Master class vf_2015_sc
52
Masterclass de Metodología Loop Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio y nuevas categorías de productos y servicios
-
Upload
antonio-flores -
Category
Leadership & Management
-
view
149 -
download
0
Transcript of Master class vf_2015_sc
Masterclass de Metodología LoopDetección y desarrollo de nuevos modelos de negocio
y nuevas categorías de productos y servicios
3
Existen intra /emprendedores…
4
Intra/emprendedoresen serie …
5
y … “mercenarios“
del intra/emprendimiento
6
Realizamos proyectos de gran impacto y retorno económico
Grandes referentes
1990 2014
Una larga trayectoria
Definidores de portafolio de productos servicios
Detectoresde oportunidades producto/servicio
Expertosen producto
Estructuradoresde nuevos modelos
de negocio
Consultora boutique
El afán de satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo referente a sus servicios y productos y la proximidad que tenemos con ellos, hace que definir modelos de negocio 100% adaptados a su ADN sea algo natural para LOOP.
Nuestros servicios
Consultoría estratégica experta en detección de oportunidades, su estructuración en modelos de negocio y la traducción en categorías de servicios y productos.
Referentes de éxito en 5 industrias: Retail, gran consumo, bienes de equipo, bienes de consumo y servicios.
Clientes únicos
La excelencia iguala y homogeneiza, pero ha dejado de ser un elemento diferencial puesto que está al alcance de muchos y ya no es suficiente para asegurar la vida de nuestros negocios y competir.
A su vez, la velocidad de copia y anulación de ventajas competitivas es tan grande que la obsolescencia llega antes de la amortización.
Con el convencimiento de que solo lo único se convierte en referente, y solo los referentes sobreviven, Loop ayuda a sus clientes construir modelos de negocio únicos a partir de su ADN especifico para convertirlos en referentes de mercado.
Nuestra filosofía
8
Retail ylujo
Gran consumo
Empresas de servicios
Bienesde consumo
Bienesde equipo
Nuestra aproximación al mercado: Una visión transversal
Visión transversal
LocalizaciónBARCELONALoop oficinas centrales en Esade Business SchoolAvenida Torre Blanca 57, planta 2 Oficina A0108157 Sant Cugat del VallèsT. +34 93 303 02 99 Fax +34 93 303 66 97
MADRIDStrategic Reflection CenterAlcalá, 21. Planta 11 Derecha28014 Madrid
LISBOAStrategic Reflection CenterDuque de Palmela 351250-096 Lisboa
LISBOA
Strategic Reflection Center
Inspiración, reflexión, conexión
Eventos y actividades exclusivas; donde nacen los nuevos modelos de negocio
10
Vertical Retail y Lujo
Retail ylujo
Definimos/redefinimos nuevos modelos de negocio en clientes retail, o clientes con dimensión retail
Trasladamos el modelo de negocio al modelo de retail
Definimos estrategias para incrementar el tráfico, el ticket medio y fidelizar
Definimos verticales, categorías de producto/servicio
Implantamos y monitorizamos nuevos modelos de retail
Estructuramos planes de expansión a través de modelos replicables y escalables (franquicias)
11
Vertical Gran Consumo
Gran consumo
Detectamos nuevas oportunidades de negocio
Definimos territorios de oportunidad para las marcas
Definimos nuevos modelos de negocio y categorías de productos y servicios
Creamos diferenciación en categorías de productos existentes
Utilizamos la oferta tecnológica para conceptualizar nuevos productos
Creamos nuevas experiencias de consumo
12
Vertical Bienes de equipo
Bienesde equipo
De la tecnología al modelo de negocio
Del producto al servicio. La digitalización del modelo de negocio
Productizamos la tecnología
Definimos nuevos usos a tecnologías existentes
20122013
13
Vertical Bienes de consumo
Bienesde consumo
Definimos nuevas categorías de producto
Estructuramos portafolios de producto en base a canales, targets o tecnologías
Definimos experiencias de uso: interfaces
Definimos e implantamos políticas de imagen corporativa de producto
Desarrollamos Planes Estratégicos de Producto
14
Vertical Servicios
Servicios
Expandimos el territorio de oportunidad de la empresa
Creamos nuevos verticales de explotación: del producto al servicio / del servicio al producto
Adaptamos modelos de negocio a tendencias, cambios sociales, tecnologías y cambios económicos
Explotamos el conocimiento de la organización en nuevas oportunidades económicas: capital intelectual
Optimización de la red de distribuciónDefinición de portfolio de producto Definición del hogar digital
15
Definición del reto
Detección y acotación de la oportunidad
Desarrollo de la oportunidad
Definición plan de producto / servicio
Definición plan de implementación
Definición plan financiero
Identificación de los valores de marca y producto
Definición en clave de oportunidad
Conceptualización del producto y su entorno
Diseño y desarrollo técnico Gestión global de proyectos Planificación de los procesos
industriales( )
...al mercadoDe la estrategia...
