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ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

A la hora de analizar problemas y tomar decisiones, muchas personas demandan un conjunto de trucos que les hagan ser mejores decisores en su día a día, en las decisiones menos complicadas. Desean algo así como una bola de cristal que les anunciara su futuro preciso; o bien, si existiera, una píldora que los transformara en infalibles decisores. Desgraciadamente, ni la píldora existe, ni disponemos del manual de instrucciones de la bola de cristal. Sin embargo, se puede reflexionar sobre la manera de tomar decisiones para desvelar, y por tanto poder controlar, los mecanismos y herramientas que conducen a una buena decisión.

La personalidad en las decisiones La personalidad del individuo se refleja en la manera de decidir. Hay cuatro posibles rasgos que pueden explicar las diferencias en el estilo de los decisores:

1. Tolerancia a la ambigüedad. Los tolerantes pueden esperar más tiempo en el proceso de la decisión, mientras que los intolerantes se ven impulsados a decidir rápido para evitar la ansiedad que les produce la ambigüedad.

2. Autoconcepto. Las personas con buena imagen de sí mismas son menos vulnerables a las presiones del entorno que las que tienen una imagen negativa. Éstas últimas tienden a apoyarse más en los que los demás consideran que está bien, de cara a la decisión.

3. Lugar de control. Aplicando las ideas de Rotter (1966) sobre el "lugar de control" a la toma de decisiones, se puede decir que, aquellos decisores que tienden a hacer atribuciones externas sobre las causas de los acontecimientos tienden a hacer menos esfuerzo en el control de los procesos (ya que el resultado de la decisión no dependerá de ellos).

4. Actitud hacia el riesgo. Este es el rasgo más consolidado en la investigación de la conducta de toma decisiones. La mayoría de los decisores son conservadores, cuando lo que está en juego son ganancias. Preferimos "pájaro en mano a ciento volando". Sin embargo, cuando se trata de pérdidas, somos arriesgados. Antes que dar por buena una pérdida segura estamos dispuestos a asumir un nuevo riesgo ‐para recuperarnos‐ aunque podamos perder más. Este rasgo lo ampliaremos en el contexto de las decisiones con riesgo.

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Buenas decisiones ¿Puede una decisión ser buena y conducir a malos resultados? En el lenguaje coloquial acostumbramos a decir que alguien tomó una buena decisión cuando, transcurrido el tiempo, las consecuencias se han mostrado favorables. Tomó una buena decisión comprando finalmente aquel coche de segunda mano: le costó barato, y luego ha tenido pocas averías y ha hecho un montón de kilómetros. El lenguaje conduce nuestro pensamiento como el cauce conduce al agua. Hemos oído y dicho tantas veces que una decisión buena es aquella que conduce a buenos resultados que resulta difícil ahora deslindar una de la otra. Otra de las acepciones populares de una buena decisión es una decisión “lógica”. La “lógica”, como la “razón” se esgrimen como un certificado de denominación de origen. Si tengo razón estoy en lo cierto. Si la decisión es lógica, es que tenía que ser así y no podía ser de otra manera. Cuando algo es lógico, cae por su propio peso. Siguiendo los pasos de la lógica, cual hilo de Ariadna, saldremos del laberinto subterráneo hacia la luz de la decisión. En el cuadro adjunto presentamos un dilema al que nos lleva el estricto cumplimiento de la lógica.

Los asnos, afortunadamente, no saben lógica. Jean Buridan, pensador escolástico, es conocido en mucho textos de filosofía de enseñanzas medias por un ejemplo que tomó prestado de Aristóteles: un asno sediento situado a igual distancia de dos barreños con agua morirá de sed al ser incapaz de decirse por uno los dos. Se trata de un asno lógico, es decir un perfecto asno, no un pollino cervantino ni un Platero lírico. Ni Aristóteles ni Buridan se tomaron la molestia de poner a un burro sediento en similares circunstancias. Su asno era metafísico y por lo tanto condenado por el programa lógico impuesto por sus pensadores. No podía moverse en ninguna dirección porque las dos tiraban de igual manera. Esto ocurría porque el objetivo de los angélicos pensadores era que debía moverse hacia el motivo que le atrajera más. ¿Qué haría la montura de Sancho Panza? Dirigirse a cualquiera de los dos, agotar el agua y después, aún a riesgo de reventar, ir a dar cuenta del segundo. Mientras el programador lógico se devanaría los sesos preguntándose por qué le atrajo más el primer balde. La solución es el que el programa era otro. El objetivo fundamental que tiene que satisfacer el asno ‐y nosotros‐ es sobrevivir y no moverse hacia el motivo más atractivo. Entender cual es objetivo fundamental para la decisión es el primer paso para no quedar bloqueados por la lógica y movernos hacia la satisfacción.

