Material Módulo 3 IReIP

7/28/2019 Material Mdulo 3 IReIP

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Programa en Identificacin, Rediseoe Innovacin de Procesos

1Mdulo 3: Rediseo de Procesos a Partir delBrown Paper.

Armando J. Espinosa de los Monteros F.

Sede QuitoSede Quito

Programa en Identificacin, Rediseo eInnovacin de Procesos

Armando J. Espinosa de los Monteros F.Mayo 2013

Mdulo III: Rediseo de Procesos a

Partir del Brown Paper


Objetivo General del Programa

Que los participantes sean capaces de identificar,

redisear e innovar en los procesos de su organizacincomprendiendo las implicaciones que tiene una

administracin centrada en procesos, principalmente

el papel del dueo del proceso.


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Mdulos del Programa

Que los participantes conozcan un modelogeneral de planeacin estratgica (REATA:Reingeniera Estratgica de Alta TecnologaAplicada).

M1: Creacin de laVentaja Competitiva aPartir del Rediseo eInnovacin de Procesos

Que los participantes sean capaces deidentificar, definir y estructurar en un mapalos procesos de su organizacin, as comodefinir indicadores y mtricas de los mismos.

M2: Identificacin,Definicin yEstructuracin de losProcesos de laOrganizacin.

Que los participantes dominen lametodologa Brown Paper para lailustracin y entendimiento de un proceso yque con base en l, sean capaces deestructurar planes de mejora y establecer lavisin del proceso rediseado.

M3: Rediseo deProcesos a Partir delBrown Paper


Los participantes conocern los conceptosbsicos de la formulacin y gestin deproyectos aplicables a la innovacin deprocesos..

M4: La Administracin deProyectos

Los participantes conocern lasdimensiones del cambio requerido para latransformacin hacia una organizacincentrada en procesos y los mecanismosexistentes para facilitarla..

M5: Administracin delCambio y Difusin delConocimiento.

Que los participantes conozcan y dominenla metodologa de hoja en blanco para lainnovacin de procesos.

Que los participantes presenten y tenganretro-alimentacin sobre los proyectosdesarrollados.

M6:a) Diseo e implantacinde procesos a partir de lahoja en blanco.b) Presentacin deproyectos.


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Temario Mdulo 3:

1. El equipo de rediseo.

2. El Brown Paper.

3. El dolor en el proceso y sus causa raz.

4. Los elementos de los planes de mejora.

5. La visin del proceso.

6. El Plan Cero.


Presentaciones y Expectativas


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Metodologa de Enseanza

Se desarrolla a partir de los siguientes 5 puntos:

1. Facilitador: exposicin del marco terico a travs de

presentacin.

2. Facilitador: aplicacin del marco terico a un caso.

3. Participantes: aplicacin de los conocimientos en el

desarrollo de un caso propio.4. Facilitador, participantes: retroalimentacin para mejora

del caso desarrollado.

5. Participantes: preguntas en cualquier momento.


Metodologa de Enseanza

La evaluacin del curso se har mediante la aplicacin de los

conocimientos adquiridos en ejemplos desarrollados en el

taller.


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Evaluacin

Estar formada por dos componentes:

1) Participacin (6) (20 %).

2) Trabajo en clase (80 %).

El trabajo ser realizado durante las sesiones.

Nota: Para tener derecho a evaluacin es necesario que

se tenga asistencia al 80 % de las horas que componen

el mdulo.


EvaluacinTRABAJO:

Elaborar:

El Brown Paper de un proceso.

Los planes de mejora (todos los elementos).

La Visin del proceso.

El Plan Cero.


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Evaluacin

Trabajos subidos al SAA (uno solo) y enviados a

la siguiente direccin electrnica:

[email protected] a ms tardar el

12 de junio del 2013 (un solo archivo con copia a

todos en el equipo).


Referencias y Material de Trabajo

Libro: REATA Reingeniera Estratgica de Alta Tecnologa

Aplicada. 2 Edicin. (Captulo IX, nmero de pgina).

