Mejora Continua - Viteri.ppt

Agosto 2003Lima-Perú

JL VITTERI S. / [email protected]

MEJORA CONTINUA



OBJETIVO DE LAS EMPRESAS EN GENERAL

“El Objetivo de toda Empresa es ganar dinero”.



CONOCIMIENTO• Incidencia en las Empresas:

– El mejor negocio lo hace el que genera o capta conocimiento aplicable y lo vende.

– Hacen buen negocio los que aplican con éxito el conocimiento más conveniente y reciente.

– El conocimiento es la base de aumento de valor y productividad. El mejor ejemplo se da en los países desarrollados.

• Uso– El conocimiento aplicable sirve para:

• Orientarnos.• Aumentar el valor de lo que se entrega• Aumentar la productividad para hacerlo



CONOCIMIENTO

• Genera mayor rentabilidad – La rentabilidad es el combustible para la supervivencia de las

empresas.

• Relación Causa - Efecto :– El que no aumenta constantemente su conocimiento aplicable sale de

competencia.



Que es Competir• Competir es entregar Valor con Productividad

– La competencia necesita una buena estructura para la acción– La competitividad se logra con creciente valor agregado.

• Aplicación de conocimiento para orientar las acciones.• Uso de la información para ejecutar acciones.• Buen comportamiento.• Ahorro e inversión correcta.• Una buena gestión que incluye:

– Liderazgo.– Plan, Programa, Presupuesto, Medición, Evaluación.– Buena Comunicación.

• Un buen manejo financiero.



Objetivos estratégicos

Maximizar el IngresoAumentar la Productividad

(Efecto Económico)

Disminuir Trabajo en Proceso(Efecto Financiero)

MARGEN = VENTA - COSTO



MARGEN = VENTA – (Costo Económ.+ Costo Financ.)

• La venta es una función indirecta del tiempo( $ /ut).• Costo Económico = f (Productividad)

– Productividad = f ( Lo que no agrega valor, Procedimientos, Procesos, Tecnología)

• No Agrega Valor = Flujo Innecesario, Retrabajo, Esperas…

• Costo financiero = f (Inventarios de Producción, Plazos, Costo del Dinero)

– Inventario = f (Lote de Producción, Lote de Transferencia)– Plazos = f (Variabilidad)– Costo del Dinero = f (Mercado)

Objetivos estratégicos



MAPA ESTRATEGICO

RENTABILIDAD

MANEJO FINANCIERO

PRODUCTIVIDAD

COMPORTAM.MERCADO

SALTOSTECNOLOGICOS

MEJORACONTINUA

GESTION OPERACION MEDICION

ELIMINAR LO QUE NO AGREGA

VALORSUPERAR

PROCEDIMIENTOSUPERAR PROCESO



EVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD

% Mejora

tiempo

Mejora continua

Saltos Tecnológicos



INCREMENTO PAULATINO DE LA ESPECTATIVA DE VIDA



TECNOLOGIA Y EXPECTATIVA DE VIDA

50 53 58 64 70 77

1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000

EXPECT. VIDA

CAMBIOS TECNOLOGICOS

Circunstancia de la Sociedad Actual: El Aprendizaje y el Cambio Perpetuo.



LA CONSTRUCCION COMO INDUSTRIA

• Se define como industria a un conjunto de actividades orientadas a la transformación de materias primas en productos útiles. Por lo tanto, se puede concluir que la construcción es una Industria.

• Es similar a cualquier otra industria, enfrenta los mismos problemas y efectos que la industria convencional, pero tiene algunas características que la hacen diferente.

• La construcción se encarga de fabricar productos que son de un solo tipo, únicos, que no se volverán a repetir jamás en su forma de ejecución. La producción se lleva a cabo en sitio –es decir en el mismo lugar donde se ubicará finalmente el producto final- y su organización es temporal.



LA CONSTRUCCION COMO INDUSTRIA

• “A diferencia de la manufactura, en la construcción las partes del producto se vuelven demasiado grandes para ser movidas a través de estaciones de ensamblaje o procesamiento, y por el contrario son las estaciones (maquinarias o cuadrillas de mano de obra) las que se mueven a través del producto emergente, añadiendo piezas y partes mientras se movilizan”.

(Koskela 1999).



MATRIZ PRODUCCION vs. PROCESOSI II III IV

Fuente: Factory Physics; Hopp & Spearman; 2001

Lote

s de

P

rodu

cció

n

II

Líne

a de

E

nsam

blaj

e

III

Pro

yect

osTr

abaj

o Ta

ller I

Flujo desordenado, segmentos de procesamiento vagamente interconectados

Poco volumen y estandarización,

producto único en su tipo

Poco Volumen, varios

productos

Alto volumen, pocos tipos de

productos

Refinería de Azucar

Proyecto de Construcción

Imprenta

Equipo Pesado

Ensamblaje de Autos

Volúmenes muy altos, alta

estandarización

Fluj

o C

ontin

uo

Características de Procesamiento

Características de Producción

Flujo desordenado, pero un flujo de trabajo dominante existe

Flujo de trabajo en una línea de producción desconectada

Flujo de trabajo en una línea de producción conectada

Flujo de trabajo continuo

IV



EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ




Horas de Ensamblaje por Auto

Horas de Ensamblaje Ajustadas por Auto

Defectos de Ensamblaje por cada 100 autosEspacio utilizado para Ensamblaje por Auto

Inventarios de Partes (promedio)

Nota:

Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990

16

45

4.8

2 horas

Las horas ajustadas incluyen una correción por distintos actividades llevadas en cada planta y algunas características de los productos.

Las horas de ensamblaje por auto son calculadas dividiendo el total de horas de trabajo en la planta por el número total de autos producidos.

GM Framinghan

40.7

31

130

8.1

2 semanas

Toyota Takaoka

18

Los defectos de ensamblaje por auto fueron calculados de J.D. Power Initial Quality Survey para 1987.

El espacio de ensamblaje utilizado por auto se da en pies cuadrados por vehículo por año, corregido para el tamaño de vehículo.

Los inventarios son un promedio aproximado de partes principales.

Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje de Toyota en Takaoka, 1986




GM Framinghan Toyota Takaoka NUMMI Fremont

Horas de Ensamblaje Ajustadas por Auto

31 16 19

Defectos de Ensamblaje por cada 100 autos

135 45 45

Espacio utilizado para Ensamblaje por Auto

8.1 4.8 7.0

Inventarios de Partes (promedio)

2 semanas 2 horas 2 días

Nota:

Fuente: The Machine that Changed the World; Womack, J. et al; 1990

La planta de Nummi en Fremont (EE.UU.) fue un joint venture que resultó de una alianza entre General Motors y Toyota.

Planta de Ensamblaje de General Motors en Framinghan versus Planta de Ensamblaje de Toyota en Takaoka versus Planta NUMMI en Fremont, 1987



EVOLUCION DE PROCUTIVIDAD EN MANUFACTURA

MANUFACTURING LABOR PRODUCTIVITY (PER HOUR)



POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA

¿QUE SE DEBE HACER?• Estudio constante de todo el Sist. de Operación.

– Observación Detallada.– Aplicación de Técnicas estadísticas.– Origen de Efectos indeseados.

• Eliminación de lo que no Agrega Valor.• Disminución de la Variabilidad.• Reducción de Inventarios en Curso.



POLITICAS DE LA IND. AUTOM. JAPONESA

¿QUE SE DEBE LOGRAR?• Incremento de la Calidad.• Incremento de la Productividad.• Reducción de Costos.• Mayor Participación en el Mercado.• Mayor Rentabilidad.

• SUPERVIVENCIA EN EL LARGO PLAZO



ESTADO DE LA CONSTRUCCION

1. No es vista como una Industria.2. Alta Innovación Tecnológica en Materiales y

Equipos de Construcción. 3. La Evolución de los Procedimientos

Constructivos es, comparativamente, casi nula.

4. Ausencia de Sistemas de Medición Proactivos.

5. La calidad no es vista como un Objetivo.



MERCADO LABORAL EN LA CONSTRUCCION

Egresado de Ingeniería Civil

5% Consultoría/Diseño/A fines

95% Construcción

25% Infraestructura

75% Edificaciones

Elaboración: Propia



Carga Educativa en Currículas VigentesUniversidades más representativas: UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC, UDEP

Areas

Humanidades 13 6% 22 10% 8 4% 25 12% 21 10% 15 7%

Ciencias Básicas 53 24% 62 28% 55 28% 62 29% 63 29% 73 35%

Hidráulica 22 10% 15 7% 18 9% 19 9% 22 10% 23 11%

Estructuras 42 19% 45 20% 43 22% 37 17% 37 17% 39 19%

Suelos 16 7% 15 7% 10 5% 13 6% 8 4% 16 8%

Topografía y Transportes 20 9% 20 9% 24 12% 15 7% 24 11% 12 6%

Construcción / Adminisración 22 10% 20 9% 32 16% 30 14% 38 18% 28 13%

Electivos Mínimos 26 12% 19 8% 5 3% 16 7% --- --- --- ---

Otros 3 1% 7 3% 5 3% --- --- 4 2% 3 1%

Total 217 100% 225 100% 200 100% 217 100% 217 100% 209 100%*Creditaje estimado aproximado

Areas

Hidráulica 22 18% 15 13% 18 14% 19 17% 22 17% 23 19%Estructuras 42 34% 45 39% 43 34% 37 32% 37 29% 39 33%Suelos 16 13% 15 13% 10 8% 13 11% 8 6% 16 14%Topografía y Transportes 20 16% 20 17% 24 19% 15 13% 24 19% 12 10%

Construcción / Administración 22 18% 20 18% 32 25% 30 26% 38 29% 28 24%Total 122 100% 115 100% 127 100% 114 100% 129 100% 118 100%% Créditos Construcción/Adm 29% 24%18% 18% 25% 26%

UPC* UDEP

UNI PUCP UNFV URP UPC UDEP

Créditos Obligatorios

Cré

dtio

s de

Car

rera

Cré

dtio

s de

Car

rera

Bás

icos

Créditos Obligatorios

UNI PUCP UNFV URP

TEXTO

CARGA EDUCATIVA EN CURRICULA VIGENTE



CARGA EDUCATIVA EN CURRICULA VIGENTE



DISTRIBUCION DE MATERIAL BIBLIOGRAFICODistribución de Material Bibliográfico en las Facultades de Ingeniería Civil

Base de Datos: Bibliotecas UNI, PUCP, UNFV, URP, UPC

Universidades UNI PUCP UNFV URP UPC Ponderado Total

TemasConstrucción 19% 18% 26% 38% 42% 23%

Cálculo, diseño y afines 66% 73% 71% 55% 29% 66%(Estructuras > 80%, Hidráulica, Transpotes, Suelos)

Materiales de Construcción y otros 16% 10% 3% 7% 29% 11%(Tecnología de los materiales, innovaciones tecnológicas, seguridad, calidad, etc.)

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%Base aproximada de títulos y ediciones 168 482 443 719 111 1923

(Administración, organización, programación y planeamiento, presupuestos, procedimientos, etc.)



DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN LA CONSTRUCCION

TP TC TNC

Promedio Lima 28% 36% 36%

Mínimo TP 20% 35% 45%

Máximo TP 37% 36% 26%

Resultados generales de mediciones de ocupación del tiempo de 50 obras en Lima

Resultados generales de la ocupación del tiempo en 50 obras en Lima

Trabajo productivo

28%

Trabajo contributorio

36%

Trabajo no contributorio

36%



Distribución de la Ocupación del Tiempo en Chile

Trabajo productivo

47%


28%


25%


TP TC TNCValores Promedio

47% 28% 25%

Distribución de la Ocupación del Tiempo en Chile



Distribución de la Ocupación del Tiempo en Obras con un Manejo Optimizado de la

Productividad

Trabajo productivo

60%


25%


15%



60% 25% 15%

Distribución Optima de Ocupación del Tiempo





25% 35% 40%

Distribución de la Ocupación del Tiempo en Venezuela (Petróleo)

Distribución de la Ocupación del Tiempo en Venezuela

Trabajo no Contributario

40%


35%

Trabajo productivo

25%



ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

1. Mercado:– Exigencias en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.– Ausencia de Fidelidad.– Inclinación hacia el menor costo.– Mayores plazos de pago.

2. Proyectos– Más complejos.– Plazos más cortos

3. Ingeniería:– Incompleta.

4. Costo del Dinero:– Relativamente Mayor.

5. Equipos:– Alta evolución.– Mayor Producción.



ENTORNO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

6. Materiales:– Más sofisticados.

7. Proveedores:– Múltiples.

8. Oferta:– Mayor.

9. Recurso Humano:– Formación Universitaria insuficiente.– Escaso personal de mando medio con formación técnica.– Presión sindical en aumento.

10. Aspectos Legales:– Sistema Tributario más exigente y definido.– Arbitraje como medio para resolver discrepancias.



CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND. DE LA CONSTRUCCION

1. Concepto Erróneo de la Construcción.– Al no ser vista como una industria, no se concibe la aplicación de técnicas estadísticas

para la mejora de los parámetros de gestión y operación.2. Organización Vertical de los Proyectos.

– Es autoritaria, no propicia la participación e impide el feed-back.– Se concentra el poder y la toma de decisiones.– La comunicación se hace lenta y por ende la toma de decisiones.– Desmotivación por desconocimiento de las metas y por el hecho de no participar del

análisis de los problemas y la solución de los mismos.3. Inadecuado Planeamiento-Ejecución.

– El planeamiento se realiza por actividad, considerada en forma aislada y sin interdependencias.

– Se explota al máximo los recursos.– Se busca la economía de escala, y se trabaja en grandes lotes.– Producción antes que productividad.– Poca atención a los aspectos técnicos y legales.– No toma en cuenta la existencia de inventarios y su influencia.– Baja estandarización, no hay procedimientos conocidos.



CAUSAS DEL ATRASO DE LA IND. DE LA CONSTRUCCION

4. Métodos de Control.– Hemos ejecutado y controlado como hemos concebido el control y no de acuerdo a la

naturaleza del proyecto.– No son pro-activos. Generalmente señalan un problema cuando ya pasó y no dan

pautas para su tratamiento.– El control de costos es por actividad y no se evalúa en qué medida una actividad

afecta a las demás.5. Desconocimiento de la Variabilidad.

– No se percibe la existencia de la Variabilidad, la que afecta los plazos de ejecución, la calidad de los productos y que finalmente se traducen en mayores costos, los que en general son absorbidos por los clientes finales.

– Cuando un programa no se cumple, se amplia el plazo o se aplican más recursos. Nos dirigimos a eliminar los efectos sin conocer las causas que los originan.

– Si los costos no están dentro de los parámetros deseados, las personas son señaladas como culpables.

6. Transmisión y Manejo del Conocimiento.– No es visto como una necesidad por parte de las Empresas y por lo tanto no hay

políticas al respecto.– No existe una metodología para documentar la experiencia obtenida.



CURVA DE APRENDIZAJE

r/s = (j/i)n

Donde:i = Número de secuencia de la unidad más temprana.j = Número de secuencia de la unidad más tardía.r = Valor para la unidad i (medida en dólares u hh)s = Valor para la unidad j.n = Exponente que describe la variación.



Principio de Mínima Acción

Sea: OP2 = OP’2 (Simetría espejo)AP2 = AP’2BP2 = BP’2CP2 = CP’2

En ΔP1AP’2 : P1P’2 < P1A + AP’2En ΔP1CP’2 : P1P’2 < P1C + CP’2Se demuestra que P1B +BP2 es el camino más corto o es el que consume menos energía.Sea <CBP2 = ΘLuego,

<CBP’2 = Θ Entonces, por ángulos opuestos <P1BA = <P2BO

P’2

P2P1

A B CΘ

o



DEFINICIONES Y CONCEPTOS

1. PRODUCTIVIDADEs la relación existente entre los bienes producidos y los recursos empleados; así:

Productividad

Entonces BT > B

Si , luego , PN < PT

Esto demuestra que no puede haber productividad sin calidad, por consiguiente, la calidad se convierte en nuestro objetivo.

)(R Recursos)(B Bienes

PT

TT

TT R

BBP Rechazados Bienes B

TN R

BP




2. CALIDAD.“Un producto o un servicio posee calidad si satisface a su cliente cumpliendo los requerimientos y expectativas”

(W. Edward Deming)




3. SISTEMA.• Es un conjunto de políticas, normas, procesos y procedimientos

interdependientes, los cuales deben operar de manera coordinada para alcanzar el objetivo deseado.

• Un sistema debe alcanzar resultados concretos los cuales tienen que ser medidos.

• El objetivo del Sistema crea una misión común al conjunto.• En resumen, un sistema, para serlo, debe tener:

– Objetivo o meta común,– Procesos interdependientes con metas subordinadas,– Un Subsistema de medición y parámetros de control definidos.




4. PROCESO• Una de las partes o fases naturales y sucesivas de las que se

componen un proyecto o conjunto de ellos.• Como características de un proceso podemos señalar que son

naturales, sucesivos, interdependientes e indispensables, con un alcance definido, con recursos y responsable determinado.




5. PROCEDIMIENTO• Es la expresión del conocimiento y experiencia acumulados para la

ejecución de una tarea determinada.6. PROYECTO• Se define como la combinación de todos los recursos necesarios reunidos

en una organización temporal para la transformación de una idea en una realidad.

7. CONSTRUCCION• En ingeniería la construcción es la materialización de un proyecto. • Es el resultado de la ejecución de un conjunto de procesos sucesivos,

interdependientes e indispensables, con una variabilidad estadística y que combinados de manera racional y eficiente permiten materializar un proyecto dentro de los parámetros deseados.




8.PRESUPUESTO • Es la medición de una realidad virtual y arbitraria.9.ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES• Son organizaciones jerárquicas, verticales, con canales de

autoridad y comunicación bastante definidos, en las cuales la responsabilidad no se puede señalar con precisión; por lo mismo, son poco motivadores para el trabajo en equipo y la innovación. Su sistema de control está orientado hacia la evaluación del individuo; así, cuando algo no marcha, se cambia a las personas.




10. ORGANIZACION POR PROCESOS• Son organizaciones bastante planas, con responsabilidades

muy definidas y que interactúan con un objetivo común. La comunicación es directa y dirigida a resolver los inconvenientes. Promueve el feed-back, el trabajo en equipo y la innovación. Su sistema de control está orientado hacia la medición de los procesos. Cuando no se obtiene el objetivo deseado, se revisan los procesos y procedimientos.




11. TECNICA• Es el procedimiento o método establecido para conseguir

algo. Es el “como se hace”• Se define también como la pericia o habilidad para usar los

procedimientos o recursos.12. CONOCIMIENTO• Es la acción y efecto de conocer.• Conocer es averiguar por el ejercicio de las facultades

intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. Encierra el “ porqué”

Conclusión: La técnica requiere del conocimiento para desarrollarse.



TEORIAS Y HERRAMIENTAS“La mejor forma de comerse un dinosaurio es a pedacitos”

(Refrán Popular)

1. WBS:Es una agrupación de elementos del proyecto, orientada a las entregas del proyecto, que organiza y define el alcance completo del proyecto. Cada nivel descendente representa una acción cada vez más detallada de un componente del proyecto. Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios.El WBS es también una representación gráfica de los elementos del proyecto nivel por nivel e incluyen todos los entregables.

El Procedimiento a seguir es el siguiente:a) Definir la lista de actividades del proyecto.b) Elaborar una matriz donde las filas son las actividades del proyecto y las columnas

son los elementos de algunos de los niveles del WBS.



c) Los procesos del proyecto estarán definidos por cada una de las intersecciones de esta matriz o por agrupamientos de varias de estas intersecciones. Los criterios para el agrupamiento son: • Se pueden definir procedimientos que sean válidos en todas las

intersecciones agrupadas.• Se puede establecer una unidad de cuantificación de la

producción del proceso y un metrado válido para el agrupamiento, cuyo volumen se desarrolle a lo largo de toda la vida del proceso.

WBS



WBS

PROYECTO

SECTOR

AREA

PROCESO

WBS



WBS

Pro y e cto Ap ro ve ch am ie n to d e las Ag ua s S up erfic ia le s y S ub te rra n e a s d e l R ío C h illó n

Bocatom a

L echos d eIn filtración

O b ras d e Cap taciónd e las Aguas S up erfic iales

Can ales deM ezcla Ráp id a

F loculad ores

S ed im en tadores

F iltros deG raved ad

Reservorio d eRegulación

T an q ue d eRecirculación

Reservorio d eCom p en sación

Pozas d eL od os

E d ificacion es yO b ras Exteriores

O b ras de la P lan tad e T ratam ien to d e Aguas

L ín ea d e Con d ucción N°04d e 2+050 a 10+970

L ín ea d e Con d ucción N°04d e 10+970 a 20+570

L ín ea d e Con d ucción N°05

Reservorios Ap oyad os

Cám aras y M acizos d e lasL ín eas d e Cond uc. N°04 y 05

L ín ea Bocatom a - P lantad e T ratam ien to

L ín eas In tern as enP lan ata d e T ratam ien to

O b ras de L íneasd e Con d ucción




Cám aras y M acizos d e lasL ín eas d e Cond uc. N°01,02,03

28 P ozos d e Bom b eod e Aguas Sub terran eas

O b rasPrim era Etap a

W BSProyecto Río Chillón

Método para la Definición de los Procesos de un Proyecto



WBSIdentificación de Procesos del Proyecto



WBS

• Finalmente lo que se buscará para cada área o sector del proyecto, dependiendo del caso, es que los procesos formen cadenas de producción naturales y lógicas.



TEORIAS Y HERRAMIENTAS

“Una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil”(Refrán Popular)

2. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)• A finales de la década de los setenta, Goldratt crea un

nuevo Sistema de Programación de la Producción: (Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology)

– Enfoque basado en equilibrar el flujo de producción y en la gestión en base a los recursos cuellos de botella.

• Nace la Teoría de las Restricciones (TOC: Theory of Constraints). Debido al éxito en el Subsistema Productivo, amplía sus estudios a todos los subsistemas de la organización, ya sea industrial o de servicios.

– El mismo enfoque básico, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas.



TOCLa Meta de una Organización según TOC• Goldratt hace hincapié que la única meta de una

organización con fines de lucro es ganar dinero. “Será productivo a la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo”.

• Se hace hincapié en que, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe de estar basado en el estudio de una serie de variables financieras a las que denomina parámetros de gestión:

— Beneficio neto, medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo.

— Rentabilidad, medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido.

— Liquidez



TOC

La Meta de una Organización según TOC• Se cuestiona al costo como puente para enlazar los

parámetros de gestión con las decisiones operativas.— Considera que existen dificultades para controlar las operaciones

apartir del rendimiento por costes.— Esto hace que los directivos tomen decisiones por intuición

• Propone tres parámetros llamados de explotación que no siendo de gestión ni tampoco de costes ayudan a establecer una serie de procedimientos operativas para dirigir las operaciones:

— Ingreso neto (Throughput): dinero generado a través de las ventas. Todo el dinero que entra en el sistema

• Sin incluir otra entrada de dinero que no esté derivada de la actividad productiva

• Sustraer lo que no pueda considerarse como generado por la empresa: materia prima, Subcontrataciones, Transporte.



