Mayo - Agosto 2017 Economía Administración · 2019-09-18 · siendo una de las más usuales la...

Año 3 • Número 8Mayo - Agosto 2017

EconomíaAdministracióny

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ISSN: 2395-9258

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Leo SchlesingerDirector General

Rafael Campos HernándezDirector Institucional Académico

Georgina Gómez de RegilDirectora Institucional de Operaciones

Héctor Raúl Gutiérrez Zamora FerreiraDirector Institucional de Finanzas

Roberto González LlorensDirector Institucional de Capital Humano

Ramón Alfredo Murguía Espinosa De Los MonterosDirector Institucional de Mercadotecnia

Nora Méndez LópezDirectora Institucional de Vinculación

Humberto Treviño FloresDirector Institucional de Ventas

Adrián Israel Kelly LugoDirector General Corbuse

Noadia González RodríguezDirectora Corporativa de Desarrollo Académico

Ma. Eugenia Buendía LópezDirección Editorial

Rosalinda Gallegos MoralesDiseño Gráfico

Érika Aydeé Hernández JiménezCorrectora de estilo y Gestión Editorial

Miguel Ángel Sánchez MarezTraducción

Directorio

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Revista Conexxión de Economía y Administración

Comité Editorial

Dr. Juan Manuel Izar LandetaUniversidad del Centro de México, México

Dr. Max Alejandro Ramos RegilUniversidad Tangamanga, Campus Tequis, México

Dra. Gabriela Durán FloresUniversidad Autónoma de Chiapas, México

Revista Conexxión de Economía y Administración

Revista Conexxión de Economía y Administración, Año 3, No. 8, mayo-agosto 2017 es una publicación cuatrimestral

editada por RED UNIVERCOM S.C., Av. Zarzaparrillas No. 85, Col. Villa de las Flores, C.P. 55700, México. Tel. (55)

3067-6850 http://www.aliatuniversidades.com.mx/conexxion/, [email protected] Editor

responsable: Lic. María Eugenia Buendía López. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo,

No. 04-2015-032710244200-203, ISSN: 2395-9258, otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Domicilio de la publicación: RED UNIVERCOM S.C., Av. Zarzaparrillas No. 85, Col. Villa de las Flores, C.P. 55700,

México, Tel. (55) 3067-6850, Fecha de última modificación: abril de 2017. Las opiniones expresadas por los autores

no necesariamente reflejan la postura del editor. Todo artículo firmado es responsabilidad de su autor. Queda

prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de esta publicación sin previa autorización

de RED UNIVERCOM S.C.

Publicaciones en línea: http://www.aliatuniversidades.com.mx/conexxion/

Editorial

Cómo implementar un proyecto exitoso.

How to implement a successful project.

Juan Manuel Izar Landeta.

Los ecosistemas de emprendimiento.

Entrepreneurship ecosystems.

Ana Laura Carranza Leyva.

ContenidoContent

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La mercantilización en la prospectiva de la administración escolar, un

reflejo hacia el futuro.

The commercialization in the prospective of the school administration, a

reflection towards the future.

Tomás Mendoza Gómez.

Resonancia en el liderazgo directivo organizacional.

Resonance in organizational management leadership.

Haidee Guerra Herrera.

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A lo largo de los años, el hombre ha buscado la transformación de las áreas que involucran su

cotidianidad, preservando la ergonomía, el bienestar social pero sobre todo la realización de proyectos

sustentables que aportan seguridad y propician la responsabilidad social. Cabe destacar que para

reforzar estas propuestas, en los artículos de este nuevo número de la Revista Conexxión de Economía

y Administración, sus autores proponen lo siguiente:

En Cómo implementar un proyecto exitoso Juan Manuel Izar Landeta plantea que el proceso de

asentamiento de un proyecto exitoso es un reto, cabe destacar que una planeación efectiva y una

verificación oportuna de cada elemento requerido, no garantiza que su desempeño sea apropiado. Esto

se debe a que el proyecto es un evento futuro, por lo que no se podrá determinar qué va a suceder,

la posibilidad de cambio del entorno afecta el curso de las acciones, por lo que hacer adecuaciones

pertinentes para adaptarse es la mejor manera de lidiar con las condiciones imperantes. También indica

que a pesar de una planeación, seguimiento, evaluación y ajustes oportunos, no todos los proyectos

tendrán éxito.

En Los ecosistemas de emprendimiento, Ana Laura Carranza Leyva define las condiciones de los

emprendedores, analiza diferentes modelos de ecosistemas desde tres enfoques: la personalidad

del emprendedor, la perspectiva del proceso de emprendimiento y la evolución y los elementos que

la conforman. Se rescata que hoy no existe un consenso generalizado de la definición, sin embargo, se

pueden encontrar algunos puntos característicos: la identificación de una oportunidad, la organización

de recursos y la obtención de beneficios.

La mercantilización en la prospectiva de la administración escolar, un reflejo hacia el futuro es un

texto de Tomás Mendoza Gómez en el que plantea la importancia de que las universidades realicen

investigaciones para fortalecer el conocimiento, debido a que desde la óptica de los empresarios

promotores de la educación, el mantenimiento del capital escolar garantiza un mercado de trabajo, el

cual debe ser visto como una responsabilidad vinculada a las decisiones, a las acciones, a la habilidad y a

la educación que se ofrece a los estudiantes para mejorar sus competencia profesionales.

Resonancia en el liderazgo directivo organizacional, un texto de Haidee Guerra Herrera, sirve a su

autora para plantear la importancia del desarrollo en el liderazgo directivo dada su resonancia en la

superación de dos obstáculos que actualmente enfrentan la mayoría de los dueños, los directivos y los

gerentes, que no creen en la posibilidad de cambio y que consideran que para cambiar se requiere de un

verdadero interés y disposición para hacerlo, y la mayoría de ellos no lo tienen. La finalidad es entender

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si los dueños y los directivos pueden adquirir o desarrollar nuevos aprendizajes, enfrentar los problemas

y adversidades con resiliencia y transferir sus habilidades y competencias mediante el coaching, a fin de

alentar la resonancia en su liderazgo.

En resumen, los cuatro textos abren una pauta para enfatizar la importancia de la responsabilidad social

para alcanzar el éxito del emprendedor con diversas estrategias empresariales, impulsando una cultura

de cuidado de los otros al cuidarse.

Esmeralda Medina López

Directora Académica, Campus Tijuana-Florido, Universidad de Estudios Avanzados (UNEA),

Aliat Universidades.

• Revista Conexxión de Economía y Administración, Año 3, Número 8, (Mayo-Agosto 2017), pp. 9-16, ISSN: 2395-9258 •

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Cómo implementar un proyecto exitoso


How to implement a successful project

Juan Manuel Izar LandetaProfesor investigador en Universidad del Centro de México.

IntroducciónLo primero es definir lo que se entiende por proyecto, habiendo una multitud de posibles definiciones,

siendo una de las más usuales la siguiente (Izar, 2016): “Conjunto de actividades interrelacionadas y no

rutinarias que buscan lograr un objetivo para un cliente, procurando cumplir con los atributos de calidad

que se han acordado y haciéndolo dentro del tiempo establecido y con el presupuesto y recursos

asignados”.

Como puede leerse, un proyecto implica muchos aspectos que tienen que cumplirse para que sea

exitoso. A nivel mundial la mayoría fracasan, lo cual se debe a varios factores y es el objetivo de este trabajo

analizar las causas, a fin de que el lector pueda conocer los elementos básicos que debe incluir un buen

proyecto, aunque eso no garantice su éxito.

Recibido: Marzo /2017Aceptado: Mayo/2017

ResumenEste texto plantea la pertinencia de realizar un seguimiento estrecho en el desarrollo de un proyecto, de modo que al detectarse alguna desviación del plan original puedan tomarse las medidas correctivas oportunamente y que se implementen con éxito. Asimismo se sugiere que se haga un reporte final con las lecciones aprendidas que haya generado el proyecto y que se elija como gerente del mismo a una persona que cumpla con el perfil apropiado para el puesto.

Palabras clave: Proyecto, factibilidad, marco estratégico, administración de riesgos, lecciones aprendidas.

AbstractThis text raises the relevance of closely monitoring the development of a project, so that upon detecting any deviation from the original plan, corrective measures can be taken in a timely manner and implemented successfully. It is also suggested that a final report be made with the lessons learned that the project has generated and that a person who meets the appropriate profile for the position be chosen as the manager of the project.

Keywords: Project, project feasibility, strategic framework, risk management, lessons learned.


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Para que un proyecto se considere exitoso deberá cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad fijados y acordados con el cliente. Esto no es fácil, ya que suelen ser complejos y con mucha incertidumbre. Un ejemplo de esto es el proyecto del Euro túnel que atraviesa el Mar del Norte para comunicar Gran Bretaña con el continente europeo en el norte de Francia, el cual a pesar de ser una gran obra de ingeniería, quizás la más destacada del tercer milenio, fue un fracaso pues tardó dos años más de lo previsto y su costo fue superior al presupuestado (3,000 billones de libras esterlinas) (Fairweather, 1994).

Afirma Kerzner (2013), uno de los gurús de la gestión de proyectos, que para que un proyecto sea exitoso debe cumplir con el triángulo de hierro, que implica tiempo, costo y alcance del proyecto (ver la figura 1, cada vértice por dimensión). Aunque hay autores que agregan una cuarta dimensión, la calidad, y la ubican dentro del triángulo.

Figura 1. Triángulo de Hierro del proyecto. Fuente: Kerzner (2013).

Un reporte del Grupo Standish en 1998 señala que de 23 000 proyectos de aplicación sólo 26% fue exitoso, 46% tuvo resultados cuestionables (por gasto extra, terminación extemporánea o no cumplir las especificaciones establecidas) y 28% fue fallido (Klastorin, 2007).

Miller y Lessard (2008) comentan los riesgos de un estudio del International Program in the

Management of Engineering and Construction de 60 grandes proyectos de diversas áreas (como presas hidroeléctricas, plantas de generación de energía térmica o nuclear, infraestructura de transporte urbano, infraestructura civil, plataformas petroleras e iniciativas tecnológicas) siendo los riesgos más importantes los siguientes: en plataformas petroleras, los riesgos técnicos fueron los de mayor impacto; en los de generación de energía hidroeléctrica los más importantes eran los de aceptación social; en los de generación de energía nuclear, los sociales y técnicos estuvieron a la par; en la construcción de caminos y túneles, los de mayor impacto fueron los técnicos y del mercado; en los de transporte urbano, los sociales y de mercado, incluso los técnicos; y finalmente en los proyectos de investigación y desarrollo están presentes los tres tipos de riesgos: sociales, técnicos y de mercado.

En proyectos de tecnología de la información (TI) sólo 26% cumplen en sus objetivos de tiempo y costo (Bounds, 1998). Con estas cifras es evidente que la mayor parte de los proyectos no es exitosa. Hughes (1986) afirma que las causas son las siguientes:

Alcance

Tiempo

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• Poca comprensión del uso de las herramientas administrativas para el manejo de los proyectos.• Mala comunicación entre el personal del proyecto.• Incapacidad de adaptarse a los cambios que se presentan.• No se reconoce el desempeño destacado de los miembros del equipo.• Exceso de personal para el proyecto.

