Innovación y Creatividad Adaptada a los cambios

Juanjo Valderrama

@jjvaarq

#AAlumnosDAF

El mundo ha cambiado

Globalización¿De dónde eres?

La edad de lo impensable

Mohamed Bouazizi

Extraído de Wikipedia

IncertidumbreIncomodidad ...

...futuro

1. ¿Cuáles son las medidas de un folio A3?

2. ¿Cuál es el tercer río más largo del mundo?

3. ¿Quién es el actual presidente de Corea del Norte?

4. ¿Cuál es el título del 3º disco del grupo Nirvana?

5. ¿Cuál fue la misión de la NASA que llegó a la luna?

Quiz

Infoxicación

puzzles misterios

Harvard Business Review: “The high cost of accurate knowledge” Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber

¿Cuanto mide una costa?

Hay preguntas que no tienen una respuesta

correcta

No es justo!!

Nos toca adaptarnos

encontrar soluciones

!!!!

!CulturasRutinas

Esfuerzo

CulturaRutina = PERSONAS

Cultura del Error¿Cuál fue la causa?

Cultura de la crítica y la discusión

Pensar diferente

Innovación

Cultural l

Herramientas

Decisiones

Gestión emocional de

personas

“Everything is a copy”

www.robinstewart.com

"Las ideas son de todos. No las reivindiques como propias. No son tus ideas, son de todos.

Están ahí, en el aire"PAUL ARDEN- Publicista

juntosconseguimoscosasincreíbles

evita el

yo tb lo habia pensadotb lo tenemos nosotrosque no se copien

rebaño

¿Por qué las empresas no innovan más?

t

* Protocolo de trabajo

* Compartimentación

Herramientas para el Proceso de Creación1. Conceptualización: como técnica de reflexión y reestructuración del lugar que los objetos tienen en nuestra vida. Determinar inicialmente tanto el concepto central como los asociados.

¿Qué es?

¿Para qué sirve?

¿Por qué se usa?

¿Cómo se usa?

¿Cuándo se usa?

¿Quién lo usa?

¿Dónde se usa?

2. Deconstrucción y Mezcla... (atender a las instrucciones de uso!!) :

Brainstorming

Términos Relacionados

Términos Opuestos

3. Creación de Sueños; busca en las ideas anteriores, en los conceptos relacionados y sobre todo en los opuestos.

Para qué debería servir

Qué debería conseguir

Qué otros problemas debería resolver

Qué otros servicios debería dar

Qué limitaciones debería eliminar

Con diferentes protagonistas; revisa cómo afectaría todo lo anterior a usuarios diferentes de los que has tratado: diferentes edades, tipologías, necesidades, intereses, limitaciones, ...

4. Desarrollo DETALLADO de ideas (dos al menos):

Brainstorming, manual de uso:* Inicia la frase con la clave* Silencio absoluto* Prohibidas las valoraciones* No buscamos ideas diferentes* Di lo que llegue, asocia

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Serendipidad o casualidad buscada Por: Amalio A. Rey

Palabra rara (y fea) como pocas, pero sugerente. Me veo usándola cada vez más en las charlas con emprendedores y con gente que se dedica a la innovación. No es fortuito porque la complejidad de los tiempos que corren encaja bien con la serendipidad.

Proviene del término anglosajón “seren-dipity” y suele ser traducida de muchas maneras: “serendipia”, “serendipismo” o como titulo este artículo: “serendipidad

Ejemplos de serendipidad hay muchos, incluidos innovaciones tan determi-nantes como la Penicilina. La Wikipedia achaca a este fenómeno inventos tan variados como el dulce de leche, el celuloide, la estructura del átomo, el principio de Arquímedes, el Teflón e

incluso, el mismísimo descubrimiento de América (recordemos que Colón bus-caba la India cuando “se encontró” con el Nuevo Mundo).

Por cierto, Nicholas Carr dice que Internet es probablemente “the great-est serendipity engine in the history of culture” por la capacidad que tiene la web de descubrir caminos inesperados y llevarnos por senderos de información que no habíamos previsto.

Pero… ¿Y por qué hablo de “casualidad buscada”? Suena contradictorio, pero la serendipidad bien practicada, como estrategia, es precisamente eso: crear condiciones para que las “casuali-dades afortunadas” se produzcan con más frecuencia en tu vida, o en tu organización. De eso trata este artículo.

Una pequeña historia…

Me he inventado una historia para ex-plicar lo que es la serendipidad, y que me funciona bien en mis talleres.

