MÓDULO 1 · Web viewManufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o áreas Uso de...

CURSO TALLER DE KAIZEN P. REYES /AGOSTO 2007

CURSO TALLER KAIZEN

Participante: ___________________________________________________

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Agosto 2007

Mail. [email protected] / Cel. 044 55 52 17 49 12

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mailto:[email protected]


OBJETIVOS: Al finalizar el curso, el participante será capaz de:

• Comprender el concepto de Kaizen y cómo se aplica.

• Comprender la aplicación de las 7 herramientas estadísticas para la

solución de problemas y métodos Lean para las mejoras.

• Solucionar problemas utilizando el método Kaizen

CONTENIDO TEMÁTICOPrimer día

1. Introducción 2 Características de las organizaciones de clase mundial Definición, propósito y metas de Kaizen Eventos Kaizen

2. Metodologías y técnicas para Kaizen 6 Las 7 H’s Los 7 desperdicios o muda Métodos Lean para la mejora: 5S’s, SMED, Poka Yokes, TPM

Segundo día

3. Desarrollo de equipos de trabajo 29 Formación de equipos de trabajo Técnicas de trabajo en equipo

4. Seis Sigma DMAIC para la solución de problemas en equipos Kaizen 32 La metodología Seis Sigma Fase de definición Fase de medición Fase de análisis Fase de mejora Fase de control Análisis de casos reales de las empresas

Tercer día

5. Taller de casos reales de la empresa 45 Presentación de solución de problemas con eventos Kaizen aplicando la

metodología Seis Sigma Fases de definición, medición, análisis, mejora y control

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1. IntroducciónTendencias globales Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:

Calidad, que el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, justo y con tendencia decreciente

Tiempo de entrega, lo más rápido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca en el mercado

Conservación de recursos ecológicos, ambientales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Gran variedad de descuentos y premios

Empresas de clase mundial Calidad total –> cero defectos

Operación Justo a tiempo –> cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo

Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, métodos y

tecnología

Entregas a tiempo y en cantidad pedida del 98% minímo

Rechazos de Cliente 50 ppm interno en la empresa 200 ppm (0.02%)

Inventario en proceso de horas no días, ni meses

Costos de calidad (desperdicios, retrabajos) menores al 3% de producción

Manufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o áreas

Uso de métodos estadísticos y métodos de empresa esbelta Lean

Métodos que han aplicado: Equipos Kaizen

Métodos estadísticos

Métodos Lean

Seis Sigma

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Definición, propósito y metas de KaizenMasaaki Imai, define dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, mejorar,

entonces se puede decir que Kaizen: acción de mejora.

Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo

y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza

diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento de algún proceso

productivo seleccionado.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de

los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y

controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo

mejor".

Eventos Kaizen Un evento Kaizen se realiza entre uno y cinco días, con objeto de eliminar

Muda (espacio, tiempo, recursos, materiales) en el área de trabajo.

El equipo Kaizen se integra por un equipo multidisciplinario de operadores,

supervisores, ingenieros y técnicos, dependiendo del problema.

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora

sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes.

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y

analizan todas las ideas, se genera un plan de trabajo y se ejecuta.

Implementación de eventos KaizenDesarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definición clara de metas y objetivos

Involucramiento y compromiso de las personas

Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen

Liderazgo

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Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo

No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente

No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo

Si cometes un error corrígelo inmediatamente

Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?

La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno

El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.

La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que

toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.

2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del

problema.

3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva

secuencia de trabajo.

4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:

Correr una producción piloto y validar

5. Documentar la nueva secuencia de trabajo

6. Repetir el Ciclo

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2. Metodologías y técnicas para KaizenLAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Figura 2.1 Las 7 herramientas estadísticas de calidad

Hoja de verificación o registro - Se utiliza para reunir datos basados en la

observación del comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia

de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Figura 2.2 Ejemplo de hoja de verificación o registro

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DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIADEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA


Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:

Antigüedad Registro0.5 -1 años1.1 – 2 años2.1 – 4 años4.1 – 7 añosMás de 7 añosConclusiones:

Diagrama de Pareto – Se utiliza para identificar problemas o causas

principales:

Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:

A. Emulsión 20

B. Grasa 60

C. Derrame 80

D. Tapa barrida 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa

Coun

t

Perc

ent

C1Count

15.0 10.0 5.0Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0

80 60 30 20 10Percent 40.0 30.0

OtherADBC

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of C1

Figura 2.3 Diagrama de Pareto

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Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una línea:

Tipo de defecto

Descripción del defecto Frecuencia

ABCDE

Frecuencia %

Conclusiones:

Diagrama de Dispersión – Se utiliza para analizar la correlación entre dos

variables, se puede encontrar: Correlación positiva o negativa, fuerte o débil o sin

correlación.

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Correlación entre las variables Y y XCorrelación Positiva

Evidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

YCorrelación Negativa

Evidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlación

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y0

5

0

Figura 2.4 Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y

Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:

Espesor (escala 5 por división)

Tiempo (esc. 1/div.)

Conclusiones:

Histogramas – Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de

datos

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Tiempo Espesor4 202 128 366 28

10 445 257 321 5


Figura 2.5 Distribución de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:

1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.

2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.

3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.

4. Graficar las frecuencias de cada celda.

Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:

2.41 17.87 33.51 38.65 45.70 49.36 55.08 62.53 70.37 81.213.34 18.03 33.76 39.02 45.91 49.95 55.23 62.78 71.05 82.374.04 18.69 34.58 39.64 46.50 50.02 55.56 62.98 71.14 82.794.46 19.94 35.58 40.41 47.09 50.10 55.87 63.03 72.46 83.318.46 20.20 35.93 40.58 47.21 50.10 56.04 64.12 72.77 85.839.15 20.31 36.08 40.64 47.56 50.72 56.29 64.29 74.03 88.67

11.59 24.19 36.14 43.61 47.93 51.40 58.18 65.44 74.10 89.2812.73 28.75 36.80 44.06 48.02 51.41 59.03 66.18 76.26 89.5813.18 30.36 36.92 44.52 48.31 51.77 59.37 66.56 76.69 94.0715.47 30.63 37.23 45.01 48.55 52.43 59.61 67.45 77.91 94.47

Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor = Rango =

Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = redondear a:

Paso 3. Contar elementos para cada clase:

Columna Intervalo Registro de frecuencias Frecuencia1 0 -17

Página 10 de 46

02468

1012141618

15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

Frec.


2 18-353 36-534 54-715 72-896 90 en adelante

Paso 4. Hacer la gráfica del histograma:

Conclusiones:

Diagrama de Causa efecto –muestra la relación entre una característica de

calidad y los factores de influencia, para encontrar las causas posibles. Se usa

la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas,

sin juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

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Diagrama de IshikawaMedio

ambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

Figura 2.6 Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de

pescado

Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas

potenciales de un problema y concluir.

Diagrama de flujo – Se utiliza para identificar los procesos, las

características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los

registros y plan de reacción, se tienen los tipos siguientes:

Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas físicos de proceso

Diagramas de flujo de valor

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Símbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

Figura 2.7 Símbolos de diagrama de flujo

Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.

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Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo


Estratificación – Se utiliza para separar el problema general en los estratos

que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores,

turnos, etc. Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de

grupos con características similares.

Problema de rechazos

Rechazos por línea de productos

Rechazos por línea y máquina

Figura 2.8 Estratificación de un problema

Ejercicio: Describir un ejemplo reestratificación de un problema.

Inicio:Primer paso:Segundo paso:Tercer paso:

Las cartas de control– Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos

y facilitar la mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga

productos como buenos o malos) y por variables (variables como, temperaturas).

Cartas de control

7.5

8.5

9.5

10.5

11.5

12.5

0 10 20 30

Límite Superior de

Control

Límite Inferior de

Control

LíneaCentral

Figura 2.9 Carta de control con sus límites de control y

línea central

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“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentificada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Carta de controlMEDIDAS

CALIDAD

Figura 2.10 Patrones de anormalidad en cartas de control

Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso,

denominadas “causas especiales o causas asignables de variación.”

El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de

variación.

CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MÓVIL (I-MR)

Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:

1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.

2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.