Blogg: www.reata-ocp.blogspot.com.
mailto:[email protected]://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/http://www.reata-ocp.blogspot.com/mailto:[email protected]


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PRODUCTIVIDAD

TIEMPO

Introduccin


Es el modelo de mejora continua sin

enfoque de procesos inadecuado?

Depende....

De la industria donde se est (competencia).

De las presiones de clientes / usuarios.

De las presiones de proveedores.

Pgina 156


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Existe controversia acerca de la forma en que el

rediseo debe ser realizado:

Hoja en Blanco vs Brown Paper

Cul es mejor?

Depende.......

Pgina 156


Al Brown Paper se le asocia con el rediseo

incremental y la hoja en blanco con esfuerzos

ms radicales de innovacin.

En el mejor de los casos, ambos pueden ser

usados ya que la metodologa de uno y otro no

son excluyentes.

Pgina 156


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REATA es una metodologa que indica que en la

gran mayora de los casos donde se requiere

redisear un proceso existente es recomendable

documentar dicho proceso a travs de un brown

paper.

Pgina 156


Lo importante es adoptar una visin de procesos

donde ignoremos funciones, divisiones o

productos, y que en medida de lo posible la

tecnologa de informacin sea utilizada por un

recurso humano potenciado, que tiene toda la

responsabilidad del proceso y es capaz de tomar

decisiones y resolver problemas.

Pgina 156


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La transformacin de una organizacin funcional

a una organizacin por procesos se hace

proceso por proceso. Lo anterior lleva a concluir

que mientras la organizacin est en

transformacin ser una rara combinacin entre

funciones y procesos, esperando que los

procesos estratgicamente importantes sean los

primeros rediseados e implantados.

Pgina 156


Pgina 157Figura 9.1

EFICACIA

Y

EFICIENCIA

TIEMPO

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7


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Pgina 158

Seleccin del Proceso por

Redisear

Con base en las palabras de Hammer y Champy:

Ninguna compaa puede hacer reingeniera en

todos sus procesos de alto nivel

simultneamente, es posible afirmar que latransformacin de la empresa hacia una

organizacin centrada en procesos debe ser

hecha proceso por proceso,....


por lo que es necesario se seleccione el orden

como se irn rediseando los procesos una vez

que han sido identificados.

Pgina 158


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El criterio ms relevante en la seleccin del

proceso o procesos por redisear es la

importancia que ste tiene para la ejecucin de la

estrategia organizacional, enfatizando

nuevamente que iniciativas tan importantes

como el rediseo deben estar totalmente

alineadas con la estrategia.

Pgina 158


Pgina 159

Si hubiese en la lista ms de un proceso y se est

seguro de que todos ellos son estratgicamente

importantes, existen otros cuatro criterios que

tambin pueden ser usados para afinar la

eleccin:


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Pgina 159

Clientes o usuarios beneficiados directamente.

Estatus del proceso.

Factibilidad del rediseo.

Beneficios potenciales.


Pgina 160Tabla 9.1

Criterio

(Peso):

Clientes oUsuarios

(30)

Estatus

(20)

Factibilidad

(20)

Beneficios

(20)

Otro

(10)TOTAL

Proceso M R M R M R M R M R

I 3.5 105 5 100 5 100 4 80 2 20 405

II 5 150 5 100 4 80 4 80 3 30 440

III 2.2 66 2 40 2 40 5 100 3 30 276


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Sede Quito

El Equipo de Rediseo y lasSesiones de Trabajo

Pgina 162

Es necesario se nombre a un equipo con la

responsabilidad de realizar el rediseo de cada

proceso. A este equipo se le llamar equipo de

rediseo. Lo ms probable es que hayaelementos comunes entre los tres equipos hasta

ahora mencionados: el de planeacin, el de

procesos y el de rediseo.

Sede Quito

Lder del Proyecto.

Responsable del

proceso (dueo).

Internos.

Externos.

Facilitador.

Clientes? / usuarios

Proveedores?

Asesor en SI.

Asesor en RH.

Asesor en finanzas.