Estas fallas son tanto de carácter administrativo como técnico y aunque no todas se ocasionan por errores, es usual que surjan en cualquier momento.

Pinto y Slevin (1987) señalan algunos aspectos importantes para lograr el éxito en los proyectos:

• Definir claramente los objetivos del proyecto.• Elegir como líder del proyecto a alguien que tenga el perfil profesional adecuado.• Que la alta dirección brinde apoyo al equipo del proyecto.• Seleccionar apropiadamente a los integrantes del equipo.• Asignar suficientes recursos materiales y económicos para el proyecto.• Establecer buenos canales de comunicación.• Definir buenos mecanismos de control del proyecto.• Estar en contacto con el cliente, para brindarle lo que éste espera.• Establecer una adecuada retroalimentación entre los miembros del proyecto y con la alta

dirección.

Por su parte Staw y Ross (1987) sugieren la implementación de los proyectos en etapas o módulos, lo cual les permitiría abandonarlo si va mal, lo que sería menos costoso.

DesarrolloEn este apartado se presentan algunos de los elementos esenciales que debe tener un buen proyecto. En primera instancia, debe contar con un marco estratégico apropiado y lo siguiente:

• Objetivos. Deben definirse correctamente en función de lo que se desea alcanzar.• Meta del proyecto. Es la situación deseada al final, en términos de resultados.• Entregables. Son los productos tangibles del proyecto.• Insumos. Los recursos necesarios para producir los entregables.• Descripción de los parámetros del proyecto.• Los resultados esperados, sus efectos e impactos.• Los indicadores, que son parámetros medibles que señalan de manera objetiva los resultados

que se irán obteniendo.• Los medios de verificación, que son mecanismos para dar seguimiento a los indicadores,

incluyendo los tipos de datos requeridos, sus fuentes y métodos de recolección.• Las suposiciones críticas, que son las condiciones del entorno que pueden ejercer un impacto

importante en el proyecto y sobre las cuales el equipo no tiene control.

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Un procedimiento para elaborar el marco estratégico del proyecto puede ser el siguiente (Izar, 2016):

1. Definir para el proyecto sus objetivos, metas, entregables e insumos.2. Definir los resultados esperados en objetivos, metas y entregables.3. Determinar las condiciones críticas del entorno.4. Definir los indicadores de medida.5. Revisar la congruencia de todos los elementos anteriores.6. Identificar los medios de verificación para los indicadores.7. Efectuar un análisis de prefactibilidad.8. Realizar una prueba de pertinencia.

El marco estratégico del proyecto (MEP) debe estar presente en todas las fases y el gerente debe revisar que esté completo, verificar que los insumos sean suficientes para producir los entregables, tomando en cuenta las suposiciones críticas y verificar la coherencia de los objetivos con la meta.

El MEP debe establecer la visión, misión, objetivos, estrategias y situaciones. Para los objetivos, meta, entregables e insumos, deben definirse los recursos y procesos importantes, así como las suposiciones críticas. En caso de no cumplirse éstas, hay que visualizar los impactos, riesgos y medidas contingentes.

Otra cuestión importante en la planificación del proyecto la constituye el análisis de factibilidad, el cual consta de varios aspectos como el mercado, las cuestiones técnicas, lo legal, ambiental, social y la condición económica. Cada una de ellas tiene de varias etapas que se comentan enseguida.

Factibilidad de mercado. Consta de cuatro etapas: análisis de la demanda, para ver si lo que se va a producir con el proyecto tendrá la aceptación del consumidor; análisis de la oferta, -al cual algunos autores denominan factibilidad del producto- y consiste en definir cómo se va a producir el bien; fijar el precio, para lo cual debe determinarse su costo y analizar la competencia en el sector, ya que si es fuerte empujará los precios a la baja (Porter, 2008); y la comercialización, que incluye la promoción, y da a conocer el producto a los clientes potenciales, así como la distribución que implica definir los canales para hacer llegar los bienes al consumidor.

Factibilidad técnica. Consiste en definir varias cuestiones del proyecto: determinar el tamaño de la planta, es la capacidad de producción a instalar; elegir su localización, el sitio idóneo para ubicar el proyecto; definir el proceso y maquinaria, tomando en cuenta el desarrollo tecnológico del sector; y diseñar la estructura organizacional apropiada, la que dependerá del tipo particular de proyecto que va a implementarse.

Factibilidad social. Es muy importante que antes de iniciar el proyecto se considere contar con la aceptación de los stakeholders, que son todas las personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, ya que si no se cuenta con ello, puede derivar en muchos problemas al grado del abandono o fracaso. En los últimos años los estudiosos de proyectos coinciden en señalar que éste era un punto olvidado en la agenda de factibilidad de los proyectos, pero ahora ante varios proyectos fallidos por estas circunstancias los académicos han reconocido su importancia.Factibilidad legal. Consta de cuestiones de carácter legal para su implementación que el proyecto

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debe cumplir, aquí se consideran los impactos económicos respecto de las disposiciones legales, ya que podría ser costoso y resultar inviable el proyecto (Sapag y Sapag, 2008).

Factibilidad ambiental. El proyecto deberá cumplir con las disposiciones de carácter ambiental donde se va a ubicar, pueden ser el manejo de residuos (sólidos, líquidos o gaseosos), consumo de energía y otros contaminantes, como lo visual y auditivo.

Factibilidad económica. Todos los proyectos requieren recursos, que suelen ser escasos, razón por la cual el proyecto debe ser atractivo financieramente, esto significa que genere ganancias o que recupere la inversión inicial en un plazo de tiempo razonable, ya que los inversionistas pueden no aceptar el riesgo.

Además, el proyecto debe incluir un plan de manejo del riesgo que incluye cuatro etapas (figura 2) (Gray y Larson, 2009):

Figura 2. Proceso de administración de riesgos. Fuente: Gray y Larson (2009).

Para armar un buen plan del manejo del riesgo se aconseja plantear qué actividades o tareas consumen los recursos, ya sea materiales, maquinaria, infraestructura o personas.

Para la primera etapa de identificación de riesgos se sugieren medidas como: enfocarse en todos los eventos que pueden incidir para que no se cumplan los objetivos del proyecto, incluir a los stakeholders y tener en mente que siempre será preferible la abundancia a la escasez en la identificación de los riesgos.

Dentro de las fuentes usuales de riesgos se cuentan las siguientes (Izar, 2016): políticas, económicas, socio-culturales, tecnológicas, legales, comerciales, estratégicas, organizacionales, ambientales y otras.

Paso 1. Iden cación del riesgoAnalizar el proyecto para iden car

fuentes de riesgo.

Paso 2. Evaluación del riesgoEvaluar cada riesgo para determinar su

importancia.

Paso 3. Desarrollo de respuesta al riesgoEstrategias para reducir daños de riesgos.

Desarrollo de planes de con ngencia.

Paso 4. Monitoreo y control del riesgoVeri car y ajustar el plan conforme a las

circunstancias.

Riesgos conocidosNuevosriesgos

Nuevosriesgos

Nuevosriesgos

Evaluación del riesgo

Plan de manejo de riesgos

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Algunas de las técnicas sugeridas para identificar los riesgos son (Izar, 2016): lluvia de ideas, entrevistas con personal clave, la metodología Delphi, identificación de la causa raíz, análisis de las suposiciones críticas, análisis FODA, diagramas causa–efecto, revisar las listas de verificación y la documentación del proyecto.

En la segunda etapa de evaluación de riesgos pueden aplicarse metodologías cualitativas y cuantitativas. En las primeras están las técnicas de la Matriz de Mapeo de Riesgos y el Análisis Modal de Efectos y Fallas y dentro de las segundas está el modelo del punto de equilibrio, el análisis de sensibilidad, el análisis de escenarios, la simulación y el modelo de Hillier, que es quizás una de las metodologías más usadas (Izar, 2016).

Para la tercera etapa deberá desarrollarse un plan de respuesta al riesgo y puede consistir en una de las cuatro opciones siguientes (Izar, 2016):

• Aceptación. Asumir el riesgo y desarrollar un plan de contingencia que incluya recursos. • Omisión. Modificar los planes del proyecto para evitar los riesgos, ya que de presentarse sus

efectos serían de gran impacto.• Mitigación. Son las medidas para disminuir el impacto de los riesgos, como disminuir la

probabilidad de los mismos, tomar medidas para reducir su impacto y hacerlo más detectable.• Transferencia. Trasladar el riesgo a terceros, como con la contratación de seguros.

Cada organización debe seleccionar la mejor opción para su caso.

En este plan de respuesta al riesgo deberán definirse los recursos para su implementación.

La última etapa es la de monitoreo y control del riesgo que implica dar seguimiento al plan original, ya que puede cambiar durante el desarrollo del mismo, de modo que siempre se esté alerta ante la posible aparición de un problema. En esta etapa se recomienda utilizar un sistema de indicadores que incluyan aspectos técnicos, económicos, los avances y el alcance del proyecto.

En la administración de los riesgos deberá prestarse especial atención a la ruta crítica del proyecto donde se define su tiempo de terminación, de modo que cualquier retraso implica una demora en el mismo. Además deberá prestarse atención a las rutas no críticas que tengan muy poca holgura, ya que una demora en ellas puede hacerlas críticas y ocasionar un retraso al proyecto.

El proceso de administración del riesgo debe ser iterativo, esto es que se revise desde el inicio del proyecto y se le dé seguimiento, ya que el panorama de riesgos puede cambiar durante el desarrollo del mismo.

Todo proyecto debe incluir un cronograma con todas las actividades que se van a ejecutar, las partidas presupuestales y su calendarización, de modo que los recursos se tengan oportunamente y esto no ocasione demoras.

Por último está el perfil del nuevo líder de proyectos quien debe ser una persona que preste atención a

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la visión global y no a las operaciones rutinarias; al equipo y no a cada persona en lo individual; al diálogo y no a la comunicación escrita; al trato inmediato de los problemas que surjan y no a posponerlos; a ser un líder y no un jefe; a negociar y consensar y no a exigir obediencia; a las relaciones de tipo transversal y no a las verticales; a la síntesis y el detalle y no a la especialización; a escuchar y no a aplicar técnicas; a establecer una buena comunicación y no a los cálculos y el análisis; a ser tolerante ante la incertidumbre y el riesgo y no a tener la absoluta certeza de las cosas; a aceptar que antes que él está el equipo del proyecto; a aceptar que habrá en la organización gente más experta que él; a la actualización y aprendizaje continuos y no a mantener el statu quo.

ConclusionesImplementar un proyecto exitoso es todo un reto, ya que incluso en caso de un buen plan y la verificación de lo señalado, esto no asegura que su desempeño será apropiado.

Esto se debe básicamente a que el proyecto es un evento futuro, nunca podrá definirse exactamente lo que va a suceder, ya que el entorno puede cambiar y esto modificaría el curso de las acciones, lo que implicaría hacer cambios para adaptarse de la mejor manera a las condiciones imperantes.

Por lo anterior, una sugerencia para buscar el éxito del proyecto es que se le dé un seguimiento cercano al avance de las actividades conforme se desarrollan, de forma que ante una desviación del plan inicial se tomen medidas correctivas oportunas.

También es importante hacer un reporte de lo aprendido con su formulación e implementación, ya que cada proyecto es diferente y dada la aleatoriedad de la naturaleza se pueden obtener nuevos aprendizajes. Las lecciones aprendidas deben documentarse adecuadamente con las fallas y los aciertos para el futuro, extrapolando esto a todas las áreas de la organización.

