Factores Críticos de ÉxitoPesos Item Factor identificado Ponderación

5 1 14%

4 2 11%

3 3 8%

3 4 Liquidez Financiera 8%

4 5 Mantenimiento Equipos 11%

4 6 Innovacion 11%

3 7 Selección Colaboradores 8%

3 8 Capacitación 8%

3 9 Organización Interna 8%

2 10 Clima laboral 6%

2 11 Tecnologias de Información 6%

36 Sumatoria 100%

ESCALA DE VALORESSobresaliente/Decisivo 5

Muy Importante 4Importante 3

Importante Moderado 2Importante Bajo 1

Relaciones Comerciales con Clientes

Relaciones Comerciales con Proveedores

Relaciones Comerciales con Acreedores

Factores Críticos de ÉxitoDefinición

Tener acceso a créditos financieros con bajas tasas de interes.

Dinámico, Valores compartidos en todos los niveles, Cordialidad.

Rapidez, confianza, información oportuna. (plataformas virtuales)

Brindar productos de calidad (cumpliendo con los estandares establecidos por el cliente), y cumplimiento de contratos.Entrega de materiales rapida, precios coorporativos, confiabilidad, comunicacion.

Cumplir las obligaciones financieras con los acreedores, proveedores y trabajadores.Mantener a los operadores de los equipos y unidades motivados y capacitados. Mejorar los diseños de los equipos establecidos por el mercado cuidando el medio ambiente.Busqueda y captación de los mejores talentos humanos para las diferentes niveles de la organización.Aprendizaje y mejoramiento continuo de nuevos conocientos que contribuyen al desarrollo de la organizaciónMisión y Visión compartida. Sinergia de todas las áreas para logro de objetivos establecidos.

EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR

FORTALEZAS

5 1 Confiabilidad y calidad de las unidades 10%

5 2 Gerencia con experiencia, capacidad y liderazgo 10%

4 3 contradice 8%

4 4 Innovacion en los diseños de las unidades 8%

4 5 Tecnologia de Avanzada 8%

3 7 Alianza estratégica con Proveedores 6%

2 8 Buen Ambiente Laboral 4%

2 9 Personal entrenado y capacitado 4%

SUB TOTAL 57%

DEBILIDADES

5 1 10%

4 2 No contar con un plan estrategico actual 8%

4 3 No contar con una gran flota de unidades propias 8%

3 4 Carencia de una herramienta de gestión integradora. 6%

3 5 Carece de un Manual de Organización y Funciones (ROF) 6%

3 6 Carece de un Manual de Procedimientos 6%

51 SUB TOTAL 43%

TOTAL 100%

EJE X

ESCALA DE VALORESSobresaliente/Decisivo 5

Muy Importante 4Importante 3

Importante Moderado 2Importante Bajo 1

No cuenta con un local propio para planta de produccion de sus equipos.

EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

CALIFICACION

FORTALEZAS

4 0.39

4 0.39

4 0.31

4 0.31

4 0.31 CALIFICACIONES3 0.18 1 DEBILIDAD MAYOR

4 0.16 2 DEBILIDAD MENOR

4 0.16 3 FORTAL. MENOR3.88 4 FORTAL. MAYOR

DEBILIDADES

2 0.20

1 0.08

2 0.16

2 0.12

2 0.12

2 0.12

1.8333333333333

2.88

2.85

3

VALOR PONDERADO

EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACION

OPORTUNIDADES

5 1 Nuevas conseciones mineras 10% 4 0.38

52 10% 4 0.38

5 3 10% 4 0.38

4 4 Ingreso de nuevos proveedores 8% 3 0.23

4 5 Las politicas de Estado 8% 3 0.23

4 6 Tratados de Libre Comercio (TLC) 8% 2 0.15

4 7 Tasas de Interes/Bancos 8% 3 0.23

Sub TOTAL 60% 3.29

AMENAZAS

5 1 10% 3 0.29

5 2 Corrupcion 10% 3 0.29

4 3 Las politicas de Estado 8% 2 0.15

4 4 El Tipo de Cambio 8% 3 0.23

3 5 6% 1 0.06

52 Sub TOTAL 40% 2.40

TOTAL 100% 3.02

EJE Y 2.84

3

ESCALA DE VALORES CALIFICACION

Sobresaliente/Decisivo 5 3

Muy Importante 4 1

Importante 3 2

Importante Moderado 2 4

Importante Bajo 1

VALOR PONDERADO

Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala

Ingreso de nuevos clientes en el rubro

Huelgas en el sector minero y construccion

Ingreso de nuevos competidores al sector

CALIFICACION

LA RESPUESTA ESTA POR ARRIBA DEL PROMEDIO

LA RESPUESTA ES DEFICIENTE

LA RESPUESTA ES DE NIVEL PROMEDIO

LA RESPUESTA ES EXCELENTE

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I/E)