Asesor en

normatividad. Pginas 162- 164


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Nmero Norma

1 Las reuniones de trabajo son para aportar ideas y llegar a soluciones.

2 Conservar los turnos al hablar.

3 Las propuestas deben ser concretas y especficas.

4 No explicar las aportaciones a menos que sea solicitado.

5Respetar las ideas sin importar el nivel jerrquico actual o estudios de la

persona que las propone.

6 Criticar las ideas. No criticar a las personas.

7Agotar los temas en discusin para que todo el equipo est de acuerdo

en lo que se va a hacer.

8

Si a alguien se le ocurre una idea que no est directamente relacionada

con lo que se est discutiendo, anotarla y sugerirla para discusin en

cuanto haya oportunidad.

Pgina 164

Tabla 9.2


Reglas Doradas del Rediseo:

Est prohibido decirno se puede.

Ser puntuales.

Todos participan.

Quin no las cumple, paga el precio!

Pgina 165


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El tiempo que tomar el rediseo al equipo es

generalmente entre 30 y 40 horas de trabajo que

se pueden dividir en sesiones de cuatro a ocho

horas, requiriendo de inicio una sesin de cuatro

horas donde se capacitar al equipo de rediseo.

Pgina 166


Pgina 167Tabla 9.3

Nmero de

SesinObjetivos Duracin

1 Capacitacin del equipo de rediseo 4 horas

2 Desarrollo del brown paper 6 horas

3 Desarrollo de los planes de mejora 16 horas

4 Desarrollo del plan cero 2 horas

5 Definicin de la visin del proceso 4 horas

TOTAL 32 horas


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Los miembros del equipo pueden estar

trabajando en l por tiempo parcial o tiempo total

siendo esto ltimo lo ms recomendable, pero

poco factible en la mayora de los esfuerzos. Lo

ms aconsejable es que las sesiones de rediseo

sean programadas de tal forma que los miembros

del equipo puedan atender otras actividades,

siendo conveniente en el caso de un esquema de

tiempo parcial,...Pgina 167


que las horas dedicadas al esfuerzo sean al

menos ocho en dos das por semana de trabajo;

sin embargo, durante la implantacin del nuevo

proceso ser necesario que algunos de los

elementos que formaron parte del equipo de

rediseo, pertenezcan tambin al equipo de

implantacin demandando una mayor cantidad

de su tiempo.

Pgina 167


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Sede Quito

Bases del Rediseo

I. Expectativas / Requerimientos del Cliente.

II. Rediseo del Proceso Completo.

III. Busca lo que DUELE en el Proceso.

IV. Definicin de los Planes de Mejora.

V. El Plan Cero.

REDISEO....(Cont.)

Pgina 167

Pgina 168

Sede Quito

"El xito ser para los que puedan hacer las cosas

en la forma que el cliente quiera, bien sea

adaptando un determinado pedido o adaptando

un determinado producto, o bien haciendo

negocios en la forma ms conveniente para el

cliente

M. Hammer

REDISEO....(Cont.)Expectativas y Requerimientos del

Cliente

Pgina 167


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Cules son las expectativas de los

clientes / usuarios?


Rediseo del Proceso Completo:

El Brown Paper

Una evidencia de que en la iniciativa de rediseo

es mejor considerar un proceso completo, en

lugar de partes del mismo, est dada por una de

las leyes de la quinta disciplina de Senge: Partir

a un elefante en dos no produce dos elefantes

pequeos

Pgina 175


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El brown paper es una metodologa que se

utiliza para describir y entender un proceso

existente.

Antes de iniciar con el brown paper de un

proceso es necesario recordar que:

Pgina 175


Los procesos en las organizaciones

funcionales ya existen, el problema principal

es que estn partidos por lo que nadie es

responsable de ellos en su totalidad, slo se

encuentran responsables de partes del

proceso.

Se tienen diferentes tipos de actividades

dentro de los procesos.

Pgina 175


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1. El entendimiento del proceso existente facilita

la comunicacin entre los participantes.

2. La documentacin del proceso existente es

una "entrada" esencial para la migracin y la

planeacin de la implantacin.

