MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE MSV PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GESA CENTRO...

7/23/2019 MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE MSV PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GESA CENTRO S…

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS

MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE MSV

PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GESACENTRO S.A.C.

PRESENTADO POR:

HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

HUANCAYO 2015



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I. TEMA

Modelo de Sistemas Viables

II. TÍTULO

Diseño de mecanismos organizacionales a través de MSV para mejorar la gestión de

la empresa GESA CENTRO S.A.C.

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Este trabajo de investigación, tiene como parte inicial y base la definición del problema

a investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificación de la

elaboración del trabajo y la hipótesis a demostrar en este. A esto se suma, la

metodología a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseño de la misma. Es

por ello, que el siguiente capítulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente

tesis.

3.1. Estado actual de las empresas Distribuidoras en el Mundo.

En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes

diariamente. Estas empresas producen y distribuyen más de 2.150 productos

de consumo diario en docenas de países de alrededor del mundo y facturan

más de mil millones de dólares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico,

Kelloggs, Nestlé, Johnson & Johnson, P&G, Mars, Kraft, Unilever y General

Mills, son las 10 corporaciones que controlan buena parte del mercado de

consumo masivo. Aunque no lo parezca es más que probable que en tu día a

día consumas decenas de productos procedentes de las llamadas 10 grandes,

casi sin que te des cuenta.

Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir

que cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen

canales de distribucion definidos para que una pasta dental o un jabon llegue

a cada hogar que la requiera. Las Empresas que producen estos productos

invierten mucho dinero en los canales de distribucion asi como en la publicidad

para poder vender sus productos y tener cada ves mas aceptacion en el

mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent, 2011)

A continuacion se muestra una infogracia con las 10 empresas que controlan

casi todo lo que consumimos esta infografia esta elaborada por la

web Convergence Alimentaire (convergencia alimentaria).

http://www.convergencealimentaire.info/




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GRÁFICO N°1.A - CONVERGENCIA ALIMENTARIA

Fuente: Unitedexplanations

Elavoracion : Convergence Alimentaire

En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en

el mercado con mas de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado

con mas de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado,MARS cuenta con mas de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON cuenta con

mas de 75 marcas, PROCTER & GAMBLE cuenta con mas de 300 marcas en

el mercado, KRAFT cuenta con mas de 150 marca, NESTLE cuenta con 31

marcas bajo estas distribuye 146 productos en el mercado, GENERAL MILLS

cuenta con mas de 100 marcas y por ultimo tenemos a KELLOGG´S que cuenta

con 65 marcas bien costituidas en el mercado.

El mapa que muestra la organización de los pequeños sellos de productos y

sus empresas ilustra cómo un gran número de marcas nos da una falsa imagen

de libertad en la elección. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla

el mercado. En este artículo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeño

grupo de empresarios y que la independencia que se siente a la hora de elegir

una marca de jugo o té y no un refresco, puede pasar a un segundo plano

porque se está comprando un producto de la misma empresa, estas empresas

tienen que coberturar sus productos a nivel mundial asi que estas se hacen de

campañas publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes

como es nuestro país.

http://www.unitedexplanations.org/








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A continuación se muestra un grafico donde podremos apreciar lo concentrado

que esta un mercado y que solo son pocas las coorporaciones que tienen el

control de tales este grafico esta elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent,

2011)

FIGURA N°1 – MERCADO CONCENTRADO

Fuente: Revista Capital (CXI EDICION)

Elavoracion : Convergence Alimentaire

En el grafico N°1.B podemos observar que coorporacion acapara mas ventas

en los diversos segmentos de produccion como tenemos que en el segmento

de cereales el que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooporacion

KELLOGG´S con un 32% del total, En el Segmento de cuidado total podemos

observar que PROCTEC & GAMBLE es la coorporacion que tiene mayor

porcentaje de ventas, tambien podemos ver que en el segmento e chocolates

la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es la Mars con un 15.3%

seguido por Mondelez Internacional con un 15%.

En las cooporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden

correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la

necesidad de acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio,que se está convirtiendo en la regla en un creciente número de industrias

(Capital, 2014)






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3.2. Distribuidoras en el Perú

Como podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se

encargan de producir productos y para poder llegar a todos los paises crean

canales de distribucion en esos canales de distribucion las cooporaciones crean

distribuidoras en los diferentes paises para poder tener mayor cobertura. A

diferencia de estas distribuidoras que son ya de marcas reconocidas a nivel

mundial, en nuestro pais tambien se producen productos como servicios que

tambien necesitan ser distribuidos hasta el cliente objetivo para eso tambien se

crean distribuidoras. En el Perú podemos encontrar un sin número de empresas

encargadas de distribuir productos como productos de consumo masivo,

productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la salud entre

otros asi como servicios.

A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pais

y tienen un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabon neko lo

podemos encontrar en cualquier departamento de Perú. A este proceso se

denomina cobertura las distribuidoras brindan cobertura a los productos de

empresas que solo son productoras porque estas empresas solo se centraron

en el proceso de produccion y no tienen canales definidos de distribucion se les

es tedioso vender sus productos pero las distribuidoras hacen factible ese

proceso.

3.3. Empresas distribuidoras en Nuestra Region

La creación de distribuidoras en nuestra región también se va dando de una

manera significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte

del mercado, en la ciudad de Huancayo son cada vez más la cantidad de

almacenes que tienen las diferentes distribuidoras.

Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad

con una cantidad considerable de poblacion (sexta área metropolitana máspoblada del Perú) y la solvencia economica de sus habitantes, la poblacion de

clase media en Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase

media es el 72% del total de su población por lo tanto la ciudad de Huancayo

cada ves es mas tentativo para la inversion de nuevas empresas entre ellas las

distribuidoras de productos de consumo masivo, limpieza, cuidado personal y

cuidado de la salud.



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3.4. Empresa Gesa Centro S.A.C.

El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C.,

creada el año 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada

a la venta y distribucion de productos de limpieza personal y productos de

consumo masivo. La cobertura en distribucion alcanzada a la fecha es de toda

la region centro del Perú, la empresa tiene presencia en las ciudades como:

Huancavelica, La Oroya, Satipo, La Merced, Jauja, Tarma, Junin, Yauli,

Chanchamayo, Concepcion y Huancayo.

Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR,

TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y

PALMOLIVE. Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de

Procter & Gamble.

3.4.1. Misión

“GESA CENTRO S.A.C” es una empresa líder en la distribución de

productos de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el

servicio. Somos competitivos, exitosos, innovadores y con calidad

humana, trabajamos unidos como un equipo comprometido para

mantener y reforzar este liderazgo.

3.4.2. Visión

Ser una organización líder a nivel local y regional en distribución, con unportafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad,

optimizando e innovando procesos con tecnología de punta, capaz de

adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las

necesidades de nuestros clientes.

3.4.3. Valores Coorporativos

Tiendas “GESA CENTRO” S.A.C se basa en cuatro pilares internos para

mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por

consecuencia brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estosson:

a) Honestidad

Ofrecemos productos a un precio y peso justo.

Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

b) Responsabilidad

Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a

las tiendas de al por menor (ventas horizontales).

Impactamos positivamente en nuestro entorno.



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Se apertura el día de venta a la hora exacta y con todas los

estantes de ventas listo y ambientes limpios.

Damos siempre lo mejor de nosotros y asumimos las

consecuencias de nuestros actos.

c) Trabajo en equipo

Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.

Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones

interpersonales entre ellos.

d) Innovación

Contamos con sistemas de venta para la atención de los

clientes.

Presentamos un área de ventas especializado: ventas en

distribución y ventas en tienda. Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.

Ofrecemos artículos y accesorios para damas y caballeros de

moda y de calidad.

3.4.4. Situación actual de la Empresa GESA CENTRO SAC.

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la

empresa cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener

problemas con las diversas actividades que realizan, los problemas seproducen por la poca comunicación y coordinación entre los

trabajadores de la empresa.

Por otro lado en la empresa podemos observar que existe poco control

en sus procesos tanto en los flujos de dinero, mercadería e información

por lo que también se observaron robos en los diversos flujos, estos

diversos problemas hacen que la empresa no siga con si crecimiento.

Conversando con los dueños de esta empresa pudimos constatar que

la empresa es una de las líderes a nivel de la región pero ellos sienten

que dejo de crecer y que la empresa cada día se les escapa más de la

mano. Otro problema que ellos manifiestan es el flujo de personal

siendo uno de los mayores problemas que en este momento se está

presentando.

La empresa presenta una organización jerárquica que no tiene bien

definida a los responsables de las áreas ni las actividades que ellas

deben realizar, no existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta

empresa creció desde una bodega a lo que ahora es una distribuidora.

Esta empresa está a la dirección de la dueña quien es la que se encarga



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de solucionar todos los problemas que se presentan en la empresa

haciendo que este muy atareada y no aproveche las oportunidades que

el mercado le ofrece por la falta de tiempo.

La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con más de 100 empleados

los cuales solo el 3% tiene formación técnica o universitaria haciendo

que la gran parte de empleados solo se preocupen por el presente ya

que tienen trabajos operativos y no exista personal capacitado para

poder asumir cargos de gestión y organización para que la empresa

pueda seguir creciendo. Una de las observaciones que más nos

sorprendió es que la empresa tiene al 98% de sus empleados en planilla

pero aun así el personal no es estable ya que muchos renuncian

Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de las

personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su

trabajo y se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le

sumamos que no existe trabajo en equipo.

Por otro lado podemos observar que el trabajo de control está

centralizado en los dueños de la empresa haciendo que no se pueda

controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los

problemas que tiene es que no se cuenta con Inventarios, este es uno

de los problemas que hace que no se pueda controlar el flujo de

mercadería, Se cuenta con un software que solo tiene un mínimo controlen los flujos de mercadería y dinero, no se cuenta con la seguridad

necesaria para la información. Tampoco se cuenta con un software que

ayude en la toma de decisiones de la alta gerencia.

IV. FORMULACION DEL PROBLEMA

Problema general:

¿De qué manera los mecanismos organizacionales a través de la MSV mejoran la

gestion de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.?

Gestion = f(Mecanismos Organizacionales)

Problemas especificos:

- ¿De que manera la comunicación mejora la gestion en la empresa GESA

CENTRO S.A.C.?

- ¿Cómo influye la coordinacion en la mejora de la gestion en la empresa GESA

CENTRO S.A.C.?

- ¿Deque manera el control mejora la gestion en la empresa GESA CENTRO

S.A.C.?



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V. OBJETIVO

Objetivo General:

Determinar de qué manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestion en la

Empresa GESA CENTRO S.A.C.

Objetivo Específicos:

- Analizar como influye la comunicación en la mejora de la gestión de la empresaGESA CENTRO S.A.C.

- Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestión en la empresaGESA CENTRO S.A.C.

- Determinar como influye el control en la mejora de la gestión de la empresaGESA CENTRO S.A.

VI. MARCO DE REFERENCIA

6.1 Antecedentes de Investigación

A1. Christian Renato, Bueno Montaldo (2006). Diseño y mejoramiento de

herramientas de gestión administrativa aplicadas a una red de agencias

bancarias. Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial.

Universidad Nacional de Ingeniería. Lima. (Christian Renato, 2006)

El punto de partida para el desarrollo del plan estratégico de pequeñas y grandes

empresas, fijación de objetivos, atracción de inversionistas, e incluso para el

planeamiento de la sociedad en general requiere de un marco de reglas

transparente y estables, un marco legal que sea sólido y garantice la equidad de

las partes en el mediano y largo plazo; por esto se inicia el presente trabajo

describiendo el marco dentro del cual se desarrolla la empresa el análisis que es

el Banco de la Nación, definiendo los principios y normas del Sistema Financiero

Nacional, así como las instituciones que trabajan de manera colateral con la

empresa reguladora en algunos casos y en otros como clientes y/o proveedores de

servicios.

De esta manera se resuelve el problema de “forma”, procediendo a dilucidar en el

segundo capítulo los problemas de “fondo”, esto es, la deficiente gestión

administrativa del sector público en general, caracterizada por largos y engorrosos

trámites, burocratizados de sus procesos internos, baja rentabilidad y elevados

presupuestos para ejercicio, y en la mayoría de los casos la politización de los

puestos de dirección.