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¿Qué es una buena decisión? Una decisión en la que se ha trazado el objetivo que se quiere conseguir, en la que se ha reunido toda la información relevante y en la que se han tenido en cuenta las preferencias del decisor. La calidad de la decisión se ha de medir en el proceso, no en los resultados. Tomar buenas decisiones es la manera de aumentar las posibilidades de tener buenos resultados.

Decidir no es acertar Para algunos decidir es como darle a una diana que da vueltas o sacar el as de copas. Algunas personas ven la tarea de decidir como darle a una piñata con los ojos vendados. Utilizan la expresión “me equivoqué” como si les hubieran puesto delante cuatro nombres de posibles capitales de Costa de Marfil y la elegida por ellos fuera incorrecta, perdiendo por lo tanto el crucero por el Caribe. “Siempre me equivoco”, “¿y si no acierto?”, “si volviera a equivocarme no lo soportaría”, “no se qué hacer para acertar”, “tengo mala suerte”. Estas expresiones, estos pensamientos delatan una forma negativa de mirar el cuadro de las decisiones y probablemente conducirán a una mala decisión. Decidir con esta actitud se convierte en una especie de tiro al plato. Le das o no le das. Tomar decisiones con esta actitud supone que la clave del éxito está en la suerte. Si además el que decide hace atribuciones sobre su mala suerte, podemos cerrar un círculo de ineficacia. Si alguien se siente arrastrado en esta inercia deberá cambiar su forma de mirar a las decisiones. El “siempre me equivoco” habrá que desmontarlo en dos partes.

En la primera cambiando el siempre por “a veces”. La forma de hacerlo es encontrar casos en los que las consecuencias han sido positivas. En la segunda parte habrá que cambiar el “me equivoco” por “han salido mal las cosas”. Al considerar decisiones anteriores negativas no será difícil encontrar datos para entender que era imposible conocer lo que iba a suceder o que el origen de las malas consecuencias no siempre depende de quien decide. “A veces, las cosas han salido mal” es una manera de pensar que da margen a una nueva toma decisiones.

Vayamos con “el acertar”. Salvo en los juegos de azar, las alternativas para decidir tienen cualidades cuyas consecuencias pueden ser más o menos satisfactorias. En algunos casos todas las consecuencias son positivas, en otros todas son negativas y en la mayoría, tienen

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consecuencias positivas y negativas. Buscando la información necesaria observaremos cuáles son las cualidades de las alternativas. Al elegir una alternativa y dejar otras estamos aceptando los aspectos negativos de la seleccionada y perdiendo los positivos del resto. Si por “no acertar” alguien entiende que sólo ha obtenido inconvenientes y ninguna ventaja, estará viendo la realidad de forma sesgada. Este sesgo además hará que no tenga en cuenta la hipótesis contraria: lo positivo de la propia y lo negativo de las abandonadas. Es decir, no había otra solución que era “la buena”; había otra que también tenía aspectos malos. Decidir es asumir todos los elementos de la opción. No se trata de acertar o no acertar. Se trata de pensar positivamente y de tener las riendas de todos los elementos que podamos controlar. No obstante, por mucha información que tengamos, siempre hay elementos –muchos‐ que no podemos controlar, conocer, sopesar, evaluar, para hacer que nuestras decisiones sean más eficaces. Al comprar un piso, puedo evaluar la superficie, la luz, el estado de conservación, la distribución, el aislamiento, los servicios, la comunicación, el precio, la estética, sopesarlo todo entre varias alternativas y elegir la mejor combinación de cualidades. Podemos tener toda la información aparentemente controlada … excepto que tres meses después en el piso de arriba se instala un nuevo vecino que es ruidoso, llega borracho varios días de la semana dando voces, tira suciedad por las ventanas. Empiezan las discusiones, las amenazas, las denuncias en el juzgado y finalmente, un año después, con gran pesar hay que poner el piso en venta. He tenido mala suerte. En esa ocasión. Pero no por ello es correcto decir que “yo” tengo mala suerte, como si fuera un pararrayos que atrajera la desgracia, como si hiciera más probable que la próxima vez las cosas vuelvan a salir mal. No “él tiene mala suerte”. La decisión estuvo bien tomada y la probabilidad de que le vuelva a pasar algo así es tan pequeña como la primera vez, ni mayor ni tampoco más pequeña. En la vida uno escucha el parte meteorológico antes de salir, pero las borrascas a veces se aceleran. Uno no atrae a las borrascas.