MEFI MEFE TOTALES PONDERADOS DEL MEFIX Y

2.85 2.84 FUERTE PROMEDIO4.0 3.0

I IIALTO

3.0

IV VMEDIA

2.0

VII VIIIBAJO

1.0

Se aplica la ESTRATEGIA DE RETENER Y MANTENER

TOTALES PONDERADOS

DEL MEFE

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I/E)

TOTALES PONDERADOS DEL MEFI

DEBIL2.0 1.0

II III

V VI

VIII IX

Se aplica la ESTRATEGIA DE RETENER Y MANTENER

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Factores Críticos de Éxito Rentanor Iconser

Item Factor identificado Cali Punt Cali

1 14% 4 0.56 3

2 11% 4 0.44 3

3 8% 4 0.33 2

4 Liquidez Financiera 8% 3 0.25 1

5 Mantenimiento Equipos 11% 4 0.44 3

6 Innovacion 11% 4 0.44 2

7 Selección Colaboradores 8% 3 0.25 4

8 Capacitación 8% 3 0.25 3

9 Organización Interna 8% 3 0.25 3

10 Clima laboral 6% 4 0.22 3

11 Tecnologias de Información 6% 3 0.17 4

Sumatoria 100% 3.61

ESCALA DE VALORESMuy Buena 4

Buena 3Mala 2

Pesima 1

Ponderación (%)

Relaciones Comerciales con Clientes

Relaciones Comerciales con Proveedores

Relaciones Comerciales con Acreedores

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Iconser Dankas Peru Mavi

Punt Cali Punt Cali Punt

0.42 3 0.42 2 0.28

0.33 3 0.33 3 0.33

0.17 3 0.25 3 0.25

0.08 2 0.17 2 0.17

0.33 4 0.44 3 0.33

0.22 2 0.22 2 0.22

0.33 3 0.25 3 0.25

0.25 1 0.08 1 0.08

0.25 2 0.17 2 0.17

0.17 3 0.17 3 0.17

0.22 3 0.17 2 0.11

2.78 2.67 2.36

ver el link

FortalezasFortalezas Financieras

El Rendimiento sobre la inversión en el año 2010 aumentó en 13.82% respecto de año anterior

El Apalancamiento en el año 2010 fue de 1.95

La Liquidez en el año 2010 fue de 1.179

Rentabilidad de la Ventas 9.074%(Bjo

Rentabilidad del Capital de trabajo 39.771%

Rentabilidad Financiera 10.76%

SUBTOTAL

Fortaleza industrial

Potencial de crecimiento en el mercado

Potencial de incremento de las utilidades

Estabilidad financiera

Conocimientos de tecnologias de avanzada

Optimizacion de los recursos materiales y del talento humano

Facilidad para entrar en el nuevos proyectos

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

SUBTOTAL

Estabilidad Ambiental

Cambios tecnológicos en los diseños de las unidades

Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Escala de precios de productos competidores

Barreras para entrar en el mercado (Corrupción)

Competitividad

SUBTOTAL

Ventaja competitiva

Calidad del servicio y de los equipos

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Innovacion tecnológica de los Diseños

SUBTOTAL

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

PuntuaciónFortalezas Financieras

5

4

6

4

5

4

28 FF 4.666667

Fortaleza industrial Y 1.83

5

3

5 X 3.07

4

5

4

6

32 FI 4.57

Estabilidad Ambiental

-1

-5

-5

-4

-1

-1

-17 EA -2.833333

Ventaja competitiva

-2

-2

-1

-1

-6 VC -1.5

Participación en el mercadoCalidad del producto Potencial de crecimientoCiclo de vida del producto Potencial de utilidades

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

Lealtad de los clientes Estabilidad financieraUtilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicosConocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursosControl sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicosApalancamiento Tasa de inflaciónLiquidez Variabilidad de la demandaCapital de trabajo Escala de precios de productos competidoresFlujos de efectivo Barreras para entrar en el mercadoFacilidad para salir del mercado Presión competitivaRiesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

X Y0 0

3.07 1.83

ESTRATEGIA AGRESIVA

Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y

creciente.