Se realiza con un análisis tanto interno como externo del aparato público en

general, observando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , así



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también se hace referencia a diversos datos publicados por centros de

investigación mundial que no hacen más que confirmar el atraso en que nos

encontramos en materia de gestión pública, sin perjuicio de lo señalado, es

importante identificar esta situación ya no como un problema sino como una gran

oportunidad para los profesionales de las áreas científicas en desarrollar proyectos

y planes que mejoren la situación actual.

Ayuda a identificar las herramientas de una gestión administrativa de una empresa

ya consolidad, Nos da a conocer indicadores para poder evaluar una gestión en el

ámbito organizacional, permite tener otro enfoque para poder abordar los

problemas de la empresa GESA CENTRO así como también nos ayuda en la

planificación de metas de la metodología ya que usa una metodología similar.

A2. Quintero Garzón, Martha Lucia (2011). Gestión Sostenible Integral: LaResponsabilidad Social Empresarial en la Integración de los Sistemas de

Gestión. Tesis para optar el título profesional de Doctora en Ingeniería de

Sistemas. Universidad Politécnica de Valencia. España. (Quintero Garzón,

2011)

La presente tesis doctoral se desarrolló con el propósito de definir un marco de

integración para los sistemas de gestión en calidad, ambiental y de salud

ocupacional, tomando la responsabilidad social empresarial (RSE) y los modelos

de excelencia como base. Se pretende, por tanto, poner a disposición de las

organizaciones una herramienta para la mejora de la productividad y la

competitividad, aplicable a las empresas colombianas.

Inicialmente, se plantearon relaciones teóricas basadas en los principios de cada

uno de estos sistemas, las relaciones con los stakeholders afectados y entre los

sistemas de gestión integrados y los conceptos de la guía ISO

26000:2010 en responsabilidad social. Luego, para contrastar estas relaciones,

se llevó a cabo una aplicación en dos organizaciones de la región, con el fin de

verificar que tan “arraigados”, se encontraban estos conceptos dentro de las

mismas.

Los resultados más importantes de la investigación fueron la generación de un

modelo que relaciona los sistemas de gestión y la generación de indicadores con

los cuales la gerencia pueda conocer si cumple o no con su RSE. Con ello se

propone a las organizaciones que muestren su RSE, desde “adentro”, es decir,

mediante las buenas acciones que una organización demuestre desde el punto de

vista empresarial: no contaminación, respeto y preocupación por sus trabajadores,



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clientes y stakeholders en general, le generará una muy buena reputación e

imagen entre miembros no sólo de su misma organización sino de entes externos

que siempre están observando el comportamiento y las acciones de las mismas.

Se proporciona, por tanto, a las organizaciones una justificación válida para

incursionar en acciones de RSE, de tal manera que integrando este concepto en

su estrategia básica y en su sistema de gestión global, tendrían más productividad

y podrían convertirse en empresas competitivas y socialmente responsable con

criterios de excelencia.

Esta tesis nos presenta una organización la cual debe tener responsabilidad social

(responsabilidad ambiental y ocupacional) estos estándares son importantes para

tener en cuenta en la implementación de los mecanismos organizacionales. Esta

tesis nos presenta una organización que se fundamenta en el ISO 26000:2010 de

esta forma se puede lograr un ambiente laboral confortable ya que la empresa se

encontrara más comprometida con la salud y bienestar de los trabajadores por otro

lado son pocas las empresas que se preocupan por el medio ambiente y en este

caso queremos implementar los mecanismos de gestión que nos aseguren la

responsabilidad de nuestra empresa frente al medio ambiente.

A3. Silva Freire, Roseane Patrícia (2009). El Clima Organizacional en la

Gestión Empresarial: Su Consideración en el diseño del Balance ScoreCard.

Tesis para optar el título profesional de Doctor en Ciencias Económicas yEmpresariales. Universidad de Granada. Granada. (Silva Freire, 2009)

La presente tesis doctoral ha surgido de la importancia que se ha atribuido en las

últimas décadas a los recursos intangibles, considerados como factores que

potencian el desarrollo futuro y la capacidad de aprendizaje de las

organizaciones, además de generar implicaciones importantes para los

sistemas de valoración y gestión de las empresas. En los parágrafos siguientes

se hará una descripción para contextualizar y presentar la relevancia del tema en

cuestión.

La atención para la adecuada gestión del capital intelectual de las empresas se

sostiene en el hecho de que son los recursos intangibles (capital humano,

estructural y relacional) conjuntamente con las capacidades organizativas los que

generan una base duradera sobre la cual las empresas obtienen una ventaja

competitiva.

En la revisión de la literatura de la teoría de los recursos y capacidadesdestaca el énfasis hacia los recursos humanos, considerándolos un recurso

estratégico capaz de proporcionar una de las ventajas más sostenibles para las



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empresas, pues tienen características específicas que los transforman en los

activos empresariales más difíciles de imitar. Además, según esta teoría, el

personal humano y las prácticas de recursos humanos se han destacado como

recursos que definen las capacidades estratégicas de la empresa (Wright et al .,

1994), y en este sentido, el conocimiento y la gestión de la información son dos

instrumentos considerados imprescindibles para el desarrollo de estas

capacidades (Spender, 1996).

Así, para que la empresa se torne de facto competitiva, es indispensable que sus

directivos puedan contar con un sistema de información contable capaz de

diagnosticar las situaciones a las que se van a tener que enfrentar en el futuro, así

como mantener el control para que la empresa no se desvíe de los objetivos

determinados a medio y largo plazo (Escobar, 1999)

Esta tesis está considerada como un antecedente ya que nos muestra la forma

eficiente de manejar el clima laboral en una empresa para poder lograr mejorar las

capacidades de nuestros empleados así como mejorar el servicio al cliente, Para

generar los mecanismos organizacionales necesitamos tener en cuenta el recurso

humano cuanto influye en una organización y cuáles serían los futuros problemas

si no los tenemos presente ya que gran parte del trabajo que se realizan en la

organización es realizada por personas .