Resulta que María José quiere cobrar una Letra atrasada que le debe Julián desde hace 6 meses. Se entera que éste irá al próximo curso de formación que celebra la Asociación de Empresarios de su localidad, así que ha decidido ir para presionar por el cobro. El teléfono ya no funciona porque su deudor no le responde nunca. El día del curso no consigue sentarse cerca de Julián pero no le quita ojo, porque María José está decidida a cumplir el plan por el que se decidió a asistir. La temática del taller, en principio no le interesa para nada.

Apenas comienza el curso, como es curiosa, empieza a darse cuenta que el tema le gusta y que era algo muy distinto a lo que esperaba. Además, le sugiere una nueva línea de negocio muy prometedora que ella podría acometer en su empresa, y en la que no había pen-sado. Rápidamente se olvidó de Julián y puso atención en lo que escuchaba. Después, su vecina de asiento (Luisa) hizo una intervención que le llamó mu-cho la atención y entonces aprovechó para hacerle unas preguntas y proseguir la conversación con ella en el café.

Pues eso, María José cambió rápido su plan (por cierto, ya Julián había desapa-recido y ella ni se dio cuenta), y empezó a darle vueltas a la idea del ponente, y a conversar con su compañera de asiento. No cobró su préstamo, pero allí nació una idea de negocio (y una socia para acometerlo) que le reportó diez veces más ingresos que los que pretendía cobrar ese día si se hubiera cumplido el plan previsto.

Vale, hay un poco de suerte en todo esto: enterarse que Julián iría precisa-mente a esa charla y también, que se sentara a su lado Luisa, su nueva socia. ¿Pero es solo fruto de la casualidad? Por supuesto que no. María José tuvo la cu-riosidad de “perder el tiempo” poniendo atención en algo que inicialmente no se aplicaba a su negocio, y también la flexibilidad necesaria para abandonar su plan original (cobrar, cobrar, cobrar) y dedicar todas sus energías a atrapar un tren que se le había cruzado inesperada-mente. Otros se hubieran obsesionado en vigilar a Julián o en tragar minutos consultando el móvil porque aquello no iba con ellos.

La “serendipidad” es un descu-brimiento afortunado que se produce sin planificación. Se da de forma inesperada, aparentemente por accidente o suerte del

destino. Es encontrar algo bueno que no buscabas.

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Serendipidad o casualidad buscada 1

John Adair, en su excelente libro “The Art of creative Thinking”, dedica todo un capítulo a la “práctica de la serendipidad”. Comienza su exposición citando a Marcel Proust: “the real magic of discovery lies not in seeking new land-scapes but in having new eyes”, lo que nos recuerda que la serendipidad nace de la curiosidad y del foco abierto. Hay que estar preparados, nos dice, para esperar lo inesperado.

Esa predisposición, por cierto, se manifiesta más en personas con un amplio rango de intereses. Me re-cuerda en cierto modo al “hombre del Renacimiento”, que estaba abierto a ex-plorar nuevos territorios y al que nada le era ajeno. Estar dispuesto a “perder el tiempo” en cosas que no tienen una utilidad inmediata aumenta las posi-bilidades de producir serendipia. Esa actitud aventurera facilita mucho el encuentro con la casualidad buscada.

Serendipidad y planificación La serendipidad refleja algo que el viejo management se ha empeñado en desdeñar siempre: el fascinante po- der de lo aleatorio en los procesos de innovación y creatividad, y que cristaliza desde una actitud de “dejarse llevar” que niega la sobreplanificación y cree en la magia de las conexiones espontaneas.

Siempre se nos ha dicho que hay que planificar, prever, definir caminos, fijar objetivos y en definitiva, identificar con claridad qué buscamos y cómo en cada momento. No es un mal consejo, pero se ha abusado de ello, hasta el punto que la obsesión por la planifi-cación ha llevado a construir modelos tan eficientes como rígidos y poco creativos.

Detrás de la planificación suelen haber muchas barreras asociativas. Una espe-cie de path dependence (dependen-cia del pasado) que genera automa-tismos del tipo “lo que has visto hasta ahora condiciona tu forma de ver el

y sobre todo un sistema, que estimulaba la innovación espontánea y es taba pre-parado para “ver” más allá de lo previsto. Lo que puede parecer un simple golpe de suerte es a menudo una cultura que se estimula conscien temente.

Sí, comprendo, parece un contrasentido que recomiende “políticas de más alea-toriedad”, algo que suena precisamente a no-política, pero ya veremos en los siguientes puntos a qué me refiero.

Por tanto, los fenómenos de serendipia no obedecen solo a la casualidad sino también a una actitud que los propicia, y que se traduce en ser curiosos, flexibles y

sagaces.

Serendipidad en el diseño de redes

La serendipidad adquiere cada vez más significado en el diseño y pro-moción de redes.