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

1; 0

2; 1.83

1; 0

GRÁFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

1; 0

2; 1.83

1; 0

GRÁFICA DE PERFILES DE ESTRATEGIA

FORTALEZAS (F)

contradice

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FONuevas conseciones mineras 3 3 3

3 3 3

3 3 3

Ingreso de nuevos proveedores 2 3 2

Las politicas de Estado 0 1 0

Tratados de Libre Comercio (TLC) 2 1 3

Tasas de Interes/Bancos 3 3 2

SUB TOTAL 16 17 16

138 53

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA

0 3 3

Corrupcion 3 3 3

Las politicas de Estado 3 4 2

El Tipo de Cambio 1 3 2

4 4 3

SUB TOTAL 11 17 13TOTAL 27 34 29

88 37

Confiabilidad y calidad de las

unidades

Gerencia con experiencia, capacidad y

liderazgo

Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escalaIngreso de nuevos clientes en el rubro

Huelgas en el sector minero y construccion

Ingreso de nuevos competidores al sector

FORTALEZAS (F)

ESTRATEGIAS FO3 3 4 2 3

3 3 4 2 3

3 3 4 2 3

4 2 4 1 2

0 3 2 4 2

3 3 3 1 2

1 2 3 1 1

17 19 24 13 16

2.60

ESTRATEGIAS FA

0 1 0 1 2

3 2 3 2 3

1 3 2 3 3

1 3 4 2 3

4 3 3 3 3

9 12 12 1426 31 36 30

2.38

Innovacion en los diseños de las

unidades

Tecnologia de Avanzada

Alianza estratégica con

Proveedores

Buen Ambiente Laboral

Personal entrenado y capacitado

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS DO3 3 4 2

3 3 4 2

3 3 4 2

2 3 3 3

2 3 1 2

2 3 3 2

3 3 3 3

18 21 22 16

109 42

ESTRATEGIAS DA

0 3 1 0

1 3 3 0

2 3 2 0

3 3 3 1

3 3 3 1

9 15 12 2

27 18

45 21

0 no hay relacion1 mala2 regular3 buena4 muy buena

No cuenta con un local propio para

planta de produccion de sus equipos.

No contar con un plan estrategico

actual

No contar con una gran flota de

unidades propias

Carencia de una herramienta de

gestión integradora.

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS DO2 2 16

2 216

2 216

3 3 17

2 2 12

3 316

2 2 16

16 16 109

2.5952380952381

ESTRATEGIAS DA

0 04

1 0 8

1 1 9

0 0 10

2 214

4 3 45

20 19 154

2.14285714286

Carece de un Manual de Organización y Funciones

(ROF)

Carece de un Manual de

Procedimientos

TOTAL

1 2 3 4

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F)

contradice

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO

1 Nuevas conseciones mineras Penetracion y Posicionamiento en nuevos mercados. (O1, O2, O3 - F4, F6, F9)

2 Busqueda de Proveedores Extranjeros (O4, O6 - F2, F9)

3 Ingreso de nuevos clientes en el rubro Importacion de maquinaria pesada, repuestos y accesorios (4 Ingreso de nuevos proveedores Capital bancario para construccion de planta de fabricacion carrocerias metaticas5 Las politicas de Estado

6 Tratados de Libre Comercio (TLC)

7 Tasas de Interes/Bancos

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA

1 Huelgas en el sector minero y construccion

2 Corrupcion

3 Las politicas de Estado

4 El Tipo de Cambio

7 Ingreso de nuevos competidores al sector

Confiabilidad y calidad de las unidades

Gerencia con experiencia, capacidad y

liderazgo

Innovacion en los diseños de las unidades

Nuevas conseciones de obras de construcion a gran escala

5 7 8 9 1 2 3FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Penetracion y Posicionamiento en nuevos mercados. (O1, O2, O3 - F4, F6, F9)

Busqueda de Proveedores Extranjeros (O4, O6 - F2, F9)

Importacion de maquinaria pesada, repuestos y accesorios (Capital bancario para construccion de planta de fabricacion carrocerias metaticas

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Tecnologia de Avanzada

Alianza estratégica

con Proveedores

Buen Ambiente Laboral

Personal entrenado y capacitado

No cuenta con un local propio para planta de

produccion de sus equipos.