A4. Alarcón Matta, José Luis (2007). Modelo de gestión del conocimiento

aplicado a la gestión de procesos de negocio. Tesis para optar el título

profesional de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. Lima. (Alarcón Matta, 2007)

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un modelo de

Gestión del Conocimiento que se aplique a la Gestión de Procesos de Negocio

(Business Process Management, BPM) en las organizaciones, ante los

enormes desafíos de competitividad, y la problemática de una deficientegestión de los recursos intangibles, siendo entre ellos los fundamentales: el

conocimiento y las personas - con sus competencias y habilidades -.

La generación y gestión del conocimiento constituyen una disciplina de

transformación organizacional que habilita a la empresa a crear y sostener

ventajas competitivas en el tiempo, que para hacerlas efectivas, es necesario

enfrentar un diseño de la estructura y actividades que soportan el nacimiento,

identificación, almacenamiento y distribución de este activo intangible, para lo cuales posible apoyarse en el enfoque BPM.



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Para lograr el objetivo anterior, se establece una metodología que genera la

arquitectura de conocimiento (AC) que una empresa en un dominio particular

requiere para llevar a la práctica la gestión de su activo intangible.

Como resultados esperados se tiene la fusión de la Gestión del Conocimiento,

BPM y las Tecnologías de Información; la definición de lineamientos básicos parala cultura de conocimiento alineado a los modelos de gestión de conocimientos,

así como para la construcción de una arquitectura de conocimiento de la

organización, con la que se podrá encontrar toda la información relevante y se

transformará en conocimiento que podrá ser aplicado para optimizar aspectos

funcionales de la organización, dando la eficiencia para ser competitivos con

respecto a otras organizaciones y enfrentarse al constante cambio.

Esta tesis nos ayuda a tener en claro la importancia del bien intangible como esla información y que nuestros mecanismos organizacionales tienen que girar

frente a la información, generar una diferencia competitiva con las diferentes

organizaciones que no brindan la importancia debida a la información. Para poder

tener claro el flujo de información dentro de las organizaciones y poder generar

los mecanismos de coordinación en la organización.

A5. Asto Llanos, Julio Herbert (2009). Modelo de Sistema Viable en la

Prevención de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de Pescado.

Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Mecánico Electricista.

Universidad Nacional de Ingeniería. Lima. (Asto Llanos, 2009)

Como es bien sabido el Perú no es solamente un país minero sino también

pesquero por excelencia, debido a la inmensa biodiversidad existente en su mar,

por lo que el Perú es una de las principales potencias pesqueras a nivel mundial;

somos el primer país en la exportación del harina de pescado, aportando más

del 50% de las exportaciones mundiales de harina de pescado. Por otro lado, los

desembarques de productos pesqueros dirigidos a consumo humano directo hanempezado a ganar importancia durante los últimos años. Entre ellos, especies

como el jurel y la pota predomina como productos de exportación de una

calidad especial y que con esta denominación han entrado al mercado de

los alimentos.

Una variedad de los productos que se derivan de la industria del pescado como

enlatados, harina de pescado, pescado congelado, etc., son los principales

recursos de producción de la industria pesquera.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/alim/alim.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/alim/alim.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml



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El proceso de elaboración de la harina de pescado involucra el reconocimiento de

una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales como:

Cocción, extrusión, secado, evaporación, centrifugación, molienda, combustión,

intercambio iónico, entre otros.

Para ello es necesario un adecuado control en los equipos del proceso productivoasí como el análisis y control periódicos de la materia prima, productos

intermedios y finales los cuales tienen particular importancia porque de estos

factores dependerá la obtención de una industria de calidad superior y de esta

manera lograr satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional

que cada día son más exigentes.

El objetivo del presente trabajo es gestionar los riesgos de una manera más

eficiente utilizando la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en lagestión de riesgos en una empresa de harina de pescado Exalmar S.A. Esto no

se podría lograr sin un adecuado estudio de la prevención de riesgos en esta

empresa.

Esta tesis es una referente para la aplicación de la metodología de sistemas

viables y así poder lograr construir los mecanismos de comunicación, coordinación

y control en nuestro trabajo, por otro lado también aporta con teoría necesaria para

la elaboración del marco teórico. El aporte de esta tesis a nuestro trabajo es en

gran manera la forma de la aplicación de la metodología, la secuencializacion de

acciones a realizar para lograr diseñar los mecanismos organizacionales a través

de la Metodología de Sistemas Viables.

6.2 Marco Teórico

6.2.1 Modelo de Sistemas Viables

En Cibernética cobra vida la idea de que muchos fenómenos sólo

tienen explicación como homeostatos; es decir, las relacionescirculares de una gran complejidad.

Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema

Viable, que como ya se mencionó, es muy útil para los organismos

que muestran la capacidad de tener una existencia independiente.

Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de

empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo

al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso

humano como las organizaciones modeladas por éste, muestran la

http://www.monografias.com/trabajos14/impacto-ambiental/impacto-ambiental.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/impacto-ambiental/impacto-ambiental.shtml



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existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad

coherente y a la vez cohesiva.

El grafico reproducido de una investigación de Stafford Beer (1959)

es muy ilustrativo ya que nos presenta la comunicación y coordinación

que se presenta en el sistema nervioso.

Gráfico N° 2: Sistema Nervioso.

Fuente: Cybernetics and Management (1959)

Elaboración: Stafford Beer

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo

recurriendo a una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de

Variedad Requerida. Establece como una premisa básica del

Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos los

organismos vivos, requiere que se establezca una relación de

equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes

ventajas:

No requiere la existencia previa de la organización en

estudio.

Es una herramienta de complejidad.

Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de laorganización.



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Involucra la realización de identidad organizacional.

Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos

(adaptación)

Beer señala que el equilibrio o condición de homeostasis que se observa

en los sistemas viables implica que dicho sistema actúa como un

regulador de “variedad”. Por un lado, cancela variedad proveniente del

medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control.

El siguiente gráfico nos muestra la existencia de amplificadores y

atenuadores de variedad para poder logar la comunicación y el control

de los diferentes niveles.

Gráfico N° 3: Ley de la Variedad Requerida.



