operación o de cambio en la estructura, pr imero debe la empresa poder
descongelar la situación cotidiana para introducir los nuevos conceptos e involucrar al
personal; después existe una etapa de cambio donde ya se hace físicamente la transición al
nuevo sistema o esquema de trabajo y por último se pasa por una etapa de congelamiento
donde ya se convierte el nuevo proceso en parte de la operación de toda la organización.
1 1 . 2 M o d e l o s p a r a e l c a m b i o .
Fuente: Administración de los sistemas de Información, Laudon, 1996.
61
C A P Í T U L O 12
MARCO DE REFERENCIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
La llave para aprender a aprender es entender cómo aprender mejor. ¿Qué parámetros
se pueden seguir para aprender?. No se puede definir un modelo único aplicable a todas la
organizaciones, pero sí se puede tener mediante un procedimiento bien sustentado un
Marco de Referencia. Este modelo da énfasis en el poder compartir el conocimiento a
través de toda la organización; esta tesis propone el siguiente Marco de Referencia para la
construcción de una Organización Aprendiente.
1.- Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional. 2 . - Encontrar procesos de aprendizaje. 3 . - Definir un equipo. 4.- Desarrollar habilidades de aprendizaje. 5.- Definir la adquisición del conocimiento. 6.- Establecer medios de motivación e incentivos para continuar aprendiendo. 7.- Crear medidas de soporte para mantener el aprendizaje.
62
1 2 . 1 M a r c o d e R e f e r e n c i a p a r a l a C o n s t r u c c i ó n d e u n a O r g a n i z a c i ó n
A p r e n d i e n t e .
Desarrollar una Visión
^ /
Medio Ambiente
\ Liderazgo, Cultura 1111; Organizacional
Estructura,
^ / \ Competencia, Etc.
r \ ~"*—- _ ^ Mojlit areo.
Encontrar Procesos Crear un Soporte Encontrar Procesos s \
Crear un Soporte / i / i
\ \
1 \ t i \
1 \ \
, \ \
i
[ * ; \ 1 \ • M
Definir un Equipo
i i i i i i i i i
i ^
Establecer medios de Motivación
i i i
i
Desarrollar Habilidades
f r
Definir la Administración del Conocimiento
I Crear, Concentrar y Tecnología de Información Compartir (CCC)
• Experto • Aprendizaje por Multimedia • Usuario • Administrador del Conocimiento • Difusión del Video
• • Memoria Principal ¡ • Base de Capacidades • Sistemas Electrónicos
63
12.1 Desarrollar una visión del aprendizaje organizacional
El pr imero y mayor de los retos de la empresa es comunicar la visión del aprendizaje
organizacional, es decir, crear una orientación de esfuerzos, una conexión entre el
aprendizaje y las operaciones de la empresa, para aprender de la experiencia, compartir los
errores y problemas, no esconderlos.
Hacer del aprendizaje parte de todas las políticas y procedimientos, transformar la
cultura organizacional a una de aprendizaje continuo y mejoramiento, para esto es
necesario enfocarse en los siguientes aspectos:
• La creación de equipos permite crear actitudes trascendentes de liderazgo y aprendizaje.
• La necesidad de la alta gerencia para hacer cambios en la estructura con el fin de reforzar los procesos de aprendizaje. • Promover entre los equipos la evaluación y desarrollo de sus ideas. • Promover el generar soluciones a sus propios problemas. • Abrir canales de retroalimentación. • Desarrollar una alta gerencia humana, tolerante y aprendiente. • Ser ejemplo la alta gerencia del cambio en la cultura, es necesario desarrollar el cl ima de verdad haciendo a un lado remordimientos y admitiendo debilidades.
La visión debe ser proyectada a cada uno de los miembros y niveles de la
organización, podría representarse como la difusión de una innovación organizacional a una
cultura establecida, y se puede representar de la siguiente forma:
64
1 2 . 2 D e s a r r o l l o d e l a v i s i ó n p a r a l a O r g a n i z a c i ó n A p r e n d i e n t e .
La alta gerencia comprometida con la gente ;e
Entrenamiento en costo-efectividad
Una verdadera cultura de y equipo y habilidades
interpersonales
Una
* Aprendizaje Organizacional
Lugares de aprendizaje continuo
Involucramiento de los empleados y motivación
Habilidades de aprendizaje
Fuente: Developing a learning culture, Jones, 1996.
12.2 Encontrar procesos de aprendizaje
U n punto clave dentro de la evolución a una Organización Aprendiente es poder saber
qué área dentro de la empresa será la que aprenderá a aprender. Todas las áreas son
relevantes y se puede atacar todas al mismo t iempo, pero cada empresa tiene fincados más
esfuerzos dentro de una determinada área, dependiendo del giro de la organización. Por
ejemplo, en una maquiladora el área de producción es donde se esfuerza más la calidad y
otros tipos de programas muy particulares.
Para poder trabajar sobre los procesos de aprendizaje es necesario determinar los
siguientes aspectos:
a) Identificar los recursos y herramientas útiles en los procesos.
b) Identificar las capacidades que nos permiten desarrollar el proceso. c) Describir y definir las mejoras de los procesos. d) Clasificarlas por su prioridad.
65
El conocimiento no siempre es intencional, en muchas ocasiones es generado por
accidentes o como producto de alguna acción de la organización. Por otra parte, el
conocimiento está sujeto a varios filtros hechos por las normas y valores de la organización,
para eliminar estas barreras es necesario reducir los procedimientos, las restricciones
innecesarios, reconocer todo aprendizaje, sea tácito o no, para que pueda ser capturado y
transferido.