3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores de

medición de laboratorio) como en procesos químicos.

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Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra,

tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:

= .

Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en total. Con m = número de valores individuales. Por ejemplo:

Valores individuales Rango12 -15 311 414 38 69 1

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos móviles R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las fórmulas siguientes:

Para la carta I:

y para la carta R:

Observation

Indi

vidu

al V

alue

1009080706050403020101

601

600

599

598

_X=599.548

UCL=601.176

LCL=597.920

Observation

Mov

ing

Rang

e

1009080706050403020101

2.4

1.8

1.2

0.6

0.0

__MR=0.612

UCL=2.000

LCL=0

1

1

1

1

1

I-MR Chart of Supp1

Figura 2.11 Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.

Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.

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FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO

Cp. : CPK:FRECUENCIA TIPO DE EVALUA.

% Z Sup.: % Z Inf.:% NC:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

F

ECHA

HORA

X E 2 D 2 D 3 D 4

R 2.67 1.13 0 3.27

RANGOS

CONSTANTES

VALO

RES

INICIALES

R

x

L

ECTU

RAS

L.I.C. R

T. MUESTRA

UNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E. X L.S.C.x L.I.C.x R L.S.C. R

GRAFICA DE CONTROL DE LECTURAS INDIVIDUALESNo. DE GRAFICA

NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE ÁREA OPERACIÓN MAQUINA CARACTERÍSTICA CALIBRADOR

INSTRUCCIONES

1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento ( puntos fuera de los límites de control, tendencias, adhesiones, etc).

2.- Investigue y corrija la causa del comportamiento. Si no es posible llame a su supervisor o Ing. de Manufactura.

3.- Registre la (s) causa (s) del comportamiento en la bitácora (al reverso de la gráfica), así como las acciones realizadas o propuestas para corregir la falla.

4.- Indique en el último renglón, justo abajo del subgrupo correspondiente, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo a la frecuencia indicada, si es que se presentan el caso. Utilice las siguientes claves:

A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea / máquinaD) Cambio de modeloE) Fin de turnoF) Otro (indicar)

INSTRUCCIONES






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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS-RANGOS (X-R)

Para elaborar la carta, inicialmente se toman al menos 25 subgrupos con muestras

de cinco partes cada cierto periodo (por ejemplo cada hora).

Ejemplo: Se toman varios datos de hilos y se construye una carta de medias – rangos con m = subgrupos, donde el rango se calcula tomando el valor mayor menos el valor menor del subgrupo, con n = 5. Por ejemplo:

VariablesSubgrupo

1Subgrupo

2Subgrupo

mX1 2 5 3X2 4 3 4X3 3 6 1X4 5 7 5X5 1 4 2 09:00 a.m. 10:00 a.m. 11:00 a.m.

Media 3 5 3Rango 4 4 4

Se obtiene una media de medias X y un rango promedio R, para

proceder a determinar los límites de control como sigue:

LSC = + 0.577x

LIC = - 0.577x

Para el caso de los rangos, la línea central es . los límites de control para el

rango son:

LSC = 2.114x

LIC = 0

Se identifican situaciones fuera de control, se investigan las causas y se toman

acciones preventivas para prevenir la reincidencia y se recalculan los límites de

control futuros.

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Sample

Sam

ple

Mea

n

2018161412108642

602

600

598

__X=600.23

UCL=602.474

LCL=597.986

Sample

Sam

ple

Rang

e

2018161412108642

8

6

4

2

0

_R=3.890

UCL=8.225

LCL=0

11

Xbar-R Chart of Supp2

Figura 2.12 Carta de control X-R fuera de control

Después de identificar las causas de las situaciones fuera de control en los

subgrupos 2 y 14 y tomando acciones preventivas para evitar la reincidencia, se

eliminan los subgrupos fuera de control y se recalculan los límites de control.

Sample

Sam

ple

Mea

n

18161412108642

602

601

600

599

598

__X=599.938

UCL=602.247

LCL=597.629

Sample

Sam

ple

Rang

e

18161412108642

8

6

4

2

0

_R=4.003

UCL=8.465

LCL=0

Xbar-R Chart of Supp2

Figura 2.13 Carta de control de medias rangos X-R estable

.