Para lo anterior el gerente de proyecto deberá ser una persona con nuevas habilidades y aptitudes que le permitan desempeñarse de manera eficaz ante las circunstancias cambiantes del entorno.

Como colofón se puede concluir que los retos para el administrador de proyectos son muchos, sin embargo, es posible afrontarlos mediante la formación y actualización continuas.

Bibliografía y referencias• Bounds, G. (1998). The last word on project management. IIE Solutions, 30(11): 41-43.

• Fairweather, V. (1994). The Channel Tunnel: Larger than life, and late. Civil Engineering, 64(5):42-46.

• Gray, C. F. y Larson, E. W. (2009). Administración de Proyectos, 4ª edición. México: McGraw-Hill.

• Hughes, M. W. (1986). Why projects fail: The effects of ignoring the obvious. Industrial Engineering,

(18):14-18.

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• Izar, J. M. (2016). Gestión y Evaluación de Proyectos. México: Cengage Learning.

• Kerzner, H. (2013). Project Management: A systems approach to Planning, Scheduling and Controlling. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.

• Klastorin, T. (2007). Administración de Proyectos. México: Alfaomega.

• Miller, R. y Lessard, D. R. (2008). Decision-Making on Mega-Projects: Cost-Benefit Analysis,

Planning and Innovation. Evolving strategy: risk management and the shaping of mega-projects. Massachusetts: Edward Elgar Publishing Inc.

• Pinto, J. y Slevin, D. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions

on Engineering Management. 34(1):22-27.

• Porter, M. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1):78-93.

• Sapag, N. y Sapag, R. (2008). Preparación y Evaluación de Proyectos. México: McGraw-Hill.

• Staw, B. y Ross, J. (1987). Knowing when to pull the plug. Harvard Business Review, 65(2):68-74.


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Los ecosistemas de emprendimiento


Entrepreneurship ecosystems

Ana Laura Carranza LeyvaAnalista en Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos, Plantel Urbi Villas, Tijuana, Baja California

IntroducciónNo se puede hablar de desarrollo económico sin tomar en cuenta el papel protagónico de los emprendedores dentro del sistema, sobre todo en países donde el capitalismo es el modelo dominante. Sin embargo, estos empresarios no se desarrollan de manera aislada, lo hacen dentro de un contexto y en un ambiente llamado teóricamente: “ecosistema”.

En este artículo se define teóricamente el emprendimiento y se identifican sus características y las responsabilidades de sus actores. Posteriormente se realiza un análisis de diferentes modelos de ecosistemas, estableciendo tres enfoques: desde la personalidad del emprendedor, desde la perspectiva del proceso de emprendimiento y desde la evolución y los elementos que la conforman.

Recibido: Marzo /2017Aceptado: Mayo/2017

ResumenEl teórico Shumpeter habló sobre la importancia de los emprendedores en las economías de los países. Actualmente el tema ha tomado relevancia a nivel mundial debido a que se vislumbra el emprendimiento como una oportunidad para superar la crisis económica mundial. Por ello, en el presente artículo se describe el concepto de emprendimiento desde el punto de vista teórico-clásico (Schumpeter, Wennekers y Thutik, entre otros). Posteriormente se analizan e identifican algunos aspectos de los ecosistemas de emprendimiento, dada su importancia en el contexto global.

Palabras clave: Emprendimiento, ecosistemas de emprendimiento, desarrollo tecnológico.

AbstractTheorist Shumpeter spoke about the importance of entrepreneurs in the economies of the countries. Currently the issue has taken on worldwide relevance because entrepreneurship is seen as an opportunity to overcome the global economic crisis. Therefore, in this article the concept of entrepreneurship is described from the theoretical-classical point of view (Schumpeter, Wennekers and Thutik, among others). Subsequently, some aspects of entrepreneurship ecosystems are analyzed and identified, given their importance in the global context.

Keywords: Entrepreneurship, entrepreneurship ecosystems, technological development.


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Definición de emprendimientoLa mayoría de los autores coincide en que un emprendedor es quien detecta oportunidades y las aprovecha para generar valor. De acuerdo con Van Praag (1999), Ricardo Cantillón fue el primer economista en reconocer al emprendedor como un factor económico clave en su trabajo Essai sur la

nature du commerce en général publicado en 1755. Cantillón lo veía como el responsable de todo el intercambio y la circulación en la economía, mientras que los trabajadores y los propietarios de la tierra sólo recibían una renta o ingreso fijo, el emprendedor recibía una utilidad indeterminada (Hebert y Link, 1988). En palabras de Cantillón un emprendedor es un individuo que equilibra la oferta y la demanda en la economía y asume el riesgo y la incertidumbre. El emprendedor actúa y evalúa las oportunidades económicas más favorables.

Posteriormente el economista neoclásico Alfred Marshall en su trabajo Principios de la Economía agregó un aspecto innovador a lo establecido por Cantillón. Indicó que otra función del emprendedor es la búsqueda constante de oportunidades para minimizar costos (Marshall, 1964).

El emprendedor puede realizar varias funciones: provisión de capital financiero, innovación, asignación de recursos para diferentes usos y toma de decisiones. “El emprendedor es alguien que se especializa en tomar responsabilidad y tomar decisiones a su juicio que afectan la ubicación, forma y uso de bienes, recursos e instituciones” (Wennekers y Thutik, 1999).

Por otra parte, Schumpeter define el espíritu empresarial desde la perspectiva económica, centrándose en la percepción de nuevas oportunidades económicas y la posterior introducción de ideas en el mercado. Los emprendedores las identifican, organizan los recursos necesarios, implementan un plan de acción práctico y cosechan recompensas de manera oportuna y flexible (Sahlman y Stevenson, 1987). De acuerdo con Schumpeter el emprendimiento es una forma de gestión que implica la búsqueda de oportunidades sin tener en cuenta los recursos actuales.

El emprendimiento y el crecimiento económicoEl empresario ha sido un agente fundamental en la mayoría de las teorías de producción, distribución y crecimiento. El papel de la iniciativa empresarial como motor del incremento económico encontró su fundamento más explícito en la teoría de las ondas largas de Joseph Schumpeter.

Según Schumpeter: “Todo el mundo es un empresario cuando en realidad lleva a cabo nuevas combinaciones”. Encontrar nuevas combinaciones de factores de producción es un proceso de descubrimiento empresarial que se convertirá en el motor que impulsa el desarrollo económico. Éstas constituyen mejores maneras de satisfacer la demanda existente e innovar productos, a menudo desarrollando tecnologías y volviendo obsoletos otros (destrucción creativa). La empresa del innovador crece mediante un proceso doble en el que toma la cuota de mercado de los proveedores existentes y el aumento de la demanda global de los productos ofrecidos en el mercado (al ampliar los límites de la actividad económica). Así, el proceso de destrucción creativa se basa en esfuerzos empresariales dinámicos al cambiar las estructuras de mercado; esto puede propiciar innovaciones adicionales y oportunidades de negocio. Basado en el concepto de destrucción creativa, Schumpeter formuló su teoría de las ondas largas de los ciclos y el crecimiento económicos. Los primeros son vistos como el resultado de la innovación, proceso o servicio, lo que lleva al crecimiento económico, el aumento del empleo y la creación de beneficios para la empresa (Schumpeter, 1942).

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Mientras las economías en desarrollo crecen de forma estándar (por acumulación de capital humano, físico y el aumento de la especialización), al industrializarse producen un cambio cualitativo como motores de crecimiento. En las economías industriales avanzadas este proceso es impulsado por el avance tecnológico y la acumulación de conocimiento de las empresas (Peretto, 1999). Al respecto, Schmitz presenta un modelo en el que la actividad empresarial es determinante para una mayor productividad, en él centra el papel de las imitaciones de los empresarios para el crecimiento económico. Este enfoque está motivado por la experiencia de numerosas economías, lo que sugiere que el emprendedor innovador contribuye menos que el empresario imitador respecto del crecimiento de la empresa. Los empresarios imitadores emulan actividades existentes y las ponen en práctica; también crean conocimiento mediante su implementación (Schmitz, 1989).

DesarrolloLos ecosistemas de emprendimientoHasta hace muy poco la política económica se dirigía principalmente a apoyar a las grandes empresas establecidas y a los grupos relacionados por su implicación con una economía firme y sostenible. Sin embargo, la realidad llegó con varias crisis y reveló las debilidades de estas economías regionales. Para un clima económico sano es importante que existan empresas jóvenes e innovadoras, ya que por su flexibilidad y capacidad de innovar pueden reaccionar ante un entorno cambiante rápido y son menos propensas a las crisis; además, también contribuyen considerablemente a la tasa de empleo de una región.

El emprendimiento es una disciplina científica joven e independiente que se ocupa de las innovaciones, la creación de empresas y el crecimiento organizacional, con gran auge en los últimos años. El apoyo al pensamiento emprendedor es el objetivo de la política económica en muchas ciudades; aunque no es un remedio universal para todos los desafíos monetarios, allana un camino hacia el crecimiento y el bienestar social.

Aunque los ecosistemas de emprendimiento van ganado atención hay pocas contribuciones que los investigan y aunque el término se usa mucho no existe una definición fiable pues se emplea en muchos contextos diferentes. En la literatura hay varias definiciones vinculadas, por ejemplo:

• Los ecosistemas de emprendimiento son entornos que nutren y sostienen el espíritu emprendedor, se componen de elementos como el liderazgo, la cultura, los mercados de capital y los clientes de mente abierta (combinados de manera compleja) (Isenberg, 2010).

• Un sistema empresarial implica la complejidad y la diversidad de actores, roles y factores ambientales que interactúan para determinar el rendimiento industrial de una región o localidad (Derramar, 1996).

• El entorno empresarial es una combinación de factores que juegan un papel en el desarrollo de la iniciativa empresarial (Gnyawali y Fogel, 1994).

En resumen, podemos concluir que un ecosistema empresarial comprende cualquier cosa y persona de relevancia para emprender en cualquiera de sus formas. Ahora revisaremos el término desde tres modelos documentados en la literatura.

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El enfoque en la personalidad del emprendedorEn 1988 Jude Valdez, catedrático de la Universidad de San Antonio Texas, realizó el estudio El ecosistema

emprendedor: hacía una teoría de la nueva generación de negocios. En él hace una analogía de los ecosistemas de emprendimiento con los sistemas biológicos, indica que ambos son afectados por situaciones y ambientes externos, refiriéndose a que emprender está influenciado por el ambiente.

Así, el ambiente emprendedor es rico y complejo, el aspirante a empresario no toma decisiones en el vacío. Los emprendedores, especialmente los potenciales, responden a las oportunidades y a la estructura del ambiente como influencias que pueden impedir o mejorar las ganas de emprender.

El estudio de Valdez se apoya en el trabajo de Bruno y Tybjee (1982), quienes indican que estos son los factores del ambiente para el emprendedor: disponibilidad de capital de riesgo, de proveedores, de clientes, de servicios de apoyo, de tierra y locales, presencia de emprendedores experimentados, fuerza laboral técnica calificada, políticas gubernamentales favorables, proximidad de universidades, accesibilidad al transporte, población receptiva y condiciones de vida atractivas. En ese sentido, los potenciales emprendedores tomarán su decisión de negocios al analizar estos factores.

