Marketing Estratégico Clase 10 Gabriel Parra E. 29 de Octubre 2009.
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Marketing EstratégicoClase 10
Gabriel Parra E.
29 de Octubre 2009
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Ejercicio Inicial
En qué Sector crearían una empresa en Chile? Cuál sería el Factor para escoger el Sector?
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Industria o Competitividad?
Porter en los 80’ sugiere que estructura de la Industria es lo
principal.
Rumlet , de la UCLA, confirma que no es la Estructura de la Industria
si no principalmente la Competitividad de la Empresa
Ramírez y Tarziján (PUC) tomaron datos de 302 empresas entre
1998 – 2007 y concluyeron:
11% Efecto Industria.
45% Efecto Empresa.
1 de cada 5 Empresas explican su rentabilidad por 5 Fuerzas de Porter.
La mitad de la Empresas explican su rentabilidad por Recursos y Capacidades.
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Ejemplo Competitividad:
Industria Siderúrgica 2008:
Utilidades USD$ 60 Millones 2008 Utilidades USD$15 Millones 1er Tri. 2009
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Continuación Capítulo 10:Diseño de Programa de MKT
Nivel de Ventas depende de Marketing Operativo.
De Microeconomía sabemos que el Punto de Equilibrio:
Q = Costo Fijo / (Precio – Costo Variable)
= ( Costos Generales + Publicidad + Gasto Ventas)
( Precio – Costo Variable)
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Ejemplo
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Otras Consideraciones
Concepto Multiplicador de Ventas: con productos de cortos ciclos de vida es posible hacer proyecciones por ciclo el completo.
Análisis de Sensibilidad de Riesgo: analizar flujos de caja en función de ventas y beneficios es fundamental.
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Presupuesto de Marketing
Descripción de los Recursos necesarios para cada Elemento del Marketing Mix
Negociación debe ser de arriba abajo y de abajo arriba.
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Recomendaciones Plan de MKT
Estar lo suficientemente estandarizado
para permitir la discusión y aprobación
rápida.
Prever las soluciones alternativas si
cambian las condiciones del entorno, y si es
necesario emprender acciones correctivas.
Ser tratado como una herramienta de
gestión, es decir, estricto en largo plazo, y
flexible a corto plazo.
El horizonte usual es de 3 años.
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Evaluación del Plan Análisis de Desviaciones:
Operativas: reducción de costos y eficacia de MKT. Estratégicas: nuevas oportunidades.
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Robustez y Vulnerabilidad del Plan Test de Robustez del Plan mediante 7 Preguntas Clave.
Análisis de Vulnerabilidad: ésta depende de dos criterios
Importancia Estratégica del Riesgo
Grado de Control de la Empresa sobre el Factor de Riesgo.
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Planificación de Emergencia
Crisis se caracteriza por 4 Elementos:
Problema se presenta inesperadamente.
Plantea nuevos problemas donde no hay
experiencia.
Incapacidad de Reacción lleva a pérdidas
financieras o de oportunidades.
Respuesta es urgente y no puede
gestionarse así por los sistemas y
procedimientos habituales.
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Caso: Acuicultura de Salmón en Chile
ISA: Anemia Infecciosa de Salmón
Reportado en Noruega 1984.
Control mediante Bioseguridad.
Chile es el último país en registrar brotes, en
2007.
En 2008 generó pérdidas por más de USD$
24 Millones.
En 2009 se proyecta aún mayores pérdidas.
Actualmente se cuadruplicaron inventarios.
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Resumen Capítulo
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Contenidos Complementarios
Innovación y Competitividad
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Crecimiento basado en la innovación: 4 trayectorias (MIT)
Crear nueva industria
Importar nueva
industria a la región
Utilizar las tecnologías
clave de una industria ya
existente
Creación endógena de
nueva industria
Creación exógena de
nueva industria
Diversificación de
industria existente en una nueva
Actualización de la actual
industria consolidada
Mejorar productos, servicios o tecnologías
de producción
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Cadena de Valor: Simple Value Chain de Porter
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Ejemplo:
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Cadena de Valor:
Extended Value
Chain de Kaplinsky
“Value chain describes the full
range of activities which are
required to bring a product or
service from conception, through
the intermediary of production,
delivery to final consumers, and
final disposal after use”
(Kaplinsky, 2000).
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Importancia Análisis Cadena de Valor
Dinámica Intersectorial de Rentas
Determinantes de tamaños
distribución de tamaños de Firma.
División del Trabajo y Ventajas
Competitivas
Estrategias Cooperativas
Intersecciones de Actividades
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Ejemplo: Forestal - Maderero
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Mapeo de Cadenas de Valor
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Consideraciones para el Mapeo
Industria Estudiada: más de una cadena de valor.
Actividades Primarias: Barreras y Utilidades
Vinculaciones Industriales – Estructura de Mercado: Consumidores y Reproceso Proveedores Vinculaciones Horizontales Industrias de Soporte
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Consideraciones para el Mapeo
Ubicación Etapas indivisibles Instituciones (Meso-level) Análisis Macro Análisis Meta
Análisis “Buyer / Producer driven” Firmas Líderes Fuerzas del Mercado - Gobernancia Estructura Dinámica Oportunidades de Ugrade
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Emp. Forestales, Gobierno, Dueños
de Predios
ViverosCorredores de
Predios
UniversidadesCentros de
Investigación
TurismoAgricultura
Organizaciones Ambientalistas
ElectoresAgencia de Gobierno
ContratistasMaquinaria
Combustibles
InvestigaciónCaminos y Sistemas
de Transporte
Transporte en General
ONGs, Agencias de Gobierno
AserraderosAstillas
MaquinariaCombustibles
Centros de I+DEducación RRHH, Inst. Financieras
EnergíaAgencias de
GobiernoONG
Remanufactura , Paneles, Celulosa,
Papel y Biocombustibles
Maquinaria , Combustibles,
Químicos
Centros de Investigación,
Educación RRHH, Inst. Financieras
Packaging, Impresión,
Compuestos
Agencias de Gobierno , ONGs
Especialización, revestimientos,
muebles, parquet, ventanas.
Maquinaria, Combustibles,
Químicos
Centros de Investigación, Emp.
Diseño Industrial, Constructoras
Plástico, Metales, Textiles.
Agencias de Gobierno
Traders, Retailers, Mayoristas
Publicidad, Logística,
Combustibles
Sistemas de Transporte,
Bodegaje, Comercio Electrónico
DIYAgencias de
Gobierno
Encadenamiento / Clustering Horizontal
Enc
aden
amie
nto
/ Clu
ster
ing
Ver
tical
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Gobernancia
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