[Escriba aquí]

Módulo 2.

PROCESO DE COACHING.

2.1 Modelos o mapas mentales.

¿Qué son los modelos o mapas mentales?

¿Qué son y cómo funcionan los modelos mentales?

Según Wikipedia:

Son los mecanismos de la mente mediante el cual una persona o animal explica el

funcionamiento del mundo real.

Sin embargo a mí me gusta más otra definición:

Los modelos mentales son representaciones internas de una realidad externa.

Si lees atentamente la definición anterior, dice representaciones internas, o sea, de cada

individuo. Esto quiere decir que de la misma realidad externa, cada individuo puede tener

distintas representaciones internas.

Si vemos una película, leemos un libro o estamos presentes en una acción varias personas,

posiblemente podamos describir con palabras lo mismo o muy parecido.

Sin embargo, nuestro cerebro habrá establecido distintos modelos y por esta razón, de la

misma película o libro podemos sacar conclusiones distintas, aun habiendo sido espectadores

y lectores de lo mismo.

“Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina, analiza porqué, hay ideas excelentes, que jamás

llegan a la práctica y llega a las siguientes conclusiones:

Las estrategias brillantes no se traducen en actos.

Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas.

Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque puede generar mejores

resultados, pero ese enfoque jamás termina por divulgarse.

2

La realidad es que la distancia entre lo que se dice y lo que se hace no surge de intenciones

débiles, de flaquezas de voluntad o aún de una mala comprensión sistémica, sino, según lo

plantea de Modelos Mentales.

“Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con

profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan

a modos familiares de pensar y actuar. Por eso analizar modelos mentales te va a permitir

enfrentar y atender tus nuevos desafíos.”1

Esto se debe a que para formar esas representaciones internas dependemos de varios

factores, de los que hablaremos a continuación.

¿Cómo se forma nuestro modelo mental o representación interna?

Son distintos factores los que nos llevan a crear distintas representaciones internas o modelos

mentales de una misma realidad. Estos son los principales:

Genética: tenemos unos genes propios de nuestros predecesores que han creado

nuestra genética particular.

Circunstancias personales: las diversas situaciones que hemos vivido influyen en

nuestra capacidad de pensar, de creer.

Experiencias, cultura: el lugar dónde hemos vivido, nuestro escenario de actuación ha

condicionado nuestra forma de ver el mundo.

Canal de comunicación: el lenguaje o la forma en la que explicamos nuestras

experiencias limita la experiencia externa. El propio idioma en el que nos expresamos

nos condiciona totalmente.

1 http://www.eumed.net/libros-gratis/2013b/1352/empresario-ideas.html

3

Cada individuo nace dentro de un contexto, vive en una cultura y determina su comportamiento

para formar estos modelos mentales.

¿Cómo usamos los modelos mentales?

El proceso es bastante más complicado y los detalles más complejos se escapan del ámbito

del presente diplomado. Pero podríamos abreviar diciendo que “Cada vez que etiquetamos

algo (objeto, persona, acción, etc.) lo estamos negando, lo estamos limitando porque no

podemos incluir todos sus detalles que son infinitos.”

Cuando vemos algo conocido, lo que estamos haciendo es llevar esa representación externa

a nuestra colección de modelos e intentar reconocer el que más se aproxime.

La disponibilidad y variedad de modelos mentales en determinados ámbitos marcan nuestra

diferencia para aprender determinadas materias. Los modelos mentales son claves para

entender cómo funcionan las técnicas de aprendizaje, es la llave que abre las puertas.

Me gusta pensar que cada modelo mental es una llave que abre una puerta solucionando un

problema

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigüedad, pero fue utilizado por primera

vez en 1940, por el psicólogo escocés Kennth Craik.

Estos modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva de una persona o de una empresa

sobre lo que significa por ejemplo ser “estratégico”, el repertorio de posibilidades competitivas,

la oportunidad de elegir herramientas de análisis, el tipo de organización ideal, la evaluación

de los negocios, etcétera. (Senge M. Peter. 1990).

4

Ahora, “Los modelos mentales” son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en

nuestra mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo.

Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan

lo que vemos.

Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos, no con lo que

decimos, que puede ser diferente. Los modelos mentales determinan lo que percibimos y lo

que hacemos en consecuencia.

Las personas al establecer vínculos para emprender alguna acción o un proyecto asumen

actitudes defensivas, que dificultan las conexiones entre la verbalización y la realidad.

(Martínez 1986).

En este proceso de defensa se van articulando acciones que nos terminan ubicando en el

modelo mental que nos prevalece.

La eliminación tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al recibir estímulos

complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros intereses, estado de ánimo,

etc. Con lo cual se eliminan muchos de los estímulos que recibimos, modificando nuestros

modelos mentales de manera diferente a otra persona que pueda estar sometida a los mismos

estímulos. (Martínez 1988).

La construcción es lo contrario a la eliminación, implica ver algo que no existe. La ambigüedad

siempre lleva a la construcción. Interpretamos la ambigüedad encontrando patrones y

significados diversos en los hechos más oscuros y aleatorios.

La distorsión implica el cambiar la experiencia amplificando una parte y disminuyendo otra, o

dando más importancia a una experiencia que a otras.

5

“La tendencia de creer que las soluciones pasadas sirven para resolver los problemas actuales

es consecuencia de un problema de análisis, en el que podríamos decir que intervienen cuatro

formas de modelación mental:

Eliminación inconsciente de las variables que en el pasado no afectaban el resultado.

Imaginación de hechos que no existen.

Distorsión de hechos.

Generalización del diagnóstico.”2

Cambiar los patrones mentales hace que cambie tu vida

¿Comprendemos la importancia de contar con una gran variedad de modelos mentales?

A la hora de procesar un problema es importante que nuestra mente disponga de una gran

cantidad de modelos, como indica Steve Pavlina en su libro “Cómo lograr el éxito”.

Cuantos más modelos tengamos, tendremos mayor capacidad para identificar un patrón o

encontrar la solución a un problema.

¿Se pueden añadir o ampliar los modelos mentales?