Shapero (1975), por su parte, utiliza las teorías push y pull de la motivación emprendedora para explicar los efectos ambientales en la formación de nuevos negocios. La push argumenta que las personas emprenden por los factores negativos del ambiente como la insatisfacción laboral actual, la pérdida del empleo, etc. Estos hechos activan el talento emprendedor y empujan a crear negocios. Por otra parte, la pull postula que la existencia de un ambiente emprendedor atractivo motivará a las personas al emprendimiento, sugiere que las características de una economía en expansión (por ejemplo) inducen a formar nuevas empresas, ya que no es lo mismo cuando las personas se ven obligadas (push) a formar una nueva empresa a cuando lo hacen por su decisión (pull).

Enfoque en el proceso del emprendimientoGnyawali y Fogel (1994) plantean una perspectiva interesante acerca de los ecosistemas de emprendimiento, desarrollan un marco teórico que categoriza los factores ambientales en cinco dimensiones y los relaciona con cinco elementos clave del proceso de creación de una nueva empresa, que de acuerdo con la literatura son: la oportunidad de emprender, la habilidad para hacerlo y la propensión a realizarlo.

Figura 1. Elementos clave de la creación de una nueva empresa. Fuente: Gnyawali y Fogel (1994).

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Gnywali y Fogel analizan esta puesta en marcha de la siguiente manera: primero debe de existir una oportunidad para emprender, después el emprendedor debe de poder reconocer esta oportunidad y tener la confianza para empezar y administrar la empresa (propensión), por último debe contar con el conocimiento económico y técnico a su disposición, que será necesario para empezar y operar la empresa. Si estas tres condiciones se cumplen es más probable que el empresario inicie la compañía.

El proceso mencionado no ocurre aislado, está envuelto por factores ambientales: políticas y procedimientos gubernamentales, condiciones socioeconómicas, habilidades emprendedoras y de negocios, asistencia financiera y no financiera.

Cuadro 1. Marco del ambiente emprendedor.

Procedimientos y políticas gubernamentales• Restricciones a la importación y exportación.

• Provisión de leyes de bancarrota.

• Barreras de entrada.

• Requerimientos procesales para registros y

licencias.

• Número de instituciones para emprendedores

donde reportar reglamentos y regulaciones de las

actividades empresariales.

• Leyes para proteger la propiedad intelectual.

Asistencia financiera• Capital de riesgo.

• Fuentes alternativas de financiamiento.

• Préstamos de bajo costo.

• Disponibilidad de las instituciones financieras

para financiar a pequeños empresarios.

• Programa de créditos garantizados para

empresas nuevas.

• Competencia entre las instituciones financieras.

Condiciones socioeconómicas• Actitud pública hacia el emprendimiento.

• Presencia de emprendedores experimentados.

• Modelos exitosos a seguir.

• Existencia de personas con características

emprendedoras.

• Reconocimiento del desempeño emprendedor

ejemplar.

• Proporción de empresas pequeñas del total.

• Diversidad de las actividades económicas.

• Extensión del crecimiento económico.

Asistencia no financiera• Servicios de consultoría.

• Redes empresariales.

• Número de incubadoras.

• Programas gubernamentales de fondos para

pequeñas empresas.

• Apoyo gubernamental para investigación y

desarrollo.

• Exenciones de impuestos e incentivos fiscales.

• Redes nacionales e internacionales.

• Infraestructura de transporte y comunicaciones

modernas.

Habilidades emprendedoras y de negocios• Educación vocacional y técnica.

• Educación de negocios.

• Programas de entrenamiento empresarial.

• Programas de capacitación vocacional y técnica.

• Disponibilidad de información.

Fuente: Gnywaly y Fogel (1994).

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Cada una de estas dimensiones del ambiente emprendedor se relaciona con un elemento específico del proceso de emprendimiento. La presencia de la oportunidad es el elemento central que influencia la inclinación y habilidades emprendedoras, así como la probabilidad de creación de una empresa. Este elemento central está relacionado con la dimensión Regulaciones gubernamentales. Mientras mejores sean las condiciones legales y estructurales para la funcionalidad eficiente del mercado y menores los obstáculos para permitir que los emprendedores reconozcan y exploten oportunidades, mayor será la probabilidad de crear una empresa nueva.

Figura 2. Modelo integrativo del ambiente emprendedor.Fuente: Gnywali y Fogel (1994).

La propensión al emprender está relacionada con la dimensión Factores socioeconómicos. Mientras más apreciados y valorados sean los comportamientos emprendedores en la sociedad, mayor será la proporción de emprendedores experimentados y modelos a seguir, y mientras mayor sea la aceptación social de las actividades emprendedoras más fuerte será la propensión y la probabilidad de emprender.

La dimensión Habilidades emprendedoras y de negocios tiene influencia en el elemento central Habilidad para emprender, cuando la educación técnica y económica básica y avanzada estén disponibles y la información sea más accesible, mayor será el potencial de los emprendedores para iniciar y manejar un negocio. La dimensión Apoyo financiero y Apoyo no financiero no influirá positivamente la formación de nuevos negocios hasta que la probabilidad de emprender sea mayor.

Enfoque en los componentes y evolución del ecosistemaEl artículo de Neck et al. (2004) también trata de descubrir los factores relacionados con el ambiente que propicia la actividad emprendedora en una región. También presenta una perspectiva evolutiva del

Oportunidad

Procedimientos y políticas

gubernamentales

Habilidadesemprendedoras y

de negocios

Condicionessocioeconómicas

Probabilidadde emprender

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ecosistema emprendedor. Para ello, los autores hacen un análisis empírico de la región emprendedora Condado de Boulder, en Colorado, Estados Unidos.

Basado en la idea del isomorfismo mimético, según el cual las organizaciones tienden a imitar a los demás (DiMaggio y Powell, 1983) y que resulta en un aumento de las actividades empresariales en las mismas o en industrias similares, Neck et al. (2004) esbozan su modelo de un ecosistema emprendedor en dos pasos, primero clasifican las empresas de alta tecnología existentes en una especie de genealogía de acuerdo con su respectiva “Padre/Hijo” o más bien las relaciones “Incubadora/Spin-off”. Una incubadora es una organización o empresa donde se empleó el empresario antes de iniciar su propio negocio. Así, la nueva empresa se considera como un spin-off. Por medio de esta genealogía que comprendía 156 empresas regionales, Neck et al. (2004) identificaron varias incubadoras principales en el sector empresarial (cuatro grandes compañías establecidas: IBM, StorageTek, Ball Aerospace y NBI), así como en el sector público (Universidad de Colorado y otras dos instituciones públicas de investigación, el Centro Nacional de Investigación Atmosférica y el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología). También identificaron los eventos de creación de empresas nuevas en el período en cuestión (por ejemplo, la quiebra de grandes empresas establecidas, el crecimiento de la empresa y el aumento de la burocracia, el establecimiento de incubadoras internas, la flotación en el mercado de valores).

En un segundo paso Neck et al. (2004) tratan de responder las siguientes preguntas mediante un análisis taxonómico basado en entrevistas exhaustivas con los fundadores de empresas relacionadas: 1. ¿Cuál es el papel de las incubadoras en las actividades de spin-off y start-up? 2. ¿Qué factores influyen en las actividades regionales de puesta en marcha, aparte de la personalidad del emprendedor?

El análisis de la primera cuestión mostró que una incubadora puede asumir un papel implícito o explícito para una nueva empresa. Una influencia implícita se da si la incubadora no está informada sobre las intenciones de emprender de sus asociados y por tanto no los apoya explícitamente. En tal situación, el futuro emprendedor se beneficia de la experiencia en diferentes campos como el desarrollo de productos y mercados, la adquisición de clientes y servicios posventa y/o de su participación en las redes de negocio relevantes durante su empleo. Después de dejar fuera a la incubadora ahora será capaz de transferir todo el aprendizaje a su empresa recién fundada. La investigación mostró que en el Condado de Boulder 67% de todas las empresas de nueva creación se beneficiaron de las incubadoras. Por el contrario, los autores utilizan el término apoyo explícito si las incubadoras son informadas de las intenciones emprendedoras de sus asociados y los apoyan con asesoramiento y/o la asignación de espacio de oficinas, instalaciones, máquinas, etc. 33% de las empresas y organizaciones en la revisión estuvieron en esta categoría.

Al responder la segunda pregunta, Neck et al. (2004) también identificaron otras características del ecosistema emprendedor del Condado de Boulder. Categorizaron los factores que los entrevistados consideraron muy importantes en varios dominios. Dos dominios principales forman el corazón del ecosistema emprendedor: (a) las incubadoras y sus relaciones con las spin-off y (b) la propia región. Este último dominio incluye cuatro subcategorías: redes formales e informales, la infraestructura física y la cultura.

La red formal se compone de seis elementos: 1) universidad, 2) gobierno, representado por organismos públicos regionales y la política, 3) los servicios profesionales y de apoyo como consultores legales y

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fiscales, proveedores, consultores de negocios, 4) los recursos financieros como empresas de capital de riesgo, business angels, bancos, 5) un grupo de talento de alta tecnología y 6) las grandes empresas establecidas.

En resumen, una serie de elementos formales de esta red se caracterizan por los siguientes rasgos (Neck et al., 2004):

La Universidad apoya los ecosistemas empresariales de muchas maneras, por ejemplo a través de la educación del personal y los empresarios cualificados, el desarrollo de tecnologías de vanguardia y la prestación de servicios de asesoramiento.

Las autoridades gubernamentales o públicas pueden promover o limitar el desarrollo empresarial regional, a través de instrumentos fiscales u otros incentivos financieros, apoyo monetario y minimizando las barreras administrativas.

Los servicios profesionales y de apoyo ofrecen asesoramiento jurídico y fiscal para la puesta en marcha de empresas y conectar emprendedores con proveedores o subcontratistas que participan en la producción del producto final.

Los recursos de capital requieren inversores para la creación de empresas. Los inversores se sienten atraídos por el crecimiento tecnológico de una región, que a su vez promueve este desarrollo (proceso de autorefuerzo).

El grupo de talento. La presencia de empleados talentosos con conocimientos relevantes de tecnología en la región, así como otros campos (administración, gestión del crecimiento, gestión de inversiones, etc.) es también un factor decisivo para un ecosistema empresarial.

Las grandes empresas establecidas toman varios roles. Por un lado, promueven el desarrollo de un grupo de talento (muchos empleados se sienten frustrados por la excesiva administración interna y dejan las grandes empresas para iniciar su propio negocio y hacer realidad sus ideas). Por otra parte, pueden apoyar directamente la creación de empresas y spin-off y por tanto los nuevos avances tecnológicos.

Una red informal se compone de buenas relaciones informales con amigos, familiares, colegas y empresas de alta tecnología seleccionados. Las relaciones informales ganan importancia en las regiones donde la red formal no está bien desarrollada.

La infraestructura física se define a través de elementos tangibles regionales, por ejemplo a través de formas y posibilidades de transporte o el rango de espacio para oficinas disponible, pisos y otros bienes raíces. Las limitaciones en la infraestructura impactan negativamente en el desarrollo del futuro ecosistema emprendedor porque los empresarios podrían irse a regiones más eficientes.