Ejercicio Hacer una carta X-R utilizando las fichas de ejemplo por equipos.

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FECHA DE TERMINO

Cp. : CPK:

MUESTRA FRECUENCIA TIPO DE EVALUACIÓN

% Z Sup.: % Z Inf.:

% NC:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

FEC

HA

HORA

1 n A2 D4 D3 d2 B4 B3

2 2 1.88 3.27 0 1.13 3.27 0

3 3 1.02 2.57 0 1.70 2.57 04 4 0.73 2.28 0 2.06 2.27 05 5 0.58 2.11 0 2.33 2.09 0

X

R

SUMA

CAUSAS DE NO REGISTRO

R

RANGOS

CONSTANTES

L

ECTU

RAS

INICIALES

P

ROMED

IOS

x

L.S.C. R L.I.C. RX L.S.C.x L.I.C.x RUNIDADES NOMINAL L.S.E. L.I.E.

GRAFICA DE CONTROL DE PROMEDIOS Y RANGOS No. DE GRAFICA FECHA DE INICIO

NOMBRE DE PARTE No. DE PARTE ÁREA OPERACIÓN MAQUINA CARACTERÍSTICA CALIBRADOR

INSTRUCCIONES






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CARTA DE CONTROL PARA FRACCIÓN NO CONFORME - p

La fracción no conforme es la relación entre el número de artículos no conformes

entre el total de artículos, se expresa como fracción decimal o porcentaje.

La fracción defectiva o no conforme en la muestra se define como la relación entre

el número de unidades no conformes D al tamaño de muestra n, o sea:

La distribución de este estadístico sigue la distribución binomial por tanto:

LSCp =

LCp =

LICp =

Durante la operación, se toman muestras de n unidades, se calcula la fracción

defectiva y se grafica en la carta, mientras no se observe ningún patrón anormal

y se localice dentro de límites de control, se puede concluir que el proceso está

en control, de otra forma, se concluirá que la fracción no conforme se ha

desplazado de su valor original y el proceso se encuentra fuera de control.

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Ejemplo 6.1 Para un servicio de mantenimiento se tomaron datos de 30 muestras de 50 servicios contabilizando las quejas en cada uno como sigue:

ServicioNo

conformes ServicioNo

conformes ServicioNo

conformes1 12 11 5 21 202 15 12 6 22 183 8 13 17 23 244 10 14 12 24 155 4 15 22 25 96 7 16 8 26 127 16 17 10 27 78 9 18 5 28 139 14 19 13 29 910 10 20 11 30 6

Como en total se encontraron 347 quejas o servicios no

conformes, se estima como sigue:

= = 0.2313

Los límites de control usando Minitab son:

LSCp = 0.4102 LCp = 0.2313 LICp = 0.0524

3020100

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

Sample Number

Prop

ortio

n

P Chart for No confo

11

P=0.2313

UCL=0.4102

LCL=0.05243

Fig. 2.14 Carta de control P para la fracción de servicios no conformes.

Ejercicio Hacer una carta de control P por atributos.

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GRAFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS No. GRAFICA FECHA INICIO FECHA TERMINO

MODELO No. PARTE AREA OPERACIÓN MAQUINA / LINEA CARACTERISTICA CALIBRADOR T. MUESTRA FRECUENCIA TIPO DE EVALUACION UNIDADES

LSE LIE P NP C U LSC LIC

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

RECOMENDACIONES

1.- Encierre en un círculo los patrones anormales de comportamiento

2.- Investigue y corrija las causas del comportamiento ( si es posible ) Si no es posible llama a su supervisor

3.- Registre las causas del comportamiento en la bitácora, al reverso de la gráfica, asi como las acciones realizadas o propuestas para correguir la falla

4.- Indique en el último renglón, y justo abajo del último subgrupo graficado, las causas por las cuales se deja de graficar de acuerdo con la frecuencia indicada, si es que se presenta el caso. Utilice las siguientes claves:

A) Fin de corrida de producciónB) Falta de materialC) Ajuste de línea y/o Máquina

D) Cambio de modeloF) Fin de turno

G) Otro ( Indicar )