( )
Estamos 100% enfocados en que
los proyectos lleguen al mercado
16
Especialistas en diseño y desarrollo de producto
Nuestros servicios se enfocan en:
La evolución necesaria de los productos para adaptarse al mercado
Proyectos que responden a necesidades excepcionales que determinarán
su crecimiento futuro
17
24 AÑOS DESARROLLANDO PROYECTOS DE REFERENCIA EN EL MERCADO
FREUD-CASALS BRAUN ALFA COCA-COLA INDRA
1990Nace CDN
1992Integración de sistemas de diseño 3D
1994Uso de Rapid Prototiping
1998CDN absorbe la consultora AC Consultance con sede en París y especializada en diseño orientado al coste, iniciando la actividad de outsourcing integral
2005Se crea CDN Argentina para el desarrollo integral de proyectos
2007Integración de servicios de diseño y desarrollo de Interfaz
2013Creación de una estructura de equipos enfocada a ofrecer servicios de proximidad a nuestros clientes
2000Nace Loop, especializada en definición de nuevos modelos de negocio
DESDE 1990 EVOLUCIONANDO NUESTROS SERVICIOS
HPSTEELCASEOLIVETTI VILEDAIBM
18
Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocioy nuevas categorías de productos y servicios
19
Calvin y lo innovador…
20
Cómo estructurar nuevas categorías de producto y servicio
Cómo explotar una oportunidad
Cómo detectar y estructurar las oportunidades
v= e/t
21
Cómo detectar y estructurar las oportunidades
22
Introducción a la detección de nuevas oportunidades
Una disciplina aplicativa requiere de una
filosofía, un paso a paso y herramientas.
Normalmente se confunden estos conceptos,
empleando herramientas sin filosofía o una
filosofía sin herramientas de concreción de
resultados.
HerramientasInstrumentos
Para construir
El cambio
FilosofíaPrincipios
Y naturaleza
Del cambio
MétodoPaso a paso
Del proceso
Del cambio
Las herramientas de innovación normalmente
son de generación aleatoria de ideas, sin
directrices del cómo y porqué aplicarlas. O
encontraremos enfoques de inspiración y cultura
de innovación, sin instrumentos para la
estructuración y concreción de cuál es y cómo
construiremos la dirección de futuro de la
organización
23
Nuevos Modelos de Negocio de productos/servicios
“Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria,
sus distintos ámbitos , detectar las confluencias que
observar el movimiento constante del conocimiento humano en
generan nuevas oportunidades y explotarlas de forma
estructurada en su justo momento , para dar un salto
cuantitativo y cualitativo ”
=
24
Hacer más y mejor de lo mismo…
Conocimiento Intelecto- +
Ad
ap
tac
ión
Inte
lige
ncia
-
+ Haciendo más y mejor de lo mismo,
es decir, introduciendo cambios
superficiales en:
• Modelo de negocio,
• Producto /servicio
• Prestaciones
• …
La inteligencia es la capacidad de
transformar conocimiento en valor,
como respuesta que damos a la dinámica
de nuestro entorno
Mejora provisionalmente la
estabilidad y rentabilidad del negocio,
pero se entra en una espiral que, a
medio o largo plazo, acelera el proceso
de extinción
25
El loop evolutivoUn loop es
un salto de control
(realimentación/feedback)
a una nueva generación
de oportunidades de
negocio, propiciado por una
redefinición de la
estrategia / estructura,
después de un diagnóstico
de la empresa y su entorno
Conocimiento Intelecto- +
Ad
ap
tac
ión
Inte
lige
ncia
-
+
salto de control
Ciclo de vida y feedback
En Empresas, UdNs,
Productos/Servicios o sus Atributos
26
Loops sucesivos
Una empresa con una larga
evolución o trayectoria de
vida, esta compuesta por
sucesivos loops que
perviven al ciclo germinal de
producto/empresa,
respondiendo a la constante
interacción de la empresa
con su entorno
27
Niveles de cambio: La pirámide invertida
Cuanto más alto es el nivel de
actuación en la amplitud de
enfoque, (Escala del paradigma)
mayor es la trascendencia
sobre la estrategia de la compañía
Comparativamente cuando sólo
cambiamos el paradigma de
los atributos de un producto o
servicio, su impacto en la
organización es menor
28
Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing)
Economía / mercado, engloba a los
fenómenos o tendencias en los modelos
de negocio o intercambio de valor, e
incluye los fenómenos, modelos en
ámbitos como el económico, de
negocios y financiero
Sociedad / cultura, que engloba a las
tendencias del comportamiento,
hábitos, usos, percepciones y
emocionalidad de las personas
Tecnología / ciencia, que engloba a
las tendencias en los ámbitos científico,
tecnológico de los estados de la técnica
(state of the art)
Éstas tres ópticas del conocimiento humano son factores
fundamentales en la identificación, análisis y desarrollo
de nuevas oportunidades de negocio
29
Las tres esferas del conocimiento aplicado
Las oportunidades de negocio se
generan cuando se identifica el
momento de convergencia entre
fenómenos en los tres ámbitos
pertinentes a la evolución de la
empresa
Un proyecto de innovación es un
proyecto de inversión. Como tal, la
aproximación y análisis de tendencias
es factor crítico que tiene unos
fundamentos básicos que lo hacen
decisivo en los resultados de
ganancias o pérdidas del proyecto/
empresa. Por lo tanto el análisis
(interacción), más que la tendencia en sí
son cruciales
Oportunidad
30
31
Cómo explotar una oportunidad
32
El momento oportuno: La convergencia
Oportuno, claro,
más evidente. Existen
referentes en el
mercado global
Incipiente, poco evidente
para todos, y la
probabilidad muy
cuestionada, pero alta
potencialidad y resistencia
de la organización
Muy evidente, muy
probable, en moda y todos si
suben al carro.