Cultura, de acuerdo con Neck et al. (2004), quienes refieren a Mintzberg et al. (1998), es todo lo que hace una organización, industria o nación. En las entrevistas, los empresarios mencionaron la ubicación geográfica, el clima regional, el capital intelectual, el potencial de alta tecnología y el “Espíritu de Occidente” como los rasgos característicos del Condado de Boulder. Con 100% de todas las

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respuestas, la cultura puede considerarse como el elemento más importante para el desarrollo de un ecosistema emprendedor. Al mismo tiempo, sin embargo, es la parte más difícil respecto de su gestión y reproducibilidad.

ConclusionesEl término emprendedor tuvo sus orígenes en 1700 cuando Richard Cantillón identifica al entrepreneur en su obra Essai sur la nature du commerce en général, en la cual aborda la importancia de ellos en el comercio. A partir de ahí ha evolucionado, actualmente no existe un consenso generalizado pero hay elementos característicos del término como la identificación de una oportunidad, la organización de recursos y la obtención de beneficios.

Aunque no es hasta que Schumpeter en 1942 reconoce que los emprendedores son parte esencial del desarrollo económico que se les da visibilidad, argumentando que son quienes buscan nuevas combinaciones de los factores de producción para crear productos y/o servicios y que es esta búsqueda un motor del desarrollo económico.

Una vez determinado al emprendedor como un motor del crecimiento económico, se observa en la literatura un nuevo enfoque donde se reconoce que los emprendedores no toman decisiones en el vacío sino que derivan de la influencia de ciertos aspectos y situaciones del ambiente. En este sentido se habla de ecosistemas de emprendimiento al referirse a cualquier cosa y persona de relevancia para ello y su desarrollo en cualquiera de sus formas.

Los ecosistemas fueron analizados mediante tres enfoques; desde la perspectiva de la personalidad del emprendedor, ésta influenciada por factores del ambiente externo, con dos posturas: push que es cuando las malas condiciones del ambiente obligan a desarrollar negocios, lo que es una decisión tomada por obligación y con pocas probabilidades de éxito; y pull que es cuando las características del ambiente son positivas y existe una cultura que fomenta innovar, entonces los potenciales empresarios son motivados por el ambiente y generan industrias potencialmente exitosas.

Por otra parte, otro enfoque del emprendimiento determina que el emprendedor primero debe reconocer una oportunidad, tener conocimientos técnicos y la confianza para iniciar el negocio, si estas condiciones se cumplen, habrá mayor probabilidad de que lo haga. Esto no es aislado, depende del ambiente y factores como procedimientos y políticas gubernamentales, condiciones socioeconómicas, habilidades emprendedoras y de negocio, y la asistencia financiera.

Por último se abordó el enfoque que comprende los elementos y la evolución de un ecosistema. En esta perspectiva se propone que los ecosistemas de emprendimiento son una evolución que se genera a partir de empresas madre o incubadoras donde los empleados aprenden y luego crean sus propias empresas spin-off y se identificaron los factores que influían en la generación de los mismos a través de un estudio realizado en Boulder, Colorado, en Estados Unidos; se concluye que dos dominios principales forman el corazón del ecosistema emprendedor: a) las incubadoras y sus relaciones con las spin-off y b) la propia región. Este último dominio a su vez incluye cuatro subcategorías: redes formales e informales, la infraestructura física y la cultura. Siendo esta última la parte más importante en la generación de un ecosistema emprendedor en una región.

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La mercantilización en la prospectiva de la administración escolar, un reflejo hacia el futuro


The commercialization in the prospective of the school administration, a reflection towards the future

Tomás Mendoza GómezDocente de posgrado en Universidad Valle del Grijalva (UVG), Campus Tabasco.

IntroducciónEl presente artículo es el reflejo de cómo la educación privatizada a nivel superior ha perdido la funcionalidad de la enseñanza-aprendizaje debido a su mercadeo educativo, en razón de que ya no observamos al educando como aquel que debemos formar para los retos del futuro y las necesidades que hoy requiere su campo laboral.

Más bien vemos al estudiante como un cliente más al que le vendemos una mercancía y no como a quien estamos preparando para mejorar sus oportunidades de trabajo. Debemos entender que por ser una universidad particular tenemos la responsabilidad de fortalecer el conocimiento de nuestro futuro egresado y esto, en la realidad, no está sucediendo, porque ahora estudiar en una universidad privada no siempre garantiza la calidad en la enseñanza.

Recibido: Enero /2017Aceptado: Abril/2017

ResumenEn este artículo se describe la situación de la mercantilización educativa como resultado del modelo político-capitalista que en México se lleva a cabo, tomando como referencia a la administración escolar que en el conflicto de calidad educativa y profesionalización en los educandos minimizan el desarrollo en el aprendizaje y la capacidad para insertar a los estudiantes en su campo laboral. Esto se debe a que se considera a la educación como mercancía y al estudiante como un consumidor.

Palabras clave: Educación, monetarismo, calidad, aprendizaje, competitividad.

AbstractThis article describes the situation of educational commodification as a result of the political-capitalist model that takes place in Mexico, taking as reference the school administration that in the conflict of educational quality and professionalization in the students minimize the development in the learning and the ability to insert students in their work field. This is because education is considered as a commodity and the student as a consumer.

Keywords: Education, monetarism, quality, learning, competitiveness.


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Además se promueven carreras que de acuerdo a la nueva visión del administrador escolar son las más apropiadas para nuestros clientes, como petróleo y gas o gastronomía, y en las cuales a veces no contamos por lo menos con los laboratorios y materiales para realizar las prácticas que se requieren en estas licenciaturas, lo cual deja ver claramente que no generamos un aprendizaje, mucho menos competitividad laboral.

DesarrolloHablar de la mercantilización que se está viviendo en la educación y que es un fenómeno actual, producto principalmente de las políticas de los gobiernos con la finalidad de brindar oportunidades a los educandos que no pueden acceder a las universidades públicas, implica reconocer que diferentes empresas presentadas como universidades que ven la oportunidad de generar capital a costa de estos estudiantes que quieren tener un título universitario.

El tema de la mercadería educacional proviene también de la reducción y la mala administración presupuestal, en materia educativa, por parte de los gobiernos, lo cual ha promovido a las instituciones de paga. Esto privatiza la educación y la considera de mayor calidad.

Pero podemos hacer mención de que este crecimiento desmedido de universidades, en ocasiones, no está en relación con una excelente calidad educativa. Aunque es una gran oportunidad para aquellos discentes que no encuentran un espacio o lugar en las universidades públicas o para aquellas personas que tienen un trabajo y requieren tener un mayor conocimiento para mejorar su situación económica y profesional, ya que son quienes eligen universidades con colegiaturas accesibles y programas educativos flexibles.

El gobierno, por su parte, en el área educativa, no está tomando la decisión adecuada debido a que autoriza Reconocimientos de Validez Oficial de Estudios (revoe) a instituciones que difícilmente cumplen con los requisitos mínimos de calidad educativa, lo que acarrea que el fenómeno se vea como un mercadeo en la educación.

El órgano legislativo de nuestro país se ha preocupado y puesto atención principalmente en indicadores como inseguridad o el ambiente (contaminación), pero sin considerar que con las nuevas reformas en la educación, que tanto han dejado de qué hablar, continuamos con una privatización educativa sin control alguno.

En México, este fenómeno mercantilista se está viviendo en la educación superior, por la indiscriminada autorización de nuevas instituciones, como si fueran un mercado del conocimiento, sin una calidad para que los educandos enfrenten los retos que se requieren y exigen las empresas a los futuros profesionistas.

Por lo que parece que las universidades privadas, centran su preocupación principalmente en la ganancia y el incremento de capital sin importar que lo que ofrecen a los estudiantes sea lo adecuado o no para el mercado laboral actual; sin considerar que los docentes que ahí prestan sus servicios a veces no cuentan con la experiencia y, en algún momento, un título universitario acorde al nivel educativo que imparten. Este gran fraude en lo educativo es poco supervisado por la autoridad educativa y se debe poner mayor énfasis en él.

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Otro punto a considerar en este tema mercantilista es la forma en que se facilitan las opciones de titulación de los universitarios en las instituciones privadas, esto debido a que las tesis se consideran sólo protocolos, que ya no deben llevarse a cabo, porque la idea de la universidad es facilitar al estudiante su título, cuyo costo ya es elevado, lo que trae como consecuencia un beneficio monetario para la institución. En ese sentido, la política educativa se ha convertido en un poderoso vehículo para estimular y proteger el mercado (Burch, 2009).

El crecimiento desmedido y acelerado de nuevas oportunidades de formación universitaria es lo que ven los empresarios como una fuente importante de riqueza, perdiendo el énfasis en el conocimiento profesional universitario que ya no se valora en la educación en México, sin importar que esta formación sea la base patrimonial de los futuros ciudadanos que pueden llegar a ser los gobernantes de nuestra nación.

Es importante señalar que hemos perdido la base primordial de la educación, debido a que con este mercantilismo derivado de la privatización universitaria, donde la preocupación es la matrícula y no la formación de profesionistas críticos con análisis de las capacidades humanas, los cuales, en determinado momento, no son capaces de enfrentar los retos a los cambios socioeconómicos de nuestro país.

Parece que el gobierno está preocupado por la educación, aunque a veces se dude porque en las universidades públicas se observa la reducción del presupuesto para infraestructura e investigación; estas condiciones propician el crecimiento desmedido en la privatización de la educación superior sin calidad que no ha sido contemplada en la agenda de la nueva reforma educativa.

También encontramos frases muy atractivas de las universidades privadas, como “creamos líderes con conciencia”, “conquistando sueños para tu futuro”, “los profesionistas exitosos con fortaleza humanista”, estos lemas son impactantes para los que desean ingresar a estas instituciones privadas, pero por desgracia estos ideales universitarios, en determinado momento, no cumplen esas expectativas a los egresados porque los programas de estudios son obsoletos o repetitivos y no cumplen la función de aprender algo nuevo y mejorar nuestro conocimiento: Recordemos que la base del éxito en un egresado se basa en que tengan la capacidad de lograr insertarse de forma rápida y efectiva en el campo laboral.

Otro punto a considerar en este ámbito empresarial educativo es que las universidades no cuentan con acreditamiento o reconocimiento por parte de: Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (anuies), (Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior) (fimpes), lisa y llana, Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (copaes), entre otros, por lo que sus estándares educativos son deficientes e inapropiados para la preparación de los futuros profesionistas a ocupar puestos en las diferentes empresas de nuestro país.

Las universidades a veces no tienen un cuerpo académico de investigación ni docentes apegados a estas líneas que son indispensables para poder acrecentar el conocimiento. Y los docentes no se encuentran inscritos a programas importantes como el Programa de Mejoramiento del Profesorado (promep), razón por la que no existe promoción de proyectos de investigación universitaria.

Otro punto relevante es el valor económico de la educación que va en relación con las horas clases que se imparten a los educandos, quienes optan por la flexibilidad en el aprendizaje y no por formar parte de

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la vida estudiantil universitaria; así, algunas instituciones no propician actividades, sólo exposiciones, con lo que se considera que el estudiante logra un conocimiento más y que quizá no siempre es cierto por el empobrecimiento de la práctica y la teoría que se proporciona al discente debido a que se valorar sólo la capacidad del alumno para poner en práctica los conocimientos.