Algunos decisores públicos se empeñan, por ejemplo, en sobre-organizar los clusters y las redes de innovación, poniendo múltiples normas y definiendo una retahíla de objetivos sosos e inalcanzables. Se pretende con ello generar “lazos fuertes”, casi orgánicos, en forma de alianzas, fusiones y contratos, y es así como tienden también a medir los

resultados de forma maximalista.

Sin embargo, la gracia de las redes no está solo en esas expresiones tan formales de las conexiones, sino también en los llamados “lazos débiles”, que se tejen entre personas que consiguen sintonizar en medio de la fiesta gracias a que pueden compartir con libertad en un espacio abierto y sobre todo, pensado para la conversación.

En la creación de una red subyace una lógica, la de que hayan sinergias potenciales entre sus miembros. Pero a partir de ahí, si creas las condiciones para la conectividad aleatoria, seguro que se destapan asociaciones in-sospechadas.

Esos lazos débiles no se forjan alre-dedor de un propósito o resultado definido a corto plazo, pero ayudan a construir la confianza necesaria para que aumenten los contactos y las probabilidades de que se termine descubriendo una oportunidad de colaboración.

Las buenas redes son como los bazares, donde prospera el caos creativo, la

iniciativa bottom-up y el sentido común

El regulador se echa a un lado para dar paso al facilitador, que intenta conec-tar a potenciales complementadores (de ese modo “busca”), pero al mismo tiempo crea espacios donde la aleato-riedad se abre camino para propiciar encuentros fortuitos e inesperados (así

futuro”. La experiencia fija con cierta rigidez hacia dónde deberías mirar con más atención, pero a riesgo de que te pierdas mirar en otras direcciones.

Quién no conoce la famosa cita de Pi-casso que dice “yo no busco, encuentro”. Pues mira, si bien las organizaciones no pueden funcionar así (conviene, ciertamente, tener unas pocas ideas claras), sí que es positivo crear con-diciones no solo para “buscar” sino también para “encontrar”. De hecho, concentrarse en el proceso (sin un ob-jetivo tan predeterminado) y no en los resultados conduce, a veces, a mejores resultados.

Un ejemplo útil, aunque algo manido, de serendipidad en el proceso de in-novación es el Post-it de 3M. No se bus caba un pegamento así pero se encon-tró uno mejor, y fue posible y fue posi-ble gracias a que había una persona,

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A este fenómeno le doy cada vez más importancia, y me parece fundamental

que aprendamos a integrarlo en las prácticas y estrategias de fomento de la innovación y

la colaboración en red.

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se “encuentra”). Conexiones que nadie, pero nadie, podía prever, y que por imprevistas suelen ser las más inno-vadoras.

¿Cómo aumentar la conectivi-dad aleatoria en las redes?

Generar estos “espacios para la seren-dipidad” tiene su dificultad y no basta con abandonar el hábito de la sobre- planificación. A mí se me ocurren algunas cosas que se pueden hacer para acelerar el proceso:

1. Enlaces fortuitos: Provocar combina-ciones aleatorias entre los miembros de la Red, por ejemplo, formando parejas al azar para que se reúnan a hablar sin objetivos predeterminados.

2. Sensibilización: Concienciar a los participantes de la importancia de los “lazos débiles” como estrategia para construir redes sostenibles, lo que implica desmarcarse de la “ansiedad por los resultados” que a menudo imprimen estas iniciativas.

3. Voluntariedad: Insistir en que la participación es voluntaria, y solo deben estar los que realmente quieran estar. No forzar a nadie para que esté, porque entonces solo va a molestar.

4. Casos de éxito: Difundir los primeros éxitos que salgan de las combinaciones aleatorias para contagiar optimismo a los que participen en el “juego”, demos-trando que es viable.

5. Espacios para conversar: Conce-bir entornos y espacios de encuentro relajados que estimulen a conversar sin prisas, pues se necesita estar cómodos para alargar una conversación que despeje el camino al descubrimiento.

6. Dinamizadores: Utilizar “agentes-conectores” que hagan la función de “nodos de serendipidad”, es decir, perso-nas inquietas y curiosas que pongan en contacto a otras más tímidas, e inyecten vitalidad a la red.

Hablo de pocas reglas pero, como se aprecia, habrá que hacer algo más que simplemente “dejar-hacer” para multi-plicar los chispazos. El papel del dinami-zador de la Red es juntar, motivar, crear entornos cómodos, provocar el inicio de la conversación e incluso (si se atreve), sugerir pistas; pero del resto se encarga la gente.

Serendipidad en las iniciativas de transferencia de tecnología

Esto tiene mucha aplicación en las ini-ciativas de transferencia de tecnología. A veces retrasamos en exceso las reun-iones entre empresarios e investigadores universitarios, pretendiendo anticipar con la exactitud del francotirador las tecnologías que interesarán a ambas partes. Después, según mi experiencia, casi nunca se cumple lo que preveíamos, y los acuerdos se consiguen en puntos totalmente inesperados.