El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o

diseñar la organización y entender como trabaja en su operación total ysu relación con el entorno, a partir de la descentralización de las

unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia, y

capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente

externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos sino con

potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas

tecnologías, iniciativas de competidores, tendencias del mercado, etc.



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Principios Reguladores

La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus

diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en

subsistemas, cada subsistema en subsistemas y así sucesivamente.

Cada nivel tiene organización y regulación propias.

Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad

productiva y se administra como un sistema viable, con capacidad

administrativa para definir políticas, planes y mecanismos de control

para sus sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un

sistema o nivel superior e igualmente esta integrada por subunidades o

subsistemas.

Las funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. son de

apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos los niveles.

Las comunicaciones y los sistemas de información son determinantes

para que la interacción entre las partes que conforman la organización

le permita operar como un todo.

En términos del lenguaje, el modelo enfatiza que es inevitable hablar al

menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que

administra y la parte del sistema que produce pertenecen a dos tipos

lógicos diferentes y hablan diferentes lenguajes.

Podemos dividir en dos la noción del sistema viable: una parte consiste

esencialmente de los elementos operacionales del sistema viable; la otra

parte, su administración.

En el proceso de perfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo

que llama el Primer Principio de Organización, el cual expresa en los

siguientes términos:

“La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a

través de un sistema institucional, tienden al equilibrio; deberían ser

diseñadas para lograr esto con un mínimo de daño a las personas y a

un mínimo costo”.

En la descripción gráfica del modelo, la parte de la operación se describe

como un círculo en el cual se aloja una unidad en administraciónrepresentada por un cuadro y ambas a la vez alojadas en un entorno.

La colección de todos los elementos operacionales en el sistema viable



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agota sus actividades básicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo

que el sistema hace.

Gráfico N° 4: Componentes del Sistema Viable.

Fuente: Introduction to Cybernetics (1956)

Elaboración: William Ross Asby

Si el modelo lo utilizamos para describir a una persona, veremos que la

persona primero que todo se produce a sí misma. Posee una

administración autónoma de sus propias actividades fisiológicas internas

y su actividad externa es controlada por su cerebro.

Según el modelo cibernético de Stafford Beer, en cualquier sistema

viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad

y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido aetiquetar los cinco subsistemas denominándolos, simplemente,

Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la noción de

recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha

llamado el teorema de “Sistemas Recursivos” que dice:

“ En una organización de estructura recursiva, cualquier sistema viable

contiene y está contenido en otro sistema viable” .



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6.2.2 Sistemas del Modelo de Sistema Viable

El modelo sistema viable está conformado por 5 sistemas, los cuales

cada sistema cumple una función dentro de la organización:

Estas funciones son:

Función de Implementación o Sistema 1.

Función de Coordinación o Sistema 2.

Función de Control o Sistema 3.

Función de Inteligencia o Sistema 4.

Función de Políticas o Sistema 5.

A. Función de Implementación o Sistema 1

Esta función determina lo que hace el sistema y contiene a loselementos que le dan la identidad al sistema.

Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algún grado de

independencia para realizar sus tareas (autonomía), por lo cual

necesitará tener su propia organización y responder a su medio

ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema

mayor que lo contiene.

Para construirla es necesario establecer la identidad de la

organización “nombrar el “sistema” sobre el que se va a trabajar. Se

identifica la organización más relevante a través de la definición de

las principales transformaciones que se llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma

de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema

está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad

posible y que, además, recoge el verdadero sentido de laorganización.

Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la

organización, actividades que se pueden clasificar como:

• Actividades Tecnológicas: a c t i v i d a d e s destinadas a

construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser

de la organización.

• Actividades Reguladoras: actividades de administración y

apoyo a las actividades anteriores



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A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse

en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando

se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando

se subcontratan.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que sedividen en Administración, operación y entorno. Estas actividades

primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables

dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en

otros subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los

niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un

balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemploanterior, establecer estos niveles es localizar los procesos

equivalentes según unos parámetros arbitrarios (tiempo, dinero,

especialización,...), necesarios para realizar la actividad tecnológica.

Y además, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de

nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sería

adecuado, por ejemplo situar al mismo nivel el control de calidad

como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa.

En la siguiente figura se muestra los componentes del sistema uno

que son el entorno , la organización y la gerencia, estos componentes

son los encargados de la matriz de toda organización.

Gráfico N° 5: Componentes del Sistema UNO.

Fuente: Modelo de Sistema Viable en la Prevención de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina dePescado (2009).

Elaboración: Asto Llanos.



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Para mejor comprensión del Sistema uno (Implementación)

explicaremos que el nivel de pertenencia de cada uno de los

elementos, la gerencia pertenece a la organización como así también

al entorno que se puede decir que es el macro sistema.

B. Función de Coordinación o Sistema 2

Todos los sistemas de implementación están conectados

operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía

tienden a tomar decisiones descoordinadas.

Por esto, la función de coordinación es la encargada de minimizar

estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de interés

común.

Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para

estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva

comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste

mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de control

vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento.

Entre la operación y la administración de cada actividad primaria

existe un proceso de regulación de la primera, por parte de la

segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos,

etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el

encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar

la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos

más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta

forma, la función de implementación queda completada.

En la gráfico 6 aparecen las operaciones interconectadas entre sí.

Esto es lógico, teniendo en cuenta que forman parte de un procesocompleto. En el ejemplo de la fabricación de las tarjetas para PC’s,

es claro que deben existir canales de comunicación entre las

diferentes operaciones para que la organización funcione

eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones

entre los entornos, que no son totalmente independientes entre sí, por

razones obvias.



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Gráfico N° 6: Interconexión de Operaciones.

Fuente: Introduction to Cybernetics (1956)

Elaboración: William Ross Asby

Como podemos observar la existencia de estas conexiones puede

conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricación de

tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las

tarjetas, montaje y control de calidad.

Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza

las operaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad

impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente,intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas

las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad

repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al

adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produce

perturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan adaptar.

Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y

Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado

es que cada actividad se está intentando adaptar continuamentesin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilación en

el sistema, que debe evitarse.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable

dispone del Sistema 2 Coordinación, cuya misión es proporcionar

canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para

todas las actividades primarias. En una cadena de producción

como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema decoordinación puede ser el control de producción.