Lo anterior porque en determinadas ocasiones la teoría consiste sólo en la transmisión de información sin prácticas, que es una de las exigencias de las empresas que esperan sólo la funcionalidad del egresado.Por todo lo anterior, la educación privada debe generar conocimiento y oportunidades a los educandos, para llevarlos a que sean capital humano de excelencia, lo cual no necesariamente, pues la educación es hoy un negocio privado y no un derecho constitucional, es una mercancía sujeta a las leyes de mercadeo actual.

Es preocupante la observación que se tiene de cerca de los educandos de nivel superior, como consumidores de servicios educativos, y es una realidad que está ocurriendo en México, donde la producción del conocimiento de los universitarios será la que conforme los destinos del país.

Entonces es necesario considerar y aplicar teorías de la calidad total en el sistema de educación superior en México, esto no sólo implicaría al gobierno, sino a las instituciones privadas, en aras de transformar a nuestros egresados en críticos del sistema educativo y de las instituciones donde se encuentran estudiando, para así lograr transformar al negocio educativo en instituciones preocupadas y comprometidas con las necesidades que requerimos.

Por tanto, todos los grandes esfuerzos y promesas que dicen que hacen las empresas educativas por sus discentes, respecto a las diferentes posibilidades de realización laboral, representan solamente estrategias de marketing directo, cuya intención principal es reclutar estudiantes y retenerlos, para poder, después, ofrecer posgrados, maestrías, doctorados, seminarios, diplomados o cualquier modalidad de formación permanente que prolongue la estancia de los estudiantes (clientes cautivos) en la universidad.

Es por ello que no sólo es suficiente ofrecer calidad educativa, es necesario que la universidad la considere la mejor opción para el educando, para que pueda ser visto como alguien diferenciador frente a la competencia laboral que se requiere para tener fácil acceso a los trabajos que exigen gente capacitada y con experiencia.

“Privatizar la universidad es individualizar lo que por naturaleza es colectivo, es cancelar la posibilidad de que sea un espacio de conocimiento autónomo, crítico y riguroso; para transformarla en un conjunto segregado de realidades articuladas con y por las demandas del sector productivo y de la clase en el poder” (Ribes, 2016).

Por tanto debemos considerar que la universidad debe ofrecer espacios de conocimiento a sus educandos y no deben ser maquiladoras de capital sin conocimientos de sus egresados.

El desarrollo de la población en los estados, debido a la aglutinación de las zonas urbanas, ha incrementado la demanda de servicios, como los de educación superior, cuya consecuencia recae en

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el ofrecimiento de instituciones privadas, con carreras que no son propicias para el campo laboral de los futuros egresados.

Otro punto que se debe considerar es que los docentes que desean un posgrado no lo realicen donde laboran, a pesar de tener que cumplir altos requisitos para posgrados externos que implican hacer exámenes ceneval y tener conocimiento de inglés, lo que en ocasiones es una limitante y se prefiere ir a universidades con menos requisitos, porque sólo interesa el grado académico.

Por lo anterior, en los últimos años, y sin tener una adecuada regulación en las instituciones (de remuneración), los sistemas de educación superior de paga crecen frente a la universidad pública por las alternativas mercadológicas de las primeras (transporte, talleres o el modelo de enseñanza mejor), lo que provoca el opacamiento de las facultades de educación superior.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde, 2015): “califica de inquietante la falta de regulación de la educación superior privada en México que ha propiciado la proliferación de centros educativos sin calidad, mejor conocidos como escuelas patito, que convierten a la educación en una mercancía”.

Desde nuestro punto de vista, no se trata de negar el revoe a los prestadores de servicios educativos, sino de ubicarlos en su justa dimensión y de reglamentarlos para evitar que la educación sea considerada una mercancía.

No tener buenos servicios de formación profesional que la población requiere para disfrutar el derecho a la educación propicia el lucro en la enseñanza. Esto sólo lleva a la obstaculización de una buena integración de los avances de las ciencias de la educación ya que al no cumplirse los objetivos que las instituciones educativas prometen, prolifera el crecimiento de miles de escuelas privadas sin conciencia educativa. Por lo anterior, las instituciones privadas usan sus mejores estrategias publicitarias, en muchos casos engañosas, para mercantilizar la educación.

En México se está viviendo un creciente desarrollo del proceso de mercantilización educativa, con una mercancía que se produce, distribuye y consume en un circuito económico de baja regulación pública, lo que permite su expansión y consolidación, sin brindar a los futuros egresados posibilidades de inserción al campo laboral.

La mercantilización educativa ha alcanzado enormes y peligrosos niveles en México porque los sistemas maquiladores empresariales en materia de educación han proliferado desmedidamente desde institutos medianos y pequeños que ofrecen educación presencial, semipresencial y virtual, y que en mucho casos no son regulados ni evaluados, lo que ha provocado una innovación de ofertas académicas en el mercado educativo que son un fraude para los escolares. En estos últimos 20 años el crecimiento de matriculados en negocios educativos ha sido de 400%, este porcentaje supera a las universidades públicas que pierden presencia estudiantil.

El exrector de la Universidad Nacional Autónoma de México, Juan Ramón de la Fuente (2007), comenta que algo se está haciendo mal en el país cuando se autoriza con una ligereza excesiva la apertura de

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establecimientos que ofrecen educación superior, ya que criticó esta proliferación de nuevas escuelas abiertas “al vapor”, que se convierten en un “fraude” al carecer de los elementos necesarios para brindar una educación superior sólida y rigurosa.

ConclusionesDebemos ver a la educación no como un negocio donde buscamos plusvalía empresarial, sino como la posibilidad de mejora de los estudiantes. Para ello necesitamos que nuestros catedráticos estén verdaderamente preparados y que las instituciones cuenten en su plantilla con maestros que tengan grados de doctorado.

También se debe evaluar y acreditar a cada universidad, considerando los resultados que presentan sus egresados, logrando así distintivos de calidad en la educación superior que prometemos a nuestros estudiantes cuando acuden por primera vez a nuestro plantel.

Es importante que las universidades lleven a cabo investigaciones para que en realidad ayuden al fortalecimiento del conocimiento, debido a que desde la óptica de los empresarios promotores de la educación, el mantenimiento del capital escolar garantiza un mercado de trabajo, el cual debe ser visto como una responsabilidad vinculada a las decisiones, las acciones, la habilidad y la educación que se ofrece a los estudiantes.

Bibliografía y referencias• Burch, P. (2009). Hidden Markets. The New Education Privatization. New York: Routledge.

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Resonancia en el liderazgo directivo organizacional


Resonance in organizational management leadership

Haidee Guerra HerreraAlumna de Administración en Universidad ETAC, Campus Coacalco.

IntroducciónActualmente el éxito de las organizaciones se basa en las capacidades o habilidades que generan para adaptarse a los cambios y desafíos que provoca la globalización. Su sobrevivencia y estabilidad económica dependen de la intervención de un líder. Como indican Goleman et al. (2004, p.33): “el líder es y siempre ha sido, en todo momento y lugar, la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo”.

Para que las organizaciones puedan confiar en sus líderes, estos hombres o mujeres deberán poseer la claridad que deja el aprendizaje continuo; la determinación y seguridad que da la experiencia para

Recibido: Enero /2017Aceptado: Abril/2017

ResumenEn este artículo se propone que la andragogía, la resiliencia y el coaching son variables que relacionan la resonancia con el liderazgo directivo, lo que posibilita adecuar a los equipos de trabajo y los movilizarlos, de forma que las organizaciones también se conviertan en líderes de sus respectivos mercados. Al mismo tiempo se pretende entender si los dueños y/o accionistas y sus directivos pueden ser capaces de adquirir o desarrollar nuevos aprendizajes con la andragogía, enfrentar los problemas y adversidades con resiliencia y transferir sus habilidades y competencias con el coaching, a fin de alentar la resonancia en su liderazgo.

Palabras clave: Resonancia, andragogía, resiliencia, coaching.

AbstractThis article proposes that andragogy, resilience and coaching are variables that relate resonance with managerial leadership, which makes it possible to adapt work teams and mobilize them, so that organizations also become leaders in their work respective markets. At the same time it is intended to understand if the owners and / or shareholders and their managers may be able to acquire or develop new learning with andragogy, face problems and adversities with resilience and transfer their skills and competencies with coaching, in order to encourage the resonance in his leadership.

Keywords: Resonance, andragogy, resilience, coaching.


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enfrentar los desafíos; y el poder de transferir a sus equipos de trabajo el deseo y conocimiento para cumplir con cada uno de los objetivos organizacionales.

El líder es capaz de crear modelos y estructuras que permiten a las empresas ser competitivas y producir beneficios económicos a corto y largo plazos, que sin el aprendizaje continuo no se lograrían. También es quien a través de sus experiencias encuentra soluciones a las problemáticas que enfrenta la organización y es capaz de transferir su liderazgo a través de la enseñanza y la delegación de responsabilidades. Para Covey (2003): “(…) el liderazgo centrado en principios está compuesto de cuatro roles específicos: modelar, encontrar caminos, alinear y facultar”.

Cabe mencionar que algunos directivos llegan a evolucionar y ser líderes, pero la mayoría de los líderes regularmente son buenos directivos. Dirigir no es liderar y es importante conocer estas diferencias para establecer y delimitar las acciones del líder, así como las del directivo.

Kotter (1991) asegura que: “por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente

en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en directores,

pero no en líderes, otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero por diversos motivos, les resulta

difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y

se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos”.

La dirección emana de la misma organización y de las competencias de sus dirigentes, viéndose reflejada en las decisiones que llevan a la empresa siempre hacia adelante, y, por otro lado, las habilidades del líder son el resultado de la responsabilidad moral y emocional que permiten ejecutar los lineamientos de trabajo planeados estratégicamente por la organización.

Algunos dirigentes tienen la capacidad de desarrollar habilidades de liderazgo obteniendo competencias directivas, pero también pueden llegar a ser resonantes, lo único que requieren es hacer un mayor esfuerzo para lograrlo, la motivación permanente y el compromiso son necesarios para alentarlo. Para lograr ser resonante también hay que ejercer el liderazgo directivo de diferentes formas y ser constante en su práctica.

Las combinaciones de las habilidades del líder con las competencias del director forman el liderazgo directivo y quien lo posee muestra ambas conductas, especialmente en las situaciones estratégicas organizacionales. Kotter (1991) expresa que: “la dirección parece no funcionar de una forma efectiva, sino va acompañada de grandes dosis de liderazgo”.

Todas las organizaciones necesitan de alguien que posea este liderazgo directivo y que sea capaz de contagiar a los que trabajan con él, estimulándolos, movilizándolos y dirigiéndolos adecuadamente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, pero esto sólo lo pueden lograr si son resonantes. De Lucca (2005) lo corrobora al plantear que “desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la dirección adecuada, independientemente de la situación”.

El resultado de esta combinación extraordinaria (resonancia y liderazgo directivo), es alguien con la capacidad de transformar a las organizaciones en verdaderos modelos a seguir, generándoles mayor

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competitividad y riqueza. Es gracias a la conexión que existe entre ambos lo que hace fuerte al liderazgo resonante. Como afirman Goleman et al. (2004, p. 58): “son precisamente los circuitos que conectan el pensamiento (dirección) y el sentimiento (liderazgo) los que constituyen la base neuronal del liderazgo resonante”.