Por supuesto.

Los modelos mentales se pueden entrenar, ampliar y especializar en función del número de

experiencias que vivimos.

Por eso, es muy interesante salirnos de nuestra rutina, aprender temáticas ajenas a nuestro

día a día. Probar cosas nuevas, experimentar, intentar llegar a conclusiones, obtener la lógica

de todo para ir afinando nuestros modelos mentales, no dejarlos demasiado generales o

ambiguos.

2 Ibidem

6

Si esto no fuera así, cuando hay determinadas oposiciones donde realizan test de inteligencia

daría igual si se entrenan o no. Sin embargo, está comprobado que el primer test de inteligencia

no tiene nada que ver con el último que realizas una vez que has estado un tiempo realizando

test.

Esto se debe a que has especializado y ampliado tus modelos mentales. Por tanto, si no fuera

así el resultado debería ser el mismo porque la inteligencia sigue siendo la misma, lo único

que ha cambiado es nuestro modelado mental. Siguiendo la analogía anterior, eres capaz de

abrir más puertas en ese ámbito.

Cuando repasamos un tema, estamos reforzando las bases o enlazando nuestro modelo

mental con otro lo que repercute en un mejor, más estable y más rápido conocimiento.

Los genios y los modelos mentales

“Los genios o superdotados tienen una colección de modelos mentales muy completa y

desarrollada en determinados campos. Por ejemplo, Einstein tenía muy desarrollada su

inteligencia lógica y sus modelos relacionados para resolver problemas de lógica y raciocinio.

Pero la mayoría de los genios están descompensados, tienen muy desarrollado los modelos

mentales de determinados campos pero en otros tienen serias carencias: por ejemplo, suelen

tener dificultades para tener amigos, para relacionarse, para apreciar un amanecer, para

realizar un deporte.

Incluso existe el término de “genio idiota” que son genios que tienen desarrolladas

determinadas capacidades en grado sumo, sin embargo en otras tienen el mismo desarrollo

que el de un niño de seis años, lo que les impide llevar una vida normal sin ayuda de sus

padres u otras personas.3

3 http://www.emowe.com/modelos-mentales/

7

Mapas y filtros ¿Para qué nos sirven los mapas y filtros mentales?

“Sea como sea el mundo exterior, usamos los sentidos para explorarlo y delimitarlo. El mundo

es una infinidad de posibles impresiones sensibles, y sólo somos capaces de percibir una

pequeña parte de él.

La parte que podemos percibir es luego filtrada por nuestra experiencia única, cultura,

lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones.

Cada uno vive en su realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y

experiencias individuales de la vida, y actuamos de acuerdo a lo que percibimos: nuestro

modelo del mundo.

El mundo es tan vasto y rico que para darle sentido tenemos que simplificarlo. Hacer mapas

es una buena analogía para lo que hacemos; es la manera como damos significado al mundo.

Los mapas son selectivos, dejan de lado información al mismo tiempo que nos la brindan, y

son de un valor incalculable para explorar el territorio.

El tipo de mapa que usted haga dependerá de lo que vea y de adonde quiera llegar.

El mapa no es el territorio que describe. Hacemos caso a aquellos aspectos del mundo que

nos interesan e ignoramos otros.

El mundo es siempre más rico que las ideas que tenemos sobre él. Los filtros que ponemos

en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos.

Recordemos la anécdota de Picasso en el módulo anterior.

Un artista, un leñador y un botánico que dan un paseo por un bosque tendrán experiencias

muy diferentes y advertirán cosas muy distintas.

8

Si usted va por el mundo buscando la excelencia, encontrará la excelencia; si va por el mundo

buscando problemas, encontrará problemas.

O, como dice el proverbio árabe: «Lo que pueda significar un trozo de pan dependerá de que

tengas hambre o no”.”4

Como te irás dando cuenta los temas se van entrelazando, el ejemplo de un tema nos sirve

para ilustrar otro, comenzamos una espiral de aprendizaje en la que iremos retomando algunos

tópicos, desde otro observador (otra perspectiva o un mapa mental diferente ¿te das cuenta?

Emprendemos un viaje para llegar al mismo sitio pero siendo diferentes y por lo tanto

observando cosas diferentes.

¿Qué es el Coaching Ontológico Integral?

El Coaching Ontológico Integral es una disciplina emergente que nos permite colaborar con

las personas, trabajar en equipo y potenciar las organizaciones para que se hagan cargo de

los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual.

Una de las líneas que nos apoyan de manera importante es “La Programación Neurolingüística

o PNL ya que está hecha a la medida del coaching.

La PNL estudia tres grandes áreas que le dan su nombre:

Programación. El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar

nuestros objetivos.

Neurología. La mente y el modo en que pensamos.

Lingüística. El modo en que utilizamos el lenguaje y la manera en que éste nos afecta.

El Coach Ontológico al integrar la PNL puede comprender la realidad de la forma de pensar

de su cliente y utilizar el lenguaje de forma muy precisa para ayudarle a alcanzar sus objetivos.

4 Joseph O’ Connor y John Seymour. (1999) Introducción a la PNL. Urano. P 31

9

La PNL tuvo sus inicios en Estados Unidos a mediados de la década de 1970 con el trabajo

del profesor de lingüística John Grinder y del psicólogo Richard Bandler, quienes comenzaron

estudiando a comunicadores excelentes y construyeron, a partir de ellos, modelos de

habilidades de comunicación.

Esos métodos podían ser entonces enseñados a otras personas para que obtuvieran

resultados similares.

De forma parecida, nosotros hemos «modelado» los patrones de coaches excelentes, de modo

que estamos en condiciones de decir exactamente qué es lo que funciona y lo que no.

No necesitas, pues, reinventar la rueda para convertirte en un excelente coach.

La PNL estudia también el modo en que estructuramos nuestra experiencia subjetiva: cómo

pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, cómo creamos nuestros estados

emocionales y cómo construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado.

PNL es el principal campo de la psicología que trata desde dentro el mundo interior subjetivo.