Bueno frente a bueno

Se descubre una suculenta bandeja de pasteles, colores y olores estimulantes despiertan al estómago y al cerebro. Uno de los reunidos es invitado a comenzar: "¡qué problema, todos parecen tan apetitosos!, ¡qué horror, no se cuál elegir" Por un momento pensamos que Aristóteles y Buridan tenían razón, pero antes de un minuto ‐ los demás esperan su turno ‐ la mano avanza y se desmiente la hipótesis de que ante estímulos igual de atractivos nos inmovilizamos. Avanza un segundo comensal y exclama: "¡qué maravilla, todos parecen tan apetitosos! ¡Qué fácil, no puedo equivocarme!" Coloca la mano encima de la bandeja, cierra los ojos, gira la mano, la hace descender lentamente. Toca un pastel, abre los ojos, lo coge. Lo

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mordisquea y exclama: ¡Efectivamente, riquísimo! Los demás ríen la gracia y entienden la broma.

Cuando todas las alternativas son buenas no hay tal problema. Obtendremos buenos resultados siempre. De hecho, el primer comensal también alabó la bondad del pastel. La diferencia fundamental es que donde el primero vio un problema, indecisión, ambigüedad, miedo a equivocarse, temor por no acertar con el mejor... casi ansiedad, el segundo ve ausencia de problema, decisión inmediata, seguridad de conseguir una buena elección, satisfacción garantizada y ausencia de ansiedad. El primero piensa: ¿cómo averiguar cuál es el mejor entre tantos buenos? El segundo piensa: incluso el menos bueno es estupendo, no puedo fallar. El primero hace un planteamiento maximalista, matemático, lógico, poco adaptativo. El segundo hace una aproximación adaptativa, busca satisfacer el objetivo de comer un buen pastel y ese objetivo lo tiene asegurado. El primero acaba eligiendo uno sin estar completamente seguro de que es el mejor, incluso es posible que se castigue pensando luego que quizá era mejor aquel que alguien cogió después. El segundo, sin embargo, encuentra plena confirmación a su planteamiento, está riquísimo, pensará que estaba en lo cierto. Llevándolo al extremo, es incluso posible que el segundo disfrute más.

Malo frente a malo En la película "La decisión de Sophy" un miembro de las SS le plantea a la protagonista el siguiente dilema: "tus dos hijos van a morir a un campo de concentración. Puedes salvar al que tú elijas de los dos". Haga lo que haga, la madre está condenada de por vida a pensar que pudo salvar a uno de los dos y no lo hizo o a recordar la cara de aquel que va al campo de concentración mirándola y preguntándole con la mirada “¿por qué yo?” . La perversa lógica del argumento plantea un reto: ¿cuál debería ser la decisión? Salvar a uno, desde luego. Es malo, pero no lo peor. La segunda parte es descubrir alguna clave para escapar de la maldición segura del miembro de las SS. Quizá, la clave no sea a cuál de los dos elegir, sino cómo eludir el sentimiento de culpa. La clave está en desplazar el lugar de control, desde quien decide hacia el exterior. La salida era depositar la elección en un elemento aleatorio, apelando al azar, p.ej: buscar con la mirada un número y contar entre los dos, empezando por el que su nombre tuviera su primera letra más cerca de la A. Ni el nombre de cada niño, ni el número encontrado en la estación guardarían ninguna relación con la iniciativa de la madre. El lugar de control pasaba de ella a un elemento arbitrario externo. Un planteamiento similar no se le ocurre a nadie en una situación de tan alto estrés, a no ser que la lleve aprendida. ¿A quien de tus tres mejores amigos dejarías fuera de un viaje en barco, suponiendo que todos tienen las mismas habilidades? Un sorteo deja el lugar de control ‐y la culpabilidad y el arrepentimiento‐ fuera del decisor.

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No renunciar a nada ahora

Elección de material invernal ‐ ¿Llevamos los esquís de fondo o los de travesía? ‐ No creo que haya suficiente nieve para hacer travesía, a pesar de que ha

nevado, como no había base, si hacemos travesía podemos dejarnos los esquís en alguna piedra. Creo que es mejor llevar los de fondo.