El potencial es menor pues
hay saturación de
players/actores en el mercado
La confluencia de tendencias de las
tres categorías genera escenarios de
nuevas oportunidades de negocio.
La experiencia nos muestra que es fácil
lanzar muchas y buenas ideas de futuro
para las compañías, pero la importancia
y factor de éxito es el identificar el
momento oportuno “de cuándo y
donde” implementarlas en el mercado.
33
Otros factores clave de la oportunidad:
Además de la alineación de los equipos y compromiso
de la dirección frente al proyecto de inversión.
La capacidad de explotación de una oportunidad
además está determinada por:
• Convergencia: Cruce de los factores
clave (3 esferas) del entorno, que la
causan: de Tecnología, Economía y Sociedad
• Momento: (Espacio-Tiempo) Lugar y
fecha proyectados de la convergencia /
implementación
• Capacidades de explotación: Recursos-Capacidades de explotación /
puesta en marcha (Actores/Red de valor)
34
Oportunidad
El puzzle de oportunidad
La oportunidad, se acota verifica y
configura a través de los factores
constantes del puzzle, los cuales
deben encajar correctamente: los
actores en ella implicados, sus
necesidades y el contexto de uso en el
que se desenvuelven. En un mix de
interacciones que definen la solución
35
El puzzle de oportunidad
Cuatro elementos básicos que permiten determinar si
una hipótesis constituye una oportunidad o no.
Juntos, forman un rompecabezas (puzzle) en el que todas
las piezas encajan, se complementan y realimentan
constantemente durante la modelización y
concreción de la oportunidad:
• Actores
• Necesidades
• Contextos de uso
• Solución
Es una herramienta que nos permite rápidamente
estructurar y detectar vacíos en la propuesta de valor
36
La oportunidad en función de la evolución del proyecto
Proceso iterativo es un contraste continuo y
sistemático (varias idas y vueltas evaluando factores
fijos) de los ejes fundamentales del paso a
paso del proyecto de desarrollo de nuevos
Productos/Servicios/Modelos de negocio en las
diferentes fases de del proyecto
Abstracción Evolución
Tendencias Síntesis
Enfoques
Escenarios
Plan Estratégico
Plan Plan Táctico
37
38
Cómo estructurar
nuevas categorías de
producto y servicio
39
Se basa en los activos de la compañía, en contraste con los
activos que el mercado le reconoce, puestos en prospectiva de
los movimientos económicos, de sociales y de tecnología
A
B
Activos otorgados
por el mercado
Activos identificados
por la empresa
C
La esencia de un negocio
40
Conservando y potenciando los activos de la empresa para
explotarlos de una forma optimizada
Acotando los activos fuera de valor del mercado (Revisión)
Potenciando los activos reconocidos por el mercado
(Optimización y maximización)
Acotando y ponderando aquellos activos susceptibles de ser
reconocidos en valor por el mercado (Exploración y explotación)
A
C
B
La esencia de un negocio
41
Comparativa de modelos de innovación
Cantidad, Reactividad, Aleatoriedad
Jueces/
Directivos
Secuencia de proceso lineal y
de filtrado ideas del desarrollo
de innovación
Modelo convencional de desarrollo de nuevos proyectos: Modelo embudo de proyectos
Enriquecedores/Padrinos
Verificador
Secuencia sistémica y de
enriquecimiento selectivo y del
desarrollo de proyectos de
interés estratégico para la
compañía
Modelo no-convencional de desarrollo de nuevos proyectos: Apertura/cierre dinámico orientado a estrategia
Calidad, Proactividad y Estrategia
42
No es lineal, ni un embudo de cientos de ideas
Modela y madura oportunidades concretas, de principio a fin abriendo y cerrando el scope de visión de la oportunidad
El proyecto sus fases y la oportunidad
Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenariosPlan de Implementación
43
Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenariosPlan de Implementación
Knowledge stock
Breakstorm Fo
cu
se
s M
ap
Trend
Interaction
Sce
na
rio
s M
ap
Business Modelling
Opportunity
Matrix
Op
po
rtu