La PNL aunada a las demás disciplinas que veremos te ayudarán a convertirte en un Coach

Ontológico Integral.

Sin embargo, no necesitas estudiar la PNL en su totalidad para utilizarla como coach. Si no

sabes nada de ella, en este diplomado encontrarás todo cuanto necesitas de PNL para tus

sesiones de coaching.

Si ya estás familiarizado con ella, aquí descubrirás el modo de integrarla en tu práctica del

coaching.

¿Qué es lo que la PNL aporta al coaching?

Velocidad. Las técnicas de PNL funcionan rápidamente.

Planteamiento pragmático. Si lo que haces no funciona, haz otra cosa.

10

La PNL tuvo sus inicios en Estados Unidos a mediados de la década de 1970 con el trabajo

del profesor de lingüística John Grinder y del psicólogo Richard Bandler, quienes comenzaron

estudiando a comunicadores excelentes y construyeron, a partir de ellos, modelos de

habilidades de comunicación.

Esos métodos podían ser entonces enseñados a otras personas para que obtuvieran

resultados similares.

De forma parecida, nosotros hemos «modelado» los patrones de coaches excelentes, de modo

que estamos en condiciones de decir exactamente qué es lo que funciona y lo que no.

No necesitas, pues, reinventar la rueda para convertirte en un excelente coach.

La PNL estudia también el modo en que estructuramos nuestra experiencia subjetiva: cómo

pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, cómo creamos nuestros estados

emocionales y cómo construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado.

PNL es el principal campo de la psicología que trata desde dentro el mundo interior subjetivo.

La PNL aunada a las demás disciplinas que veremos te ayudarán a convertirte en un Coach

Ontológico Integral.

Sin embargo, no necesitas estudiar la PNL en su totalidad para utilizarla como coach. Si no

sabes nada de ella, en este diplomado encontrarás todo cuanto necesitas de PNL para tus

sesiones de coaching.

Si ya estás familiarizado con ella, aquí descubrirás el modo de integrarla en tu práctica del

coaching.

¿Qué es lo que la PNL aporta al coaching?

“Velocidad. Las técnicas de PNL funcionan rápidamente.

Planteamiento pragmático. Si lo que haces no funciona, haz otra cosa.

11

Actitud de fascinación. Cada cliente es único. ¿Cómo hace lo que hace? ¿Cómo puede

hacerlo mejor?

Técnicas sencillas. La PNL ofrece una serie de técnicas sencillas hechas a medida de

las necesidades del coaching.

Apreciación del modo en que interactúan: objetivos, valores y creencias, ésta es la

esencia del proceso de coaching.

Sintonía y confianza. Prerrequisitos de toda buena relación de coaching.”5

Otro gran aporte a nuestro campo lo hace la neurociencia.

En los últimos años la neurociencia ha experimentado grandes avances que nos ayudan a

desvelar día a día los misterios de nuestro cerebro.

Cómo nos comportamos, cómo nos motivamos, cómo aprendemos, cómo interactuamos con

los demás o cómo nos emocionamos son sólo algunos de las claves que podemos comprender

gracias a esta disciplina.

Y lo más importante de todo esto es que sin ser neurocientíficos podemos sacar el máximo

provecho de estos conocimientos para tener una vida más satisfactoria.

Uno de los elementos que usaremos es la “plasticidad “del cerebro, que nos ayudará a cambiar

o ampliar nuestros mapas mentales

2.2 Paradigmas

Otra forma de abordar los modelos mentales son los famosos paradigmas

¿Qué es un paradigma?

5 Joseph O’ Connor y Andrea Lages. (2006) Coaching con PNL. Urano. P 15

12

Paradigma es un término de origen griego, "parádeigma", que significa modelo, patrón,

ejemplo. En un sentido amplio se corresponde con algo que va a servir como modelo o ejemplo

a seguir en una situación dada.

Son las directrices de un grupo que establecen límites y que determinan cómo una persona

debe actuar dentro de los límites.

El paradigma se relaciona con resistencia al cambio pero al ser relacionado con el término

emergente consiste en un cambio que puede ser por conveniencia o porque no se comprende

y se resiste a realizar el cambio.

Paradigmas educativos

Un paradigma educativo es un modelo utilizado en la educación. Los paradigmas innovadores

son una práctica pedagógica que da lugar a un aprendizaje crítico y que provoca un cambio

real en el estudiante.

El paradigma utilizado por un maestro tiene un gran impacto en el estudiante, a menudo

determinando si el alumno va o no va a aprender el contenido de aprendizaje que es abordado.

El modo de aprender de las nuevas generaciones es diferente del de las generaciones

anteriores, y por eso un paradigma conservador no tendrá mucho efecto.”

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de

verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo.

Kuhn, a quien ya mencionamos, establecía que al cambiar el paradigma todo volvía a cero,

pero los paradigmas son más complejos ya que no actúan aislados sino que interactúan con

los demás. En la ciencia, un Paradigma es un conjunto de realizaciones científicas

"universalmente" reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de problemas y

soluciones a una comunidad científica.

13

En el campo de las ciencias, esto es una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma un

estadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea una

revolución científica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva ciencia

formal normal.

Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante.

Cuando una comunidad tanto científica como religiosa o política da por sentado un Paradigma,

se crea un espacio-tiempo lineal en donde nada cambia de verdad y se establece como verdad

inmutable y la evolución se estanca.

El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepción de la realidad, no existe una

percepción neutra, objetiva, verdadera, de los fenómenos sino que la percepción se ve teñida,

enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y dirige.

El Paradigma no solo nos envuelve, delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la

verdad. Define lo que es realidad y descalifica las demás opciones.

La capacidad de percepción está basada en la apertura de conciencia que tenemos, y esta

está fundada en la capacidad de uso de nuestro cerebro.

La Mente Humana no solo nada más piensa, sino que lo hace con ideas y creencias que en

su mayoría adopta, o se apropia de la sociedad en que se vive.