De acuerdo con Davenport, existen cuatro

razones para ilustrar un proceso antes de

redisearlo:

Pgina 175


3. Reconocer los problemas en el proceso

existente puede ayudar a asegurar que no se

repitan en el nuevo proceso.

4. El entendimiento del proceso actual provee

una medida del valor de las innovaciones

propuestas.

Thomas Davenport; PI: Reengineering through IT.Pgina 176


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La herramienta tradicional para realizar el brown

paper es el Post - it.

Es necesario que el nivel de detalle al que se

ilustre el proceso sea lo suficientemente bueno

como para poder analizar actividades

sustanciales, pero no tan especfico que lleve a

detalles insignificantes que impliquen prdida de

tiempo.

Pgina 176


Ejemplos de actividades sustanciales:

Recibe llamada.

Llena solicitud.

Actualiza base de datos.

Da respuesta al cliente.

Valida clculos financieros.

Enva correo electrnico.

Atiende reporte.

Imprime formato.Blogg


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Se ilustrar el proceso como est y no como

se supone debe estar.

Iniciar por los extremos del proceso los cuales

estn ilustrados en el Mapa de Alto Nivel.

Usar post-its de diferentes colores

asignando uno diferente por tipo de actividad.

La metodologa recomienda los siguientes

aspectos especficos:

Blogg


Ejemplos de asignacin de colores:

o Amarillo: actividades.

o Fucsia: decisiones.o Azul: sistemas de informacin.

o Verde: verificaciones.

o Naranja: papel (formatos).

o Verde claro: conectores y fines.

o Morado: cambio de rea.

o Lila: relaciones con otros procesos.

Blogg


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En los post-its se coloca la informacin

sujeto - verbo en tercera persona -

complemento.

En los post-its que se refieran a decisiones

debe haber una pregunta exclusivamente con

dos posibles respuestas: s y no, por lo

que el post it tendr dos salidas. Este es el

nico tipo de actividad donde el post-it se

coloca en forma de rombo.Blogg


Usar copias de los formatos reales que se

utilizan en los diferentes pasos del proceso

para ilustrarlo ms claramente: solicitudes,

hojas de pedido, entradas y salidas de

almacn, facturas, etc.

El tiempo de elaboracin no debe ser superior

a las ocho horas.

Blogg


25/46





Se recomienda primero ilustrar la opcin del

proceso ms directa en la cual se llega ms

rpidamente al fin del proceso (condiciones

ideales), y posteriormente regresar a las

condiciones no ideales donde probablemente

se usarn conectores para regresar a laopcin ms directa.

El flujo debe ser continuo y preferentemente

de izquierda a derecha.Blogg


Pgina 180Figura 9.4

Busca lo que Duele en el Proceso


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REATA sugiere que una vez terminado el brown

paper del proceso, se utilice al dolor como

medida inicial, haciendo un nfasis en que al ser

una medida inicial, implica que no deber ser la

nica.

Pgina 179


SOLICITANTELLAMAAL071PARA CONTRATAR

SERVICIO

EJECUTIVADESERVICIOCONSULTAENSIAD RED

DIGITAL

CAPTURAENSIADSOLICITUDDESERVICIO

ESPECIAL

AUXILIARTCNICODEOFICINAASIGNA

SOLICITUDESDESERVICIOESPECIALYPROGRAMA

CITACONUSUARIO

HAYINFRAESTRUC-

TURA?

EJECUTIVADESERVICIOHACECONTRATOEN

SICOSS

SI

NO

INGENIERODECONEXINDESCARGAENTP ORDEN

DECONEXIN

LINIERODECSC INICIARUTADE CONEXIONES

LINIERODECSCLLEGAADOMICILIO

SEREALIZACONEXIN

LINIEROCOMUNICADATOSPORRADIOADESPACHADORPARA

CAPTURAENSIAD

DESPACHADORDANUMERODESOLICITUD A

SEESCOLTAUSUARIOCONOFICINISTA

OFICINISTALLENASOLICITUDDESERVICIOS

ESPECIALESENSIAD

SOLICITANTEVAA LAAGENCIAAHACER

SOLICITUDDECONTRATO

EJECUTIVADEATENCINPERSONALIZADA HACECONTRATOENSICOSS

EJECUTIVADEATENCIONPERSONALIZADACONSULTARED

DIGITALIZADA ENSIAD

FIN

NO

SI

NOHAYINFRAESTRUC-

TURA?