FECHA DEFECTOS

HORA

INICIALES A

CANT. INSP. B

CANT. RECH. C

% RECH. D

A E

B D

C G

D H

E

D

G

H FALTA DE REGISTRO

LECTURAS

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Los 7 desperdicios o MudaSon aspectos que no agregan valor al cliente, es decir no está dispuesto a pagar

por ellos y hacen que la operación sea costosa y lenta:

Producción no requerida

Movimientos excesivos

e innecesarios

Transportes innecesarios

Inventarios innecesarios

Esperas y retardos innecesarios

Defectos y errores

Retrabados o reinspecciones

Ejercicio: Identificar tres Mudas en la empresa

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

Métodos Lean para la mejoraPara reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son:

Las 5 S’s

Cambios rápidos (SMED)

Poka Yokes

Trabajo estandarizado

Mantenimiento productivo total (TPM)

Las 5 Ss y la administración visualObjetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en

menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.

Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

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Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario

Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario


1.- SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR: Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada,

Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en este

punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.

Fig. 2.15 Áreas de oportunidad para 5S’s

2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser

utilizadas cuando se necesiten.

Fig. 2.16 Implementación del orden de 5S’s

3.- SEISO significa: LIMPIEZA.

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1 2

1

2

2G974 0074D

2G974 0074D

1G569 6264D

1G569 6264D

3

3G235

3G235

9964D

9964D

A

1 2

B


Mantener limpio el lugar de trabajo.

4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA. Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,

principiando con la propia persona.

5.- SHITSUKE (DISCIPLINA). Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de

manufactura.

Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la

Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de

Mejora.

Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la

búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando

esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

Preparaciones y cambios rápidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos

1. Formar un equipo Kaizen

2. Filmar las actividades de preparación

3. Separar actividades de preparación internas y externas

4. Convertir actividades de preparación internas a externas

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5. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)

6. Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen

La Preparación interna (IED), son las operaciones realizadas con máquina parada.

La Preparación externa (OED), son las operaciones realizadas mientras la

máquina está operando.

Ejemplo de Cambio rápido – SMED: Se redujo el tiempo de preparación en una

estación de 11 minutos a 1 minuto, ya que antes primero se detenía, llamaban al

mecánico, buscaba sus herramientas, etc. ahora las herramientas clave están

cerca de la máquina y no se dañan dispositivos de ajuste con herramienta

improvisada.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar cambios rápidos.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

Poka Yokes o A prueba de errorObjetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente

humanos.

Causas de los errores:• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.

2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.

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3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos

4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos.

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto.

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una

máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una

reducción de rechazos de partes plásticas.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

Trabajo estandarizadoObjetivo: Documentar en instructivos, procedimientos y ayudas visuales, la forma

cmo deben realizarse las operaciones para que todos las realicen de la misma

manera, para tener productos homogeneos.

Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente documentados

Los métodos están visibles en cada estación de trabajo

El material está colocado siempre en el mismo lugar

La información se presenta de la misma forma en toda la planta

Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar procedimientos e

instructivos para estandarizar las operaciones.

_______________________________________________________________.

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_______________________________________________________________.

_______________________________________________________________.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)Objetivo: Mantener la disponibilidad de los equipos en el máximo nivel posible

• El TPM implementado con la participación de un equipo Kaizen

• Las 6 grandes pérdidas que minimiza el TPM: perdidas por Fallas; por

Cambio de Modelo y Ajustes; por giro en Vacío y Paros Cortos; por

Velocidad reducida; por Defectos de Procesos; por Arranque

• El Mantenimiento Autónomo por los operadores:

• Limpieza del equipo para detectar problemas

• Eliminar las fuentes de suciedad

• Establecer rutinas de limpieza y lubricación en las máquinas

• Inspección de otros aspectos de la máquina (sensores, etc.)

• Inspección autónoma por el operador (lista de verificación)

• Organización y orden en el área de trabajo

• Mantenimiento autónomo pleno

El mantenimiento productivo total incluye:

Mantenimiento autónomo

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

Mantenimiento correctivo planeado

Mantenimiento orientado a la confiabilidad (CRM)

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3. Desarrollo de equipos de trabajoFormación de equipos de trabajoLos equipos se forman con los siguientes integrantes:

• Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y líder de

equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.

• Líderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (sirve

como liga de comunicación con el resto de la Organización)

• Capacitadores Gente con habilidades de análisis de datos y construcción

de equipos que enseñan y apoyan en la utilización de herramientas

seleccionadas.

• Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas,

y revisan y apoyan el trabaja de los equipos.

Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusión

de entre cinco y siete personas no más, además del líder del equipo y el

capacitador, es necesario representar cada una de las áreas y niveles afectados

por el problema, con experiencia en el proceso, creatividad y habilidad para la

solución de problemas, manejo de conflicto, comunicación, compromiso de

servicio hacia el cliente.

Técnicas de trabajo en equipoGuía para buenas juntas:Prepararse para la junta: Inicia con la identificación del propósito para la junta,

¿qué desea cumplir?, una vez que el propósito es claro, crear una agenda que

servirá como mapa para cumplir su propósito. Cuando cree una agenda, piense

acerca de cómo será mejor secuenciar las actividades para cumplir los objetivos

de la junta.

Utilice agendasDebe incluir:

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- Propósito de la junta

- Tópicos o temas incluyendo, una oración o dos que definan cada aspecto y

por qué ha sido incluido

- La persona líder para cada tema

- Tiempo estimado

Inicie a tiempo Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la

mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano.

Llene los roles clave de la reunión- El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y

moviéndose suavemente.

Rejilla de Esfuerzo/ImpactoEsta rejilla puede ayudar al equipo a seleccionar las mejores ideas:

alto

bajo alto

Impacto

Fig. 3.1 Matriz de esfuerzo impacto

Guía para discusiones efectivasLos equipos efectivos necesitan hacer juntas efectivas: Para lograrlo:

- Abrir la discusión: El líder de equipo debería definir el propósito, enfoque y

fronteras del tópico e iniciar la discusión con una pregunta abierta.

- Escuchar: enfocar la atención en la exploración activa de las ideas de otro.

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Esfuerzo

bajo

B

EC

DA


- Pregunte para aclarar: Si tiene duda sobre algún tópico

- Manejar la participación: dar a cada uno la oportunidad de comentar.

- Resumir: ayuda a la discusión enfocada

- Administrar el tiempo: de tal manera que no exceda la agenda.

- Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes:

- Cerrar la discusión: cuando no hay nada más que ganar.

Toma de decisionesEntre más ideas existan y mayor potencial de problemas se discutan, se puede

hacer una síntesis de ideas, y la decisión final es mejor.

La toma de decisiones en consenso significa:

- Todos entienden la decisión y pueden explicar por qué es la mejor

- Todos pueden vivir con la decisión tomada

- Requiere: Tiempo, participación activa de los miembros, aptitudes en

comunicación, solución de conflictos, creatividad y mente abierta.

Como alternativa, se puede discutir el punto; tomar todos los lados en

consideración, verificar que cada miembro de su opinión. Las personas pueden

hacer preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza repetir los pasos.

Guía efectiva para mantenimiento de registrosEl mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de

tiempo o pérdida del momento cuando se trata de localizar información o recordar

decisiones.

Creación de un plan- Tareas y tiempos límite: que es lo qué va a hacer y cuándo

- Presupuesto y recursos: dinero y otros recursos necesarios

- Chequeo y revisión: Cómo sabrá si los métodos funcionan

- Análisis de Problemas Potencial: Descripción de fallas potenciales/errores.

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4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas en equipos Kaizen

La Metodología Seis SigmaCon base en la experiencia intercambiada en las empresas sobre el proceso de

solución de problemas, se llegó a la siguiente ruta de la calidad:

45P. Reyes

1.- SELECCIÓN DEL TEMA

2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA

11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

PLANEARP

HACERD

CHECARC

ACTUARA

BUSQUEDA DECAUSA REAL

La ruta de la calidad

Fig. 4.1 La ruta de la calidad para solución de problemas

La ruta de la calidad se puede encuadrar dentro de la metodología lógica Seis

Sigma, como proceso sistemático de solución de problemas para los equipos

Kaizen.