La transformación del paradigma

Kuhn, por ejemplo, nos habla de dos tipos de transformaciones. La primera que opera dentro

de lo que él llama la «ciencia normal» y que se produce preservando los fundamentos del

paradigma existente, vale decir, las premisas fundamentales que conforman su núcleo.

14

Lo que predomina en la «ciencia normal» son cambios cuantitativos, que se suceden lineal y

acumulativamente y que expanden el mismo paradigma.

En el segundo tipo de transformación sucede algo muy diferente. Los cambios que se han ido

acumulando en la primera modalidad, suelen presionar sobre las premisas que constituyen el

núcleo del paradigma.

En los períodos de «ciencia normal» el paradigma logra absorber o disolver esta presión. Sin

embargo, cuando ella alcanza ciertos límites, lo que se produce no es un mero cambio

cuantitativo y lineal, sino una crisis del paradigma vigente y una puesta en cuestión de su

núcleo constituyente.

Entramos entonces en lo que Kuhn denomina un período de «revolución científica», algo

muy diferente de lo que acontece durante la fase de la «ciencia normal».

La transformación que ahora tiene lugar es de carácter cualitativo lo que se modifica no es un

aspecto parcial del paradigma, sino el propio paradigma lo que está en juego durante este

período no es su expansión, sino su supervivencia: Lo que predomina en la «ciencia normal»

son cambios cuantitativos, que se suceden lineal y acumulativamente y que expanden el

mismo paradigma.

En el segundo tipo de transformación sucede algo muy diferente. Los cambios que se han ido

acumulando en la primera modalidad, suelen presionar sobre las premisas que constituyen el

núcleo del paradigma.

En los períodos de «ciencia normal» el paradigma logra absorber o disolver esta presión. Sin

embargo, cuando ella alcanza ciertos límites, lo que se produce no es un mero cambio

cuantitativo y lineal, sino una crisis del paradigma vigente y una puesta en cuestión de su

núcleo constituyente. Entramos entonces en lo que Kuhn denomina un período de «revolución

científica», algo muy diferente de lo que acontece durante la fase de la «ciencia normal».

15

La transformación que ahora tiene lugar es de carácter cualitativo lo que se modifica no es un

aspecto parcial del paradigma, sino el propio paradigma lo que está en juego durante este

período no es su expansión, sino su supervivencia:

“La posibilidad de que el paradigma sea superado y sustituido por otro.”

“La posibilidad de que el paradigma sea superado y sustituido por otro.”

El poder de un paradigma

¿Cuánto poder puede tener un paradigma?

De acuerdo a Stephen Covey:

“Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecúa a nuestros fines, consiste en

considerarlos mapas. Todos sabemos que «el mapa no es el territorio».

Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio.

Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra

cosa.

Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del centro de Chicago. Un plano de

la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos también que se nos ha entregado un

mapa equivocado en virtud de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripción de

«Chicago» es en realidad un plano de Detroit.

¿Te puedes imaginar la frustración y la inefectividad con la que nos tropezaremos al tratar de

llegar a nuestro destino? 6

6 Stephen R. Covey. (2002). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós. P 32

16

Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner más empeño, ser más diligente,

duplicar la velocidad. Pero nuestros esfuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar

erróneo.

El clásico consejo de tú sólo échale ganas.

Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más positivamente acerca de lo que

intenta. De este modo tampoco se llegaría al lugar correcto, pero es posible que a uno no le

importe. La actitud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquier parte.

Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema fundamental no tiene nada que ver

con la actitud o la conducta. Está totalmente relacionado con el hecho de que el nuestro es un

plano equivocado.

Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño y el esfuerzo que empleemos

es importante, y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud

puede determinar una diferencia real. Pero el primero y más importante requerimiento es la

precisión del plano.

Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasificarse en dos categorías

principales:

1.- mapas del modo en que son las cosas, o realidades.

2.- mapas del modo en que deberían ser, o valores.

Con estos mapas mentales interpretamos todo lo que experimentamos.

17

Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de que

existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde

a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta.

El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos, sentimos y

actuamos.

Y de acuerdo a la estructura de coherencia.

El modo en que sentimos es el modo en que pensamos, vemos las cosas y actuamos.

Y El modo en que actuamos es el modo en que sentimos, pensamos y vemos las cosas.

Las influencias que obran en nuestras vidas (la familia, la escuela, la iglesia, el ambiente de

trabajo, los amigos, los compañeros de trabajo y los paradigmas sociales corrientes, como por

ejemplo la ética de personalidad) tienen un efecto silencioso e inconsciente en nosotros y

contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nuestros paradigmas, a nuestros

mapas.

Por ejemplo las modelos súper delgadas.

Tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no

examinamos los paradigmas básicos de los que surgen esas actitudes y conductas.

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es

así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado

para que lo veamos.

Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos a nosotros

mismos, a nuestras percepciones, a nuestros paradigmas.

18

“Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo extraño les

ocurre. Pues cada una, mira a través del cristal de su experiencia.

Esto no significa que no existan hechos. Cuanta más conciencia tengamos de nuestros

paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra

experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas,

examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus

percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho

más objetiva.”7

El poder de un cambio de paradigma

¿Podemos cambiar nuestros paradigmas?

“La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en un libro muy

influyente, una piedra angular, titulado La estructura de las revoluciones científicas.

Kuhn demuestra que casi todos los descubrimientos significativos en el campo del esfuerzo

científico aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar,

con los antiguos paradigmas.

Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero Copérnico

creó un cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y persecuciones al situar al Sol

en el centro. Súbitamente, todo fue objeto de una interpretación distinta.

El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movimientos regulares y todavía

constituye la base de la ingeniería moderna. Pero es parcial, incompleto. El mundo científico

moderno se vio revolucionado por el paradigma einsteiniano, el paradigma de la relatividad,

cuyo valor predictivo y explicativo es mucho mayor.