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En el grafico N° 7observamos los mecanismos de coordinación que

buscan crear lenguajes comunes entre las áreas operativas,

mecanismos de manejo de información y estándares unificados, y con

ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente.

Gráfico N° 7: Sistema de Coordinación.



Estos mecanismos se constituyen en una especie de médula espinal

de la organización; a través de la cual se transporta la información

detallada de todos los niveles operativos y ésta llega a la gerencia.

La coordinación es un concepto que introduce Beer y algunos otros

teóricos en el tema de organización, y que no aparece en las teorías

administrativas clásicas, que hablan de tres conceptos en una

organización: operaciones o implementación, control o administración

y estrategias.

De esta manera, el canal de coordinación satisface tresnecesidades: complementar la información que recibe el gerente,

dar coherencia a la gestión en su conjunto y armonizar los intereses



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de los grupos operativos en función del propósito organizacional

general.

C. Función de Control

También llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control

de las operaciones que se realizan en el sistema de implementación,

como también la asignación y control de los recursos utilizados, debe

ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de

complejidad que los subsistemas de implementación, por ello estas

tareas son realizadas por el sistema de control, el cual también tiene

como misión entregar información de la situación interna del sistema

a la función de Políticas que se detallará más adelante.

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la

posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan

disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar

un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no

se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que

representa un acceso directo a la variedad generado por las

operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo

que siempre origina problemas.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de

administración, informes sobre el funcionamiento de un determinado

departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas

determinadas máquinas, etc.

Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la

operación en el día a día. Se apoya en sistemas de reportes a

la administración y realiza verificación esporádica con los niveles

inferiores.

Campos de acción:

Aspectos legales y normas

Distribución de recursos

Cumplimiento de responsabilidades

Obtención de información de control

Para lograr buenos resultados en el “aquí y en el ahora” la gerencia

debe garantizar la cohesión de las actividades internas de la



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organización; a esta parte de la gerencia se le denomina gerencia de

cohesión.

Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para mantener

bajo control la organización en el “aquí y en el ahora”, tales

mecanismos son de control, monitoreo y coordinación.

Gráfico N° 8: Sistema tres.



¿Qué tipo de información circula de manera sistemática dentro de

estos niveles de gerencia? La cibernética organizacional plantea tres

canales: de negociación de recursos, de “r esponsabilidad” y de

intervención corporativa; estos canales, en particular los dos

primeros, deben complementarse adecuadamente. A través del canal

de negociación de recursos se dan las conversaciones y los flujos de

información sobre los recursos que se disponen o va a otorgar la

organización al nivel operativo; es el caso típico de los presupuestos.

Teniendo en cuenta que el manejo de la planeación y del

presupuesto es una herramienta central de la gerencia, entonces el

nivel organizacional más alto es quien define, de acuerdo con su

plan estratégico y los intereses y compromisos, sobre los siguientes

niveles estructurales, la asignación del presupuesto; a través deeste canal, igualmente, se verifica la utilización de los recursos y los



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resultados que se están obteniendo. Dado que se está aludiendo

a recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos, para este

propósito la gerencia general estaría interactuando con las

áreas de Informática, Recursos Humanos, Financiera, Compras y

Adquisiciones.

La información que normalmente se maneja en la negociación de

recursos es sintética; los ejercicios presupuestales, bien sean

mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, con que cuenta el

gerente, contienen información sucinta, donde se puede observar que

pasó, pero no necesariamente el por qué. Obviamente, si el gerente

no tiene sino ésta fuente de información, no puede conocer mucho

de lo que está pasando en la cotidianidad de su organización; por

ejemplo al Secretario de Educación le pueden llegar las cifras del

presupuesto de educación del último trimestre, pero no puede, a

través de ellas, enterarse de los desórdenes de los maestros, de las

quejas de los padres de familia, de los problemas de violencia

infantil y de muchos otros aspectos que son centrales para ejercer

una buena gerencia en su organización.

El tercer canal se llama el canal de “intervención corporativa”. Se trata

de intervenciones directas de la gerencia en las actividadesprimarias. Una adecuada gerencia de cohesión minimizaría el uso de

este canal, es decir, si los demás canales funcionan adecuadamente,

la gerencia no tendría que desgastarse en acciones puntuales y las

actividades primarias podrían realizar su acción con autonomía en un

marco consistente.

Monitoreo- El sistema Tres*

El gerente local, o responsable de la actividad primaria, sintetiza lainformación del día a día de su gestión y de los resultados obtenidos,

la comparte con la gerencia general y en cierto nivel con los otros

gerentes locales, para lo cual existen los canales de coordinación. La

gerencia tiene capacidad de conocer algunos aspectos centrales a

través de los mecanismos de control y de coordinación. En la figura

se presenta un canal alterno, el canal de monitoreo. Este tiene como

objetivo recoger información directamente de la fuente, de donde se

produce y no necesariamente en las formas tradicionales; monitorear



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es recoger información básica sin que ésta pase por los canales

burocráticos.

Gráfico N° 9: Sistema tres * - Auditoria.



Como podemos observar el sistemas 3* está conformado por el

monitoreo el cual vela por la cohesión de la organización, así como

también está encargado de verificar las actividades.

La esencia del monitoreo es llegar a la información en formasorpresiva y esporádica para garantizar su calidad. Se trata entonces

de mecanismos de comunicación esporádicos entre la alta gerencia

y las personas que realizan las actividades primarias y contempla

acciones tales como: auditorias específicas, entrevistas, reuniones,

así como también mecanismos para captar la percepción de

contratistas y beneficiarios de la acción institucional.

En el campo de la educación, para saber cuál es el estado de ánimo

de los maestros, de los padres de familia o de los alumnos, puede

optarse por enviar un grupo de personas que indaguen con una



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muestra estadística por localidades y recojan sus percepciones frente

a lo que está pasando en el sector; esto sería una forma de monitorear

el clima organizacional.