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A continuación se describen con más detalle cada una de sus fases:

DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye: la

formación del equipo Kaizen, observar el proceso actual e identificar el

Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un plan de trabajo.

MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del

problema, a través de mediciones y observación de hechos. Incluye el

establecimiento de la meta a alcanzar.

FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un

problema a través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de

causa efecto, las cuales después se comprueban con pruebas físicas o

experimentación, para identificar las causas reales o raíz.

FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de

solución, selección de las alternativas más adecuadas, implementación de

las soluciones y verificación de su efectividad, comparando lo alcanzado

con la meta establecida.

FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para

evitar la reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se

capacita al personal en los nuevos métodos y se da reconocimiento al

equipo Kaizen.

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Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de

manera que sólo tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la gran

cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.

La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos Kaizen con base en la ruta de

la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varían en función del problema:

FASE DE DEFINICIÓN

Paso 1. Formación del equipo Kaizen

Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.

FASE DE MEDICIÓN

Paso 3. Conocimiento de la situación actual.

Paso 4. Establecimiento de la meta.

FASE DE ANÁLISIS

Paso 5. Análisis de las causas del problema.

Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.

Paso 7. Implementación de soluciones.

Paso 8. Verificación de resultados.

FASE DE CONTROL

Paso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.

Paso 10. Reconocimiento al equipo Kaizen

Paso 11. Cierre del proyecto

Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación a

emprender nuevos proyectos de mejora.

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FASE DE DEFINICIÓN:PASO 1. Selección del equipo KaizenSeleccionar a los miembros y líder del equipo Kaizen, relacionados con el área.

PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual

debe de expresar concretamente el grado del problema.

1. Selección del problema

Fig. 4.2 Selección del problema

FASE DE MEDICIÓN:

PASO 3. Conocimiento de la situación actualEn este paso se investiga la situación del problema y los factores de

influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en

en el proceso y cuantificando los hechos.

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Por ejemplo:

Fig. 4.3 Diagnostico de la situación actual

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores

numçericos en lo que sea posible y de forma concreta.

Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos

Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H

para programar las actividades específicas:

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(%)VENTAS

6

OBJ. PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ. SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL0%

6

5

CONDICION ACTUAL

4

3

2

1

PERDIDAS

QUEJAS

DEVOLUCIO

N

TARDANZA

INCOMPLETO

PROD SUCIO

EQUIVOCADO

OTROS0

20

40

60

80

100

20%

40%

60%

80%

100%

0102030405060708090

100

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

EsteOesteNorte


FASE DE ANÁLISIS:

PASO NO. 5 Análisis de las causas del problemaEn base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos

obtenidos considerando los puntos siguientes:

Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.

Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del

problema.

Relacionar claramente las causas y los efectos

Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar

una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa

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PROBLEMA, DEFECTO O SI TUACIÓN A

MEJ ORAR

METODO MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES


A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o causas

raíz, utilizando un diagrama 5W – 1H:

FASE DE MEJORA:

PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de solucionesEn este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas

reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:

Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más

probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..

Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de

solución, además de analizar y evaluar cada una de ellas.

Realizar un plan y programa de implantación.

PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas

Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar

a otras áreas y después ponerlas en practica.

Planear la implantación de las alternativas seleccionadas.

Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:

diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.

PASO NO: 8 Verificación de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos

confirmación inicial.

Comparar el efecto antes y después de KAIZEN respecto al objetivo.

Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad,

trabajo en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).

Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.

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Ejemplo de verificación de resultados:

Fig. 4.6 Verificación de resultados antes y después de Kaizen

FASE DE CONTROL:

PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización) En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la

no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas

deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas,

métodos de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.

Figura 4.7 Ejemplos de Estandarización

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0102030405060708090

1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4t o trim.

EsteOe steN or te

0102030405060708090

1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

E steOe steN orte

A N TE S DE SP U E S

ME J OR AC OSTO$ 5,000

C OSTO$ 1,000

CONTROLES AUTOMATICOS

AYUDASVISUALESPOK A - YOKE

PROCEDIMIENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR

ESPECI FICACI ONES


PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo Kaizen

Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a

los resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y

se elimina la motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los

reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados

alcanzados en particular.