HAYINFRAESTRUC-

TURA?

SI

Blogg


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Una vez que se tienen todas las caritas pegadas,

es necesario colocarlas aparte en hojas de

rotafolio por razones de existencia comunes,

para lo cual ser necesario estructurar las causas

raz del dolor a travs de una de las herramientas

clsicas de calidad: el diagrama de Ishikawa.

Pginas 180-181


HABILIDADES /

POTENCIACIN

RESPONSABILIDAD

FRAGMENTADA

SISTEMA DE

INFORMACIN

PROCEDIMIENTOSRECURSOS /

INSUMOS MEDICIN

Pgina 182Figura 9.5


28/46






SERVICIO


DIGITAL


ESPECIAL



CITACON USUARIO

HAYINFRAESTRUC-

TURA?


SICOSS

SI

NO


DECONEXIN



SEREALIZA CONEXIN


CAPTURAEN SIAD


SEESCOLTA USUARIOCONOFICINISTA


ESPECIALESENSIAD


SOLICITUDDECONTRATO



DIGITALIZADA ENSIAD

FIN

NO

SI

NOHAYINFRAESTRUC-

TURA?

HAYINFRAESTRUC-

TURA?

SI

Blogg



SERVICIO


DIGITAL


ESPECIAL



CITACON USUARIO

HAYINFRAESTRUC-

TURA?


SICOSS

SI

NO


DECONEXIN



SEREALIZA CONEXIN


CAPTURAEN SIAD


SEESCOLTA USUARIOCONOFICINISTA


ESPECIALESENSIAD


SOLICITUDDECONTRATO



DIGITALIZADA ENSIAD

FIN

NO

SI

NOHAYINFRAESTRUC-

TURA?

HAYINFRAESTRUC-

TURA?

SI

HABILIDADES /POTENCIACIN INCENTIVOSINADECUADOS SISTEMA DEINFORMACIN

PROCEDIMIENTOS RECURSOS /INSUMOS MEDICIN

Blogg


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Es necesario que se distinga entre:

Iniciativa: proyecto con carcter estratgico.

Ejemplo: rediseo de un proceso.

Plan de mejora: conjunto de proyectos de

mejora que tienen la misma justificacin y

persiguen el mismo objetivo.

Los Planes de Mejora y la Visin del

Proceso

Pgina 182


Proyecto de mejora: componente bsica de la

mejora.

Mejora rpida: proyecto de mejora de corto

plazo.

Pgina 182


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La piedra angular sobre la que reposan los

esfuerzos de mejora son los proyectos de

mejora.

Estos proyectos se agruparn en planes y la

totalidad de los planes formaran la iniciativa.

Cada uno de los proyectos de mejora permitir

eliminar las cuasas de una parte del dolor del

procesos y nos llevar hacia la visin que se

haya definido para el mismo.Pgina 183


HABILIDADES /

POTENCIACIN

RESPONSABILIDAD

FRAGMENTADA

SISTEMA DE

INFORMACIN

PROCEDIMIENTOSRECURSOS /

INSUMOSMEDICIN

Planes de Mejora

Pgina 183Figura 9.6


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Es necesario que cada plan de mejora tenga

definidos diez elementos que permitan

asegurar su cumplimiento.

Estos elementos son:

1. Justificacin: explicacin de porque es

necesario llevar a cabo el plan dentro del

contexto del esfuerzo de mejora.

Pgina 183


2. Descripcin de los proyectos de mejora que

forman el plan incluyendo: la fecha de

conclusin, y el nombre y apellido del

responsable por proyecto.

En el caso de tener un equipo responsable,

nombrar al lder del mismo.