7 Stephen R. Covey. (2002). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós. P 32

19

Hasta que se elaboró la teoría de los gérmenes, un alto porcentaje de mujeres y niños morían

durante el parto, y nadie entendía por qué. En las escaramuzas de la guerra, eran más los

hombres que morían de pequeñas heridas y de enfermedades que de traumas importantes

sufridos en el frente. Pero en cuanto se desarrolló la teoría de los gérmenes, un paradigma

totalmente nuevo, un modo mejor y perfeccionado de comprender lo que sucedía, hizo posible

un perfeccionamiento médico extraordinario, significativo.

Los Estados Unidos de hoy en día son el fruto de un cambio de paradigma. El concepto

tradicional del gobierno había sido durante siglos el de la monarquía, el del derecho divino de

los reyes.

Entonces se desarrolló un nuevo paradigma: el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el

pueblo. Nació una democracia constitucional, capaz de liberar en gran medida la energía y el

ingenio humanos, que originó un nivel de vida, de libertad, de influencia y esperanza inigualado

en la historia del mundo.

No todos los cambios de paradigma siguen una dirección positiva. Como ya hemos señalado,

el paso de la ética del carácter (Ser) a la ética de la personalidad (Tener) nos ha alejado de las

raíces mismas que nutren el verdadero éxito y la verdadera felicidad.

Pero ya sea que el cambio de paradigma nos empuje en direcciones positivas o negativas, o

que se produzca de modo instantáneo o gradual, determina que pasemos de una manera de

ver el mundo a otra.

Ese cambio genera poderosas transformaciones. Nuestros paradigmas, correctos o

incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en última instancia de

nuestras relaciones con los demás.

Podemos pasar semanas, meses, incluso años, trabajando con la ética de la personalidad

(Tener) para cambiar nuestras actitudes y conductas, sin siquiera empezar a aproximarnos al

fenómeno del cambio que se produce espontáneamente cuando vemos las cosas de modo

diferente.

20

Resulta obvio que si lo que pretendemos es realizar en nuestra vida cambios relativamente

menores, puede que baste con que nos concentremos en nuestras actitudes y conductas.

Pero si aspiramos a un cambio significativo, equilibrado, tenemos que trabajar sobre nuestros

paradigmas básicos. Y en los ámbitos de la estructura de coherencia.

Según decía Thoreau,

«Mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno solo en las raíces».

“Sólo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando dejamos de cortar

las hojas de la actitud y la conducta y trabajamos sobre la raíz, sobre los paradigmas de los

que fluyen la actitud y la conducta.”8

La pregunta del cambio paradigmático

Existe una manera para lograr que comiences a conectarte con lo que puede ponerte de

regreso a cero. Es una pregunta que has de formularte y provocará un análisis que te

proyectará hacia dominios más allá de tus límites.

¿Qué es aquello imposible de hacer pero que si pudiera hacerse te cambiaría

fundamentalmente?

(En tu negocio, casa, disciplina, departamento, división, tecnología, etc.)

Esta pregunta dilucida respuestas creativas porque enfoca tu atención en dos atributos muy

importantes. Primero, lo que es "imposible" te lleva fuera de tus límites. "Imposible" es una

maravillosa palabra "limítrofe".

8 Stephen R. Covey. (2002). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós. P 39 a 41

21

Esta parte de la pregunta hace que te sitúes más allá. Segundo, "fundamentalmente" sugiere

el grado de cambio necesitado. No trivial. Fundamental. Cuando unes estos dos atributos, en

realidad hablas de cambios paradigmáticos, es decir de transformación.

Es una buena pregunta para tus sesiones de coaching ¿no crees?

Ya estamos conscientes de que para cambiar la manera en que estamos siendo, hay que

romper paradigmas y para eso hay que aprender, y de aprendizaje vamos a hablar ahora.

2.3 Aprendizaje

“Pocas cosas son tan importantes en la vida como aprender. Dado que el aprendizaje tiene el

poder para moldear todo lo que decimos y hacemos - y por lo tanto afecta profundamente

nuestra calidad de vida - el tiempo que gastamos en aprender, quizás sea la mejor inversión

que jamás hacemos.

De allí que con toda razón dedicamos mucha atención a la Educación, especialmente la de los

niños y de los jóvenes. No obstante, rara vez dedicamos tiempo para reflexionar con

detenimiento acerca de lo que es aprender; cuáles son sus objetivos; o bien cómo podría

modificarse el proceso de aprendizaje.

En este tema vamos a examinar cómo se constituye el aprender, así como la relación que el

proceso de aprendizaje tiene para nuestro objetivo último, que es llegar a establecer nuevos

fundamentos para el coaching.

De hecho, para el coaching no hay otro tema específico que sea tan crucial como éste; pues

la mayor responsabilidad que tiene un coach es hacerse cargo del proceso de aprendizaje de

su coachee.

Por lo tanto, un coach debe ser, por sobre todo, un maestro en el dominio del aprender.”9

9 Julio Olalla Mayor. (2014) Apuntes. Un nuevo discurso de lo que es aprender. P 1

22

El status ontológico del aprendizaje

“Desde la perspectiva de la ontología del lenguaje, el aprendizaje representa el desafío quizás

más importante al que se enfrenta todo ser humano durante su existencia.

Es lo que hace la diferencia entre el contentarse con vegetar y una vida humana vivida en

plenitud.

Una vida en la que no sólo reconocemos nuestro espontáneo devenir, sino en la que nos

comprometemos como agentes activos de nuestras posibilidades de transformación.

Desde la disposición del vegetar miramos pasivamente los cambios que la vida nos impone.

La opción opuesta es la de asumir en nuestras manos el desafío de nuestra propia superación.”

“Se trata de un ser humano que busca alcanzar modalidades de ser que se hallan más allá de

sí mismo en el presente, que reconoce en la vida un camino no sólo de cambio, sino de

trascendencia.

Se trata de un ser humano que mira la vida como un inmenso espacio de transformación y de

aprendizaje. Los seres humanos no somos un producto terminado, ni un proyecto concluido.

Somos por sobre todo una apertura y un horizonte. Apertura a la transformación y al

aprendizaje. Horizonte en que vemos levantarse un ser humano nuevo.