12.3 Definir un equipo
Las organizaciones aprendientes deben buscar alcanzar el mayor potencial del ser
humano , no como una explotación, sino como una forma de proporcionar una respuesta a
sus necesidades sociales, económicas, desde el punto de vista del empleado. Es necesario
encontrar un balance entre desarrollo de las necesidades individuales y las de la
organización.
La formación de equipos es la base para la construcción de la Organización
Aprendiente. Estos equipos de trabajo deben ser colaborativos, con habilidades de
comunicación y discusión, también para resolver problemas y tomar decisiones.
Los integrantes de los equipos deben ser tolerantes, abiertos, consistentes y
relacionados con el objetivo, al igual que se debe de conjuntar una serie de valores como;
respeto, honest idad, humildad, justicia, empatia, etc; esto con el fin de desarrollar equipos
compromet idos consigo mismos y con la organización.
12.3.1 Empleados
• Darles confianza para iniciar en ellos la capacidad de aprender, tratándolos en forma madura , para elevar su productividad. • Maximizar la delegación de autoridad y responsabilidad para reducir la dependencia hasta llegar a un punto en que sean capaces de tomar decisiones.
66
12.3.2 Administradores y líderes
• Administrador del conocimiento debe determinar qué conocimiento es importante para la memor ia organizacional.
- • Asigna tecnología y recursos de acuerdo a las necesidades para la Organización Aprendiente. • Chief Knowledge Ofíícer (CKO) debe convertir la Organización Aprendiente.
12.3.3 Promotores
• Vende la idea a la organización. • Construyen una visión compartida, promueven educación y oportunidades para los empleados.
12.4 Desarrollar habilidades de aprendizaje
El conocimiento procede de dos formas: la primera está basada en reglas y se da
cuando se siguen procedimientos, es estructurada y se les da respuesta a determinado
problema. El segundo es el conocimiento humano que varía conforme al ambiente, y
procede de la experiencia histórica y no de reglas, es donde el capital humano genera una
lluvia de ideas que crea innovaciones, sobre todo genera una valor agregado a la
organización.
El momento más adecuado para enseñar, es cuando más se necesita tener una
habilidad, ya que se tiene una mejor disposición para aprender más rápido, de aplicar lo
aprendido más efectivamente y recordarlo mejor. Aquí se encierra uno de los objetivos del
Marco de Referencia que es el aprender a aprender.
67
12.4.1 Aprendizaje individual
El aprendizaje individual es necesario para la organización, aunque no sea una
condición suficiente, incluye muchas oportunidades como la propia administración del
aprendizaje, aprender de los compañeros del trabajo, aprender de la asistencia de
computadoras , de las experiencias de trabajo de cada día, de la asignación en proyectos
especiales, y lo interno o tácito de la persona .
Lo ideal es ofrecer salones de entrenamiento donde puedan realizar aplicaciones de
inmediato en el trabajo. Se debe crear dentro de la empresa una nueva forma de vida con el
aprendizaje.
La empresa debe enfocarse en las habilidades e intereses del empleado y en el
aprendizaje en grupo, enfocando sus recursos en cursos, seminarios, materiales de auto-
aprendizaje, desarrollo de grupos, tutoriales y banco de datos.
Ventajas para el que aprende usando tecnología.
Permite al que aprende tomar el curso cuando se necesite y aplicar el conocimiento
inmediatamente , reforzar de lo aprendido y retenerlo por un periodo más largo.
El personal t ípicamente retiene el doble de información de un curso que con un
instructor, ya que permite la habilidad para moverse a través del material al ritmo del
estudiante, y la oportunidad de revisar el material tantas veces como sea necesario.
El entrenamiento tradicional requiere que el personal arregle el trabajo alrededor del
horario de entrenamiento, ahora el entrenamiento puede ser arreglado alrededor del trabajo.
68
12.4.2 Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional ocurre en toda la extensión de la organización a través
de compart ir el conocimiento tácito y los modelos mentales de los miembros de la
organización, se construye del conocimiento pasado, las experiencias, esto es parte de la
memor ia organizacional y depende de mecanismos institucionales como lo son; políticas,
estrategias y modelos explícitos, usados para retener el conocimiento.
El aprendizaje organizacional se involucra con muchas variables de la organización y
depende mucho de cómo se dé el compartir el conocimiento entre individuos y grupos.
Ventajas generales usando tecnología. (Marquardt, 1996)
Dado que diferentes maestros y entrenadores tienen diferentes estilos de instrucción, el
personal podría no estar recibiendo el mismo entrenamiento.
• La tecnología asegura la estandarización del entrenamiento y del contenido. • Incrementa el logro del estudiante por la inclusión de más refuerzos. • Incrementa la seguridad a través de la simulación de condiciones riesgos. • Induce el reemplazo efectivo de dispositivos de entrenamiento más caros. • Reduce la entrada manual de datos requerida para la documentación del entrenamiento. • En general el uso de la tecnología permite a los estudiantes entender el material con un periodo más corto de t iempo.
12.4.3 Administración del capital intelectual
Dentro de la instrucción que se tiene que dar para poder desarrollar habilidades al
compart ir el conocimiento, es necesario contar con talleres para realizar la conversión de
una Organización Aprendiente.
69
La administración del capital intelectual, más que desarrollar un entrenamiento, busca
desarrollar un aprendizaje, estos talleres de aprendizaje deben de incluir la comprensión de
las experiencias que se han tenido en un largo plazo, el probar nuevas estrategias y lo que
pueda crear un aprendizaje de doble ciclo como:
• Planeación de escenarios. Proporciona la facultad de reaccionar ante cambios en el ambiente. • Experimentación y aprendizaje del pasado. Genera que el empleado sea proactivo, usando métodos basados en los errores, y la habilidad de enfrentar un riesgo. • Soluciones sistémicas. Incluye competidores, clientes y nuevas contrataciones, tratos de join-ventures y técnicas de brench marketing. • Aprender de otros y actuando. Lo que interesa es ver las interraciones con los demás empleados, por medio de un taller donde se practique el cross-training.