TOC

La Meta de una Organización según TOC– Inventario, todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes

que luego pretende vender. Conjunto de dinero que es retenido en el sistema.

– Gastos de operación, todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Todo el dinero que sale del sistema.

• Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe de situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada. En segundo lugar coloca a los inventarios y en tercero a los gastos operativos.



TOC

BeneficioNeto

Gastos deOperaciónInventarioIngresos

Netos

Rentabilidad Liquidez

Parámetros de Gestión

Parámetros de Explotación



TOC

• Punto de partida en la identificación de las características de las organizaciones:

– Estructura jerárquica piramidal• Los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta

buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene que coincidir con el óptimo global de la organización.

– La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena.

• TOC parte de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza del eslabón mas débil

• Los directivos deben de esforzarse en localizarlos y enfocar la dirección global de la empresa en base a ellos.

• Estos eslabones son llamados restricciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta.




– En el esfuerzo de sincronización ninguna decisión local debe de repercutir negativamente en una restricción global del sistema

• Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales debe:

1. Identificar las restricciones del sistema.• Recursos, que por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del

sistema.2. Decidir como explotar las restricciones

• Obtener el máximo rendimiento de la maquinaria• Eliminar tiempos improductivos.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior4. Elevar la limitación5. Si en los pasos previos se ha roto una restricción, volver al primer paso.



TOCLa Marcha de los boy Scouts

Analogía entre el proceso productivo y una marcha de boy scouts

La solución propuesta por OPT



TOC

TOC aplicada a operaciones:Sus principios básicos pueden resumirse en 9 reglas:• Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de

producción.– De lo contrario desciende la venta (ingresos netos) y suben los inventarios– En una operación existen los sucesos dependientes (cadena de producción)

y fluctuaciones estadísticas (fallas).– Ejemplo de los boy-scouts.– Recurso cuello de botella, si su capacidad es igual o inferior a la demanda.

Determinan la capacidad real del Sistema.– Dado que el recurso CB es el que marca la capacidad, debe de hacerse que

este marque el ritmo de la programación de la producción.



TOC

TOC aplicada a operaciones:

• Regla 1(cont.):– No hay que preocuparse en la capacidad de planta, sino intentar

equilibrar el ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que marca la limitación del CB y en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado.

– Sugiere dotar a los distintos Procesos de una sobrecapacidad en relación con la demanda (venta), tanto mayor cuanto mas cercano se encuentre el Proceso de la finalización de la Cadena Productiva. Si se produce un CB, será su capacidad la que se habrá de equilibrar con la demanda, mientras que para el resto de procesos, se define su capacidad de tal manera que aseguremos siempre el trabajo de CB y la fecha de entrega del producto.



TOC

TOC aplicada a operaciones:• Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene

determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

– En ningún caso los recursos NCB determinan la facturación del sistema y si trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo único que se consigue es aumentar los inventarios y no el ingreso neto

– Lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.

• Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

– Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.

– Activar un recurso sería apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a funcionar, se obtuviese o no beneficio de su trabajo.



TOC

TOC aplicada a operaciones:• Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que

pierde todo el sistema.– Los CB podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de

capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción.

• Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.

– El enfoque OPT recomienda no invertir dinero en aumentar la capacidad o en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa.

• Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.



TOC

TOC aplicada a operaciones:• Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas

veces no debe ser, igual al lote en proceso.– Lote de proceso, aquel realizado por un determinado proceso entre dos

preparaciones sucesivas y que con el objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de maquinaria, suelen tener un tamaño grande.

– Lote de transferencia, se usa para transportar producto entre dos procesos• Regla 8: El lote en proceso debe de ser variable a lo largo de su ruta y

también en el tiempo.• Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta

simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.



TOC

La Solución DBR (drum, buffer, rope)• Para mantener compacta la fila de boy-scouts se puede colocar a los

miembros en orden inverso a su capacidad.• Esto no es posible siempre en una cadena de producción por lo que se

puede hacer que todos caminen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, que sería la capacidad de producción del elemento cuello de botella.

• Normalmente el tambor es la planificación y control de materiales. El tambor desarrolla planes y programas para indicar cuando debe ser procesado el material por cada recurso productivo.

• Normalmente existen grandes inventarios porque el ritmo del tambor es obviado y porque cada puesto de trabajo realiza su labor de forma independiente



TOC

La Solución DBR (drum, buffer, rope)• Uno de los principales responsables de acumular inventarios es la de

intentar que cada centro de trabajo genere los máximos rendimientos individuales, con lo que no se permite ningún momento de inactividad. Esto produce que se generen items que no podrán ser procesados por el cuello de botella.

• La solución propuesta insiste en la idea de no activar todos los recursos a plena capacidad, sino utilizarlos en la medida que sean necesarios (ritmo del tambor)

– Se suma a las ideas defendidas por Just in Time.



TOC

La Solución DBR (drum, buffer, rope)• El DBR propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella con

el primer elemento de la fila.– Acompasar la entrada de materia prima a las necesidades del cuello de

botella con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga opción de procesar más componentes de los que haga falta.

• Problemas que pueden aparecer: fenómenos aleatorios que retrasen, respecto al Cuello de Botella, a recursos No Cuello de Botella.

– Si el “proceso” que se retrasa está detrás del Cuello de Botella (recibe componentes de él), se habrán acumulado inventarios delante de él. Una solución sería que dicho proceso utilice su capacidad extra para recuperar el atraso

– Si el proceso que se retrasa se encuentra adelante del CB y por lo tanto le suministra componentes al CB, se deben tener buffers.



TOCLa Solución DBR (drum, buffer, rope)• Buffer: Período de tiempo que se adelanta la fecha de lanzamiento de un

trabajo con respecto a la fecha en que está programado que lo consuma la restricción.

• DBR 0pta por incrementar el tiempo de suministro con un tiempo de seguridad. De esta forma al comenzar los procesos con anticipación pueden ocurrir tres cosas:

– Que no se produzca ninguna perturbación negativa y que el pedido se acabe antes de la fecha en la que estaba previsto su consumo.

– Que se produzca alguna perturbación, pero que el retraso sea inferior al buffer de tiempo.

– Que el retraso supere al buffer de tiempo.• La duración del buffer de tiempo se calcula en función de la duración

máxima estimada de los posibles fenómenos aleatorios negativos que puedan retrasar las operaciones.

– Un valor muy alto incrementa los inventarios y por lo tanto los gastos operativos, disminuyendo los ingresos netos futuros.

– Un valor muy pequeño puede ocasionar el retraso de la producción y la pérdida de ventas.



TOC

La Solución DBR (drum, buffer, rope)• En el peor de los casos el colchón puede no ser suficiente para

proteger el recurso CB. Sugiere que se dote a los recursos NCB de más capacidad que la demanda, con lo que podrían realizar de forma urgente una producción extra. A esta capacidad extra se le llama “capacidad de protección y actua como segundo elemento para asegurar el trabajo de los recursos CB.



TOC

La Programación con DBRLos pasos recomendados son:• Programación del CB

– Tener en cuenta la propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la demanda.

• Programación de los recursos no limitados que siguen en la secuencia de operaciones al cuello de botella y que por tanto, utilizan componentes ya procesados por él.

• Programación de los recursos no limitados que anteceden en la secuencia de operaciones al cuello de botella y que por tanto, le suministran componentes.

• Programación de los recursos que si bien no tienen una conexión directa con el CB, fabrican items que posteriormente se unirán a otros procesados por éste para componer un producto de ensamble



“ El concepto fundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física.”

(Bertrand Russell)

3. RECURSOS HUMANOS:“Históricamente, en lugar de organizar, los líderes han controlado; han administrado la represión, en vez de la expresión, y han desantendido a sus seguidores en vez de hacerlos evolucionar. ”

(Warren Bennis/Burt Nanus)




RR. HH.• MOTIVACION

Fuerza interna que dirige y sostiene el comportamiento hacia el logro de un objetivo.Determina el continuar o cesar de una actividad.



RR. HH.

• MOTIVACION EXTRINSECALas recompensas son factores externos.Las personas con motivación extrínseca hacen su trabajo para ganar recompensa o evitar un castigo. La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeño eficiente.



RR. HH.

• MOTIVACION INTRINSECAOrigen: Dentro de uno mismo.Las actividades son la propia recompensa.La gente se siente motivada porque le agrada la actividad que está desempeñando.



RR. HH.

• MOTIVACION POR LOGRO– Ve las dificultades como retos y no como obstáculos.

Considera que las dificultades hacen que su trabajo sea más interesante.

– En este sentido está siempre en búsqueda de retos. No se conforma fácilmente.

– Es capaz de focalizar su atención en una tarea hasta lograr los objetivos propuestos.



RR. HH.

• MOTIVACION POR LOGRO– Tiene una alta tolerancia a la frustración.– Es perseverante.– Está siempre en búsqueda de un crecimiento personal y

profesional.– Cree en su capacidad.– No le importa tanto el reconocimiento externo, sino

sentirse él mismo satisfecho con su trabajo.



Características laborales comunes

Estados psicológicos críticos

Resultados

• Variedad de destreza

•Identificación con la tarea

•Importancia de la tarea

•Autonomía

•Feedback del trabajo

•Sentido de importancia experimentada•Sentido de responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo•Conocimiento de los resultados reales de las actividades en el trabajo

•Alta motivación interna por el trabajo

•Alta satisfacción por el crecimiento

•Alta satisfacción laboral general

•Alta eficacia en el trabajo.

Moderadores•Conocim. y destreza•Fuerza de la necesidad de crecimiento•Satisfacción del contexto. Hackman, J.

RR. HH.¿Cómo lograr una motivación interna en los trabajadores?



RR. HH.• Características laborales para lograr una

Motivación Interna– Variedad de Destrezas

Trabajo que permita al individuo realizar una variedad de tareas y utilizar diferentes destrezas y habilidades.

– Identidad de la TareaConocimiento de los resultados tangibles de un proyecto en el cual se ha participado.

– Importancia de la TareaPercepción de que el trabajo implica un aporte significativo dentro de y fuera de la organización.



RR. HH.

• Características laborales para lograr una Motivación Interna– Autonomía

Posibilidad que se le da al individuo para programar sus actividades, analizar y determinar los procedimientos adecuados para realizar su trabajo.

– FeedbackInformación clara y directa que el individuo recibe acerca de la eficiencia y eficacia con la que está realizando su trabajo.





Resultados




•Autonomía











RR. HH.• Estados Psicológicos Críticos

– Sentimiento de importancia y valoraciónEl individuo debe percibir su trabajo como valioso e importante, porque es parte indispensable de un todo.

– Sentimiento de responsabilidadEl individuo debe sentir que es personalmente responsable de los resultados de su esfuerzo.

– Conocimiento de los resultadosDebe ser capaz de determinar ,mediante una medición comparada, si los resultados de su trabajo son satisfactorios o no





Resultados




•Autonomía











RR. HH.

• ModeradoresExisten tres atributos que pueden afectar el logro de los resultados:– Conocimiento y destreza del individuo.– Deseo de superación del individuo.– Grado de satisfacción del individuo con: sueldos,

compañeros, supervisión, etc.