Somos, por sobre todo, nos dice Nietzsche, una promesa lanzada al futuro. Somos un

desafío a llegar a ser lo que hoy no somos.

¿Qué papel juega la educación en nuestro cambio de paradigmas?

23

Zygmunt Bauman, sociólogo y filósofo, es conocido por ser el creador del concepto de

modernidad líquida.

Vivimos en tiempos de acelerados cambios socioculturales provocados en parte por el impacto

transformador de las tecnologías digitales. Son tiempos líquidos y la educación requiere

nuevos modelos para construir una identidad digital como sujetos con capacidad de sobrevivir

y surfear en estas aguas turbulentas.

En su libro 'LOS RETOS DE LA EDUCACION EN LA MODERNIDAD LIQUIDA' Zigmunt

Bauman parte de lo que llama el "síndrome de la impaciencia", un estado de ánimo que

considera como abominable el gasto del tiempo. Así, el consumismo característico de estos

tiempos no se define por la acumulación de las cosas, sino por el breve goce de éstas.

Desde esta visión se ve a la educación como un producto, más que como un proceso. Así la

educación parece abandonar la noción del conocimiento útil para toda la vida, para sustituirla

por la noción del conocimiento de "usar y tirar".

Aprender a aprender o La opción del aprendizaje autónomo

Tenemos varias modalidades de aprendizaje:

1. Aprendizaje por imitación o modelaje

2. Aprendizaje por enseñanza, con un maestro o tutor

3. Aprendizaje autónomo o auto-aprendizaje

Aquí “Queremos destacar la tercera opción que es aquella que consideramos que se hace

cada vez más importante en el mundo de hoy. Esta no excluye a las dos anteriores y en muchos

casos las integra como parte de sí misma. Es más, consideramos que ésta es una opción para

la cual el propio sistema educacional debiera prepararnos.

24

De hecho esta debiera ser una de sus tareas prioritarias. Se trata de aquella opción en la que

aparece con mayor fuerza el reconocimiento de la importancia de la meta-competencia del

aprender a aprender.

Lo que define a esta opción es el hecho que ni suele ocurrir de manera espontánea, tal como

ocurren muchos de nuestros aprendizajes por imitación durante nuestros primeros años, ni que

descansa en un proceso cuya responsabilidad recae en un tercero, como suele acontecer con

el aprendizaje por enseñanza en el que el individuo aprendiente deja en manos de otra persona

o del sistema la definición de los contenidos que le serán enseñados y la conducción del

proceso que le genera el aprendizaje deseado.

En este caso, el sujeto aprendiente se convierte en el agente principal de su propio sujeto de

aprendizaje y, como tal, es el mismo quién define lo que requiere aprender y es también el

mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje.

Como tal, escoge los contenidos de su aprendizaje, selecciona las fuentes del mismo,

determina los tiempos del proceso de aprendizaje, se hace cargo de disolver los obstáculos

que puedan interponerse en él y se hace él mismo responsable de los resultados de dicho

proceso.

Para ello dispone de diferentes alternativas que lo obligan muchas veces a combinar tipos de

aprendizajes muy distintos. Puede recurrir al aprendizaje por imitación y, por ejemplo,

seleccionar a una persona que le sirve de modelo, de manera de poder hacer lo que tal persona

hace y generar los resultados que ella obtiene y que a él, el sujeto de aprendizaje, le son

esquivos.

Preguntas claves a este respecto son:

¿Qué hace esa persona que yo no hago?

¿Qué hago yo que esa persona no hace?

¿Cómo llegar al tipo de desempeño que ese otro exhibe?

25

Más adelante veremos la técnica de modelaje y más importante la de auto-modelaje con PNL

También puede recurrir al aprendizaje por enseñanza y entrar en un proceso en el que otro le

sirva de maestro y lo instruya en lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.”10

¿Qué hay de nuevo en el aprendizaje?

Un importante procedimiento es el coaching. “Éste tampoco es un tema en el que podamos

ofrecer una descripción acabada. Lo que nos interesa destacar en esta oportunidad es que el

coaching nos proporciona una experiencia de aprendizaje cuando no logramos determinar

cómo producir un determinado resultado.

Lo que hace el coach es detectar aquello que nos impide observar el camino que nos conduce

a un resultado deseado y ayudarnos a disolver los obstáculos que nos impiden tomar las

acciones que nos permiten lograrlo.

El coach nos ayuda a observar lo que no vemos y a tomar las acciones que no podemos

ejecutar, de manera de asegurar el resultado que deseamos.

Lo interesante de esta alternativa es precisamente el hecho que es el coachee, el aprendiz,

quien define los objetivos del aprendizaje.

Uno como coach sólo está allí para facilitar que él o ella logren lo que desean. Se trata, por lo

tanto, de una importante alternativa al interior de la opción del aprendizaje autónomo.

Yo como coach solo seré un facilitador de tu compromiso con tu propio devenir.

Si el coaching es una herramienta que nos permite alcanzar los resultados que deseamos pero

que nos son esquivos, cabe imaginar la importancia que las competencias de coaching tienen

para que logres conseguir resultados extraordinarios en múltiples dominios de tu vida.

10 Rafael Echeverría. (2010) El Observador y su mundo VOLUMEN II. Argentina: Granica. P 261

26

“No estamos hablando necesariamente de realizar sesiones de coaching, sino de algo no

menos importante: si tan solo utilizas algunas de las competencias que esta práctica requiere

en otros ámbitos de tu vida.

Por ejemplo:

¿Qué pasaría si eres maestro y utilizas las competencias de un coach en el diseño de tu

práctica docente?

¿Qué pasaría si eres gerente, el jefe de un equipo de trabajo, y utilizas estas mismas

competencias en tu gestión?

¿Qué pasaría si utilizaras estas competencias para mejorar la crianza de tus hijos o para

mejorar la calidad de tus relaciones personales?”11

¿Qué significa aprender?

Significa que “La persona puede hacer en el presente lo que no podía hacer en el pasado.”