PASO 11. Guía para cerrar un proyectoEventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente

esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de

terminar, cuando por ejemplo:

• El propósito del proyecto se ha cumplido

• El plan de trabajo ha sido completado

• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es

claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo

• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecaudo para continuar el trabajo

Elementos para un buen cierreEvaluación del trabajo del equipo

Lista de lecciones clave aprendidas

Revisión de las fortalezas y alcances del equipo

Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante

el desarrollo.

Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como

memoria de la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar

escribiendo los resultados y lo que se aprendió.

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Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo

sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el

periódico de la Organización.

Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de cada

uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a

cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo

cubriéndolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la

recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que estarán implementando

los cambios en sus trabajos.

Ejemplo de aplicación de Kaizen en la solución de un problema sencillo

Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto terminado lo que

ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más de la fecha programada

para su pedido, esto era porque el proceso de elaboración de etiquetas era un

proceso manual completo:

Se formó un equipo Kaizen con los involucrados en el proceso de elaboración y

pegado de etiquetas de producto terminado, el equipo determinó como método

mejorado automatizar la generación de etiquetas, reduciendo en más del 70% el

tiempo de ciclo de etiquetado, como sigue:

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Ejercicio:Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC

Se ha observado un alto consumo de artículos de papelería, la cual ocupa

mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.

Los datos siguientes muestran la situación actual:

CODIGO ARTÍCULO IMPORTE $ CONSUMO

A1 HOJAS BLANCAS CARTA 11,200 240,000

A2 TONER PARA IMPRESORA 10,000 9

A3 CARTUCHOS P. IMPRESORA 2,400 4

A4 RECIBOS DE PAGO 2,000 10,500

TOTAL 25,600

HOJAS BLANCAS CARTA

DEPTO. IMPORTE $

VENTAS 1,000

PRODUCCIÓN 6,000

MANTTO. 2,000

CAPACITACIÓN 2,200

CONTABILIDAD $11,200

HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIÓN

CONCEPTO IMPORTE $

CONTROL DE ASISTENCIA

3,000

REPORTES 1,000

FORMATOS 500

REGISTROS 1,500

OTROS $6,000

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Preguntas:

1. ¿Cuál es el problema más importante? (Diagrama de Pareto)

2. ¿Donde se consumen más copias? (Pareto por área)

3. ¿Por qué concepto se consumen más copias? (Pareto por concepto)

4. ¿Cómo se definiría el problema específico?

5. ¿Cómo se formaría un equipo de trabajo Kaizen?

6. ¿Qué meta sería adecuada para el problema?

7. ¿Cómo se analizarían las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)

8. ¿Cómo se haría un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?

Soluciones del caso

1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones,

evaluar sus ventajas, desventajas y factibilidad.

2. Seleccionar las mejores soluciones.

3. ¿Cómo se podrían implementar esas soluciones?

4. ¿Cómo se puede verificar la efectividad de las soluciones?

5. ¿Qué se recomendaría para que no se repita el problema?

6. ¿Qué reconocimientos se le deberían dar a los participantes del equipo

Kaizen?

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Ejercicio: Problema real en la empresa

Tiempo 60 minutos

Identifique alguna área de la empresa donde se pueda implementar solucionar un

problema por medio de equipos de trabajo Kaizen:

1. Área y equipo Kaizen:

_____________________________________________________.

2. Problemas a solucionar:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

3. Posibles causas:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

4. Acciones a tomar:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

5. Resultados esperados:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

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5. Taller de casos reales de la empresa

Presentación de solución de problemas con eventos Kaizen aplicando la

metodología Seis Sigma.

En equipos Kaizen, analizar un problema y hacer una propuesta de solución,

puede ser de problema de calidad, producción, 5S’s, SMED, Poka Yokes,

reducción de muda, etc.

Fases de definición

Fase de medición

Fase de análisis

Fase de mejora

Fase de control

Conclusiones

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MÓDULO 1 · Web viewManufactura celular, supermercado con Kanban, no departamentos o áreas Uso de...

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