La aptitud y la actitud de los trabajadores juegan un papel muy importante. Se busca el equilibrio.





Resultados




•Autonomía











RR. HH.

• MOTIVACION POR OBJETIVOSE.A. LOCKE, 1990

Técnicas de gestión: Dirección por Objetivos.Los objetivos:– Dirigen/centran la atención.– Regulan el esfuerzo (por plazos por cumplir)– Aumentan la persistencia.– Fomentan el desarrollo de estrategias o planes de acción.



RR. HH.

• MOTIVACION POR OBJETIVOSE.A. LOCKE, 1990

La Dirección por objetivos incorpora:– El establecimiento de objetivos.– Determinación de recursos.– Feed-back.– La participación en la toma de decisiones.



RR. HH.• INVESTIGACIONES SOBRE DPO1. El establecimiento de Objetivos

Al hacerse de manera conjunta, los trabajadores pondrán mayor esfuerzo para lograr el “ que hacer”.

2. Determinación de Recursos. Compromete en la dirección y en el uso y cantidad de los recursos. El “como hacer” se refuerza.

3. Proporcionar feed-back permite que los trabajadores analicen lo realizado y puedan determinar las

causas ú origen de los inconvenientes.

4. Participación del empleado en la toma de decisiones.motiva y compromete a las trabajadores hacia el re-direccionamiento. Disminuye la resistencia de los empleados a dirigir sus acciones hacia los objetivos.



RR. HH.

• DIRECCION POR OBJETIVOS: ETAPASEtapa 1:– Establecer objetivos concretos, difíciles pero no

imposibles.– Tratar de cuantificar el objetivo y plantear una fecha límite.



RR. HH.

• DIRECCION POR OBJETIVOS: ETAPASEtapa 2:– Fomentar el compromiso de los trabajadores con el

objetivo.



RR. HH.

• DIRECCION POR OBJETIVOS: ETAPASEtapa 3:– Apoyar el logro de los objetivos con capacitación e

información apropiadas.– Dar feed-back para el personal sepa como lo está

haciendo. Hace que los trabajadores se centren en las tareas y objetivos.



RR. HH.

• Motivación para aumentar la productividad.

KREITNER, 1996Causas de un rendimiento deficiente:– Falta de capacidad del individuo (aptitud).– Otras características individuales (actitud).– Falta de apoyo/orientación.– Entrenamiento deficiente.



RR. HH.


KREITNER, 1996Causas de un rendimiento deficiente– Falta de objetivos que orientan el esfuerzo.– Características del puesto (autonomía y responsabilidad).– Características del ambiente de trabajo (trabajo en equipo

y conflicto).



RR. HH.


KREITNER, 1996Causas de un rendimiento deficiente– Características de la organización (sistema de la

compensación y estructura de la organización).– Características del ambiente del ambiente externo

(tecnología, factores económicos y recursos para realizar el trabajo).



RR. HH. ¿Qué deben hacer los líderes para que los trabajadores

mejoren su desempeño?

• Nada puede comenzar sin el compromiso de los líderes de producción locales…...alentar el diálogo, fomentar la visión personal y crear visiones compartidas.

• Si los trabajadores pueden encontrar nuevos enfoques para mejorar los resultados, les entregarán tiempo y energía.

• La autoridad jerárquica es inadecuada para el cambio.• Un valor solo es un valor, si se elige voluntariamente.

(Peter M. Senge)



RR. HH.

La calidad no es un buen deseo, es una necesidad para sobrevivir en el negocio.

Debemos tener en cuenta que:• “La calidad no puede ser alcanzada cuando existe coerción o

antagonismo entre los trabajadores y los gerentes.• Nada destruye mas la calidad que pedir a los trabajadores hagan cosas

contrarias a sus creencias o rehusarse a escuchar sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

• La calidad es el producto del mejor esfuerzo de los trabajadores y los dirigentes.



RR. HH.• Para un trabajador la calidad de su trabajo será siempre el producto de

una auto-evaluación y mejora continua.• Un trabajo de calidad genera sentimientos positivos y es un poderoso

incentivo para los trabajadores en el deseo de volver a experimentar el mismo sentimiento.”

William Glasser(Control Theory Manager)



TEORIAS Y HERRAMIENTAS“ No hay mayor signo de locura que repetir lo mismo una y

otra vez esperando resultados distintos”(Albert Einstein)

4. Lean Construction



LC



ProcesoA

ProcesoB

Materiales e Información

InspeccionesEsperas

Movimientos

Conversión ConversiónFlujo

LC



DEFINICION DE PERDIDA

TODA ACTIVIDAD QUE GENERANDOUN COSTO Y UN TIEMPO NO AGREGA

NINGUN VALOR

LC



DEFINICION AMPLIA DE PERDIDA

TODO LO QUE SEA DIFERENTEA LA CANTIDAD MINIMA DE

MATERIALES, MAQUINAS Y MANODE OBRA NECESARIOS PARA AGREGAR VALOR

A UN PRODUCTO

LC



Reparaciones Multas por retrasos

Reclamos Tiempo gastado por el

trabajo rehecho Pérdidas del tiempo de

capataz Pérdidas por cambios y alteraciones

Demoras -Tiempo perdido Interés por stock extraFalta de cooperación

Malas Relaciones Falta de reputación

Contratos perdidos

COSTOS CAUSADOS POR PERDIDAS

LC



LCLa Nueva Filosofía de Producción• Las actividades de producción son concebidas como flujos de

materiales e información.• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una

mínima variabilidad y tiempo de ciclo• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su

eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías.• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las

pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.



LCPérdidas en la Construcción

ActividadesImprescindibles

Actividadesprescindibles

Actividad #1Vaciado de Losa Maciza

Sector 102

Actividad #2Vaciado de Placa

Sector 106Tiempo entre

actividad #1 y #2

Forma en que se visualizan los procesos en la construcción

Forma en que se visualizan los procesos en la construcción por flujosActividadesque agregan

valor

Actividadesque no agregan

valor

Actividadesque agregan

valor

Actividadesque no agregan

valor


valor

Situación optimizadaActividadesque agregan

valor


valor



LC

Costo total deun proceso

Razonamientopara elmejoramiento

Aumentarla eficienciadel proceso

Reducir el costode la no calidady aumentar laeficiencia delproceso

Reducir o eliminaractividades que no

agregan valor eincrementar eficiencia

de actividades queagregan valor al

proceso.

EnfoqueConvencional

Enfoquede Calidad

Nueva Filosofía

Costo de nocalidad Costo de

actividadesque no agregan

valor

Costo de actividades

que agregan valor

Comparación de enfoques de mejoramiento.



LCPrincipios de Lean Construction.• Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor.• Incremento del valor del producto.• Reducción de la variabilidad.• Reducción del tiempo de ciclo.• Simplificación de procesos.• Incremento de la flexibilidad de la producción.• Transparencia del proceso.• Enfoque del control al proceso completo.• Mejoramiento continuo del proceso.• Balance de mejoramientos de flujo con mejoramiento de conversión.• Benchmarking.



LCProductividad• La productividad es medida en la práctica principalmente a

través de los costos. Una productividad satisfactoria usualmente significa realizar el trabajo a un precio justo para el dueño y con una utilidad razonable para el constructor.

• Productividad = cant. producida/recursos empleados• También productividad es la medición de la eficiencia con que

los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado.



LC

Efectivo pero ineficiente Efectivo y eficiente

Efectivo ineficiente Eficiente pero inefectivo

PRODUCTIVIDAD

Utilización de los recursos

Alto

Bajo

Logr

os d

e M

etas

Pobre Buena



LCFactores que afectan la productividad

EMPEORAN AYUDAN

•Políticas no motivadoras•Condiciones adversas del sitio•Diseño deficiente o atrasado•Grupos de apoyo deficientes (Ej.: compra de materiales)•Administración deficiente•Clima laboral adverso•Mano de obra incapaz•Falta de procedimientos•Comunicación lenta

•Motivación adecuada en la tarea

•Buen manejo de la Of. Técnica•Buena gestión de apoyo

•Buena organización•Incentivos claros y justos•Destreza de los trabajadores•Procedimientos apropiados•Organización plana



LCDefiniciones de la Composición del Tiempo de Trabajo

• Trabajo no contributorio o no productivo: cualquier actividad que no genera valor y que cae directamente en la categoría de pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y no agregan valor. Ej.: esperas, caminar con las manos vacías, trabajo rehecho, necesidades fisiológicas, huelgas, etc,.

• Trabajo contributorio: trabajo de apoyo, que debe de ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Ej.: recibir o dar instrucciones, leer planos, transportar materiales, limpiar, etc.

• Trabajo productivo: Es el trabajo que aporta en forma directa a la producción. Es el que genera valor Ej.: colocar ladrillos, vaciar concreto, etc.



LC• Contenido del Trabajo y el Potencial de Ahorro.

Óptimos:TP: 60%TC: 25%TNC: 15%

Supongamos que se necesita el mismo número de HH en el trabajo productivo para unaactividad que consume actualmente 100,000 HH mensuales (TP + TC + TNC) = 100,000

TP: 47% = 47,000TC: 28% = 28,000TNC: 25%=25,000Luego de optimizar la productividad:TP: 60% = 47,000TC: 25%= 19,583TNC: 15%=11,750Total HH: 78,333Reducción de 100,000 - 78,333 = 2 1,667 HHReducción del costo = 2 1,667 HH x 6 US$/HH

= 130,000US$/mes



LCPerdidas Principales:• Esperas

– Esperando por materiales– Esperando cancha– Esperando información

• Tiempo Ocioso– Cuadrillas sobredotadas– Malos métodos constructivos

• Viajes– Personal capacitado hace viajes largos para recoger materiales– Deficiente distribución de instalaciones (baños, almacén)

• Trabajo rehecho– Reparación de cangrejeras– Elementos desaplomados– Cambios de diseño



LC

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO



LCCausas Principales de las Pérdidas



LC

Causas de Pérdidas en la ConstrucciónIneficiencia de laAdministración

MétodosInadecuadosde Trabajo

Problemasdel Recurso

Humano

SistemasInapropiadosde Control

Problemas deSeguridad

Grupos yActividadesde Apoyo

Deficientes

Problemas deDiseño y

Planificación

Pérdidas deProductividad



LC¿Por qué necesitamos herramientas para identificar pérdidas?

• Casi todas las “categorías de pérdidas” son invisibles dentro de los sistemas de control tradicional.

• El principal objetivo de las herramientas es: mejorar los flujos, reducir las demoras e interrupciones, mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y planificación en el lugar de construcción.

• Las acciones basadas sobre la información provista por estas herramientas son dirigidas a eliminar “las restricciones de la organización”, por ej., reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o modificar la distribución de las instalaciones. Estas acciones parciales buscan reducir o eliminar las actividades que no agregan valor.



LCNiveles de actividad de obra

29%

32%

39%

TNCTCTP

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Transp. Aseo Instruc. Medic. Otros

TC

00,010,020,030,040,050,060,070,080,09

Viajes T.Ocioso EsperasGrua

TNC

Waste

ViajesDescansos

TransporteAseo



LCEstudio de Trabajo• El estudio del trabajo es una herramienta que ayuda al logro

de los siguientes objetivos:– Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo y así

aumentar la productividad.– Obtener la máxima utilización de plantas y equipos, que

han requerido altas inversiones de capital.– Mejorar la utilización de los materiales, reduciendo las

pérdidas en obra y mejorando los métodos de despacho y manipulación de los mismos.



LCEstudio de Trabajo• Por ejemplo, a través de un estudio del trabajo, se puede:

– Determinar la eficiencia de la mano de obra, equipos y espacio disponible.