El principal obstáculo que delimita la resonancia es cuando las personas se creen inútiles, cansadas, estresadas, agitadas, angustiadas, aburridas, enojadas y disgustadas para realizar cualquier trabajo, esto las debilita y obstaculiza la atención para su sintonización. La capacidad de razonamiento va disminuyendo lentamente hasta acabar con ellas. Cuando las personas incurren en estas situaciones es bastante difícil entender las actividades mentales de los demás y terminan obstaculizando su propia resonancia.

DesarrolloSe puede plantear que muchos directivos son propietarios de sus organizaciones y consideran que este hecho los califica para realizar funciones de dirección y liderazgo, sin embargo, estos están ausentes y lo único que provocan son problemas que se van heredando, convirtiéndolos en líderes disonantes. Goleman et al. (2004, p. 49) mencionan que es “la desconexión de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas”. Haciendo que sus equipos de trabajo se desvíen de sus objetivos y se concentren más en la inconformidad colectiva.

A nadie le gusta desalentar a las personas y mucho menos ser líderes disonantes que causen la quiebra de sus empresas. Estos líderes sólo carecen de las competencias del directivo, las habilidades del líder y de la suficiente inteligencia que les ayude a movilizar la resonancia. Por eso es importante para las organizaciones formar líderes resonantes y evitar a los destructivos líderes disonantes.

Todas las investigaciones de liderazgo directivo hechas por los expertos apuntan hacia la relación que existe entre los diferentes tipos de liderazgo con la inteligencia emocional y no creen que los líderes estén dispuestos a pensar en que se puede efectuar un cambio en su liderazgo y crear resonancia en ellos. Se centran más en los resultados económicos, la facturación y el aumento de beneficios. Demuestran que los líderes con mejores resultados son los que utilizan los estilos que provocan un efecto emocional positivo y que recurren en distinta medida a varios de ellos, en función de las circunstancias.

Al igual que Goleman et al. (2004, p. 132), quienes apuntan que “los viejos líderes pueden aprender trucos nuevos y tener cambios significativos en su estilo de liderazgo”.

Por lo anterior, mediante este texto se espera identificar si existe relación entre la andragogía, la resiliencia y el coaching con la resonancia y el liderazgo directivo. Para ello se parte de la idea de Zayas Agüero (2006, p. 160), acerca de que “en circunstancias resonantes, existe una relación de la dirección con el liderazgo” y así averiguar si estas variables realmente hacen resonante a un líder directivo, haciéndolo capaz de transmitir sintonía a sus equipos de trabajo para transformar a la organización, generando mayor competitividad y mejorando permanentemente los beneficios económicos de la empresa.

Para poder establecer si hay relación entre el liderazgo directivo y la resonancia, primeramente, se definirán y caracterizarán los conceptos anteriores.

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AndragogíaLa resonancia en el liderazgo directivo comienza con el aprendizaje de los líderes. Pero cabría hacerse una pregunta: ¿cómo aprenden si ya son adultos y tienen una vida llena de experiencias? Knowles (2005, p. 58) menciona que la “andragogía es el verdadero método por el que los adultos se mantienen inteligentes sobre un mundo moderno. Andragogía representa el proceso de aprendizaje en el que la teoría y la práctica se convierten en una”. También hay que considerar que existen estilos de aprendizaje, la inteligencia, la dominancia cerebral y otros elementos que forman parte de la personalidad del líder y que pueden ayudar a la organización a crear su propio liderazgo.

En la resonancia, el aprendizaje del adulto obliga a deshacerse de los hábitos viejos y reemplazarlos por nuevos. El principal problema a vencer del nuevo aprendizaje es la competencia que existe con otros intereses previamente establecidos en el cerebro. Sin embargo, la andragogía ayuda a resolver este problema, al ser una herramienta utilizada para la educación de los adultos, ayuda en los programas formativos de liderazgo directivo y alienta la resonancia en los equipos de trabajo.

Knowles (2005) propone tres niveles en el proceso formativo de los adultos, los cuales permiten esclarecer a la andragogía como una variable en la resonancia del liderazgo directivo:

• En el primer nivel de aprendizaje está el entendimiento de los propósitos y objetivos organizacionales, su revisión periódica es esencial para alentar la resonancia.

• En el segundo nivel está la comprensión de los resultados formativos y operativos en un determinado lapso de tiempo, proporcionando referencias para su evaluación y medición.

• En el tercer nivel aparecen comportamientos y actitudes que definen el liderazgo y la forma de sintonizar con sus equipos de trabajo.

ResilienciaEl aprendizaje da a los líderes nuevos elementos de desarrollo para ellos y para sus organizaciones, pero se tiene que hablar de orden, sinónimo de cambios, y es cuando el desequilibrio y la inestabilidad se presentan. Es cuando menos sintonizados están los equipos de trabajo y la configuración de los grupos emocionalmente inteligentes está de cabeza; la resonancia se vuelve disonancia y la eficacia y eficiencia se extravían, cuando debería de suceder lo contrario, tal como dicen Goleman et al. (2004), que en “cuanto más sintonizada se halle la realidad con el ideal, más duradero será el cambio. Esta “sintonización” de la realidad con el ideal (...) crea el marco de referencia más adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz”. Efectivamente, es en este desorden cuando interviene la capacidad de los líderes para enfrentar los desafíos y las adversidades, es cuando se mantienen en pie de lucha, es cuando se hace presente la perseverancia y la tenacidad, es cuando avanzan contra la corriente y mantienen una actitud positiva.

En este contexto habría que preguntarse, ¿qué los hace resistir la adversidad?, cuando prácticamente están vencidos. Infante (1997) asegura que “la resiliencia es una respuesta global en la que se ponen en juego los mecanismos de protección, entendiendo por estos no la valencia contraria a los factores de riesgo, sino aquella dinámica que permite al individuo salir fortalecido de la adversidad, en cada situación específica y respetando las características personales de su ser”.

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Estos líderes están convencidos de resolver conflictos por que tienen una visión y cuentan con estrategias adecuadas que les ha ido enseñado la experiencia; son personas que junto con sus equipos de trabajo persisten hasta el final y resisten, aunque se enfrenten a diversos tipos de amenazas. La importancia de contar con personas resilientes dentro de la organización radica en que sabrán encontrar siempre una solución y una forma sencilla para enfrentar cualquier adversidad en cualquier rol en que se encuentren.

El ser resiliente no es un ser extraordinario, por el contrario, es una persona que está en constante movimiento, que tiene metas y experiencias que lo fortalecen, que aprende de su pasado y tiene conciencia de su presente pero permanece alerta y previene su futuro. No obstante y sabiendo que pueden existir riesgos de tipo personal o social, encuentra una oportunidad para vencerlos e incluso rebasar sus propios límites. Es sin duda un logro acompañado, cuidando el uno del otro, creando caminos, encontrando nuevas rutas, descubriendo horizontes, realizando lo imposible mientras lo posible no sucede. Es gracias a esta resiliencia compartida que las empresas deben competir en un entorno globalizado, implementando modelos económicos y de negocios más eficaces, pero sobre todo basándose en actitudes que definan su quehacer organizacional. Por todas estas características que posee, se considera a la resiliencia otra variable que alienta la resonancia en el liderazgo directivo.

CoachingUna última variable que puede relacionar a la resonancia con el liderazgo directivo organizacional es el coaching porque pocas son las empresas que suelen estar marcadas en su dirección por la personalidad y el liderazgo de sus fundadores o dirigentes. Algunos de ellos evolucionan a través de las generaciones y lo hacen gracias a la resonancia que heredaron de sus antecesores. Según Goleman et

al. (2004, p. 87): “La resonancia no es el mero fruto del estado de ánimo del líder ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que coordina los distintos estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrático, timonel y autoritario). En este sentido, los mejores líderes –que también son los más eficaces- son aquellos que se sirven de las 6 modalidades del liderazgo”.

De todos ellos sólo cuatro alientan la resonancia (visionario, coaching, afiliativo y democrático), los otros dos (timonel y autoritario) generan disonancia. Esta situación hace que pocos sean los líderes que permanecen resonantes durante su vida laboral y los menos sean capaces de transferirla a sus sucesores para transformar a sus organizaciones en verdaderas líderes mundiales. Entre los cuatro estilos que alientan la resonancia cabe destacar el liderazgo del coaching, el cual tiende puentes de conexión entre los objetivos y las metas de la organización con sus colaboradores, ayudando a estos últimos a desarrollar su potencial a largo plazo con el propósito de convertirlos en líderes, pero habría que preguntarse, ¿cómo transfieren su liderazgo?, sobre todo a sus equipos de trabajo.

Afirman Goleman et al. (2004, p. 97): que “hay veces en que el coaching se asemeja a una especie de tutoría activa. Señalemos que, en las empresas más sólidas y estables, la formación continua de los líderes constituye una auténtica fortaleza cultural y la verdadera clave del éxito”. Para que el coach sea realmente útil y pueda transferir su liderazgo debe saber cómo aprenden sus equipos de trabajo, debe entender perfectamente bien los problemas a que se enfrentan los líderes desde distintas perspectivas, tanto individuales como grupales y sobre todo debe dominar las estructuras propias de la organización.

El interés por mejorar cualquier forma de trabajo sería en vano si no se toma en cuenta el factor humano, una herramienta que puede contribuir a que las personas tengan un mejor desempeño es el

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coaching, ya que nos ayuda a conocernos más individualmente y saber de nuestros propios recursos o limitaciones, así como ver un desafío no como un problema sino como la oportunidad de adquirir un nuevo aprendizaje o mayores habilidades.

Una de las características principales del proceso de coaching tiene que ver con el diseño de estrategias para pensar y actuar, es por tanto, una tecnología que se enfoca en generar nuevas actitudes para producir cambios significativos en el desempeño, logrando un impacto en el logro de objetivos de la organización. En este proceso de formación, el coach debe acompañar a sus equipos de trabajo en todo momento hasta asegurarse de que su liderazgo ha sido transferido.

Alcance y delimitaciónEn las organizaciones existen directivos que pretenden ser líderes y aún peor, líderes que pretenden ser resonantes, sin darse cuenta de que sus equipos de trabajo se encuentran inmersos en emociones negativas y que en la realidad laboral esto provoca mucho enfado, ansiedad e insatisfacción en los trabajadores. Lo malo es que, a pesar de estas situaciones, el supuesto líder continúa tratando de enviar mensajes de optimismo a su gente, sin percatarse que su mensaje no tiene resonancia alguna, es decir, no hace efecto, simplemente porque no es capaz de sintonizar con ellos para contagiarlos.

Esta actitud, como afirman Goleman et al. (2004, p. 128): “(…) resulta lamentable y es triste que el líder se halle desconcertado de sí mismo, pero todavía lo es más la frecuencia con que se repiten este tipo de situaciones. De hecho, cuanto más elevado es el nivel que ocupa un determinado líder, menos exacta suele ser la evaluación que lleva a cabo de sí mismo”. Lo peor es que por la falta de resonancia el líder no se entera de las malas noticias sobre la empresa, tampoco se entera de los sentimientos de su gente y de que nadie entiende el significado de sus pláticas motivadoras. Sin embargo, considerando las variables propuestas que relacionan la resonancia con el liderazgo directivo es posible desarrollar capacidades con distinta formas y diversos niveles, generando los signos más significativos del liderazgo resonante que es el entusiasmo y el optimismo personal.