12.5 Definir la adquisición del conocimiento
L o importante es desarrollar seminarios de entrenamiento usando tecnología de
información, donde se pueda involucrar a un equipo humano y recursos que puedan
comprender lo siguiente:
12.5.1 Tecnología de información
12.5.1.1 Desarrollar centros de aprendizaje basados en multimedia
Estos centros de aprendizaje deben tener asistencia mediante la computadora a través
de un tutorial. Además , se deben contar en áreas que dejen un valor agregado a las
habilidades y al pensamiento crítico de las personas, y que les permita resolver problemas.
U n a de las técnicas para llevar adecuadamente la distribución del conocimiento, consiste en
poder enseñar a los jefes a enseñar, muy independientemente de la preparación para los
70
procesos de operación normal de la organización, de esta forma se involucra el compartir
las experiencia personales, y así se forman nuevas fortalezas para el que aprende.
12.5.1.2 Crear v expandir instrucciones por video
Muchos empleados pueden ser entrenados en áreas remotas y no se necesita un
instructor en persona. La organización es la que crea las condiciones que influyen en el
panorama del individuo, pero es el individuo es quien actúa como agente de cambio y quien
produce el mejoramiento, que lleva al aprendizaje, es importante que la empresa le
proporcione el material o acervo que de alguna manera le pueda despejar dudas.
12.5.1.3 instalar sistemas de soporte electrónico
El Internet ofrece ventajas de abrirse al mundo de la información valiosa y que no es
explotada por todas los empleados. Como muestra está el correo electrónico, que permite
una mejor interacción entre el personal. La organización aprende cuando adquiere
información de cualquier tipo, ya sea de entendimiento, técnicas y prácticas, y cuando éstas
son utilizadas se convierten en conocimiento, para esto es indispensable contar con
sistemas que puedan trasmitir esa información e intercambio de ideas, que posteriormente
generará un conocimiento.
71
12.5.2 Esquema de la "Triple C"
El uso de la tecnología nos es útil para capturar, almacenar y compartir, ideas y
conocimiento de la gente dentro de la organización, en esta fase se integra una propuesta
para poder encontrar una forma de Crear, Concentrar y Compart ir (Esquema Triple C)
El esquema Triple C se compone de un experto, un usuario, una base de capacidades,
una memor ia principal y un administrador del conocimiento.
12.5.2.1 Experto
Es el responsable de transferir el conocimiento, da respuesta, extiende el poder de su
conocimiento hacia otra gente o hacia la base de datos, la tecnología de información como
son las comunicaciones hacen que sea más fácil el acceso para cualquier persona de la
organización. T o m a responsabilidad de sus nuevas ideas.
Los trabajadores del conocimiento por lo general son personas que tiene grados
universitarios y son miembros de una profesión reconocida, como ingenieros y científicos.
Su trabajo consiste en crear nueva información y conocimiento.
12.5.2.2 Usuario
Hace preguntas y obtiene una retro alimentación del sistema, toma responsabilidad de
sus nuevas ideas y lleva a realizar cosas más allá de las que le han designado, debe ser
alguien compromet ido con el aprendizaje.
Por lo general son trabajadores que tienden a procesar más que a crear información,
son secretarias, contadores, archivistas o administradores cuyos puestos sirven
principalmente para emplear, manejar o distribuir información.
72
12.5.2.3 Administrador del conocimiento
Provee una serie de oportunidades y situaciones donde el aprendizaje pueda ser
capturado. Crea estructuras, sistemas y t iempos para capturar. Asigna los recursos para
poder crear, concentrar y compartir el aprendizaje de la manera más extensa posible. Por
otro lado, debe saber cómo funciona el aprendizaje social y así poder utilizar técnicas para
incrementar la productividad del recurso humano.
12.5.2.4 Memoria principal
Conjunto de datos que almacenados representan todo el conocimiento de la
organización. Es necesario para la Organización Aprendiente juntar el aprendizaje
adaptativo (el que nos ayuda a sobrevivir) con el aprendizaje generativo (el que aumenta
nuestra capacidad creativa), esto se debe concentrar en un lugar físico o depósito para
almacén y representa a la computadora principal dentro de una red. Es importante hacer una
estructuración en base de conocimientos a los portafolios de conocimiento.
12.5.2.5 Base de capacidades
Se divide en hechos, políticas o procedimientos, es una estructura de almacenamiento
de tal forma que el conocimiento pueda encontrarse y presentarse rápidamente, en forma
adecuada, clara y concisa en varias formas al usuario. En resumen, la base de capacidades
representa a los sistemas o procedimientos para administrar el capital intelectual, en donde
la mera absorción de la información dista de construir el verdadero aprendizaje, sino la
distribución propiciada por un sistema va a permitir que se difunda y practique ese
conocimiento.
73
Estos sistemas de conocimiento, promueven la creación de nuevos conocimientos;
aseguran que el nuevo conocimiento y experiencia técnica sean integrados adecuadamente
a la empresa.
1 2 . 3 E s q u e m a d e l a T r i p l e C p a r a l a a d q u i s i c i ó n d e l c o n o c i m i e n t o
a p o y a d o e n l a t e c n o l o g í a .