– Indicar posibles mejoramientos del método de trabajo.– Determinar la eficiencia de las alternativas.– Proveer información para el seguimiento y control.



LCEstudio de Trabajo• La realización del estudio del trabajo incluye las siguientes

etapas generales:– Observar e identificar problemas.– Registrar el método y los antecedentes actuales.– Analizar los antecedentes actuales.– Generar alternativas de mejoramiento.– Seleccionar la mejor alternativa.– Desarrollar un plan de acción e implantar el nuevo método

o las modificaciones propuestas.– Seguir y controlar lo implementado.



LCMedición del Trabajo• Nos sirve para medir el porcentaje del tiempo que la mano de

obra y los equipos ocupan ciertas categorías predeterminadas de actividades. Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos recursos, aparecerán los problemas que afectan la productividad, los que al ser eliminados, permitirán reducir los costos asociados a la mano de obra y los equipos.

• Algunas características de esta técnica son:– Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de

las actividades de los recursos– Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las

actividades de los recursos



LCMedición del Trabajo• Las principales ventajas de este método son:

– Simple de llevar a cabo.– Económico.– Fácil de comprender.– Estadísticamente confiable.– Entrega información útil y actualizada.

• Además permite lograr la identificación de problemas y actuar sobre las causas.



LCMedición del Trabajo• Las etapas básicas que conforman parte de un plan de

muestreo del trabajo son las siguientes:– Definición del objetivo.– Proceso de toma de datos.– Análisis de los datos.– Correlación– Verificación



LCHerramientas• Para realizar el estudio de una cadena de producción, lo

primero es definir el problema y seleccionar las áreas o aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejora. Esto requiere una observación de los diferentes procesos y procedimientos que componen la cadena de producción.

• Para la mejor comprensión y análisis de la forma como se hace la tarea en estudio, se utilizan varias técnicas tales como:– Cartas de proceso (DAP, DOP)– Diagramas de Recorrido– Cartas de balance



LCDiagrama de actividades

Consultas planos

Camina hasta bodega de madera

Retira madera

Camina hasta tablero-sierra

Espera turno

Ajuste sierra y tablero

Marca y corta



LCHerramientas

1

2

1

3

1

4

2

Excavación

Refine, nivelación y cama de arena

Tuberías y accesorios

Relleno Primario

Prueba a Zanja abierta

Relleno y compactación

Prueba a zanja tapada

Tramo de Red de Agua



LCHerramientas

1

1

1

5

5

2 2

3

1

Coloca madera

Regresa a la excavación

Inspecciona puntales

Selecciona puntales

Va en busca de puntales y cuñas

Apuntala y asegura

Verificación final

Camina hacia el camión

Mide y marca

Corta la pieza

Se dirige a la excavación

Espera llegada de madera

Descarga partida

Se traslada a sierra

Inspecciona madera

5

4

4

3

5

6

4



LCDiagrama de recorrido

2

45

1

2

3

4 5 6

12

1

3

4

2 1



LCHerramientas• Los diagramas de recorrido junto con los diagramas de

proceso pueden ser de mucha utilidad en el diseño de la instalación de faenas y en la distribución de las áreas de trabajo o layout de un proyecto de construcción.

• Por ejemplo, si tomamos el diagrama de recorrido anterior podemos hacer su carta de proceso de la siguiente manera:– COMIENZO CARTA: Hombre caminando hacia camión– TERMINO CARTA: Inspección final de entibado



LCCartas de balance

53 d a a a Trabajo No Contributorio52 d g a a No esta presente51 d a f f Trabajo Contributorio50 d a a f49 d a f f Vibrar48 d g f f Reglear, Paletear47 d g f f Lampear46 d a f f Vaciar45 d g c f Curado44 d g e f43 d g f f10 d g a f9 d g f f8 d g a a7 d g a a6 d g a a5 d a a a4 d a a a3 d a f f2 d g a a1 d g a a

V1 T1 A1 A2



LCHerramientas

El ejemplo siguiente representa el resultado de la evaluación de una cuadrilla de concreto, en ella se observan cuatro integrantes:VI: VibradorTI: Sujeta la manguera de la bombaAl: Albañil A2: AlbañilLa actividad medida con esta herramienta nos permite balancear la cuadrilla según la distribución del trabajo dentro de la actividad, el rendimiento y la velocidad obtenidas, de la siguiente manera:



LCDistribución del tiempo

Esto nos permite realizar un diagrama para la actividad.

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPOCUADRILLA: Vaciado de Losa

FECHA: 19/08/1999

V1 T1 A1 A2 PROMEDIOTrabajo No Contributorio 25% 32% 36% 38% 33%

No esta presente 0% 11% 0% 6% 4%

Trabajo Contributorio 2% 4% 4% 0% 2%

Vibrar 74% 0% 0% 0% 18%

Reglear, Paletear 0% 0% 36% 23% 15%

Lampear 0% 6% 25% 34% 16%

Vaciar 0% 47% 0% 0% 12%

Curado 0% 0% 0% 0% 0%



LCGRAFICO DE LA DISTRIBUCION DEL TIEMPO

33%

18%16%

15%

12%

4%2%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Trabajo No

Contributorio

Vibrar Lampear Reglear,

Paletear

Vaciar No eta

presente

Trabajo

Contributorio

Curado



LCHerramientas

Además para el tiempo que duró el muestreo de la actividad, se puede determinar el rendimiento y la velocidad por esta cuadrilla, así tenemos:

Tiempo HRS

RecursoHH

AvanceM3

RendimientoHH/M3

VelocidadM3/HR

0.88 3.53 22.50 0.16 25.47




“Solo medimos para tomar acción”(Edwards Deming)

5. TECNICAS ESTADISTICAS– Utilizamos las técnicas estadísticas para cuantificar la

variabilidad, la composición de tiempos y ciclos de trabajo.– Muestreo:

– Procedimiento para conocer las características de la población en base a una muestra extraída de ella.

– Realizamos un muestreo dirigido y, en general, observamos toda la población.



TE

• Promedio:– Utilizamos la media aritmética.

• Desviación Estándar:– Definida como la raíz cuadrada del promedio de las

desviaciones al cuadrado a partir de la media.

NX

u

NuX

2)(



TE

– Es una medida de la variabilidad de una población.– Cuanto menor sea la desviación estándar menor es la

variabilidad de una población o, mayor la uniformidad.• Coeficiente de variación:

– Es una medida de variación relativa y se representa:

uCV



TE

– Su importancia radica en el hecho de que nos permite comparar dos poblaciones diferentes.

– Da una medida de la uniformidad.• Ajuste de curvas:

– Para encontrar las tendencias, usamos de preferencia el método de mínimos cuadrados con ajuste parabólico de segundo grado.



TE

• Teorema del límite central:– Establece que si es la media aritmética de una

muestra, N, extraída de cualquier universo (continuo o discreto), con media u y varianza finita , la variable estandarizada

tendrá una distribución que se aproxima, cuando N tiende al infinito, a la distribución normal con media 0 y varianza a 1.

X

2

NuXZ

/



TEORIAS Y HERRAMIENTAS“ Para analizar la variabilidad, primero tenemos que ser

capaces de cuantificarla”(Hopp /Spearman )

6. VARIABILIDADLa variabilidad es todo lo que aleja nuestro sistema de producción de un comportamiento regular y predecible.



VARIABILIDAD• El tiempo de ciclo o de ejecución de los procesos

constructivos puede ser progresivamente comprimido eliminando las actividades que no agregan valor al reducir la variabilidad (Koskela 1992).

Tiempo de Procesamien

to


to


to


to

Tiempo dePérdidas

Tiempo dePérdidas

Tiempo dePérdidas

Menor Variabilidad Mayor Variabilidad



VARIABILIDADProceso P08B : Encofrado Area del Proyecto : Planta de Tratamiento

Promedio del Costo Unitario Semanal : 21.67 US$/m2 Promedio del Avance Semanal : 1098.2 m2 Mediana del Costo Unitario Semanal : 15.94 US$/m2 Mediana del Avance Semanal : 898 m2 Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 14.08 US$/m2 Desv. Stand. Del Avance Semanal : 762.6 m2

Gráfico de Control de Avance y Productividad Semanal

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

05/0

8/20

01

12/0

8/20

01

19/0

8/20

01

26/0

8/20

01

02/0

9/20

01

09/0

9/20

01

16/0

9/20

01

23/0

9/20

01

30/0

9/20

01

07/1

0/20

01

14/1

0/20

01

21/1

0/20

01

28/1

0/20

01

04/1

1/20

01

11/1

1/20

01

18/1

1/20

01

25/1

1/20

01

02/1

2/20

01

09/1

2/20

01

16/1

2/20

01

23/1

2/20

01

N° de Semana

US$

/m2

0.00

500.00

1,000.00

1,500.00

2,000.00

2,500.00

3,000.00

m2

C.U. Semanal Avance Semanal Avance Programado



VARIABILIDADProceso P06A : Concreto de Relleno Area del Proyecto : Bocatoma

Promedio del Costo Unitario Semanal : 7.17 US$/m3 Promedio del Avance Semanal : 1005.9 m3 Mediana del Costo Unitario Semanal : 6.94 US$/m3 Mediana del Avance Semanal : 1034.2 m3 Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 1.74 US$/m3 Desv. Stand. Del Avance Semanal : 320.3 m3


0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

08/0

7/01

15/0

7/01

22/0

7/01

29/0

7/01

05/0

8/01

12/0

8/01

19/0

8/01

26/0

8/01

02/0

9/01

09/0

9/01

16/0

9/01

23/0

9/01

30/0

9/01

07/1

0/01

14/1

0/01

21/1

0/01

28/1

0/01

04/1

1/01

11/1

1/01

18/1

1/01

25/1

1/01

02/1

2/01

09/1

2/01

16/1

2/01

23/1

2/01

N° de Semana

US$

/m3

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1,000.00

1,200.00

1,400.00

1,600.00

m3




VARIABILIDADProceso P12B : Tendido de Línea N°4B Area del Proyecto : Líneas de Conducción

Promedio del Costo Unitario Semanal : 19.37 US$/ml Promedio del Avance Semanal : 440.4 ml Mediana del Costo Unitario Semanal : 16.55 US$/ml Mediana del Avance Semanal : 405.2 ml Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 8.76 US$/ml Desv. Stand. Del Avance Semanal : 292 ml


0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

27/0

5/01

03/0

6/01

10/0

6/01

17/0

6/01

24/0

6/01

01/0

7/01

08/0

7/01

15/0

7/01

22/0

7/01

29/0

7/01

05/0

8/01

12/0

8/01

19/0

8/01

26/0

8/01

02/0

9/01

09/0

9/01

16/0

9/01

23/0

9/01

30/0

9/01

07/1

0/01

14/1

0/01

21/1

0/01

28/1

0/01

04/1

1/01

11/1

1/01

18/1

1/01

25/1

1/01

02/1

2/01

09/1

2/01

16/1

2/01

23/1

2/01

N° de Semana

US$

/ml

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1,000.00

1,200.00

1,400.00

ml




VARIABILIDADProceso P09A : Fierro Area del Proyecto : Bocatoma

Promedio del Costo Unitario Semanal : 0.17 US$/kg Promedio del Avance Semanal : 10274.8 kg Mediana del Costo Unitario Semanal : 0.16 US$/kg Mediana del Avance Semanal : 10091.5 kg Desv. Stand. Del Costo Unitario Semanal : 0.08 US$/kg Desv. Stand. Del Avance Semanal : 5317.1 kg


0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0.40

24/0

6/01

01/0

7/01

08/0

7/01

15/0

7/01

22/0

7/01

29/0

7/01

05/0

8/01

12/0

8/01

19/0

8/01

26/0

8/01

02/0

9/01

09/0

9/01

16/0

9/01

23/0

9/01

30/0

9/01

07/1

0/01

14/1

0/01

21/1

0/01

28/1

0/01

04/1

1/01

11/1

1/01

18/1

1/01

25/1

1/01

02/1

2/01

09/1

2/01

16/1

2/01

23/1

2/01

N° de Semana

US$

/kg

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

kg




VARIABILIDAD• Las fuentes de variabilidad más comunes son:

– Cambios de ingeniería.– Cambios del cliente.– Diferentes tipos de productos en el proyecto.– Disponibilidad de mano de obra.– Fallas mecánicas.– Falta de materiales.– Retrabajos.– Ritmo de trabajo del operador.– Trabajos defectuosos.– Transporte de materiales.– Falta de Información.



VARIABILIDADClases de variabilidad:1. Variabilidad Natural.

Conocida también como variabilidad por causas comunes, es inherente al proceso. Por ser natural no se puede retirar.

2. Variabilidad inducidaEs aquella que se debe a causas especiales, determinadas y externas. Se puede y debe reducir.



VARIABILIDADLa variabilidad de un proceso afecta la producción de los demás procesos constructivos. Esto debido a que el efecto se transfiere a los demás procesos en un efecto de dominó y va aumentando mientras más cerca estemos a los últimos procesos, que son usualmente los que le agregan más valor al producto final desde el punto de vista del cliente.



VARIABILIDAD

El gráfico muestra que 1 hora perdida en el cuello de botella es en realidad 1 hora perdida en cada uno de los procesos corriente abajo –es decir, los siguientes procesos en la secuencia constructiva- en la cadena de producción.

1hespera

1hespera

1hespera

1hespera

1hRetraso

Cuello de Botella

Efecto dominó de la Variabilidad



VARIABILIDADPropagación de la variabilidad (2)

ce(i) = variabilidad del tiempo de ejecución del proceso i, variabilidad propiaca(i) = variabilidad del trabajo que llega al proceso i, variabilidad inducidaCs(i) = variabilidad de salida del proceso i.cs = variabilidad con que se entrega al final de la cadena. Es la variabilidad con que se cumplen los plazos de ejecución del proyecto

cs(i) = ca(i) + ce(i)

cs > ca(5) > ca(4) > ca(3) > ca(2) = ce(1)

*

ca(2) ca(3) ca(4) ca(5)

cs

1 2 3 4 5

ce(1) = σ1/t1 ce(2) = σ2/t2 ce(3) = σ3/t3 ce(4) = σ4/t4 ce(5) = σ5/t5

cs = ca(5) + ce(5)

ca(5) = ca(4) + ce(4)ca(4) = ca(3) + ce(3)

ca(3) = ca(2) + ce(2)

ca(2

) = c

e (1)



VARIABILIDAD

La expresión ca(i+1) = ca(i) + ce(i) simboliza que la variabilidad se acumula a lo largo de la cadena de producción, pero el coeficiente resultante ca(i) no es en realidad una suma aritmética de ca(i-1) + ce(i-1), sino resulta de la expresión matemática ca

2(i+1) = u2

(i) ce2(i) + [1-u2

(i)]ca2(i), donde u es el

porcentaje de utilización del proceso i. Si el proceso i está siempre ocupado de manera que u = 1, entonces ca

2(i+1) = ce

2(i).



VARIABILIDAD

Similarmente, si el proceso está (casi) siempre ocioso, de manera que u = 0, entonces ca

2(i+1) = ca

2(i).

Para niveles intermedios de utilización 0 < u < 1.ca

2(i+1) es una combinación de ca

2(i), la variación de llegadas

de órdenes de trabajo al proceso i, y de ce2

(i), la variabilidad en los tiempos de procesamiento de i.

(Hopp & Spearman 2000)

Análisis Probabilístico del Tiempo Análisis Probabilístico del Tiempo Requerido para un TrabajoRequerido para un Trabajo

H Scaletti - Junio 2001H Scaletti - Junio 2001

IntroducciónIntroducción

• El valor medio, m, que es el tiempo que tiene una probabilidad de 50% de no ser superado (y al tenerse una distribución Normal es también el valor más probable).• La desviación estándar, , que es una medida de la variabilidad. Alternativamente, puede emplearse el coeficiente de variación , /m.

Los tiempos requeridos para completar cada proceso pueden ser considerados como variables aleatorias.En lo que sigue se supone que cada proceso es la suma de muchas actividades parciales y, como consecuencia, puede suponerse que la distribución de probabilidades para el tiempo requerido por cada proceso es Gaussiana o Normal, pudiendo ser descrita por sólo dos parámetros:

dttT

tfFP

0.00

0.25

0.50

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

t

f

0.00

0.25

0.50

0.75

1.00

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

t

F

Distribución NormalDistribución Normal

2

21

21f

mt

et

Distribución acumulada:

Densidad de probabilidades:

Analogía MecánicaAnalogía Mecánica

F producción Qk rendimiento r tiempo t

F = k

Q = r t

Actividades Realizadas en ParaleloActividades Realizadas en Paralelo

m = tiempo promedio para cada actividadD = máxima duración de las n actividades

Si D es el máximo de diversas variables independientes T1 T2 T3 ...

¿Cuál es la probabilidad que D no exceda t?

Cada una de las Ti no debe exceder t y por tanto:

tTtTtTtD 321 PPPP

tttt TTTD 321FFFF

Si las n variables Ti tienen igual distribución de probabilidades:

nTD tt FF

ttnt

tt T

nT

DD fF

Ff 1

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

t

f

Variable aleatoria N Máx 5 variables Máx 10 variables Máx 15 variables

N (1,0.2)

Distribución de ProbabilidadesDistribución de Probabilidadespara el Máximo de para el Máximo de nn Variables Variables

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00

t

F

Variable aleatoria N Máx 5 variables Máx 10 variables Máx 15 variables

N (1,0.2)

Distribución AcumuladaDistribución Acumuladapara el Máximo de n Variablespara el Máximo de n Variables

ObservacionesObservacionesSiendo D el máximo tiempo requerido para completar n actividades iguales realizadas en paralelo, m el valor medio del tiempo requerido para cada actividad y CV el correspondiente coeficiente de variación:

0mDP

El valor medio de D (aquel que tiene una probabilidad de 50% de no ser excedido) es siempre mayor que m.

Si se consideran muchas actividades en paralelo, la probabilidad de que todas ellas terminen antes del tiempo promedio para cada actividad es muy pequeña:

m F=.90 F=.95Variable Aleatoria Normal 1.000 0.100 1.128 1.164Máximo de 5 variables 1.116 0.067 1.204 1.232Máximo de 10 variables 1.154 0.059 1.231 1.257Máximo de 15 variables 1.174 0.055 1.246 1.270

m F=.90 F=.95Variable Aleatoria Normal 1.000 0.200 1.256 1.329Máximo de 5 variables 1.233 0.134 1.408 1.464Máximo de 10 variables 1.308 0.117 1.462 1.514Máximo de 15 variables 1.347 0.110 1.492 1.541

Algunos ResultadosAlgunos Resultados

Observaciones AdicionalesObservaciones Adicionales

90.05.1 mDP 90.025.1 mDP

Por otro lado, el tiempo máximo para un proceso compuesto por 5 actividades en paralelo, cada una con duración media m = 1 y coeficiente de variación CV= 0.1, tendría un valor medio igual a 1.116.

El valor medio del tiempo máximo para 10 actividades en paralelo, cada una con m = 0.5 y CV= 0.1 sería evidentemente menor: 0.572. Incluso para el caso de un CV= 0.2 se tendría 0.673

Conviene dividir los procesos en “lotes” pequeños.

Suponiendo que los valores medios de cada actividad sean iguales, la duración del proceso es afectada por la variabilidad:

Si cada actividad tiene un CV del orden de 20%:y en cambio si el CV es aproximadamente 10%

Actividades Actividades Realizadas en SerieRealizadas en Serie

El tiempo total para la secuencia de n actividades es igual a la suma de los tiempos requeridos para cada actividad, y por lo tanto tiene una distribución normal:

nmn ,N

Aunque la desviación estándar es el coeficiente de variación es menor que el de cada actividad por separado.

n

0.00

0.20

0.40

0.60

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00

t

f

Para una variable aleatoria Para la suma de 5 variables

Distribución de Probabilidades para el Distribución de Probabilidades para el Tiempo Total de Tiempo Total de nn actividades en Serie actividades en Serie

N (1, 0.2)N (5, 0.447)

Alternativa AAlternativa A

Suponiendo para cada actividad:

2.01 m

Se concluye cada proceso antes de dar inicio a las actividades del proceso siguiente.

Se tendría para cada proceso:

134.0233.1 m

Y para el tiempo total:

299.0163.6 m

6.856.780.0936.54Tiempo para 10 procesos3.493.440.0663.27Tiempo para 5 procesos0.7570.7310.0580.654Máximo de 10 variables0.6650.6280.1000.500Variable Aleatoria Normal

F=.95F=.90m

Tiempos Máximos con Alternativa ATiempos Máximos con Alternativa A


F=.95F=.90m


F=.95F=.90m

Reduciendo la Variabilidad ...Reduciendo la Variabilidad ...


F=.95F=.90m

Alternativa BAlternativa B

Suponiendo para cada actividad:

2.01 m

Cada lote se avanza en forma independiente.

447.05 m

299.0520.5 m

Se tendría para cada lote:

Y para el máximo tiempo total:

(la media es 11% menor, la desviación estándar es la misma)

Efecto del Número de Etapas y de LotesEfecto del Número de Etapas y de Lotes

6.1476.0320.2625.688Máximo en 10 lotes6.0385.9120.2995.520Máximo en 5 lotes5.7355.5720.4475.000Tiempo para 5 procesos1.3291.2560.2001.000Variable Aleatoria Normal

F=.95F=.90m


F=.95F=.90m

Reduciendo la Variabilidad ...Reduciendo la Variabilidad ...


F=.95F=.90m


F=.95F=.90m

17.8%18.2%19.2%Diferencia

11.6211.460.37110.97 B

13.6913.550.37113.08 A

F=.95F=.90m10 procesos / 10 lotes


11.4611.290.42310.74 B

13.0212.870.42312.33 A



6.0385.9120.2995.520 B

6.6556.5460.2996.163 A


Comparación de A y B Comparación de A y B CV = 0.2CV = 0.2

ConclusionesConclusiones

A igualdad de recursos y suponiendo que sea factible (es decir, que se pueda trabajar en cada lote en forma independiente) la alternativa B resulta siempre más conveniente.

Las diferencias son tanto más significativas cuanto mayor sea el número de lotes y de procesos.

Las ventajas de la alternativa B respecto a la A se reducen a medida que se tengan más vínculos o restricciones entre lotes o líneas de trabajo paralelas.



TEORIAS Y HERRAMIENTAS“ Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, emplearía 7 horas

en afilar el hacha.”(Abraham Lincoln)

7. LAST PLANNERSe define como último planificador a la persona o grupo de personas cuya función es la asignación de trabajo directo a los trabajadores. El nombre de último planificador proviene del hecho que este no da instrucciones a ningún otro nivel de planificación posterior, sino que a aquellos que van directamente a terreno, a las operaciones de construcción. Adicionalmente, la función del último planificador es lograr que lo que queremos hacer coincida con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos a hacer.



LPCon la aplicación de la Teoría de Restricciones se espera que cada persona encargada de llevar a cabo la tarea programada directamente en el campo, es decir el último planificador, o dicho de otro modo, el responsable de cada proceso, tenga en cuenta las restricciones que le podrían impedir cumplir con su objetivo y evitar afectar la cadena de producción.Al reportar el status de su proceso, el último planificador puede atacar las causas de no-cumplimiento más fácilmente y reconocerlas para que luego no se repitan.



Jefe de Oficina Técnica Proceso de ejecución Administración

Metrados/Valorizaciones

Costos/Productividad

Ingeniería

Administ. de Contrato

Topografía

Laboratorio

Calidad y Medio Ambiente Seguridad

Gerente de Proyecto

P1 Dirección

P i

Pn Taller

Almacén

Compras

Planillas/Personal

Campamentos

Caja

ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO



Cadena de Producción



Definiciones:• Lote: Es el volumen de producción por unidad de tiempo que

debe ejecutar un proceso.Se define también como el entregable que debe estar definido en cantidad, calidad y oportunidad.

• Estación de Trabajo: Es el conjunto de los recursos y/o maquinaria que se emplean para llevar a cabo un proceso productivo.

• Proceso Cliente: Es aquel que recibe un servicio o un producto de un proceso que lo antecede ( Ejm. El proceso concreto es el cliente del proceso encofrado en la construcción de un muro)

CP



• Proceso Servidor: Es aquel que da un servicio o entrega un producto al proceso que lo sucede ( Ejm. El proceso de Encofrado es el servidor del proceso Concreto en la construcción de un muro )

• Cadena de Producción: Es la representación gráfica de la secuencia natural y lógica de procesos, donde se muestran las relaciones CLIENTE - SERVIDOR.

CP



• Inventario: Es el producto que se acumula entre dos

procesos sucesivos.

• Proceso Crítico: Es aquel que define la real capacidad

de la cadena.

• Recurso Crítico: Es aquel que por su tecnología,

capacidad de producción y disponibilidad de mercado

afecta mas ante una eventual dificultad.

CP



• Esperas Técnicas: Es el tiempo mínimo que debe transcurrir entre la operación de dos procesos sucesivos.

Las esperas técnicas afectan directamente el plazo de ejecución de la cadena o el número de recursos.

CP



Ejemplo de Programación de un Edificio de 20 piso



Objetivo

• Esta presentación tiene como objetivo mostrar las diferencias de una construcción usando un gran lote versus la construcción usando varios sub-lotes pequeños.



Consideraciones Generales

• Se analiza un edificio de 20 pisos• La altura de entrepisos es 3m.• Cada losa esta formada por 60 paños de 6x6m• El análisis sólo estará referido a la construcción del Casco,

desde el encofrado del primer techo hasta el des-encofrado total del último techo




• Sólo se trabaja de Lunes a Sábado• Para la comparación se programará la ejecución del casco en

dos formas:– Considerando un solo lote por piso– Considerando cinco sub-lotes por piso




• La velocidad de Colocación de Concreto en losa se considera 25m3/hr con bomba.

• La velocidad de Colocación de Concreto en elementos verticales se considera 8m3/hr con bomba.

• Sólo se podrá emplear como máximo 2 bombas simultáneamente• Los rendimientos de encofrado considerados son: 2.2hh/m2 para

losa y 1.0hh/m2 para elementos verticales




• Los rendimientos de des-encofrado considerados son: 0.8hh/m2 para losa y 0.4hh/m2 para elementos verticales

• El rendimiento de armado de fierro de elementos verticales y losa 0.035hh/kg

• El rendimiento de acabado de losa 0.15hh/m2 de superficie




• La cuadrilla de personal para colocación de concreto en losa con bomba es de 8 personas (1 en manguera, 2 en vibradores, 2 lamperos, 2 niveladores y 1 multipropósito)

• Los cortes en la losa se harán a los tercios de la luz.• Se considera como máximo 1 carpintero por cada 25m2 de

encofrado de losa.




• El des-encofrado sólo se iniciará después del décimo día luego de vaciado el elemento de concreto.

• Para efectos de metrado se ha considerado:* 0.275 m3 de concreto /m2 de losa* 80kg de fierro por m3 de concreto en losas* 120kg de fierro por m3 de concreto en elementos

verticales



Planeamiento Considerando 1 Lote por piso



Metrados de Losa

Encofrado Concreto Fierro

Paño 01 2376.0 m2 594.0 m3 47520 kg



Metrado Elementos Verticales

Placa L Placa C Columna Subtotal

Cantidad 4 2 63

Fierro 9504kg 4320kg 9979kg 23803kg

Encof. 277.2m2 126.6m2 485.1m2 888.9m2

Concr. 79.2m3 36.0m3 83.2m3 198.4m3



Duración del encofrado de losa

N° obreros = 2376m2 / 25m2 – obr. = 95 obreros

N° Jornales = 2376m2 x 2.2 hh/m2 /10hr= 522.7 jor.

Días = 522.7 jor. / 95 obr. = 5.5 días



Duración colocación de concreto

Horas = 594m3 / (25m3/hr) = 23.8hr

Esto hace imposible que en el sexto día de encofrado también se pueda colocar el concreto. Por este motivo se colocará al día siguiente y se empleará 2 cuadrillas de colocación y 2 bombas.

La colocación se ejecutará en 11.9hrs.



Cuadrillas para losa

Desencofrado :

N° de Obreros = 2376 x 0.8hh/m2 / 10hr / 2días = 95 obreros

Armadura de Fierro:

N° de Jornales = 47520kg x 0.035hh/kg /10hr = 166.3jor.

N° de Obreros = 166.3 jor. / 5días = 33 obreros

Acabado de Losa de concreto :

N° de Obreros = 2160m2 x 0.15hh/m2 / 11.9hr = 27 obreros



Cuadrillas para Elementos Verticales

Armadura de Fierro:

N° de Obreros = 23820kg x 0.035hh/kg /10hr/6días= 14 obreros

Encofrado :

N° de Obreros = 888.9m2 x 1.0hh/m2 / 8hr/6días = 19 obreros

Desencofrado:

N° de Obreros = 888.9m2 x 0.4hh/m2 / 8hr/6días = 7 obreros

Se ha considerado que se desencofra y encofra en la misma jornada y en 8hrs para posibilitar el vaciado en la misma jornada.



Total de Jornales EmpleadosLosa:

Encofrado = 95obr x 177 días = 16,815 jornales

Desencofrado = 95obr x 173 días = 16,435 jornales

Armadura = 33obr x 177 días = 5,841 jornales

Vaciado de Concreto = 8obr x 172 días x 2 Cuadrillas = 2,752 jornales

Acabado de Concreto = 27obr x 172 días = 4,644 jornales

Elementos Verticales:




Vaciado de Concreto = Se ejecuta con la cuadrilla de Losa

TOTAL DE JORNALES = 53,207 JORNALES



Total de Encofrado Alquilado para Losa

Losa:

2376m2 x 2juegos x 209 días / 30días = 33105.6 m2-mes

TOTAL DE ENCOFRADO = 33,105.6 m2-mes

PLAZO DE EJECUCION : 219 días calendario



Planeamiento Considerando 5 Sub-lotes por piso



Metrados de Losa

Encofrado Concreto Fierro

Paño 01 475.2 m2 99.0 m3 9504 kg

Paño 02 475.2 m2 118.8 m3 9504 kg

Paño 03 475.2 m2 99.0 m3 9504 kg

Paño 04 475.2 m2 118.8 m3 9504 kg

Paño 05 475.2 m2 158.4 m3 9504 kg



Metrado Elementos Verticales Paños 01 y 03


Cantidad 2 8

Fierro 4752kg 1267kg 6019kg

Encof. 138.6m2 61.6m2 200.2m2

Concr. 39.6m3 10.5m3 50.1m3



Metrado Elementos Verticales Paños 02 y 04


Cantidad 14

Fierro 2218kg 2218kg

Encof. 107.8m2 107.8m2

Concr. 18.5m3 18.5m3



Metrado Elementos Verticales Paño 05


Cantidad 2 19

Fierro 4320kg 3009kg 7329kg

Encof. 126.6m2 146.3m2 272.9m2

Concr. 36m3 25.1m3 61.1m3



Duración del encofrado de losa

N° obreros = 475.2m2 / 25m2 – obr. = 19 obreros

N° Jornales = 475.2m2 x 2.2 hh/m2 /10hr= 104.5 jor.

Días = 104.5 jor. / 19 obr. = 5.5 días



Duración colocación de concreto en paño 05

Horas = 158.4m3 / (25m3/hr) = 6.3hr

Esto hace posible que el sexto día de encofrado también se pueda colocar el concreto. Así mismo se calculan los recursos

para que la armadura se coloque en 5 días terminando junto con el encofrado.



Cuadrillas para losa

Desencofrado :

N° de Obreros = 475.2 x 0.8hh/m2 / 10hr / 6días = 7 obreros

Armadura de Fierro:

N° de Jornales = 9504kg x 0.035hh/kg /10hr = 33.3jor.

N° de Obreros = 33.3 jor. / 5días = 7 obreros

Acabado de Losa de concreto :

N° de Obreros = 576m2 x 0.15hh/m2 / 6.3hr = 14 obreros



Cuadrillas para Elementos Verticales

Armadura de Fierro:

N° de Obreros = 7329kg x 0.035hh/kg /10hr = 26 obreros

Encofrado :

N° de Obreros = 272.9m2 x 1.0hh/m2 / 8hr = 34 obreros

Desencofrado:

N° de Obreros = 272.9m2 x 0.4hh/m2 / 8hr = 14 obreros

Se ha considerado que se desencofra y encofra en la misma jornada y en 8hrs para posibilitar el vaciado en la misma jornada.



Total de Jornales EmpleadosLosa:

Encofrado = 19obr x 158 días x 5 cuadrillas = 15,010 jornales


Armadura = 7obr x 158 días x 5 cuadrillas = 5,530 jornales

Vaciado de Concreto = 8obr x 157 días = 1,256 jornales

Acabado de Concreto = 14obr x 157 días = 2,198 jornales

Elementos Verticales:




Vaciado de Concreto = 3obr x 149 días = 447 jornales

TOTAL DE JORNALES = 40,990 JORNALES



Total de Encofrado Alquilado para Losa

Losa:

475.2m2 x 3juegos x 186 días / 30días = 8838.7 m2-mes475.2m2 x 1juegos x 205 días / 30días = 3247.2 m2-mes 475.2m2 x 1juegos x 189 días / 30días = 2993.8 m2-mes 475.2m2 x 4juegos x 190 días / 30días = 12038.4 m2-mes 475.2m2 x 1juegos x 185 días / 30días = 2930.4 m2-mes 475.2m2 x 1juegos x 188 días / 30días = 2977.9 m2-mes

TOTAL DE ENCOFRADO = 33,026.4 m2-mes

PLAZO DE EJECUCION : 205 días calendario



Comparación

1 lote porpiso

5 sub-lotespor piso

Duración 219 díascalendario

205 díascalendario

N° de JornalesRequeridos 53,207 jornales 40,990 jornales

Encofrado delosa Requerido 33,105.6 m2-mes 33026.4 m2-mes



Análisis de los efectos de la Variabilidad



Cual es el efecto si no se Vacia un día cuando se Trabaja con un Lote Grande

Partida 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168Techo 15Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ETFierro Paño 01 FT FT FT FT FTConcreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01 DT DTColumnas 16Fierro Vert. FV FV FV FV FV FVEncof. Vert. EV EV EV EV EV EVConcr. Vert.Techo 16Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ETFierro Paño 01 FT FT FT FT FTConcreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01Columnas 17Fierro Vert. FV FVEncof. Vert. EVConcr. Vert.