Eso es así porque resulta muy complica-do emparejar (y peor aún, “sincronizar”) oferta y demanda desde el despacho de una OTRI. Por eso mi recomendación es siempre la misma: ¡¡que se reúnan, que conversen!!

De hecho, el principal indicador por el que se debería medir el trabajo de una OTRI (Oficina de Transferencia de los Resultados de Investigación) es el núme-ro de reuniones o encuentros que consigue cerrar entre investigadores y empresarios. Aunque no haya una agenda tan clara, ni una oportunidad tan bien identificada, el solo hecho que se vean y conversen, abre la oportunidad para que se inicie el chispazo y pueda producirse la serendipia.

Nunca seremos tan listos para antici-par lo que de ahí puede salir, y si intentamos

planificar las conexiones, estaremos haciendo un flaco favor a la innovación.

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Hábitos sanos para provocar serendipidad

Antes de terminar quiero comentar algunas prácticas que pueden ayudar a provocar situa-ciones aleatorias afortunadas. Son “juegos” o hábitos que se pueden incorporar en la vida diaria y que recomiendo seguir:

1. Renuncia a las etiquetas antes de entablar relaciones. Si etiquetas por anticipado, es difícil que descubras aspectos interesantes de la otra persona porque la percepción se estrecha.

2. Siéntate en cualquier mesa, por azar, en las comidas que se organizan en los eventos. No “busques” la mesa de tus amigos y afines, sino prueba “encontrarte” con gente inesperada eligiendo (por ejemplo) la “cuarta mesa que quede a la izquierda” (esta práctica me funciona de maravilla, la aconsejo).

3. Resérvate algún día de tus viajes turísticos para patearte las calles sin rumbo, sin destino preciso. Déjate llevar por la intuición y la curiosidad, sin saber bien lo que te vas a encontrar.

4. Abre un libro cualquiera en una página cualquiera, y elige la tercera palabra de la quinta fila (por ejemplo), entonces úsala para despertar tu imaginación o para combinarla con un problema que tienes que resolver a ver qué sale. Este juego lo practican mu-chos escritores para encontrar la musa perdida.

5. Entra a una biblioteca, o a una librería, y elige un punto aleatorio de donde sacar un libro, y disponte a echarle a un vistazo, incluso intenta leerlo. Lo mismo descubres un autor formidable que no conocías o te sale el negocio de tu vida, como la historia que he contado antes de María José.

6. Prueba a rotar un globo terráqueo poniendo el dedo en un punto a ver en qué lugar se detiene. Si estas dudando a dónde irte de vacaciones, y te alcanza el dinero para salirte de las opciones de siempre, este juego puede sugerirte nuevos destinos en los que nunca hubieras pensado.

7. Resérvate un 10% de tus ponencias y conferencias para aceptar invitaciones que, en principio, no te gustan, y rechazarías si no estuvieras abierto a la sorpresa (eso supo-niendo que pudieras elegir).

8. Practica el 70/30 en la gestión de tu organización: “busca” un 70% del tiempo (con la mirada puesta en ciertos objetivos), pero siempre deja como mínimo un 30% abierto a “encontrar”, no sujeto a planificación.

Recuerda, las verdaderas oportunidades (esos trenes que pasan una sola vez) casi nunca lo parecen. Hay que ser muy inquieto y curioso para sacar provecho de situaciones inespera-das. Déjate llevar y cambia el plan si vale la pena. Las casualidades se buscan, sí señor.

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Toma de decisiones: Incertidumbres y

Montones de arenaLeo en Seedmagazine un interesante artículo en el que Joshua Cooper Ramo habla sobre su libro "La Edad de lo Impensable" *1. Trata sobre la necesidad de una profunda revisión de los procesos de análisis y toma de decisiones en el mundo actual, donde los problemas son tan complejos y están tan interconectados que superan cualquier tipo de intento de control, véase cambio climático, terrorismo o crisis financiera, ...

El autor usa la metáfora del "montón de arena" para explicar el comportamiento del mundo. Se trata de una imagen cargada de mensaje científico, que pone el foco directamente sobre la ciencia del caos y los sistemas complejos como la herramienta para analizar el mundo de hoy, y es que el modelo de los "montones de arena" fue clave en el inicio de la teoría de complejidad que, en 1987, describió la aparición de propiedades emergentes en sistemas complejos e impulsó su aplicación en sistemas reales.