No contar con un plan estrategico

actual

No contar con una gran flota de

unidades propias

4 5 6DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Carencia de una herramienta de

gestión integradora.

Carece de un Manual de Organización y Funciones

(ROF)

Carece de un Manual de

Procedimientos

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO

120%

0

-20%

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

FABRICACION CARROCERIAS

MATRIZ BCG

ESTRELLA Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad

de la empresa a largo plazo.Tienen considerable participación en

el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un sector con bajo

crecimiento pero en la cual tienen una gran participación. Tienen esta

denominación porque generan dinero sin mucha inversión. Muchas vacas

fueron estrellas en tiempos pasados.

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO

0.5 0

FABRICACION CARROCERIAS

MATRIZ BCG

INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posición relativamente pequeña en el

mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de

rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominación porque

la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o

simplemente venderla.

PERROSUbicados en el cuarto cuadrante.

No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados

en un sector de poco crecimiento y baja participación.

INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una posición relativamente pequeña en el

mercado pero se encuentran en una industria con gran potencial de

rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan poco efectivo. Tienen esta denominación porque

la empresa no se encuentra segura si elaborar una estrategia para fortalecerla o

simplemente venderla.

PERROSUbicados en el cuarto cuadrante.

No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados

en un sector de poco crecimiento y baja participación.

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO

120%

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA0

-20%

Eje Y

RENTADORES DEL NORTE SACESTRELLA

Representan mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo

plazo.Tienen considerable participación en el mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria.

VACA Ubicadas en el tercer cuadrante. Ubicadas en un

sector con bajo crecimiento pero en la cual tienen una gran participación. Tienen esta

denominación porque generan dinero sin mucha inversión. Muchas vacas fueron estrellas en

tiempos pasados.

División Ingresos % de Ingresos Utilidades

Año 2006 7,559,289.00 29% 200,005.00Año 2007 7,834,877.00 30% 439,604.20Año 2008 10,739,511.50 41% 174,166.54

Total 26133677.5 813775.74

Eje X

% Participacion CMPequeños productores 58.60%San Simón 8.90% 0.96Pampa Baja 8.50% 0.91Green Peru SA 7.10% 0.76Lactea SA 7.60% 0.82Pecuaria Rodriguez EIRL 9.30% 1.00

TOTAL 100%

TASA DE CRECIMIENTO RELATIVA DEL MERCADO

0.5 0

RENTADORES DEL NORTE SAC

MATRIZ BCG

25%

54% 3.65%21% 37.07%

20.36%

% de Utilidades

Tasa de Crecimiento

INTERROGANTE Ubicadas en el primer cuadrante. Ocupan una

posición relativamente pequeña en el mercado pero se encuentran en una industria con gran

potencial de rendimiento. Necesitan de mucho dinero para su funcionamiento pero generan

poco efectivo. Tienen esta denominación porque la empresa no se encuentra segura si

elaborar una estrategia para fortalecerla o simplemente venderla.

PERROSUbicados en el cuarto cuadrante. No generan oportunidades de crecimiento ni rentabilidad para la empresa. Se encuentran ubicados en

un sector de poco crecimiento y baja participación.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE II CUADRANTE I

Desarrollo del mercado Desarrollo del mercadoPenetracion del mercado Penetracion del mercadoDesarrollo del producto Desarrollo del productoIntegracion horizontal Integracion hacia adelanteDesinversion Integracion hacia atrásLiquidación Integracion horizontal

Diversificación concéntrica

CUADRANTE III CUADRANTE IVAtrincheramiento Diversificación concéntricaDiversificacion concéntrica Diversificación horizontalDiversificación horizontal Diversificación en conglomeradoDiversificación en conglomerado Empresa de resgo compartidoDesinversiónLiquidación

CRECIMIENTO DEL MERCADO RÁPIDO

POSICIÓN COMPETITIVA

DÉBIL

CRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO

RENTADORES DEL NORTE SAC está ubicada en el CUADRANTE II, ya que está en una posición estratégica buena.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE I

Desarrollo del mercadoPenetracion del mercadoDesarrollo del productoIntegracion hacia adelante

Diversificación concéntrica

CUADRANTE IV

Diversificación en conglomeradoEmpresa de resgo compartido

POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE