Material Complementario Capitulo 2

Curso Elaboración de Presupuestos

Material de Apoyo Complementario

Texto: PRESUPUESTOS, Un Enfoque Práctico por Centros de Responsabilidad, 2ª Edición

Licda. Nora María Reiner Alvarado, M.Sc.

CAPITULO 2

LAS VENTAS

(Fuente: Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, Presupuestos, Planificación y Control, 6ª Edición). Los pasos para elaborar un Presupuesto Integral de Ventas pueden detallarse en el siguiente orden:

1. Proceso de Planeación 2. Pronóstico de Ventas 3. Reunir toda la Información Relevante 4. Desarrollo de Planes Estratégicos y Tácticos de Ventas 5. Compromiso de la Alta Administración

1. Proceso de Planeación: Implica que la administración haya desarrollado las

directrices específicas para la planificación de las ventas y comunicado a todos los miembros de la organización que participarán en la elaboración del Presupuesto de Ventas. Estas incluyen las metas y objetivos de la empresa y estrategias de ventas, políticas sobre precios, posición de la competencia y tendencias del mercado.

2. Pronóstico de Ventas o de Demanda: Preparar uno o varios pronósticos de ventas.

Debe incluir los supuestos o premisas de planeación. Dependiendo de los métodos de pronóstico que se desee emplear la responsabilidad de este paso recaerá en:

a. Para métodos cualitativos: Opiniones de la alta administración en

coordinación con la Gerencia de Ventas. b. Para métodos cuantitativos: Personal técnicamente capacitado para la

realización de pronósticos y proyecciones. Los pronósticos son entregados al Gerente de Ventas para elaborar sus proyecciones, a partir del pronóstico estadístico de ventas.

En la práctica existe una tendencia a combinar métodos de pronóstico y así es como debe ser, ya que en el pronóstico final lo que importa es el resultado y cuando varios métodos apuntan hacia el mismo resultado es una señal de que el pronóstico se acerca a la realidad.

3. Reunir toda la información relevante para el desarrollo del presupuesto: Esto

significa analizar las oportunidades y amenazas o restricciones que existan en cuanto a las ventas. Entre ellas se pueden mencionar:

a. La capacidad instalada de producción b. Las fuentes de abastecimiento de materias primas y otros materiales y

suministros requeridos para fabricación o venta





c. Los recursos humanos existentes y su disponibilidad d. El capital con que se cuenta e. Las oportunidades que se puedan presentar.

Estos factores deben analizarse y evaluarse en coordinación con los demás Jefes de áreas funcionales. La capacidad instalada de producción es importante e involucra al Jefe de Planta de Producción, ya que no tendrá caso planificar un volumen de ventas mayor que el que se pueda producir y por otro lado si se desea aumentar la capacidad productiva eso implicará una inversión o sea aumento de capital, lo cual involucrará necesariamente al Tesorero o Gerente Financiero. Por otro lado, una estimación de ventas por debajo de la capacidad instalada significará capacidad ociosa lo que resulta en costo para la empresa. Las fuentes de abastecimiento de materias primas hay que considerarlas también y tomar en cuenta precios, calidad, tiempos de entrega. Los recursos humanos existentes son de considerar en función de las ventas planificadas y en coordinación con el director o gerente de personal especialmente si se planifica un incremento en las ventas habrá que considerar reclutamiento y capacitación de personal adicional. De igual manera si se considera disminución en las ventas la situación se plantea al contrario, con recursos humanos excedentes.

El capital es de considerar para ampliaciones de capacidad instalada y aumentos al capital de trabajo. Este es un tema para consideración del Tesorero o Gerente Financiero. La liquidez es importante considerar para disponer de efectivo suficiente para financiar las adiciones de capital, materias primas, inventarios (si los hay), gastos y pasivos. Las ventas no necesariamente podrán cubrir todas las necesidades de liquidez, ya que habrá ventas que son a crédito y cuentas por cobrar de recuperación lenta. En cuanto a las oportunidades que se puedan presentar cabe considerar el rediseño de productos, introducción de productos nuevos, incursión en territorios nuevos, cambios en precios, innovaciones en políticas con clientes, cambios de empaques, innovación en la publicidad.

4. Desarrollar Planes de Ventas Estratégicos y Tácticos: En el plan estratégico de ventas debe participar la alta administración y Gerentes de Nivel Medio cuando sea posible. Para el plan táctico el enfoque participativo resulta importante por lo cual convendrá tomar en cuenta a los Gerentes de Área o Regiones de venta e incluso a los vendedores pues éstos contarán con información directa de los clientes y sus futuros planes de compra, así como con información de la competencia. La metodología será que cada gerente de distrito o región presente su plan de ventas regionales para el próximo período ante el Gerente de Ventas. Luego, el Gerente de Ventas presentará el plan de ventas propuesto ante el





Gerente General o Comité Ejecutivo, quien a su vez lo recomendará ante del Presidente o Consejo Directivo para aprobación.

5. Compromiso de la Alta Administración: La aprobación de un Plan Integral de

Ventas por la alta administración significa su compromiso para alcanzar las metas que se especifican en el plan de ventas. Este compromiso implica una buena comunicación con las gerencias sobre el avance de las metas y estrategias por áreas de responsabilidad y operaciones cotidianas.

Figura 2-A Flujo de Información para un Presupuesto de Ventas

Enfoque de Decisión Ejecutiva

Alta Gerencia (Objetivos y Metas de la Empresa)

Gerente Funcional – Mercadeo o Ventas (Objetivos y Metas de Ventas)

Gerentes de Distrito o Zonas (Objetivos y Metas por Territorio)

Vendedores (Cuotas a Cumplir)





Figura 2-B Gráfica del Plan Estratégico y Táctico de Ventas

Plan Estratégico y Táctico de Ventas

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

Quetzales

Producto 1 1,500,000 1,800,000 1,900,000 2,000,000 2,200,000

Producto 2 1,400,000 1,600,000 1,900,000 2,250,000 2,850,000

Producto 3 350,000 500,000 450,000 650,000 500,000

Producto 4 500,000 650,000 800,000

Total 3,250,000 3,900,000 4,750,000 5,550,000 6,350,000

Real Plan Táctico Plan Estratégico

2008 2009 2010 2011 2012





Figura 2-C Ilustración Grafica del Plan Táctico de Ventas

Plan Táctico de Ventas

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

PRODUCTO 1 150,000 160,000 140,000 150,000 145,000 155,000 135,000 125,000 160,000 160,000 160,000 160,000

PRODUCTO 2 64,000 80,000 80,000 80,000 80,000 64,000 112,000 80,000 80,000 160,000 320,000 400,000

PRODUCTO 3 20,000 25,000 25,000 25,000 25,000 20,000 35,000 25,000 25,000 50,000 100,000 125,000

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