Las recomendaciones que da J.Cooper para "sobrevivir" en este nuevo mundo son principalmente dos: prepararnos para los golpes de diferentesmagnitudes que los sistemas inevitablemente recibirán y preocuparnos por el resto de las personas del planeta, ya que mientras haya una

mayoría descontenta con su situación, cualquier intento de ruptura por su parte resulta imparable... nos sirve el ejemplo de Egipto!

En general estoy bastante de acuerdo con las conclusiones del artículo. Sin embargo, echo de menos una referencia a una cuestión crucial en los sistemas caóticos pero de la que se olvida tanto Cooper como la mayoría de los políticos y economistas*2, no sé si por desconocimiento o porque les resulta incomodo de manejar: el control de la incertidumbre.

En los sistemas caóticos las variaciones de la incertidumbre son tan grandes y rápidas que suponen el eje central de cualquier tipo de predicción. No quiere decir que sean imposibles de predecir sino que cualquier predicción tendrá un probabilidad asociada y que ésta será menor cuanto más queramos adelantarnos en el tiempo.

¿Estamos preparados para escuchar al director del FMI diciendo cosas como "El aumento observado del € se debe en su mayor parte, muy probablemente, al aumento observado de X"? Por usar una terminología conocida [Ver post anterior]

La incertidumbre es inevitable pero goza de bastante poco prestigio fuera de la ciencia, se trata de la palabra a evitar siempre que haya dinero de por medio, porque no olvidemos que la incertidumbre tumba mercados.

Mantener la incertidumbre encima de la mesa permite tenerla controlada, si la metes en un ca jón, nunca sabrás como evoluciona. Puede que crezca y se haga tan

grande como tus medidas: ¿Tú cuanto mides?.. Yo, entre 50cm y 3m... de media 1,75.

En resumen:

* La g loba l i zac ión ha aumentado enormemente la complejidad de los problemas a los que se enfrentan personas y organizaciones.

* Los modelos lineales con los que estamos familiarizados no son capaces de explicar lo que ocurre en ellos, son necesarios análisis complejos.

* E n l o s s i s t e m a s c o m p l e j o s l a incertidumbre aumenta exponencialmente, por lo tanto el control de los errores es vital.

* El error es la marca de calidad de los datos, si una media no aclara su error, no es que éste sea 0, es que no tienes ni idea de cuánto es.

* Cualquier predicción en base a datos erroneos es un error de por si

*1. La traducción es propia, así que podría no coincidir con el título si se publica en castellano. *2 A pesar de que la teoría de la complejidad también se ha acercado a la economía en la llamada Economía de la Complejidad.

Juanjo Valderrama

* Extraído de: http://gotteros.blogspot.com/2011/02/toma-de-decisiones-ii-incertidumbres-y.html

Aprendiendo a gestionar en un mundo complejo e imprevisibleLa semana pasada participé en un interesante webinar organizado por la Harvard Business Review e impartido por la profesora Rita McGrath, de la Columbia Business School, sobre gestión en la complejidad. Me gustaría compartir con vosotros algunas de las principales ideas planteadas:

El mundo de los negocios siempre ha sido complejo, pero el desarrollo tecnológico está incrementando esa complejidad desde el momento que hace posible interacciones antes impensables y además amplifica los resultados de esas interconexiones.

La principal característica de los sistemas comple jos (que no es lo mismo que complicados) es su imprevisibilidad. Por mucho que sepamos cómo se comporta cada uno de sus elementos, las múltiples interacciones en red que se producen entre ellos hacen que el comportamiento del sistema en su conjunto sea muy difícil de prever. Sin embargo la creciente complejidad de nuestro mundo choca con nuestros procesos cognitivos acostumbrados a ot ra rea l idad b ien d is t in ta , donde e l conocimiento del pasado permitía anticipar el futuro. Esta disonancia entre el nivel de complejidad de nuestro entorno y la inercia de nuestros procesos cognitivos trae consigo consecuencias inintencionadas. Es muy fácil que las cosas "queden fuera de control", o que los sistemas queden totalmente colapsados ante eventos que se salen de la norma.

En el nuevo escenario soluciones tradicionales basadas en la optimización de recursos, la completa eficiencia, o los métodos clásicos de previsiones dejan de ser válidos. Ya no se trata de prever el futuro, sino de adaptarnos a un futuro que no se puede prever.

En primer lugar debemos replantearnos como hacemos nuestras previsiones. Probablemente utilicemos indicadores que nos hablan sobre lo que ha pasado, en el mejor de los casos sobre lo que está pasando, pero casi nunca incluimos otros que nos alerten de cosas que podrían

pasar más adelante. También tendemos a dejarnos llevar por el peso de los promedios y olvidarnos que los grandes problemas y las verdaderas oportunidades muchas veces se esconden en las colas. Pero sobre todo debemos tener cuidado con cualquier decisión que limite nuestro margen de maniobra en el futuro.