‐ Si, pero las temperaturas han subido; nos exponemos a que el nivel de nieve haya subido y a 1,800 m. nos hayamos quedado sin nieve.

‐ ¿Cuál es el pronóstico meteorológico para esta noche? ‐ Chubascos dispersos, que serían de nieve en el área de la sierra por encima de

los 1,700 m. ‐ Por lo tanto, con más nieve prevista podemos hacer planes de travesía. ‐ Sí pero el pronóstico decía que había un 50% de posibilidades de que se

cumpliera. Es más seguro llevar los de fondo. ‐ ¿Por qué no nos analizas la decisión? ‐ ¿Cómo pensáis ir a esquiar? ‐ En coche, naturalmente. ‐ Bien, entonces llevaros, los dos pares y mañana decidís sobre el terreno.

Además, por si cae un metro de nieve, llevaros las raquetas y por si no nieva nada y sopla viento fuerte, echar también el piolet y los crampones. Supongo que al coche no le importará llevar ese peso ¿no?

En ocasiones tratamos de tomar una decisión en un momento donde la falta de información hace que sea difícil. Nos empeñamos en reducir nuestras opciones ahora, cuando podríamos demorar la decisión y no renunciar a nada. Demasiado a menudo nos imponemos más restricciones de las que verdaderamente existen. Con un poco de paciencia, el devenir de los acontecimientos nos proporciona nueva información que hace que la decisión sea más clara. Solo hay que evaluar el coste de mantener todas opciones abiertas. En el caso del Cuadro 1.3, ni cuesta trabajo poner ese material en el maletero, ni al coche le cuesta llevar el peso extra.

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¿Renunciar a lo mejor?

Lo que cuesta renunciar a lo mejor Raúl nos dice que se va a comprar un coche. Le felicito y entre bromas le digo que ya iba siendo hora, el actual lo tenía desde hacía quince años. Le preguntamos cuál ha elegido. Me contesta que aún no lo tiene claro. ‐ Precisamente, ‐me dice‐ ya me podrías echar una mano con la decisión, porque llevo un par de meses dándole vueltas y no sé qué hacer. A continuación le pedimos que nos hable de los coches entre los que está dudando. Le dejamos que se explaye y según está hablando, notamos algo extraño en su relato de las características de los automóviles. Hace mucho hincapié en lo que no le gusta de cada opción. Parece como si le hubieran obligado a escoger uno de entre un abanico limitado y no le gustara ninguno. Yo esperaba que, después de tanto tiempo, afrontara la compra de un nuevo vehículo con más ilusión. Mi primera intervención es desmontarle su visión poco optimista, hablándole de cómo ha mejorado la tecnología en estos años, de cómo va a gastar mucho menos en combustible y mantenimiento. Incluso llego a decirle que no hay ninguno malo y que elija el que elija, seguro que acierta. (Pienso en la situación bueno ‐ bueno de los pasteles.) Pero no parece convencido. De repente, se me ocurre preguntarle: ‐ "si el dinero no fuera una limitación, tienes algún favorito". Tras hacer bromas sobre las cantidades irrespetuosas ‐incluso irreverentes‐ de dinero que uno se puede gastar en un coche, la cosa queda centrada en un contexto razonable a su estatus. ‐ Claro ‐ me dice ‐ si no me preocupara el precio, el que me más me gusta con diferencia, es el XXX. ‐ Bien, ‐le digo‐ ¿cuál es la diferencia de precio? ‐ 2000 €. ‐ Bueno, hombre, pues mañana no salimos, y lo ponemos para el coche ‐ le contesto, entre las risas de todos. Tras asegurarme que no puede pagar ni una peseta más de lo que ha presupuestado, pienso en la posible solución.