Capturar, Concentrar y Compartir
Base de capacidades Usuario
La Organización Aprendiente involucra a cuatro subsistemas; aprendizaje,
organización, conocimiento, y tecnología. Dentro de la organización el sistema de
aprendizaje se compone de todos los factores que forman parte de la misma organización
como lo son; los objetivos, estructuras valores y prácticas.
Si vemos una representación de la influencia del aprendizaje organizacional dentro de
una empresa lo podemos esquematizar en el siguiente modelo dinámico.
75
12.6 Establecer medios de motivación e incentivos para continuar
aprendiendo
El aprendizaje organizacional debe despertar el interés y ser recompensado,
est imulando cursos con tecnología que atraen más el interés del estudiante.
El dinero no es el único y mejor incentivo, muchas veces el dinero genera confusión,
lo ideal es la administración participativa, el involucrar a los empleados en el proceso de
toma de decisiones resulta más gratificante que el mismo dinero, por el hecho de ser
tomado en cuenta. Aunado a esto es necesario inyectar programas de enriquecimiento del
trabajo y programas de calidad de vida, algunas empresas han intentado algunos programas
de motivación en sus empleado, como lo son:
• Pláticas motivacionales. • Círculos de calidad. • Organización aplanada. • Equipos de trabajo. • Sistemas de sugerencias. • Más entrenamiento. • Mejores comunicaciones. • Relación más cercana entre la administración y el trabajador. • Seguridad en el trabajo. • Calidad de vida en el trabajo. • Empowerment .
De igual manera, no debe faltar la parte humana del líder; la confianza, el ser
escuchado, los elogios, reconocimiento por ideas y el proporcionar los recursos necesarios.
La motivación más importante es la auto-estima del personal hacia el trabajo, por lo
que es necesario que los jefes también sepan escuchar y responder con empatia, es
primordial para toda Organización Aprendiente el tener estos dos asepectos:
a) Confianza. Para que todos puedan compartir su conocimiento.
b) Medios o Disponibilidad. Para poder generarlo y dar t iempo a que realice.
76
12.7 Crear medidas de soporte para mantener el aprendizaje
Monitorear resultados, ver la diferencia entre el objetivo a alcanzar y el desempeño
actual, al encontrar la brecha que existe entre estos dos puntos trabajar en ellos, para poder
proceder a desarrollar más habilidades, también es necesario generar un clima de apertura,
para que se pueda recibir la retroalimentación adecuadamente, asegurar que los procesos
sean terminados y no dejar inconclusas las actividades, y sobre todo continuar aprendiendo
a aprender.
Una de las claves para el éxito de las nuevas ideas y programas, se logra por medio del
empowerment , ya que esto permite aumentar la confianza, el autoestima y el control, es
decir, que la gente conozca bastante bien cómo sacar adelante su trabajo y poder tomar
muchas decisiones por sí mismas, actuar, por medio de entrenamiento en el manejo de
problemas difíciles, de igual forma es necesario saber qué tan bien se está haciendo y poder
tener algo de control sobre el trabajo.
Para poder lograr manenerlo es importante que el empleado esté consciente de que el
trabajo pertenece a él y a la empresa, es parte importante de toda la misión de la empresa y
que conlleva una responsabilidad.
La Organización Aprendiente no lleva como resultado el tener simplemente una
organización que aprende en todos sus procesos, sino genera como resultado una oleada de
experimentación y progreso, para ello, es necesario contar con un equipo interno de ayuda,
dispuestos a resolver cualquier problema. A todo esto se suma un buen soporte al usuario,
contacto directo, t iempo de respuesta y calidad en el servicio.
Para que el personal se identifique plenamente con el proyecto es necesario establecer
claramente los siguientes aspectos:
• Dirección (Áreas de resultado clave, metas y mediciones). • Conocimiento (Habilidad, entrenamiento, información, metas).
77
• Recursos (Herramientas, materiales, facilidades y dinero). • Apoyo (Aprobación, retroalimentación y motivación).
Se ha encontrado que el resultado de la implantación puede quedar determinado por
los siguientes factores (Laudon, 1996):
• El papel de los usuarios en el proceso de implantación.
• El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantación. • El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantación. • • La calidad de la administración en el proceso de implantación.
78
C A P Í T U L O 13
SISTEMAS DE APOYO A LA ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
Existen muchos sistemas computacionales que pueden ser la base para aprender de la
experiencia, es decir, nos crean la situación de un caso real y nos permiten resolver
problemas complejos. U n sistema ideal para englobar las funciones de administración del
conocimiento y automatización de oficinas, debe permitir la unión perfecta de creación,
a lmacenamiento y comunicación de documentos, mensajes de voz y por escrito, imágenes y
datos de cualquier punto de la institución a otro.
13.1 Oficina del futuro
La oficina del futuro, es aquella en donde los sistemas de información y la tecnología
permiten que virtualmente se realicen muchas operaciones de la empresa, por medio de
estos sistemas se puede ver si las contradicciones son internas, experimentar con modelos
mentales de sus integrantes y descubrir los esquemas de los integrantes, de tal modo que se
pueda identificar por qué la calidad en el servicio y la rentabilidad se deterioran.
En la actualidad mayoría de los sistemas de conocimiento permanecen como islas, por
que emplean dispositivos que no están entrelazados entre sí. En la oficina del futuro se
tendrá la capacidad de coordinar las necesidades de texto, documentación, imagen datos y
voz para diversos tipos de personal que utilice información y conocimientos en una red
totalmente integrada (Laudon, 1996).
79
13.1 Sistema de nivel de conocimientos idealmente integrada.
Equipo de impresión y copiado de oficina
Fuente: Administración de los sistemas de información, Laudon, 1996.
En la oficina del futuro se tendrá la capacidad de coordinar las necesidades de texto,
documentación, imagen datos y voz para diversos tipos de personal de información y
conocimientos en una red totalmente integrada.