En segundo lugar, en un mundo más complejo deberíamos gestionar los riesgos de otra manera. Una posibilidad es trasladar a los usuarios el poder de tomar las decisiones -y por tanto de correr los riesgos-, tal como hacen en Lulu.com , donde los autores deciden el precio al que venden los libros que publican. Por otro lado resulta más importante que antes buscar -o incluso provocar- "errores inteligentes" de los que aprender, así como intentar anticipar los posibles "grandes terremotos" que puedan suceder en el futuro, y prepararse para ellos.

Finalmente la forma de gestionar los recursos también ha de ser diferente. En un mundo imprevisible hacen falta "buffers" de espacio y tiempo. Es importante retrasar al máximo el compromiso de recursos críticos, de manera parecida a la práctica del triaje en medicina, por la que médicos que podrían estar atendiendo a pacientes se ocupan de clasificarlos en función de la urgencia del t ratamiento y sus posibilidades de supervivencia, de modo que la eficacia prima sobre la eficiencia.

En conclusión, los gestores de la era de la complejidad han de empezar por asumir que es imposible preverlo todo y decidirse a invertir en la resiliencia de sus organizaciones más que en prevención, aunque ello en ocasiones requiera introducir deliberadamente elementos de inestabilidad en el sistema. En el nuevo escenario demasiada prevención puede suponer un peligro si no hemos experimentado riesgos o errores y no sabemos reaccionar ante ellos, lo mismo que la estabilidad favorece la uniformidad, o intentar definir todos los procesos de la organización reduce nuestra adaptabilidad ante cambios inesperados del entorno.

Extraído del “El blog de Santi Garcia”:

http://managersmagazine.com/index.php/2011/10/aprendiendo-a-gestionar-en-un-mundo-complejo-e-imprevisible/

Puzzles y MisteriosJeremi Alexis me recomendó un artículo publicado por Malcolm Gladwell en The New Yorker titulado “Open Secret”. Esta semana cayó en mis manos otro artículo, de Harvard Business R e v i e w : “ T h e h i g h c o s t o f a c c u r a t e knowledge” (“el alto costo de la información exacta”) de Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber, que apunta al mismo problema: los costes de buscar más información para resolver un problema, en lugar de interpretar mejor la que ya tenemos.“Open Secret” utiliza una metáfora perfecta para distinguir entre dos tipos de problemas: los“puzzles” y los “misterios”. Esta clasificación se debe a Gregory Treverton, un experto en seguridad nacional de EE.UU que define la búsqueda de Osama Bin Laden como un “puzzle” porque faltan piezas de información para encontrarlo. Según él, la clave de la solución está probablemente en dar con alguien de su círculo de confianza que aporte ese dato crítico para completar el rompecabezas.Por contraste, la gestión de la post-invasión de Irak es un “misterio” porque no tiene una respuesta simple y puntual, sino que implica juzgar y evaluar opciones dentro de una amplia madeja de información.En un “misterio” los datos en lugar de escasear, más bien sobran: “el problema a superar no es que hay poca información, sino que hay demasiada”. La solución está en detener la búsqueda, comparar y relacionar los datos, observar con más agudeza la información que ya se tiene y en definitiva, trasladar el foco al análisis.Si falla la solución de un puzzle, encontrar la causa no es tan difícil: o hay un error en la fuente (cambiar las fuentes) o faltan datos para completarlo (aumentar las fuentes). En un “misterio”, sin embargo, los fallos pueden deberse a varias razones: 1) la información recibida es, efectivamente, inadecuada, 2) no hemos sido suficientemente l istos para encontrarle sentido a los datos, 3) la pregunta que nos planteamos como “problema” no era la correcta.La solución de los “puzzles” requiere energía y persistencia para encontrar la pieza que falta, que es un atributo más de los jóvenes; mientras que los “misterios”, en cambio, demandan sobre todo