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‐ Vale, ya está, pídeselo prestado a tus padres, total para lo que nos dan en el banco, seguro que te lo prestan ‐ le digo ‐. ‐ Sí, tu lo ves muy fácil, pero a fin de mes no puedo devolver, además de la cuota de los 12.000 € pedido la financiera, la parte del otro préstamo. ‐ ¿Y quién te ha dicho que lo tienes que devolver ahora? Se lo puedes devolver cuando hayas acabado con la financiera? ‐ La verdad es que no es mala idea ‐ sigue él ‐ pero, el problema es que mis padres se han cambiado de casa hace poco y no quiero agobiarles con más cargas. ‐ Venga hombre ‐ tercia un tercer amigo ‐, si sólo es eso, yo te lo dejo, tengo algo ahorrado, y para que le beneficie al banco, prefiero que te aproveches tu. Raúl se queda dudando. – Piensa – le digo ‐ que lo que estás dudando es si vas a tener el coche que más te gusta durante los próximos diez años o uno al que antes de comprarlo ya le ves pegas, durante los próximos diez años. Yo creo que con lo bien que aprovechas los coches, te mereces, cuando cambias, elegir el que más te gusta. Divide, 2.000€ entre 10 años. 200 ¿no? Y ahora. divídelo entre doce meses. Son uno 17€.. O sea que no crees que merezca la pena pagar 17€.. al mes, por.... ‐ Vale ‐ me interrumpe ‐ porque si lo divides por día, va a resultar que es menos que tomarme un café... Nos reímos todos. ‐ Bueno, no quería llegar ahí, pero treinta cafés, a 1,5€, 45€ al mes. ‐ Visto así, no parece tanto ‐ sigue, ya casi convencido ‐. ‐ Venga, ‐ remata el amigo ‐ la semana que viene te paso el dinero.

En algunas situaciones nos vemos atrapados por nuestros propios límites. Los que nos hemos impuesto, casi siempre al principio del proceso de la decisión. A veces, la mejor alternativa está a solo un paso, pero no lo damos, porque nos hemos dicho que no daríamos uno más. En otras ocasiones, las diferencias parecen insalvables, pero cuando nos concentramos de manera creativa en la forma de superarlas, o en las verdaderas consecuencias que tendría asumirlas, resultan menos altas, menos largas y menos insalvables. Por supuesto, la goma tiene un límite hasta donde se puede estirar, pero pasa como con los vehículos todo terreno cuando son conducidos por aficionados en una fuerte pendiente cuesta arriba: el conductor se echa atrás por miedo mucho antes del punto donde el coche puede capotar.

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Volver a intentarlo una vez más.

"Señor, hemos estado pescando toda la noche y no hemos cogido nada..." Jara es una licenciada en Psicología con un expediente excepcional, tiene una nota media de sobresaliente en los cinco años de la carrera. Ha pedido una beca para hacer la tesis doctoral y en tres años consecutivos se la han denegado. Hay pocas, y parece, que siempre hay alguien con algún mérito más que la consigue por delante de ella. Al cuarto año, comienza a hacer la tesis a pesar de no tener ninguna beca. La animo a que la vuelva a pedir. Me contesta que es imposible después de la experiencia anterior. ‐ Bien, ‐le digo‐ de todas formas vas a hacer la tesis, ¿qué puedes perder si no te la dan? ¿Tendrá alguna consecuencia sobre tu propósito de hacer el doctorado? Niega con seguridad. ‐ Por lo tanto, solo pierdes el esfuerzo de rellenar los papeles ¿no? ¿Cuánto tiempo crees que te llevará hacerlo, con la experiencia de los años anteriores? ‐ Dos o tres horas ‐contesta‐ ‐¿Cuánto te pagarían con la beca? ‐ Unos 700€, prorrogables hasta cuatro años. ‐ Entonces lo que tenemos en la balanza es si crees que merece la pena tres horas de trabajo contra la pequeña posibilidad de 700€ durante cuatro años. ‐ Puesto así ‐contesta‐ parece que hay que hacer el esfuerzo aunque la probabilidad sea pequeña. Un mes después no se podía creer qué es lo que había pasado este año para que, ahora sí, le dieran la beca.

Como Pedro en la barca, nos centramos en la consecuencia más probable, apoyándonos en los datos anteriores. Toda la noche faenando ‐ tres años seguidos de negativas‐ y nada. Lo más probable era que si volvía a echar las redes no sacara nada. Pero el pequeño coste de una vez más, estaría sobradamente compensado si encontraba algo. Pedro se fió de quien le dijo que lo hiciera una vez más y su débil fe fue ampliamente compensada. Jara tuvo suerte, pero la buscó hasta el final. El coste de una vez más, si la recompensa es buena, hay que afrontarlo por encima del pesimismo.