De esta manera, es posible hacer monitoreo de recursos físicos,

humanos, financieros, de desempeño de las tareas primarias, de laspercepciones de los clientes o los beneficiarios. Es decir, puede haber

un monitoreo interno y en el entorno atendido. Recordemos que en la

interacción con el entorno es donde se produce la vida real de la

organización.

C. Función de Inteligencia

La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la

adaptación de la organización como un todo a estas nuevasvariantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para

ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema,

definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con

el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los

mejores cursos de acción.

Además, esta función debe entregar la información referente al

medio ambiente actual y futuro a la función de políticas. Mira el

afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con loscambios del entorno y las capacidades internas de la organización.

Funciones típicas:

• Investigación y Desarrollo

• Investigación de mercados

• Planeación corporativa

Es positivo que la organización alcance unos buenos resultados en

el ahora y en su entorno relevante actual, pero ello solo no basta

para garantizar su viabilidad futura. Además de los mecanismos

de control, coordinación y monitoreo, el gerente y su equipo

directivo necesitan desarrollar una percepción sobre lo que es su

entorno y cómo está evolucionando, para anticiparse a los cambios

que se están dando, detectar y conjurar a tiempo las amenazas a

la organización, así como también aprovechar las oportunidades y

desarrollar capacidad de adaptación.

La gerencia de desarrollo es la parte de la gerencia que se ocupa de

los cambios que debe realizar la organización con el fin de garantizar,

más allá de su supervivencia, su viabilidad. El propósito de esta



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gerencia es poder influir en el “afuera y el mañana” de la organización

y la función que se hace cargo de esta responsabilidad es la función

de inteligencia.

Gráfico N° 10: Función de Inteligencia.



Dicha función se ocupa de hacer el monitoreo al entorno. Es decir,

es una función que da cuenta de obtener información sobre el

entorno, de construir algunos modelos, mapas, que le permitan

desarrollar capacidad predictiva, para anticiparse a los

acontecimientos y generar capacidad de respuesta dentro de la

organización.

El otro aspecto fundamental de este rol es producir autoconciencia.

Las organizaciones necesitan ser conscientes de quiénes son, qué

hacen y en qué se equivocan, para mejorar sus propios modelos de

organización y su capacidad de actuar. Esto sólo es posible si son

capaces de desarrollar modelos, visiones precisas, buenas y

enriquecidas, de lo que les está pasando.

Construir modelos de sí mismas y de la interacción del entorno

con la organización, son funciones de inteligencia.



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Hay muchos modelos de organización que se construyen desde

diferentes perspectivas disciplinarias, como por ejemplo: contable,

presupuestal, de líneas de roles y autoridad, de procedimientos y

procesos. Las organizaciones se la pasan construyendo modelos de

sí mismas, pero de manera fragmentada. El problema que tienen los

gerentes es que pocas veces logran construir modelos sintéticos,

integrales, claros, que den cuenta de qué es lo que hace la

organización, cómo está organizada y qué logra. Así, se tendrían

muchas más posibilidades de controlar una organización.

Construir esos modelos integrales de la organización que permitan

contestar esas preguntas básicas, sería otro rol de la función de

inteligencia.

D. Función de Política

Mediante el Sistema Tres, que se encarga de la cohesión, la

organización cuenta con los mecanismos para tener bajo control el

“aquí y el ahora” y a través del Sistema Cuatro con su función de

inteligencia tiene capacidad de actuar en la perspectiva del “afuera y

el mañana”. De esta manera, la organización cuenta con esas dos

visiones fundamentadas a la hora de tomar decisiones.

La cohesión es un rol que desarrolla una visión pragmática de loque pasa en el día a día de la organización que establece y

siempre tiene presente sus limitaciones técnicas, humanas y

financieras. Este rol es prudente, propende por estrategias

conservadoras muy ceñidas por los principios legales y por las

limitaciones; su papel es garantizar que la organización funcione con

esas limitaciones.

En tanto, el rol de inteligencia, investiga, propone cosas nuevas,

aprende todo el tiempo observando la competencia y casos parecidosen el entorno; desarrolla una visión técnica de lo que está pasando

en él; es un rol naturalmente más creativo, más investigativo, con más

capacidad y apertura. Lo natural es que proponga cosas innovadoras,

muchas veces con un gran desconocimiento de las limitaciones de la

organización.

El siguiente modelo fue propuesto por Sttaford Beer es el modelo de

sistemas Viables en dicho grafico contiene todos los sistemas para

hacer viable una organización así como también tiene los

mecanismos de cohesión y control.



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Gráfico N° 11: Diagrama del Modelo de Beer.



En este grafico podemos observar los mecanismos de comunicación,

coordinación y control que hacen viable a una organización, este

modelo demuestra todas las funciones así como su interacción que

tienen con los otros sistemas



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6.3 Modelo Aplicativo

El siguiente modelo aplicativo ha sido diseñado basado en la estructuración de

un modelo de Sistema Viable. Como se puede ver a continuación en la Gráfico

Nº 11.

Gráfico N° 12: Modelo Aplicativo.

Elaboración: Propia.

A. Definición de la identidad

En este punto, se busca definir, mediante el consenso más amplio posible

entre quienes son los responsables de la organización en estudio, una

identidad de clase que la constituya como única. Entonces hablando de la

identidad organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de

coherencia organizacional, se está definiendo lo que el sistema “es”,

identidad, o “será algún día”, visión, como una consecuencia de la acción

cooperativa y consensuada de los miembros de la organización

a. En esta etapa de formulará el sistema de referencia de la institución para

lo cual se identificará:

Propósito: En el cual se declara el sentido y la razón de ser de la

institución.

Estructura: En la cual se define los roles y los recursos particulares

que constituyen las relaciones en un momento determinado de la

institución.



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Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institución.

Actividades primarias: Aquellas son la razón de ser de la

institución.

Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio

para el desarrollo de las actividades primarias.

b. Declarar la definición canónica del sistema: En este parte se busca

encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en lo

posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura

contiene, El Qué? El cómo? por qué? de la institución, con la ayuda del

TASCOI se definirá mejor el sistema de referencia de la institución en

estudio.