80
13.2 Sistemas comerciales existentes
Algunos ejemplos de aplicaciones que se recomiendan en esta tesis para facilitar la
construcción de una Organización Aprendiente y que actualmente son usados por algunas
organizaciones son los siguientes:
• Razonamiento basado en casos. • Intranet. • Inteligencia artificial. • Sistemas Expertos. • Administración de micro-mundos. • Groupware. • Lotus Notes.
13.2.1 Razonamiento basado en casos
Programa de computadoras que trata de resolver problemas con base a la experiencia
pasada o casos, este conjunto de casos está almacenado y cuando se busca algún factor
situacional, se recupera de la base aquel que más coincida con una búsqueda determinada,
de esta forma se presenta una alternativa para resolver el problema.
13.2.2 Intranet
Una de las aplicaciones que más auge han tomado en las organizaciones aprendientes,
por la facilidad de acceso y la oportunidad de intercambio de conocimiento. Representa una
memor ia organizacional, el trabajo es hecho por el administrador del sistema y las
consultas son trasparentes para el usuario.
13.2.3 Inteligencia artificial
Es el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales (hardware y software) que se
comporten como humanos. Tienen la capacidad de aprender lenguajes naturales, llevar a
cabo tareas físicas coordinadas (robótica), utilizar aparatos de percepción que informen
81
sobre su comportamiento físico y lenguaje (sistemas de percepción visual y verbal),
emulan los conocimientos y la toma de decisiones (sistemas expertos).
13.2.4 Sistemas Expertos
Es un programa de conocimiento intensivo que resuelve un problema capturando el
dominio de un ser humano en campos limitados del conocimiento y la experiencia. Puede
ayudar en la toma de decisiones al hacer preguntas importantes y explicar las razones de
haber llevado a cabo ciertas acciones. Las características de un sistema experto son;
a) Llevan a cabo algún tipo de solución de problemas para los seres humanos. b) Usan el conocimiento en forma de reglas o macros. c) Interactúan con los seres humanos. d) Pueden considerar simultáneamente diversas hipótesis.
13.2.5 Administración de micro-mundos
Nos permiten ver una variedad de cuestiones estrategias y operativas, como puede ser
(Senge, 1992):
a) Aprendizaje sobre el futuro. b) Oportunidades estrategias ocultas. c) Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas. d) Integración del micro-mundo con el mundo real. e) Aceleración y desaceleración del t iempo, í) Comprensión del espacio. g) Aislamiento de variables. h) Genera pausas para la reflexión.
13.2.6 Groupware
Incluye funciones como el compartir información, reuniones electrónicas,
programación y correo electrónico. Esto permite mejorar la colaboración al permitir el
82
intercambio de ideas y estas pueden ser accesadas en cualquier momento , hacer
comentarios y/o editarlos, de esta forma los miembros puede almacenar sus notas de
trabajo, para que todos puedan verlas, saber el avance que está haciendo, los problemas que
ocurren y saber qué actividades están planeadas, entre los productos Groupware se
encuentran el Higgins, The Coordinator, Windows para grupos y el Lotus Notes.
13.2.7 Lotus Notes
Es esencialmente una manera de compartir una base de datos en una red para crear
aplicaciones que permiten compartir la información. Las bases de datos son colecciones de
documentos almacenados en un grupo y pueden contener texto en forma libre, gráficas,
datos de sonido, imagen y video. Además posee la cualidad de correr bajo varias
plataformas y ser compatible con un amplio rango de procesadores, hojas de cálculo y
paquetes de gráficas de escritorio.
83
CAPÍTULO 14
BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Al igual que los sistemas de información la transformación hacia la Organización
Aprendiente cambia la estructura, cultura, políticas y el trabajo de la institución, a menudo
se encuentra con una resistencia considerable en los momentos de ser introducido.
Existen diversas formas de visualizar la resistencia institucional. En 1965 Leavitt
empleó una forma de diamante para ilustrar el carácter interrelativo y mutuamente ajustable
entre la tecnología y la institución. Lo que plantea Leavitt es que; "los cambios de
tecnología son absorbidos, deflactados y derrotados por los ordenamientos de tareas,
estructuras y personas en la institución. En este modelo la única manera de hacer un
cambio, es cambiar la tecnología, tareas, estructura y personas de manera simultánea"
(Laudon, 1996).
14.1 Interrelación entre tecnología e institución.
Tarea
Tecnología Persona
Estructura
Fuente : Administración de los sistemas de información, Laudon, 1996.
84
El aprendizaje es el mejor camino para crear el desarrollo en el largo plazo (Guns,
1995), desafortunadamente muchas empresas no ven el largo plazo.
El aprendizaje depende de dos factores, qué tan rápido los individuos y grupos
aprendan y qué tan rápido transfieran ese conocimiento a los demás grupos de la
organización.
14.1 Tipos de líderes v falta de cultura de equipo
Desafortunadamente existen muchos líderes que dañan el ambiente de aprendizaje, son
aquellos que:
• Sólo se enfocan en el desarrollo actual.
• Aquellos que verbalmente sí la apoyan pero no toman ninguna acción. • Aquel los que apoyan el aprendizaje de otros pero no están dispuestos ellos a aprender.
Dominar el aprendizaje en equipo será un paso crítico para la construcción de una
Organización Aprendiente, todo buen equipo se construye sobre la base de una visión
compartida.
14.2 Costos de la implantación
Muchos estudios se pueden hacer con respecto al factor del costo durante la transición
hacia una Organización Aprendiente, pero lo que buscan principalmente es una margen
favorable entre el costo/valor, que nos da la pauta para mantenerlo, abandonarlo o seguir
con el proyecto.