Y siendo aparentemente tan sencillo, porqué a la mayoría nos cuesta tanto trabajo aprender;

resulta que nos enfrentamos a varios enemigos, veamos algunos de ellos:

Obstáculos o enemigos del aprendizaje.

La ceguera, de la propia incompetencia.

El miedo, a declarar la ignorancia.

La vergüenza, de mostrar incompetencia.

La tentación, de considerarse una víctima.

El orgullo, que impide pedir ayuda.

La arrogancia, de creer, o pretender, que uno “ya sabe”.

11 Rafael Echeverría. (2010) El Observador y su mundo VOLUMEN II. Argentina: Granica. P 262

27

La pereza, para practicar con diligencia.

La impaciencia, por acceder a la gratificación inmediata.

La desconfianza, en el instructor o en uno mismo.

No puedo aprender dado quien soy, los juicios orientados a mí mismo.

Querer tenerlo todo claro todo el tiempo, cualquier momento de confusión o duda es

rechazado.

El enojo y la confusión, muchas veces el aprendiz no entiende la razón de ciertos

ejercicios o prácticas.

Confundir aprender con obtener información

Haberle perdido el amor a las preguntas, adicción a las respuestas.

2.4 Error y aprendizaje desde la mirada de Tel Ben Shahar.

“El fracaso es una parte ineludible de la existencia y una parte muy importante en cualquier

vida de éxito. Aprendemos a andar cayéndonos; a hablar, balbuceando; a encestar, no

encestando; y a colorear el interior de un cuadrado saliéndonos de la raya.

Los que tienen mucho miedo al fracaso acaban por no sacar el máximo provecho a su

potencial. O aprendemos a fracasar o fracasaremos en nuestro aprendizaje.

Perfeccionistas vs Optimalistas.

Perfeccionista Optimalista

Rechaza el fracaso. Acepta el fracaso

Rechaza las emociones negativas. Acepta las emociones negativas

Rechaza el éxito. Acepta el éxito

Rechaza la realidad Acepta la realidad

Los perfeccionistas pagan un precio emocional extremadamente alto por negar la realidad.

Este rechazo al fracaso les genera agudos niveles de ansiedad, porque la posibilidad de que

puedan fracasar siempre está ahí.

28

Su oposición a las emociones negativas suele provocar una intensificación de las emociones

que están intentando suprimir y, en último término, un aumento del dolor.

Su rechazo a las limitaciones y dificultades del mundo real los lleva a ponerse el listón del

éxito a un nivel irracional e inalcanzable, y como nunca pueden alcanzarlo, se ven

constantemente invadidos por sentimientos de frustración e inadecuación.

Los optimalistas, por el contrario, obtienen un gran beneficio emocional de su aceptación de

la realidad y son capaces de vivir existencias ricas y plenas”. 12

Al aceptar el fracaso como algo natural —aunque no les guste—, experimentan menos

ansiedad por sus resultados y disfrutan en mayor medida con sus actividades.

Al admitir las emociones negativas como una parte inevitable de su condición humana, no las

agravan tratando de suprimirlas, sino que las experimentan, aprenden de ellas y siguen

adelante.

Al aceptar las limitaciones y dificultades del mundo real, se marcan objetivos que pueden

alcanzar realmente y, por lo tanto, son capaces de experimentar, apreciar y disfrutar de sus

éxitos.

Básicamente, los perfeccionistas rechazan todo lo que se desvía de su visión impecable,

intachable y, consecuentemente, sufren cada vez que no satisfacen sus propias expectativas

irreales.

Los optimalistas aceptan todo lo que la vida les ofrece y sacan el máximo partido de ello.

“El mayor error que puede cometer un hombre es estar siempre temiendo cometer un error”

Elbert Hubbard

12 Tal Ben Shahar. (2014) La búsqueda de la felicidad. México: Alienta.

29

Expectativa de un viaje perfecto

Perfeccionistas y optimalistas no difieren necesariamente en sus aspiraciones, en los

propósitos que se marcan para sí mismos. Ambos pueden manifestar los mismos niveles de

ambición, el mismo deseo intenso de alcanzar sus objetivos.

La diferencia se halla en cómo cada uno aborda el proceso de conseguir sus objetivos.

Para el perfeccionista, el fracaso no tiene cabida en el trayecto hasta la cumbre de la

montaña; el recorrido ideal hacia sus objetivos es el más corto, el más directo: una línea

recta.

Todo lo que impide su progreso hacia su última intención se considera un obstáculo

inoportuno, un impedimento en su camino.

Para el Optimalista, el fracaso constituye una parte inevitable del viaje de trasladarse desde

donde se está hasta donde se quiere estar.

Considera que el recorrido óptimo no es una línea recta, sino algo más parecido a una espiral

ascendente: si bien se dirige de forma general hacia su objetivo, sabe que a lo largo del

camino habrá varios desvíos, pero además valora el recorrido.

Al perfeccionista le gusta pensar que este camino hacia el éxito puede ser, y será, una línea

recta, sin posibilidad de fracaso. Pero su idea no se corresponde con la realidad. Percibe las

críticas como algo potencialmente catastrófico, como un ataque peligroso a su sentimiento de

valía personal.

Caminos y senderos.

Si estás en esta parte del diplomado es porque ya iniciaste el sendero del aprendiz. Ya sabes

que éste no es igual al camino del aprendizaje. El aprendizaje es el camino de la adquisición

de información, del desarrollo de habilidades y competencias específicas.

30

Como ya vimos Aprendizaje tiene que ver con alguien que te enseña, un profesor, o alguien

que te prepara en una habilidad, un entrenador. También tiene que ver con un lugar: la escuela,

la universidad, un centro técnico, una organización.

Aprendizaje tiene también que ver con un juego de asimetría: hay alguien que sabe y alguien

que no sabe. Si estás en el camino del aprendizaje, no te preocupes de mirarlo, confía: alguien

más preparado que tú ya diseño el camino que tienes que transitar.