Pgina 183


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3. Especificacin de los paradigmas (supuestos

y reglas) que se estn rompiendo con el plan

de mejora y la forma como la participacin del

lder asegurar dicho rompimiento.

Supuesto: aquello donde se funda la regla.

Pgina 183


La forma de plantear el rompimiento de

paradigmas (al menos uno para cada plan) es:

Paradigma actual.

Supuesto actual.

Nuevo supuesto.

Nuevo paradigma.

Debe ser claro cmo los

proyectos ayudan en el

cambio de los supuestos

Blogg


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4. Forma de implantacin:

Asegurando que la direccin de la organizacin

participe activamente teniendo responsabilidad

directa en la implantacin de algunos proyectos

de mejora y dando seguimiento a la totalidad de

los proyectos de mejora que forman parte de la

iniciativa.

Pgina 183

Sede Quito

Para cada plan:

i) Simulacin: diseo de lo nuevo existente

corrido en condiciones de no operacin

(simulacin de operacin).

ii) Piloto: corrido en condiciones de operacin

pero a menor escala.

iii) Despliegue: implantacin a lo largo de la

empresa.

Pginas 185-186


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Sede Quito

Se requiere una comunicacin abierta, universal

y repetitiva a travs de la cual se comparta la

visin del proceso.

Pgina 186

Sede Quito

En el inicio de la comunicacin es posible se

empiece a entender el por qu de la resistencia

al cambio, que en un buen nmero de ocasiones

tiene una relacin directa con lo que se premia y

castiga dentro de la organizacin, ya que ahora

lo importante para la evaluacin del desempeo

sern los resultados del proceso.

No detenerse.

Pgina 186


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5. Proyecto de Tecnologa de Informacin:

El uso de este tipo de tecnologa fue un soporte

definitivo del rompimiento del paradigma de la

divisin del trabajo ya que uno de los

inhibidores de la responsabilidad total del

proceso es la falta de informacin.

Pgina 187


De acuerdo con Davenport :

"Si nada cambia acerca de la forma en que el

trabajo es hecho y el papel de la TI (Tecnologa

de Informacin) es simplemente automatizar el

proceso existente, los beneficios econmicos

sern probablemente mnimos".

(Primero mejora y luego automatiza)

Process Innovation. Thomas Davenport. Pg. 46Pgina 187


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6. Proyecto de Recursos Humanos:

Es necesario se haga una definicin clara de los

siguientes aspectos una vez que los pilotos han

funcionado y se tiene evidencia de que la nueva

forma de trabajar es mejor:

Pgina 188


La definicin de responsabilidades para la

persona o equipo dueo del proceso.

La definicin de las habilidades necesarias,

el diseo de la carrera dentro de la

organizacin que se les puede ofrecer.

El diseo de las formas de compensacin e

incentivos.

Pgina 188


37/46





Cuando se modifica la manera de realizar el

proceso, es necesario formalizar el nuevo

mtodo de trabajo a travs de la documentacin

de los planes de calidad donde se define el

cmo operar. Tambin es necesario formalizar

las modificaciones requeridas a la normatividad

existente.

7. Proyecto de Documentacin:

Pgina 188


Para algunos planes ser necesario que sebusque la manera de hacer ms eficiente el uso

de los recursos de la organizacin .

8. Proyecto de Optimizacin:

Pgina 188


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9. Proyecto de Benchmarking:

Para algunos planes ser aconsejable observar

las prcticas de otras organizaciones, no

necesariamente dentro de la industria de la

empresa que se est analizando, sino ampliando

el panorama hacia aquellas industrias que

tengan procesos o necesidades similares.

Pgina 189


Benchmarking es crear mejores soluciones con

base en el conocimiento de la organizacin. No

es copiar al mejor.... es una manera sistemtica

de identificar, entender, y desarrollar en forma

creativa productos, servicios, diseos, equipos,

procesos y prcticas superiores para mejorar el

desempeo real de la organizacin.

Dr. H. James HarringtonPgina 189


39/46





Finalmente se debe reunir la informacin

necesaria respecto a los recursos que se

requerirn para implantar los planes de mejora

que integran la iniciativa, dicha informacin ser

resumida en una tasa de beneficio costo.