B. Diagnóstico de la situación actualEn este punto se definirá la situación actual de la institución mediante el uso

de herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en modo

diagnóstico, así mismo se identificaran las deficiencias de institución en

cuanto a su viabilidad.

a. En esta etapa se usaran herramientas que permitan identificar los

procesos misionales de la institución e identificar el flujo de información

que hay en estos.

- Definición de la estructura organizacional y modelos estructurales En esta etapa se define la estructura organizacional mediante la

elaboración de modelos estructurales los cuales son criterios para

organizar las actividades de un sistema organizacional. Para ello se

tiene:

Modelo tecnológico

Modelo geográfico

Modelo Cliente/Suministrados

Modelo temporal

- Desdoblamiento de la complejidad

En esta etapa se realiza una representación estructural de la

organización, donde se sugiere inicial por un modelo tecnológico de la

institución, evitando tomar como base al organigrama e incluir las

actividades de apoyo como desdoblamiento de la complejidad. Lo

esencial de esta etapa es que muestra relaciones lógicas basadas en el

agrupamiento de actividades primarias.

- Análisis de centralización y descentralización



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Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que

pueden ser centralizadas dentro de la institución y las funciones que

pueden estar descentralizadas, donde es posible centralizar recursos

altamente especializados pero descentralizar su apoyo funcional.

- Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable

En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las

observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la

investigación, identificando los sistemas con los que cuenta la institución

y los que aún no tiene.

C. Diseño del Modelo de Sistema Viable

Esta etapa está definida por establecer, cada uno de los sistemas

componentes del MSV, así mismo los mecanismos de cohesión y de

adaptación:

a. Los mecanismos de cohesión: en la cual se establece la relación del

entorno con la organización y se realiza la gerencia de complejidad,

estableciendo el Sistema 1: Implementación; el Sistema 2: Coordinación

y el Sistema 3: Control.

b. Los mecanismos de adaptación: En la cual se establecen el Sistema 3 y

3*: control y auditoria, el Sistema 4: Inteligencia y el Sistema 5: Políticas.

6.4 Marco Conceptual Administración: Es una disciplina encargada de planificar,

organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales,

comerciales, financieras y de servicios de cualquier institución, industria o

empresa.

Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual

existe una organización o un sistema.

Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de

obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en unaespecialidad, en cualquier nivel.

Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.

Cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área

administrativa.

Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional

percibida o experimentada por los miembros de la organización, que influye

en su comportamiento. El término se refiere específicamente a las

propiedades motivacionales del ambiente organizacional, a los aspectos de



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la organización que provocan diversos tipos de motivación en sus

miembros.

Cohesión: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a

ciertos valores, necesidades o funciones de carácter social.

Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de

organizaciones y la trama de interacciones entre estas.

Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o

intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. En general, el conflicto

es un proceso que se inicia cuando una de las partes -individuo, grupo u

organización- atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses

Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares

predeterminados; su base de acción es la información de retorno. El controltrata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeación adoptada

y los objetivos preestablecidos, señalando las fallas y los errores para

corregirlos y evitar reincidir en ellos.

Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para

facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en

proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su grado varía

de persona a persona. La contribución de cada persona al logro del objetivocomún es variable y depende de las satisfacciones o insatisfacción

percibidas imaginariamente como resultado de su cooperación

Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los

propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque

entren en conflicto con los de la sociedad en general

Desempeño: Complementa el trabajo de los procesos de provisión de

personal para seguir y localizar a las personas cuyas características sean

adecuadas a los negocios de la empresa.

Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de

una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad

social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).

Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una

organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.

Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de

satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos

materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los

factores de producción, capital y trabajo.



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Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo

plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones

de parte de la gerencia y de recursos humanos.

Estructura: Es el conjunto formal de dos o más elementos y que subsiste

inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la

estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o

relaciones.

Fábrica: Establecimiento dotado de la maquinaria, herramienta e

instalaciones necesarias para la fabricación de ciertos objetos, obtención

de determinados productos o transformación industrial de una fuente de

energía

Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y controlde las operaciones de la organización que permita mediante la coordinación

de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de

una manera eficiente.

Gerente: Es el responsable del desempeño de sus subordinados y de su

evaluación. Así, quien evalúa desempeño del personal es el propio gerente

o supervisor, con la accesoria del órgano de gestión de personal, que

establece, los medios y los criterios para tal evaluación.

Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de sistemasorganizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo,

planificación de producción, compras, petición de materiales, gestión de

existencias y control de calidad

Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrático y

democrático. Autocrático: toman las decisiones unilateralmente y luego las

anuncian como un trato cerrado que no admite discusión.

Democrático: busca activamente obtener la opinión de los subordinados,

frecuentemente requiriendo el consenso o una votación por mayoría antes

de tomar una decisión final.

Línea de mando: Son la representación gráfica de la estructura de

una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal

existente entre las diversas unidades que la integran, sus

principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de

cada cargo.

Misión: Resultado de la plantación, que expresa la razón de ser y el

propósito de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO



Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en el, el

negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus destrezas, y

fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo

Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (órganos o partes)

especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido

(importado) por el sistema

Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la

empresa. En él aparecen con toda claridad: la estructura jerárquica, que

define los diversos niveles de la organización, los órganos que componen

la estructura, los canales de comunicación que unen los órganos y los

nombres de quienes ocupan los cargos

Outsourcing: Es la contratación de los servicios de una empresa ajena

para la ejecución de algunos procesos que se realizaban dentro de laorganización.

Poder: Capacidad de controlar a otros en una organización, mediante

persuasión personal u otras cualidades personales por incentivos basados

en la recompensa y el castigo, niveles de competencia o experiencia.

Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como

primero en una extensión o en una cosa. Base, origen, razón fundamental

sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen

de algo. Procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando

recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas.

Planear, coordinar, ejecutar, controlar.

Producto: Bien o servicio, resultado de un proceso producto, ofrecidos a los

consumidores para satisfacer sus necesidades

Reingeniería: Se denomina como gerencia de procesos, innovación o

rediseño de procesos, implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, las tareas

y los procesos con el propósito de mejorar los costos, la calidad, el servicio

y la velocidad de una empresa.

Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que

interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada)

datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información,

energía o materia.

http://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.php

http://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.php

MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE MSV PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GESA CENTRO...

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