experiencia y una gran capacidad de análisis (“insight”).Este par de términos sirven también para comprender mejor la estafa de Enron. Si ésta se viera como un “puzzle”, entonces pensaríamos que ocurrió porque los accionistas y analistas no disponían de datos suficientes para anticipar el problema.Pero el autor del artículo afirma que lo de Enron fue, en realidad, un “misterio”, porque había suficientes datos en la documentación contable de la empresa para descubrir a tiempo el problema, si se hubiera hecho un mayor esfuerzo de análisis y evaluación de la misma. El problema no era (solo) de números, sino (más bien) de cómo se interpretaron.Un clásico del “puzzle” es Watergate. El éxito en la investigación de Woodward y Bernstein fue posible gracias a “garganta profunda” que aportó las piezas clave para completar el rompecabezas. Los secretos desvelados por este informante condujeron a la solución del problema.A la luz de esta teoría, pienso que muchos planes de negocio, estudios de mercado y planes estratégicos son “misterios” que se siguen tratando como “puzzles”. Tenemos datos suficientes (¡¡vaya que los hay, con lo que dispara Internet ! ! ) pero seguimos buscando y recopilando, en lugar de dedicar más tiempo a observar y a pensar.La complejidad de los “misterios” que abundan hoy en los mercados pide a gritos la ayuda de an t ropó logos , humani s t a s , soc ió logos , historiadores y etnógrafos que sepan entender a las personas, y practiquen una mirada integradora, en vez de una lectura fragmentada solo basada en números. Creo que preguntamos mucho y observamos poco. Analizamos de forma lineal, pieza a pieza como en los puzzles, encajando en lugar de mezclando…La investigación de Sutcliffe y Weber, por su parte, apunta en la misma dirección. Más que disponer de información abundante y exacta, e invertir en complejos sistemas de búsqueda y recopilación de información, lo que a los directivos debería importarle más es la manera en que ésta se interpreta. Hay que esforzarse en encontrar “significado” a tanta información.

De: http://www.emotools.com/conocimiento/pildoras/puzzles-y-misterios/

Innovación no es creatividadHabía expresado en varias ocasiones que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la creatividad, pero nunca había encontrado esta idea formulada con tanta rotundidad como lo hace Vijay Govidarajan en su libro The other side of innovation (2010). Dice este profesor de la Tuck School of Business at Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira):

"Through innovation, business organizations can change the world. There is just one little problem. Business organizations are not built for innovation; they are built for efficiency." “In fact, we point out, organizations today are only modestly more prepared for the challenges of innovation than they were fifty years ago. While most companies have plenty of creativity and plenty of technology, they lack the managerial skills to convert ideas into reality.We liken innovation to an ascent of Mount Rainier. Most climbers focus their energy and enthusiasm on attaining the summit, leaving very few resources for the less glamorous and more dangerous part of the expedition—the descent. Similarly, companies devote their energies only to reaching the innovation summit—that is, ident i fy ing, developing, and committing to a brilliant idea. "Getting to the summit can seem like the fulfillment of a dream, but it is not enough. After the summit comes the other side of innovation—the challenges beyond the idea. Execution. Like Rainier, it is the other side of the adventure that is actually more difficult." In short: There is too much emphasis on ideas, not nearly enough on execution.”

Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de tener ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intento de vender la idea a Philips y a Real Networks, y cómo entre mayo y noviembre de 2001 desarrollan y llevan al mercado la primera generación de Ipod. El papel de Steve Jobs, CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su nivel de involucración altísimo. No les ha ido mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una compañía innovadora y lo que le pasó puede pasar en las mejores casas. Lo que me impresiona es la capacidad de desarrollo de Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí misma a pesar del enorme merito que tiene el concebirla.

A veces pienso en alguna gran compañía española y creo que, en 2001, en seis meses aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas han empezado a cambiar discretamente.se en encontrar “significado” a tanta información.

Extraído de: http://www.xaviermarcet.com/2010/08/innovacion-no-es-creatividad.html

Una mosca cojonera en la

NASA¿No conocéis todavía a Richard Feynman? Premio Nobel de Física, declarado deficiente mental por el ejército de los EEUU, estuvo en el proyecto Manhattan y, por si fuera poco, fue la (perdón por la expresión) mosca cojonera de la NASA en la comisión Rogers por la explosión del Challenger. Si tenéis la suerte de no haber leído “¿Está Ud. de broma, Sr. Feynman?” y “¿Qué te importa lo que piensen los demás?”, aprovechadla, leedlos y disfrutad.

Un detalle que quería desmentir en este artículo es que no fue realmente Feynman quien descubrió él solo el problema de la junta tórica. Realmente, fue otro miembro de la comisión Rogers quien le puso sobre la pista: el general Kutyna, con quien se hizo muy buen amigo. Lo interesante de esta historia, sin embargo, es conocer la inquietud que tenía Feynman por averiguar cómo funcionan las cosas por sí mismo. El escepticismo que siempre queremos inculcar desde este blog y otros en los demás: plantea tus dudas y compruébalas por ti mismo: no te fíes de los demás. Piensa por ti mismo y saca tus propias conclusiones.

Feynman nos explicaba:

Esa mañana, el general le llamó por teléfono:

- Estaba trabajando esta mañana en el carburador de mi coche y estaba pensando: el transbordador despegó cuando la temperatura era de 2 o 3 grados bajo cero. Antes de eso, la temperatura más baja había sido de unos doce grados [bajo cero]. Usted es profesor de física. ¿Cuál es, señor, el efecto del frío sobre los retenes tóricos?