Obedece, cumple con los pasos y llegarás, seguro, donde ya todo está dispuesto para ello. Tu

camino será claro, no habrá sorpresas ni sobresaltos. Todo está bajo control. Al final, tendrás

las competencias prometidas, visitarás los territorios prometidos, aprenderás aquello que ya

sabes que aprenderás, que está en tu plan…

¿Y si eso no fuera suficiente?

¿Si un día te despertaste, y estás justamente allí, en ese extraño lugar donde nunca quisiste

estar?

¿Queda algo más que aprender?

Preguntas como estas son las que te han llevado al sendero del aprendiz.

Es necesario mirar el sendero por donde transitas como aprendiz. Muchos hablan acerca del

sendero, tú lo estás viviendo.

Pero no sólo por vivirlo puedes aprender de él. Es necesario que, cada cierto tiempo hagas un

alto y lo observes.

Ha llegado el momento de ver cuáles son los pasos de una sesión de coaching, el proceso.

31

2.5 El proceso del Coaching.

El proceso de coaching tiene algunas variantes de acuerdo a diferentes autores, aquí veremos

las más importantes desde nuestra mirada, con el objetivo de que más adelante tú establezcas

la que más se acomode a tu manera de ser (o de estar siendo)

Comencemos con el proceso planteado por Leonardo Wolk en su libro “Coaching el arte de

soplar brasas” quien lo divide en cuatro etapas y siete pasos. (Se anexa documento con el

proceso completo y te recomiendo ampliamente que adquieras el libro)

Modelo Leonardo Wolk

Sabemos ya que toda acción resulta del tipo de observador que cada uno es. El Observador

es la forma particular en que un individuo otorga sentido a la situación que enfrenta, antes de

intervenir en ella.

En consecuencia, al transformar el Observador, construimos nuevos y diferentes sentidos, que

transformarán también nuestras acciones.

De allí, el concepto de transformación personal y el carácter ontológico del coaching.

Etapa I Introducción o apertura.

Paso 1. Generación de contexto. Contrato

Etapa II Exploración, comprensión e interpretación

Paso 2. Acordar objetivos del proceso. Fijar metas.

Paso 3. Explorar la situación actual

Paso 4. Reinterpretar brechas interpretativas

32

Etapa III Expansión

Paso 5. Diseñar acciones efectivas

Paso 6. Role Playing

Etapa IV Reflexiones finales y cierre

Paso 7. Reflexiones finales y cierre

Modelo GROW John Whitmore

El modelo GROW lo diseño Graham Alexander, pero fue John Whitmore quien lo difundió,

dándole popularidad

Este modelo de coaching personal es uno de los más difundidos en todo el mundo, sencillo y

muy eficaz, puede ser adaptado a cualquier persona y realidad, partir de una meta es el primer

paso.

Dentro del coaching personal tenemos varios modelos uno de los más conocidos y utilizados

es el mencionado modelo GROW,

GROW, en sus siglas inglesas, significa Crecer, y cada una de las letras comprende una fase

bien determinada del trabajo de coaching. La habilidad clave del coach consistirá en hacer

preguntas efectivas.

Si bien, a través del GROW vamos a analizar sobre qué hacer preguntas y en qué secuencia.

No se trata de una secuencia que haya que completar en una única sesión con el Coachee,

sino que puede ser tratada una o dos sesiones para favorecer una mejor concienciación del

objetivo.

33

Se trata de una serie de preguntas que ayudarán al Coach a mirar más allá. Se diseña para

ayudar a las personas a encontrar su propio cambio a seguir y sus responsabilidades ante una

situación y sus resultados.

G (Goal)- Establecimiento de la meta ¿Qué es lo que quieres? –- Define la meta que desea

alcanzar: que sea lo más específica posible tendrá una idea clara de hacia dónde va.

R (Reality) – Realidad ¿Qué ocurre ahora? – - Examinar la realidad actual, el momento

presente que es donde vamos a ejecutar las acciones que nos lleven a la meta, Preguntas

como ¿dónde estoy?, ¿con qué cuento? y ¿qué me falta para lograr mi objetivo? son

esenciales para la evaluación de la actualidad.

-O (Options) – Opciones ¿Qué podrías hacer? –analizas las posibilidades: para lograr una

meta, siempre se presentan múltiples opciones en el camino. Hemos de encontrar la mejor, la

que más se ajuste a sus posibilidades o la que presente menos obstáculos.

W (Will o Wrap Up)- Actuación ¿Qué harás y cuándo?– Establecer un plan de acción y

cumplirlo, ser lomas estricto posible para cubrir la diferentes etapas.

Ahora vamos a ver el modelo CEQUIDA de Pablo Buol que es con el que trabajaremos en

Coaching Ontológico Integral

Modelo C.E.Q.U.I.D.A. de Pablo Buol

Este modelo se aplica a la conversación de coaching ontológico cara a cara (individual), y

consta de 6 pasos. En la práctica profesional no siempre es tan clara esta distinción entre los

diferentes pasos.

La hacemos aquí a efectos didácticos, para tener una base donde partir, pero en la práctica

hay momentos re-elaborativos en los que se fusionan.

34

1. CONTRATO. En este paso incluye: pedido del cliente o empresa / oferta del coach.

Generación del contexto de trabajo (tiempo, lugar, honorarios, pautas).

2. EXPLORACIÓN. Explorar la situación actual (generalmente el problema o espacio de

insatisfacción). Buscar los hechos concretos y específicos. Observar las emociones.

Diferenciar los hechos de las opiniones. Ver la fundamentación de opiniones. Explorar los

pensamientos ocultos (columna izquierda). Ver el proceso de razonamiento y las creencias

limitantes.

3. QUIEBRE. Buscar el propósito. Chequear el quiebre. Definir la toma de posición sobre el

asunto. Definir el resultado a lograr. Metas y objetivos.

4. INTERVENCIÓN. Cambio de observador. Re-articular y re-interpretar creencias.

Responsabilización. Intervención corporal y emocional.

5. DISEÑO DE ACCIONES. Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la

acción. Simulación y práctica.

6. ACOMPAÑAMIENTO. Cierre, integración de aprendizajes y disposición para acompañar en

el proceso.