Algunos de los costos que se pueden incurrir son los siguientes:
• Entrenamiento. • Coss-Training • Equipamiento de talleres de aprendizaje. • Sistemas para manejar el conocimiento.
85
14.3 Desventajas del uso de la tecnología
• La necesidad de una computadora. • Resistencia del personal. • Debe estar bien hecho, diseñando y escrito de tal manera que el personal mantengan el interés y aprendan. • El costo de introducir mucha cultura de computación a su personal. • El software es muy caro.
86
C A P Í T U L O 15
FORMA DE MEDIR Y EVALUAR EL CRECIMIENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN APRENDIENTE
Uno de los factores más críticos de toda Organización Aprendiente es el poder medir
el grado de avance de aprendizaje de la organización. Mucho del grado de mejoramiento no
se podrá medir mediante una gráfica o una tabla, pero la importancia radica en cómo
mejora la eficiencia y productividad de la organización.
Otros aspectos competit ivos que se necesitan ser mejorados, para poder mostrar una
guía práctica de cómo evoluciona la organización, y poder controlar y medir el avance se
tiene que abarcar los siguientes puntos; una área de resultados clave, la dirección que
queremos tomar y una meta que nos indique cuando llegamos al objetivo.
Para poder abarcar estos puntos, se propone el siguiente cuadro para medir el avance y
éxito de la Organización Aprendiente.
87
Tabla 4: Grado de evolución de la organización aprendiente.
Categoría de Medición.
Etapa I Saber.
Etapa II Entender.
Etapa III Pensar.
Etapa IV Aprender.
Ambiente y Se basa en la Aspira a Reflexión y Mejora en forma situación descripción de compartir el conversión, se constante los organizacional. procesos. conocimiento.
Se detectan los errores.
conceptualiza y se calendarizan acciones.
sistemas.
Manejo de Los problemas se Se identifica el Se adecúan los: Métodos Problemas. enfrentan impacto del - Supuestos adecuados de
conforme se desempeño. - Teorías resueltas capacitación y presentan, se es reactivo y no se
- Datos programas de educación.
resuelve de raíz . Empleado. Sigue las reglas y Usa los valores de Hay entusiasmo y Usa la
no pregunta el ¿por qué?
la organización como guía del desempeño.
prepara soluciones.
información y construye su desernimiento.
Actitud de la No entiende la Sensibilización. Apoya el Adopta la nueva Dirección. administración del Alinear las aprendizaje de la filosofía.
conocimiento. "Cada área tiene
estrategias de la organización.
organización mediante
Se adopta un modelo Triple C.
experto". Todo esta en la
recompensas. (Memoria Organizacional)
memoria de cada persona.
Prácticas Se mantiene el Se clarifica, Identifican los Promueve los Generales. control de las comunica y se problemas. modelos de
reglas como dicta refuerza la cultura Colectan datos e aprendizaje y el el libro. de la implementan desernimiento.
organización. soluciones. Facilita la construcción de experimentos.
Otras formas de poder medir el crecimiento del conocimiento, es poder encontrar una
manera de granearlo, por ejemplo:
• Comparar nuevas ideas generadas vs. nuevos productos introducidos. • Comparar nuevas ideas implementadas vs. porcentaje de aumento de ventas. • Concentración de conocimiento vs. aumento de la producción. • Porcentaje de acceso a la base de datos vs. número de problemas ya históricos
presentados. • Tiempo muerto para solucionar problemas vs. errores presentados.88
Es necesario estar conscientes que la comparación de manzanas con manzanas es
complicada, al momento de medir el desempeño, lo más importante es ver que se generen
nuevas ideas, ver el desarrollo de la organización, incrementos de utilidades, la confianza y
mejoramiento de calidad de vida los empleados y no tanto un esquema perfecto de
medición, Hay que recordar que los cambios no vendrán de la noche a la mañana, sino en
un largo plazo.
El grado de cambios que uno realice en la organización dependen de la cantidad de
conocimientos que se tengan, este conocimiento nos puede llevar a varias etapas de
cambios dentro de la organización:
• Nueva información. Es un reporte, un nuevo sistema de cómputo, una discusión sobre el trabajo. Es cómo hacer mejor el trabajo. • Nuevas responsabilidades. Representa una expansión del rol actual, entrenamiento que involucre enseñar a alguien más. Cómo hacer otro trabajo. • Nuevo contexto. Representa el cambio de políticas y procedimientos. Cómo manejar un cambio organizacional. • Nuevo paradigma. Significa cambios radicales en las políticas internas de la organización, cuando se ve que no funciona lo que llevo al éxito a la empresa. Cómo ganar una ventaja competitiva.
89
Nueva Información Nueva Responsabilidad Nuevo Contexto Nuevos Paradigmas
Bajo Expectativas de Cambio Alto
Fuente: (Guns, 1995).
Por lo general todos los modelos del aprendizaje consisten en adquirir, procesar y
almacenar el conocimiento pero no involucran el compartirlo.
90
RECOMENDACIONES GENERALES PARA ESTUDIOS FUTUROS
Sin duda la recomendación mas importante que puede surgir en esta tesis es la
implementación de este marco de referencia, es decir, llevarlo a la práctica y poder generar
nuevos estudios que no se contemplan hasta que se han experimentado. Esta tesis deja
abierta una guía para llevar a la realidad un aprendizaje organizacional en cualquier
empresa.
Otro aspecto que se puede desarrollar es una investigación profunda sobre el impacto
en la cultura de la organización al vivir bajo un ambiente de aprendizaje organizacional.