- Bueno -dijo Feynman-, los pondrá rígidos. Sí, desde luego.

Eso le llevó a pensar y a preguntar. La respuesta le vino en un montón de papeles:

“El papel que viene en lo alto dice, “El profesor Feynman, de la Comisión Presidencial, quiere conocer qué efectos tiene la temperatura sobre la capacidad y tiempo de recuperación de los retenes tóricos...”. Se trataba de un oficio dirigido a un subordinado.

Bajo este oficio hay otro: “El profesor Feynman, de la Comisión Presidencial, quiere conocer...” de aquel subordinado a su subordinado, y así a lo lago de toda la línea. Hay un papel con unos números preparados por el pobre desgraciado que está en lo más bajo, y después otra serie de notas de documentos de remisión que explican que la respuesta está siendo enviada al siguiente nivel.

Así que tenemos esta pila de papelotes, como un sandwich, y en el medio está la respuesta... ¡a la pregunta errónea! La respuesta decía: “Se comprime la goma durante dos horas a una cierta temperatura y presión, y se observa después cuánto tarda en recuperar su forma primitiva”. ¡Horas! ¡Yo necesitaba saber con qué rapidez respondía la goma, durante un lanzamiento, en mi l isegundos! Aquel la información no me servía de nada. ”

La mayoría de nosotros hubiéramos optado por aparcar el tema. ¿Iba a hacer eso Feynman?

“Vuelvo a mi hotel. Me siento hundido; estoy tomando la cena. Miro la mesa y veo en ella un vaso de agua helada. Me digo para mis adentros, “Maldita sea, yo mismo puedo averigua qué le pasa a esa goma sin que la NASA se pase el día enviando notas adelante y atrás. ¡Voy a hacer yo el ensayo!” ”

Feynman, siempre aventurero, se avergüenza al decir que ya lo había hecho anteriormente, pero su idea era de hacer el experimento por primera vez delante de todos.

La situación fue de la siguiente manera: Lawrence Mulloy, explicaba con palabras difíciles, a la manera habitual en la NASA, cómo se esperaba que funcionaran los cierres herméticos. Feynman dijo:

“- Durante el lanzamiento, se producen vibraciones causantes de que las junturas del cohete se muevan un poquito, ¿es correcto lo que digo? - Es correcto, señor.

- Y por el interior de esas junturas se encuentran los llamados retenes tóricos, que han de expandi rse para mantener la hermeticidad, ¿es así? - Sí señor. En condiciones estáticas tendrían que mantenerse en contacto directo con la horquilla y la espiga [piezas macho y hembra de la unión].

- ¿Por qué no se eliminan los retenes? - Porque entonces tendr íamos gases ca l ien tes expandiéndose a través de la unión. - Ahora, para que el cierre funcione correctamente es preciso que los retenes sean de goma. Por ejemplo, no serviría el plomo que cuando se de fo rma por compres ión , permanece aplastado. - Así es, señor. - Según eso, bastaría que los retenes tóricos perdieran durante uno o dos segundos su capacidad de recuperación para que se creara una situación muy peligrosa. - Sí señor. ”

Curiosamente, Feynman no había querido formar parte de esta comisión. William Graham, director de la NASA le había pedido formar parte. Todos los amigos de Feynman le habían dicho que la investigación de dicho accidente era de la mayor importancia para su país y que él debía participar. Así que pensó que si convencía a su esposa Gweneth de que no era necesaria su participación lo dejaría.

- Mira -le dijo- cualquiera podría hacerlo. Pueden encontrar a otro.

Y su esposa le contestó:

Si no lo haces tú, habrá doce personas, en grupo, yendo todas juntitas de un sitio a otro. Pero si entras en la comisión, habrá once personas, todas en grupo, dando vueltas de un sitio a otro; mientras el duodécimo mete las narices por todas partes, inspeccionando toda clase de cosas raras. Probablemente no habrá nada, pero si hay algo que encontrar, tú lo harás. No hay nadie que haga eso como tú.

Y viendo cómo se desarrollaron los hechos, parece que Gwenwth tenía razón.

A Feynman le hubiera gustado dedicarse a sus problemas de física, que era lo que le apasionaba pero, vistas las circunstancias, acabaría aceptando. Cuando le llamaron por teléfono para escuchar su última palabra, antes de descolgar le dijo:

- Voy a suicidarme durante seis meses.

Ojalá todos los suicidios fueran como el suyo.

Fuente: Richard Feynman, ¿Qué te importa lo que piensen los demás?

Este es un artículo de Amazings.es extraído de: http://amazings.es/2011/06/16/una-mosca-cojonera-en-la-nasa/