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Poner en práctica la mejor decisión. ¿Es suficiente "saber" cuál es la mejor alternativa para actuar? ¿Cuantos fumadores "saben" que la mejor alternativa es dejar de fumar, y, a pesar de ello, no lo hacen? ¿Cuantos motoristas saben que la mejor alternativa no es llevar el casco metido en el brazo en vez de en la cabeza, y, a pesar de "saberlo", no se lo ponen? ¿Cuántos sabemos que es mejor alternativa dormir más y ver menos la televisión...? La lista se puede hacer bastante larga. Estamos convencidos que para tomar la mejor decisión no "solo" necesitamos saber cuál es la mejor alternativa. Necesitamos vencer inercias, hábitos anteriores, perezas, ambientes... Necesitamos cambiar nuestra actitud para poner en práctica la mejor decisión. Cambiar necesita, probablemente, ayuda externa. En el Cuadro 6 se presentan un conjunto de elementos para estimar las posibilidades de culminar el cambio.

Evaluación de las posibilidades de éxito para el cambio. 1. Tensión para el cambio. Ganas de cambiar. Desagrado de la situación actual

que me anima a cambiar. Impulso. Fuerza. Estoy en el fondo de la piscina y me impulso con los pies para subir.

2. Compromiso. Decisión efectiva. Uno se ha dicho a sí mismo: "He decidido

cambiar". Ejemplos positivos: "He dejado de fumar", "yo, no fumo". Ejemplos negativos: "Lo estoy dejando", "voy a ver si esta vez dejo de fumar".

3. Autoeficacia. Uno se cree que es capaz de hacerlo, que tiene los medios y la

fuerza suficiente para llevarlo a cabo. 4. Estilo de afrontar el estrés. De más favorable a menos favorable: a) resolver las

causas del estrés; b) aliviar el estrés lo más rápido posible; c) evitar o escapar de la situación estresante.

5. Grado de apoyo del entorno personal. Mejor si el entorno está a favor que si

está en contra. En caso de que haya divisiones, mejor cuanto más fuerza tenga el entorno favorable.

6. Grado de apoyo del entorno social. Postura de las organizaciones de las que

forma parte. Sentido de las costumbres de los entornos donde se mueve. 7. Medios para apoyar el cambio. Tiempo, dinero, transporte...

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8. Formación para el cambio. Grado y confianza de la información favorable ‐aquí podemos incluir los datos alcanzados en el análisis de decisiones‐. Habilidades específicas. Grupos de apoyo, en caso necesario.

9. Impedimentos. Todo lo que impulse en sentido contrario. 10. Objetivos. Se favorecerá el cambio si hay un conjunto explícito de objetivos

que se desean alcanzar. (Estos objetivos son desarrollados en el análisis de decisiones.)

11. Organización. Grado de organización del plan para llevar a cabo el cambio

(véase el apartado "plan de acción", en el capítulo nueve.) 12. Refuerzos. Existencia de recompensas parciales a medida que se va

aproximando al objetivo. 13. Confianza. Grado de confianza que se tiene el plan, en su conjunto, para

desarrollar el cambio.

¿Un mundo sin incertidumbre? Algunos rechazan cualquier propuesta de mejora porque les suenan a las cantinelas de los vendedores ambulantes, a la efímera moda de los gurús del mercado o a los fundamentalismos de los predicadores televisivos. La filosofía del Análisis de Decisiones no es que existe una puerta a la felicidad del saber qué elegir destinada a los iniciados en dogma analítico. El Análisis de Decisiones es una ciencia y, como tal, firma un contrato permanente de replicabilidad en la experiencia: "la fuerza de tus argumentos son tus datos". Como todo conocimiento, se está construyendo de forma constante y dialéctica con la realidad. El Análisis de Decisiones no le dice uno qué debe decidir, sino que le alerta sobre si ha pensado bien. En el Análisis de Decisiones no hay atajos, ni bolas de cristal; hay brújulas, sextantes, cartas, reglas y lápices. Dependiendo de adónde queramos ir, del tiempo de que dispongamos, de qué queramos hacer o alcanzar, habrá un rumbo y otro. Analizando las decisiones importantes no eliminaremos la incertidumbre del mundo, quizá, incluso, seamos más conscientes de nuestras contradicciones, como decía Unamuno "Se me dirá..., que no cabe vivir de contradicciones, que la unidad y la claridad son condiciones esenciales de la vida y del pensamiento, y que se hace preciso unificar éste... Porque es la contradicción íntima precisamente lo que unifica mi vida y le da razón práctica de ser. O más bien es el conflicto mismo, es la misma apasionada incertidumbre lo que unifica mi acción y me hace vivir y obrar."

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