nity P
lan
Imp
lem
enta
tion P
lanBusiness
Planning
Attributes
Planning
Traduciendo la filosofía en herramientas en un proceso integral
El proyecto, las fases, herramientas y la oportunidad
44
Knowledge StockPoner en valor el conocimiento
Herramientas de análisis de evolución empresa/ sector
45
A
Zoom en la empresa
A
Zoom/Out al sector
La herramienta Knowledge Stock
Posters de Knowledge Stock
Plantilla Loops de productos/servicios
Plantilla Loops del sector
• En grandes líneas y sin detalle, se identifican los grandes hitos
o puntos de inflexión del sector o sectores en los que esta
inmersa la empresa y las causas que lo generaron. Estos hitos
son analizados desde la perspectiva: económica,
tecnológica y social, para el sector (como sistema)
• También se señalan las dinámicas de evolución de los
ecosistemas sectoriales (redes de valor/ abajo). Con los actores
y fenómenos que marcaron hitos de inflexión sectorial.
• Se identifican los hitos o puntos de inflexión de la
Organización en su historia:
• Haciendo énfasis en las causas que lo generaron, son
analizadas desde la perspectiva: económica, tecnológica y
social, desde el marco histórico y desde el punto de vista de
cada uno de sus directivos
• Se señalan las dinámicas y evolución de la red de valor y
sus actores en los diferentes hitos de inflexión en su historia.
46
Modelo de negocio dentro de red de valor
Knowledge Stock
La Red de valor
Se identifican los actores relevantes en el
ecosistema del negocio de la EMPRESA Y SU
SECTOR. Para cada actor se definen cuáles son
sus intereses (necesidades), poderes e
influencias sobre el crecimiento de los otros
actores y todo el ecosistema
Se hace una comparación (Benchmark dinámico)
con los competidores (directos/homólogos,
indirectos/sustitutos…) tanto referentes locales o
internacionales y se analizan sus debilidades y
fortalezas como sistema relativos. (relaciones)
Analizando los distintos actores y los modelos
de negocio en la red de valor, se identifican las
posibles oportunidades o amenazas en cuanto a
interacciones y nuevos actores entrantes
Relaciones cliente servidor relativas
47
Knowledge Stock
Tendencias, Inquietudes y Retos
Se vuelcan las tendencias de futuro de la empresa y
su sector (en este gráfico/matriz), identificando las
más relevantes. Se añaden nuevas si es necesario.
Se infiere por cada tendencia cuales son las
inquietudes que plantean y cuales son los retos que
implican a futuro.
Las tendencias son observadas desde tres ángulos:
tendencias tecnológicas, económicas y sociales.
Se debate y determina un mapa de la
direccionalidad/es a los que tiende la organización
y el sector en el mercado y las fuerzas que lo modelan
actualmente y a futuro. (3 a 5 años)
48
Abstracción Semántica
49
Abstracción y negocio
El aislamiento conceptual de la
propiedad de un objeto (Wikipedia Filosofía)
Principio por el cual se aísla toda
aquella información que no resulta
relevante a un determinado nivel de
conocimiento (Wikipedia Informática)
Consideración aislada de las
cualidades esenciales de un objeto, o
del mismo objeto en su pura esencia
o noción (RAE)
50
Abstracción y negocio
Extraer y relacionar los elementos esenciales que conforman un paradigma o supuesto: Visión, Misión, Valores o Atributos de empresa
Cómo abstraemos? A través de deconstrucciones del lenguaje y sus estructuras:
– Semánticas y Sintácticas
– Fonéticas y Fonológicas
– Morfológicas
– …Mapa semántico
51
Herramienta abstracción semántica
Ejemplo de dinámica BreakStorm con (IceBreaker de Imágenes):
Instrumento por el que se descompone la
palabra o frase “del tema” a resolver.
Es un Mind Map estructurado de
descomposiciones semánticas, que se inicia
a través de un Icebreaker de imágenes que
dan la entrada a las 6 preguntas del Wh,
empezando por:
WHAT o WHY (Con la pregunta: Qué o Porque estás
viendo “eso que ves”)
En función del desarrollo de la sesión se
“salta” por las “diferentes ejes del Wh” .
52