También a través de estas variables se encuentran formas de contagiar a los equipos de trabajo, haciéndolos sentir inspirados, motivados y entusiasmados, facilitando la cohesión que se necesita para el trabajo colectivo y centrándolos en su actividad laboral incluso cuando se estén enfrentando a condiciones críticas, adversas o situaciones de tensión, originadas por la naturaleza propia del trabajo o por cualquier otro tipo de variables imprevistas del entorno. La relación de la resonancia con el liderazgo directivo fortalecerá la productividad y los beneficios económicos de la organización.

PropuestaToda organización necesita que el líder tenga una actitud innata para incrementar la motivación de los empleados o colaboradores y que sean capaces de alentar su resonancia; que los enseñe a actuar ante las diferentes situaciones que se presentan dentro de la interacción laboral entre jefes y subordinados; que estimule a las personas hacia la producción; que reorganice las relaciones y hagan efectiva la comunicación; que los predisponga al trabajo en equipo y a la colaboración, para que descubran sus potencialidades y las pongan en funcionamiento.

Al analizar todas estas ideas, resulta obvio que en las organizaciones no sólo se debe alentar la resonancia entre los líderes, también entre todos los empleados, sin perder la objetividad y el poder de decisión de los mismos.

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Por lo tanto, para lograr ser resonantes es necesario el trabajo en equipo y llevarlo a través del aprendizaje andragógico, pasando por la experiencia resiliente y terminando en la transferencia del liderazgo por medio del coaching. Por lo que se propone que estas variables sean las que relacionan la resonancia con el liderazgo directivo y su aplicación se base en los trabajos realizados por Hawkins (2012) donde destaca que:

“(…) al servir a los miembros individuales del equipo, es importante que no se limite a servir al yo

fragmentado y egoísta, sino que ayude a que cada persona encuentre su vocación, su servicio, su

propósito en hacer lo que sea necesario en este mundo. Al servir al equipo, el hecho de convertirse

en un equipo de alto rendimiento no es un fin en sí mismo, sino un medio para que el equipo mejore a

la hora de crear valor para sus grupos de interés. Al servir a la organización se necesita asegurarse que

el trabajo con la persona o el equipo no es un fin en sí mismo, sino algo que posibilita que las personas

y el equipo lideren y gestionen de forma más efectiva la organización a través de su siguiente fase

de desarrollo, de tal forma que la organización pueda dar todo su potencial y hacer una mejor

contribución al mundo en general”.

La conexión es esa siguiente fase, lo que mueve la resonancia, aquello que atrae a los elementos del equipo que se lidera, a los clientes, inversores, proveedores, socios, supervisores y a todos los involucrados con la organización. Es lo que termina formando a los equipos de alto rendimiento y los hace resonantes.

ConclusionesPodemos concluir que para poder lograr un desarrollo en el liderazgo directivo y hacerlo resonante es necesario superar dos obstáculos que actualmente enfrentan la mayoría de los dueños, directivos y gerentes. El primero de ellos es que no creen en la posibilidad de cambio y el segundo es que para cambiar se requiere de verdadero interés y disposición para hacerlo y la mayoría de ellos no lo tienen.

Sin embargo, Goleman et al. (2004:132) mencionan que: “(…) los viejos líderes pueden aprender trucos nuevos. Porque lo cierto es que los líderes pueden experimentar –y experimentan- cambios significativos en su estilo de liderazgo que, en algunos casos, llegan a transformar toda su vida, se transmiten a sus equipos y acaban provocando el cambio de toda la organización”. Esto sólo lo pueden lograr si los líderes se vuelven andragógicos.

Dentro del entorno empresarial existen diferentes factores que pueden beneficiar o afectar la toma de decisiones en los diferentes niveles jerárquicos de cualquier estructura organizacional. Entre la gran variedad de temas se encuentra la resiliencia empresarial que hace referencia a la capacidad que tiene cada organización para sobreponerse de las adversidades por las que se atraviesa, ya sean internas o externas, ayudándose de lo que se dispone en ese momento y enfrentando la realidad de la situación en la que se encuentran para dar un significado a los tiempos difíciles y salir adelante. El objetivo de la resiliencia empresarial es preparar a las organizaciones para que sean más fuertes en cualquiera de sus niveles jerárquicos y lograr que se aliente la resonancia del liderazgo.

Por último, algunos autores argumentan que el coaching de equipo está más enfocado en las relaciones externas que en las internas entre los miembros, y que se centra más en la contribución del grupo al

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sistema general que en la propia satisfacción. En este artículo ya se ha fundamentado que este concepto tiene que modificarse por el coaching de equipos de alto rendimiento que es lo que verdaderamente alienta la resonancia.

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Protocolo para autoresLa Revista Académica Conexxión de Economía y Administración -editada por la Red Aliat Universidades- es una publicación cuatrimestral que tiene como objetivo difundir el conocimiento científico-tecnológico de diversas disciplinas relacionadas con el área de la Administración, mediante los resultados originales de investigaciones científicas con fundamentos teóricos y empíricos sólidos, que sean una contribución al área. Por ello incluye trabajos que por su relevancia ameriten publicarse y estimulen la divulgación de la producción educativa nacional e internacional. Sus ediciones están disponibles en: http://

www.aliatuniversidades.com.mx/conexxion/

Así, se convoca a especialistas de Economía y la Administración, a investigadores, a profesores y estudiantes, y a la comunidad científica interesada en la reflexión académica a enviar sus manuscritos originales.

En la Revista Conexxión de Economía y Administración se publican:• Resultados y aportaciones de investigaciones, de carácter teórico o práctico, y trabajo

científico.• Estudios de caso y experiencias que valoricen la práctica académica y profesional.• Reflexiones y análisis críticos que se enfoquen en la temática de la publicación.• Trabajos de investigación de temas actuales que presenten una significación especial en el

contexto del ámbito de la Economía y la Administración.• Ensayos, reseñas e informes con un aporte teóricamente sustentado.• Proyectos y desarrollo de propuestas relevantes orientadas al área académica.

Los artículos deberán enviarse con las siguientes características:• Título; Datos del autor o autores: nombre, correo electrónico, adscripción y cargo que

desempeña, grado académico, carrera, especialidad, institución educativa, dependencia; Resumen y Palabras clave en español e inglés; Introducción; Desarrollo; Conclusiones; Bibliografía en formato APA (20 títulos actuales como mínimo).

• Una extensión mínima de 15 cuartillas y máximo de 20 (si son más de 2 autores serán entre 20 y 25); en procesador de palabras Word y a “texto corrido” o párrafo (de 6 a 8 líneas); márgenes de 2.5 cm; en letra Arial (12 puntos), encabezados en 14 puntos, en mayúsculas y en negritas; interlineado de 1.5 y justificación total.

• Ser inéditos y originales (no deben existir coincidencias con contenido de internet no referenciado y de sitios no especializados).

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La recepción de un artículo no es un compromiso para su publicación.

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Cómo citar siguiendo el modelo APA:Citas de un solo autor: Se indica el apellido del autor entre paréntesis, seguido del año y de la página de publicación. Ej.: (Fodor, 1975:181).

-Si el nombre del autor aparece como parte del discurso se indicará la información faltante entre paréntesis. Ej.: Fodor (1975) afirmaba que…Citas de múltiples autores: Se indican mediante sus primeros apellidos unidos por “y” (Brown y Levinson, 1978). En citas con más de dos autores se indica sólo el apellido del primer autor seguido de “et al.” Ej.: Kahneman et al. (1991).

Las referencias bibliográficas se incorporarán a la bibliografía al final del texto, en orden alfabético por autor. Su estructura debe ser:

a) Libro:

Nagel, P. C. (1992). The lees of Virginia: Seven generations of an american familiy. New York: Oxford University Press.

b) Artículo de Revista:

Un solo autor:Gould, S. J. (1989). The wheel of fortune and the wedge of progress. Natural History, 89(3), 14-21.

Dos autores:Knights, D. & Willmott, H. (1989). Power and subjectivity at work: From degradation to subjugation in social relations. Sociology, 23 (4), 535-558.

Más de dos autores:Weiss, R. D., Griffin, M. L. & Mirin, S. M. (1992). Drug abuse as selfmedication for depression: An empirical study. American Journal of Drug and Alcohol Abuse, 18, 121-129.

c) Capítulo de libro:

Labajo, J. (2003). Body and voice: The construction of gender in flamenco. En Magrini, T. (Ed.). Music and gender: perspectives from the Mediterranean (pp. 67-86). Chicago, IL: University of Chicago Press.

d) Referencias de internet:

Spencer, H. (2001). The Sociology of Herbert Spencer (en línea). Recuperado de http://www.spencer/info/sociology/opus5.pdf

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Etapa Acción Tiempo

Admisión de artículos Durante todo el año

1a revisión editorial a) Revisión de estructura y originalidad.

b) Se envía al autor para correcciones.

a) 2 semanas después de recibido.

b) Esperamos trabajo corregido

(hasta 6 meses, de lo contrario

será descartado).

Arbitraje “doble ciego

o ciego por pares”

El artículo, después de ser favorable en

la 1a revisión editorial, se evaluará por dos

especialistas expertos en el tema que

determine el Comité. Si un dictamen es

positivo y otro negativo, se solicitará el de un

tercer experto y su dictamen será inapelable.

Tres meses después de enviarse al

Comité.

Dictamen Comité a) Si el artículo requiere modificaciones o no

fue aprobado se avisa al autor y se manda su

escrito para correcciones.

b) Si fue aprobado se hace llegar una carta de

aceptación.

Un mes después de recibido el

dictamen de los dos especialistas.

2a admisión de textos

corregidos

Se reciben los artículos y si es pertinente se

envían para segundo dictamen del Comité

para valorar las condiciones metodológicas y

finales del trabajo.

Un mes desde el envío por

segunda ocasión al Comité.

Cesión de derechos Al recibir la carta de aceptación y publicarse

el artículo se considerará como cesión de

los derechos del autor o autores a la revista

Conexxión y a la Red Aliat Universidades.

Al recibir la carta de aceptación y

publicarse el artículo.

Publicación Los artículos con dictamen favorable se

someten a corrección de estilo y se publican.

Un mes después de ser enviada la

carta de aceptación.

Respecto al sistema de arbitraje “doble ciego o ciego por pares”:• En esta revisión, los especialistas revisores que evaluarán el artículo desconocerán la identidad

de los autores, y a su vez, éstos no conocerán la de los evaluadores de su trabajo; en todo el proceso se conservará el anonimato de todos los árbitros y autores.

• Los revisores que conforman el Comité de arbitraje son especialistas en metodología.• Los árbitros explicarán y fundamentarán su dictamen de manera clara para los autores, ya sea

que el trabajo requiera modificaciones o sea rechazado.• Cuando el trabajo lo requiera, el Comité designará a un especialista-experto en el tema que

determine la pertinencia de publicación del trabajo, su valoración se realizará por escrito. Este último fallo es inapelable, tanto a favor como en rechazo de la publicación.

-Los artículos deben enviarse al siguiente correo electrónico: [email protected] asunto del correo se deberá indicar como “Artículo Conexxión” seguido del título del artículo.

Proceso de revisión y publicación

Mayo - Agosto 2017 Economía Administración · 2019-09-18 · siendo una de las más usuales la...

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