Por últ imo se recomienda el estudiar cómo motivar a las empresas para incorporarse al
mundo de las Organizaciones Aprendientes.
91
CONCLUSIÓN
En la vida todos estamos en un constante aprendizaje, de hecho se dice que uno nunca
deja de aprender, aprendemos de todo y de todos, aún de las más pequeñas lecciones, hasta
el aprender de nuestros propios errores. Es necesario aprender de ellos para poder crecer
uno mi smo y así poder enfrentar los problemas de nuevo con mejores resultados.
Se puede decir que la organización al igual que las personas, es como un organismo
vivo, puesto que se compone de seres vivos, tiene la necesidad de aprender y a partir de ello
seguir evolucionando y madurando como empresa.
Hay muchas cosas de las cuales podemos aprender dentro de la organización pero
necesi tamos hacerlas parte de nuestro trabajo diario, la solución no está en resolver los
problemas al corto plazo, sino atacar el problema de raíz.
Los cambios en las organizaciones no vienen de hechos espontáneos, la mayoría son
productos de medidas lentas y graduales, que de igual forma nos llevan t iempo tener una
"Calidad Total" dentro de la organización que el llevarla a ser una Organización
Aprendiente.
Uno de los retos de toda organización para consolidarse como una Organización
Aprendiente, está en el proceso de involucrar al personal y lograr hacerlos que participen,
de aquí dependen muchas tácticas que emplee cada empresa en particular y que van desde
la motivación de la misma persona hacia el trabajo, hasta el líder que será su jefe, si él sabe
ayudarlo, darle las herramientas necesarias para el trabajo, de igual forma este líder debe
ser capaz de hacerle sentir que el trabajo es parte de su persona, y en la medida que se
sienta que le pertenece se esforzara por desarrollarlo y mejorarlo constantemente.
92
N o toda la responsabilidad para crear una Organización Aprendiente recae sobre un
departamento de investigación y desarrollo (R&D), lo importante es que toda empresa se
proponga crear un conocimiento exactamente por quien se generó y al área donde
pertenece, de cierta forma la O A propone terminar con los especialistas y los muros que en
ocasiones implica el tenerlos, para llevar a la empresa a que el experto sea toda su
estructura y no sólo una mente, una persona.
Las decisiones jerárquicas deben de evitarse lo más posible, de tal forma que se genere
una fusión entre el pensamiento y la acción de cada individuo. El aprendizaje es un proceso
continuo que realmente nunca termina y en muchos de los problemas que se presentan, la
solución está en los mismos empleados, tan solo hay que compartir ese conocimiento.
El conocimiento pertenece a la organización, pero en realidad quien lo posee es la
persona, a través de el "Marco de Referencia" se le ofrece a la empresa la oportunidad para
que ese conocimiento se quede en ella y hacerlo parte de la organización.
93
BIBLIOGRAFÍA
A C K E R M A N , M.S. , Malone, T.W., "Answer Garden: A tool for growing organizational memory" , In proceedings of the A C M Conference on Iffice Information Sytems, Cambridge, MA. , pp. 31-39, 1990.
A N D R E W S , Whit , A new executive for net era: The Chief Knowledge Officer, URL(ht tp : / /ww.intemetworld .com/pr in t /1997/07/14/webcareer /19970714-era .h tmn. Marzo de 1998.
A R G Y R I S , Chris; Schon, Donald A., Organizational Learning II. Theorv. Method, and Practice. Addison-Wesley, Estados Unidos de America, 1996.
A R G Y R I S , Chris, "Why individuáis and organizations have difficulty in doble-loop learning", Blackwell Publisher, Capítulo 1, pp7-37, 1992.
B A L A S U B R A M A N I A N , V. "Organizational Learning and Information Systems" , URL(htTO://www.indiana.edu/~aisdep octubre de 1997.
B R O W N , J. S., Duguid P., "Organizational learning and communit ies of-practice: toward a unified view of working, learning and innovation", Organization Scince. A Journal of the Institute of Management Sciences, v.2, n. 1, pp.40-57, 1991.
C Á R D E N A S , Miguel A., El enfoque de sistemas: estrategias para su implementación. Editorial L I M U S A , Primera reimpresión, México, 1982.
C A R R I L L O , F.J., "The ways of knowledge management" , In prodeedings of the 17 t h
McMaster Business Conference 1996 M e Master University, Hamil ton Ontario,Canada.
C E R N Y Keith, "Making local knowledge global". Harvard Business Review, v. 74, n 3 , p p . 22 -26 ,1996 .
D A V E N P O R T , Thomas, "Some Principies of Knowledge Management", URL(http://www.bus.utexas.edu/kman/kmprin.htm'). octubre de 1997.
D A V E N P O R T , Tom, Corning soon: The CKO, URL(httpd:/ / techweb.cmp.com/iw/509/cko.htm), Marzo de 1998.
D A V E N P O R T , Thomas. LONG, David. B E E R S , Michael . "Successful Knowledge Management Projects", Sloan Management Review. Primavera 1998.
D E N T Ó N , D.K., Wisdom,B.L. , "The learning organziation involves the entire work forcé", Ouali tv Progress, pp.69-72, diciembre 1991.
94
DUMANIE,B- "Mr. Learning Organization" Furtune, pp. 147 -157, 17 de Octubre de 1994.
F INERTY, Terry; Andersen, Arthur, Knowledge - the global currencv of the 2 1 S I
centurv. Knowledge Management , Vol. 1 Num. 1, Agosto-Septimebre de 1997.
F L O O D , A X . "The learning organization", The worklife report, pp. 1-4,1993.
G A R V I N G , D. A., "Building a learning organization", Business Credit. pp . 19-28, enero 1994.