10.Recursos necesarios por proyecto:

Pgina 189


Una lista no exhaustiva de costos incurridos en

la inversin que es necesario considerar es:

Nuevos equipos

y software.

Corridas piloto.

Salario del

equipo de

implantacin.

Capacitacin

inicial.

Consultora.

Viticos.

Pgina 190


40/46





Soporte del

sistema de

informacin.

Correr sistemas

paralelos.

Administracin

del cambio.

Prdidas de

produccin.

Realizacin de la

documentacin.

Pgina 190


Una vez que se ha estimado la inversin

necesaria, se deben calcular los flujos de

efectivo. El flujo de efectivo es el concepto ms

directo que existe en finanzas pues es

simplemente la diferencia entre el efectivo

recibido y el efectivo pagado. Por lo tanto, una

vez que se ha terminado el rediseo ser

necesario encontrar los ingresos y los costos

para tener los flujos de efectivo resultantes.Pgina 190


41/46





En cuanto a los costos en que se incurrir

peridicamente despus de la implantacin se

tienen, entre otros:

Mantenimiento despus de la implantacin.

Capacitacin continua. Bonos por desempeo.

Pgina 190


En cuanto a los ingresos, ser necesario estimar

los ingresos adicionales que el proceso tendr. A

estos ingresos ser necesario restarle los costos

en los que se va incurriendo a lo largo del periodo

de anlisis definido previamente.

Pgina 190


42/46





Co

PVCostoBeneficioTasa

tt

t

r

FEPV

)1(

Pgina 191


Una vez definidos los planes es necesario

establecer la visin del proceso, la cual ser

soportada por los entregables de los planes, de

tal forma que a travs de dicha visin sea claro

para el equipo de implantacin, la manera cmo

se espera que el proceso opere al ser

implantados los planes. Por ello, la visin se crea

con el supuesto fundamental de que todos los

planes han sido terminados con xito. Pgina 192


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Finalmente es necesario hacer un anlisis de

riesgo:

Cul es el riesgo para la organizacin si el

proceso no logra operar como lo muestra la

visin?

Pgina 193


El Plan Cero

El plan cero se denomina as por lo bsico que

es.

Tiene dos objetivos fundamentales, el primero es

que el equipo de rediseo defina objetivos para el

rediseo y d seguimiento a indicadores y

mtricas, a travs de los cuales sea posible hacer

que el resultado de la implantacin de los planes

y proyectos de mejora se vaya reflejando al

alcanzar paulatinamente los objetivos... Pgina 193


44/46





asegurando as que la energa no se pierda, ya

que el equipo de implantacin obtendr, a travs

del seguimiento a las mediciones, ese

sentimiento de logro tan necesario para no

perder la constancia y entonces buscar retos

mayores.

Pgina 193


El segundo objetivo central del plan cero es llevar

a cabo las sesiones de seguimiento de

implantacin de proyectos, asegurando que los

pilotos estn desempendose de la manera

como fue planeado y que los problemas que se

vayan presentando sean resueltos a travs del

conocimiento que se va adquiriendo.

Pgina 193


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En relacin con el primer objetivo, es necesario

que se tenga claro que en todo esfuerzo de

mejora es trascendental realizar una

comparacin entre el desempeo actual y el

desempeo que se va logrando al ir concluyendo

los proyectos que componen los planes. Estacomparacin, como se mencion anteriormente,

se hace a travs del monitoreo de indicadores de

desempeo que son definidos para el proceso.Pgina 193


En el mejor de los casos, los indicadores y

mtricas que se usarn para verificar que el

rediseo est teniendo el impacto deseado, sern

extrados directamente del cuadro de mando

integral de la organizacin, pues es probable que

dichos indicadores hayan sido la razn de

eleccin del proceso.

Pgina 193


46/46



La responsabilidad del plan cero y por ende de

darle seguimiento a esas mtricas es del lder del

esfuerzo y esta responsabilidad no es delegable.

Pgina 193

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