G E P H A R T , Martha; Marsick, Victoria; Van Burén, Mark; Sprio, Michelle, "Learning organizations come alive". Training & Development. Vol . 50, Núm. 12, diciembre de 1996.
G U N S , Bob. The Faster Learning Organization-Gain and Sustain the Competitive Edge, Warren Bennis executive briefing series, Carol Nodle, San Diego, CA, 1995.
I S A A C S , W.N., "Taking flight: Dialogue, collective thinking, and organizational learning", Organizational Dynamics. v22, n. 2 , pp. 2439, 1993.
J A C K S O N , M.C. , "Beyond the fads: System thinking for manager", System Research, v. 12, n. l , p p . 25-42, 1995.
J O N E S , Sue, Developing a learning culture: empowering people todeliver quality. innovation and log-term success. McGRAW-HILL. Primera edición. Gran Bretaña, 1996.
JUSTIN, Martin, "Are you as good as vou think you are ?". Fortune , Vol. 134, Núm. 6, 30 de septiembe de 1996.
K A R A S H , Richard, "Groupware and Organizational Learning", URL(http:/ /world.std.com/~rkarash/GW-OLA. octubre de 1997.
KIM, D. H., "The link between individual and organizational learing", Sloan Management Review. pp. 37-50, otoño 1993.
K O F M A N , F. , Senge P.M., "Communities of commitment : The hart of learning organizations", Organizational Dynamics, v. 22, n. 2, pp. 5 -22 ,1993 .
K R E I T N E R R., Luthans F. , " A social learning approach to behavioral mangement: Radical behavioists", MeUowing Out, Motivation and work behavior. McGraw-Hil l , pp .
164-174, 1991.L A U D O Y E R , Guy. La certificación ISO 9000, un motor para la calidad. CECSA, pr imera reimpresión, México,1996.
L A U D O N , Kenneth C , Laudon P. Jane. Administración de los sistemas de información: organización v tecnología-Traductor: Rodríguez R. Jorge, Patience Hall, Tercera Edición, México, 1996.
95
L O W E N T H A L , Jeffrey N. , Reenginering the organization. ASQC Quality Press, pr imera edición, Estados Unidos, 1994.
L U T H A N S , F. , Rubach, M.J., Marsnik, P., "Going beyond total quality: the characteristics, techiniques, and measures of learning organziations", The International Journal of Organizational Analysis, v. 3, n. 1 ,1995.
M A L H O R T A , Yogesh, "Knowledge Management for the N e w World of Business", URL(lit tp:/ /www.brint .com/km/whatis.htm), octubre de 1997.
M A L H O R T A , Yogesh, "Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview" , URL(http://www.brint.com/papers/orglrng.htm'). octubre de 1997.
M A Q U A R D T , Michael J. Building the learning organization, a System Appoach to Quantum Improvement and Global Success. McGraw-Hil l , pr imera edición, Estados Unidos , 1996.
McGILL, M.E. , Slocum, J.W. Jr., "Unlearning the organization", Organizational Dynamics , v.22, n.2, pp. 67-79, 1993.
M O R E C R O F T , Jhon D.W.; Sterman, Jhon D., Model ing for learning organizations, Productivity, Portlan, Oregon E.U., 1994.
N E V I S , E . C , DiBella, A.J., Gould, J.M., "Understanding organizations as learning systems", Sloan Management Review, pp. 73-85, invierno 1995.
N O N A K A , I. "The Knowledge. Creating Company", Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 9 6 - 1 0 4 , 1 9 9 1 .
ROSSER, B., "To propose a K M program to the company or not?", URL(httpd://advisor.gartner.com7inbox/articles/ihl5_052098.htmn. mayo de 1998.
S A L A W A Y , G., "An organizational learning approach to information systems development", MIS Quaterly. pp. 245-263, Junio 1987.
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, Traductor: Carlos Gardini, Juan Granica S.A., Granica Vergara, Argentina, 1992.
SILÍCEO, Alfonso. El camino de la sabiduría directiva. Expansión, Junio 3 de 1998.
STATA, R., "Organizational learning - The key to management innovation", Sloan Management Review. v. 30, n. 3, pp. 63-74, 1989.
S T E W A R T , Jim, Gerencia para el cambio- planeación entrenamiento v desarrollo, Traductor: Jesús Villamizar Herrera, Legis, Satafé de Bogotá, Colombia, 1992.
96
S T E W A R T , T A . , "Your company ' s most valuable asset: Intellectual capital", Fortune, n. 20, pp. 28-33 , octubre 3 1994.
S U M I T S , Arietle, "An Interview with B.C. Husel ton of GS Industries", URL(http://leaming.mit.edu/corn/spotlight.htrnl), octubre de 1997.
SWIERINGA, Joop; Wierdsma, André, La organización que aprende. Traductor: María del Pilar Ortega Soto, Addison-Wesley Iberoamérica S .A. , Estados Unidos, 1995.
T H O M A S , P.J., "Knowledge management structures and the new organziation logic", Liberation Management : Necessary disorganization for the nanosecond ninties. Alfred A. K n o p f , p p . 383-397 ,1992 .
U L R I C H , Dave. "Intelectual Capital = Competence x Commitment", Sloan Management Review. Primavera 1998.
Empresas Caso de Estudio:
P E D S A (Productos Eléctricos Diversificados S.A.) - Auto Electrónica de Juárez S.A. Jorge López. Documentación.
Jhonson Controls (Controles de Presión). Cynthia Tafoya. Capacitación.
A N T E C (Texcan de México S. A.). Armida Sánchez. Recursos Humanos .
ITESM Campus Cd. Juárez . Francisco Sánchez. Informática.
97