Partida 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168Techo 15Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ETFierro Paño 01 FT FT FT FT FTConcreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01 DT DTColumnas 16Fierro Vert. FV FV FV FV FV FV FVEncof. Vert. EV EV EV EV EV EV EVConcr. Vert.Techo 16Encof. Paño 01 ET ET ET ET ET ET ETFierro Paño 01 FT FT FT FT FT FTConcreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01Columnas 17Fierro Vert. FV FVEncof. Vert. EVConcr. Vert.



Efecto de la Variabilidad (1lote)

• Se trabaja Domingo para no afectar ni el plazo ni el consumo del recurso encofrado de losa de techo

• Se tiene que emplear:– la cuadrilla de fierro vertical (14 jornales)– La cuadrilla de encofrado vertical (26 jornales)– La cuadrilla de concreto vertical (3 jornales)– La cuadrilla de encofrado de techo (95 obreros)– La cuadrilla de fierro de techo (33 obreros)– En consecuencia se incurrirá en un sobre costo de

171jornales.



Cual es el efecto si no se Vacia un día cuando se Trabaja por Sub-lotes

Partida 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161Techo 15Encof. Paño 01 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1Fierro Paño 01 FT1 FT1 FT1 FT1 FT1Concreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01 DT1DT1DT1DT1 DT1 DT1Encof. Paño 02 ET2 ET2 ET2 ET2 ET2 ET2Fierro Paño 02 FT2 FT2 FT2 FT2 FT2Concreto Paño 2FraguadoDesencofrado Paño 02 DT2DT2DT2 DT2 DT2 DT2Encof. Paño 03 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3Fierro Paño 03 FT3 FT3 FT3 FT3 FT3Concreto Paño 3FraguadoDesencofrado Paño 03 DT3DT3 DT3 DT3 DT3DT3Encof. Paño 04 ET4 ET4 ET4 ET4 ET4 ET4Fierro Paño 04 FT4 FT4 FT4 FT4 FT4Concreto Paño 4FraguadoDesencofrado Paño 04 DT4 DT4 DT4DT4 DT4DT4Encof. Paño 05 ET5 ET5 ET5 ET5 ET5 ET5Fierro Paño 05 FT4 FT4 FT4 FT4 FT4Concreto Paño 5FraguadoDesencofrado Paño 05 DT5 DT5DT5 DT5DT5 DT5Columnas 16Fierro Vert. FV1 FV1 FV1 FV1 FV1Encof. Vert. EV1 EV1 EV1 EV1 EV1Concr. Vert.Techo 16Encof. Paño 01 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1Fierro Paño 01 FT1 FT1 FT1 FT1 FT1Concreto Paño 1

Partida 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161Techo 15Encof. Paño 01 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1Fierro Paño 01 FT1 FT1 FT1 FT1 FT1Concreto Paño 1FraguadoDesencofrado Paño 01 DT1 DT1DT1DT1 DT1 DT1Encof. Paño 02 ET2 ET2 ET2 ET2 ET2 ET2Fierro Paño 02 FT2 FT2 FT2 FT2 FT2Concreto Paño 2FraguadoDesencofrado Paño 02 DT2DT2DT2 DT2 DT2DT2DT2Encof. Paño 03 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3 ET3Fierro Paño 03 FT3 FT3 FT3 FT3 FT3Concreto Paño 3FraguadoDesencofrado Paño 03 DT3DT3 DT3 DT3 DT3 DT3Encof. Paño 04 ET4 ET4 ET4 ET4 ET4 ET4Fierro Paño 04 FT4 FT4 FT4 FT4 FT4Concreto Paño 4FraguadoDesencofrado Paño 04 DT4 DT4 DT4 DT4 DT4 DT4Encof. Paño 05 ET5 ET5 ET5 ET5 ET5 ET5Fierro Paño 05 FT4 FT4 FT4 FT4 FT4Concreto Paño 5FraguadoDesencofrado Paño 05 DT5 DT5 DT5 DT5 DT5 DT5Columnas 16Fierro Vert. FV1 FV1 FV1 FV1 FV1 FV1Encof. Vert. EV1 EV1 EV1EV1 EV1Concr. Vert.Techo 16Encof. Paño 01 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1 ET1Fierro Paño 01 FT1 FT1 FT1 FT1 FT1Concreto Paño 1



Efecto de la Variabilidad (5 Sub-lotes)

• Se trabaja Domingo para no afectar ni el plazo ni el consumo del recurso encofrado de losa de techo

• Se tiene que emplear:– la cuadrilla de desencofrado de losa de techo (7

jornales)– La cuadrilla de Fierro Vertical (26 jornales)– En consecuencia se incurrirá en un sobre costo de

33jornales.



Conclusiones

• La programación utilizando sub-lotes permite la reducción de costo y plazo.

• El trabajo por sub-lotes permite manejar mejor los efectos de la variabilidad.



Manejo del Conocimiento

“ Si he podido mirar lejos, es porque he estado parado sobre hombros de gigantes”

(Isaac Newton)

• No hay sociedades fuertes sin instituciones o empresas fuertes. El conocimiento da poder y la difusión del conocimiento es lo que permite el enriquecimiento del mismo.

• Si revisamos la evolución de los índices de productividad en el sector construcción llegaremos a la conclusión que se ha avanzado muy poco, y una de las causas radica en el hecho que el conocimiento, en su gran mayoría, se trasmite de forma oral o visual, ya que no se registra lo que se hace, condenando a las generaciones futuras a comenzar casi de cero y con ello a las empresas a cometer los mismos errores con el consiguiente perjuicio económico.



MC• Es necesario registrar la forma como hacemos algo, los

resultados obtenidos y compartir la información para que pueda ser analizada, criticada y mejorada. Las empresas son la mejor vía para lograr este propósito.

• El conocimiento de la técnica y el manejo de los procesos y procedimientos es una base importante para que las empresas incrementen su competitividad, la cual se puede enfatizar gráficamente con la siguiente fórmula:



MCC = ( K + I )S

Donde:

C = Competitividad de la empresa.K = Conocimiento.I = InformaciónS = Compartir.



MC Formato estandarizado para documentar el conocimiento y la experiencia

Proyecto: Proceso:Fecha:



PROCEDIMIENTOMETODOLOGÍA PARA EL USO DEL MÉTODO.

1.-Definir la meta global del Proyecto.•Es la unidad de producción por unidad de tiempo que sirve para medir la marcha del proyecto como un todo.

2.-Determinación de la Cadena de Producción, principal y secundarias.

•Aplicación del WBS3.-Análisis de los deadlines y/o milestones y relaciones start to start entre procesos y sub- procesos.4.- Ubicación del Proceso Crítico y la real capacidad de la cadena.

•Aplicación del TOC.5.- Definición de entregables.

•Cálculo de lotes y sub-lotes de producción por unidad de tiempo.•El entregable se define no solo en cantidad, también en calidad.



PROCEDIMIENTO6.-Determinación de recursos para todos los procesos y subprocesos.

Ubicación del recurso críticoVolver al punto 4.

7.-Establecer la organización.Se define estructura y responsables de procesos.

8.-Definir los procedimientos.Se entrega a los responsables de cada procesoApoyo en base de datos de la empresa.

9.-Determinar el sistema de medición, que medir y como medir.Organización y recursos.

10.-Definir reportes: parciales, finales, frecuencia y su direccionamiento.Estandarización de formatos.



PROCEDIMIENTO

Procedimiento para el Planeamiento, Ejecución y Control de las Obras

Organizadas por Procesos (PPEC)



PROCEDIMIENTO

Nº REV. DESCRIPCIÓN REVISADO POR FECHA APROBADO POR FECHA

0 Emisión

CONTROL DE REVISIÓNPPEC



PROCEDIMIENTOINDICE

ITEM PAG1. PROPOSITO 42. ALCANCE 43. DOCUMENTOS DE REFERENCIA 44. DEFINICIONES45. DESARROLLO 65.1. Conocimiento Total del Proyecto.5.2. Definición de los Procesos de Producción5.3. Definición de los Procesos de Dirección5.4. Control de Costos y Producción6. ANEXOS...................................................................... 116.1. Formato Plan General de Obra6.2. Formato Plan Específico del Proceso6.3. Formato de Análisis de Productividad del Proceso o Sub-Proceso6.4. Curva "S" de Producción del Proceso o Sub-Proceso6.5. Gráfico de Control del Ratio de Productividad del Proceso o Sub-Proceso 6.6. Formato de Control de Metrado y Venta6.7. Formato de Resultado Operativo por Proceso6.8. Formato para medición de la composición del tiempo de trabajo.6.9. Formato para medir tendencia de costos vs. Composición del tiempo de trabajo.

PPEC



PROCEDIMIENTO1. PropósitoEstablecer las pautas y la secuencia a seguir para el planeamiento, ejecución y

medición de los proyectos organizados por procesos2. AlcanceEl presente Procedimiento rige para todos los Proyectos de la Unidad de Negocios de

Infraestructura y Edificaciones Urbanas. Es responsabilidad del Jefe de Proyecto velar por su cumplimiento.

3. Documentos de Referencia Manual de Aseguramiento de la Calidad. Manual para la elaboración del Work Breakdown Structure WBS. Plan de Implementación del Sistema de Mejoramiento de la Productividad en un

Proyecto. Manual de Elaboración de la Hoja de Venta (Presupuesto)

PPEC



PROCEDIMIENTO4. Definiciones4.1. Sistema: Conjunto de políticas, procesos y procedimientos que ordenados y

relacionados convenientemente entre sí, con llevan a una toma de decisiones lógicas que contribuyen al crecimiento sostenido de la empresa. Tienen una meta común, la que debe ser conocida por todos.

4.2. Proyecto :La combinación de todos los recursos necesarios reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad

4.3. Construcción :Es la ejecución de un conjunto de procesos sucesivos, dependientes e indispensables, afectados por una variabilidad estadística, que combinados de manera racional y eficiente permiten materializar un proyecto dentro de los parámetros deseados.

4.4. Proceso: Conjunto de procedimientos sucesivos que conforman una actividad u operación determinada, para agregar valor a un producto. Los procesos se caracterizan por ser identificables y mensurables, y por tener un responsable definido, recursos específicos y un programa de trabajo definido.

PPEC



PROCEDIMIENTO4.5. Procedimiento: Método o forma de ejecutar algo. Dentro del contexto de ISO 9000

todo procedimiento debe estar registrado (escrito), ser auditable y ser trazable. Los procedimientos deben indicar su ámbito de aplicación (Propósito y Alcance), sus documentos de referencia, las definiciones pertinentes, el desarrollo del método a aplicar descrito detalladamente, los recursos a emplear y los controles a realizar y los registros a elaborar.

4.6. Jefe de Proyecto : Es la persona designada por el Gerente de la Unidad de Negocios respectiva, para hacerse cargo del proyecto, ya sea en calidad de Gerente del Proyecto, Gerente de Construcción, Jefe de Obra o cualquier otro cargo que involucre la ultima decisión sobre el proyecto.

4.7. Responsable de Proceso: Es la persona designada por el Gerente del Proyecto, para hacerse cargo de uno o más procesos determinados, su responsabilidad incluye: Conocer el alcance total de su proceso ( Metrados ) Identificar las indefiniciones e incompatibilidades de proyecto asociadas a su

proceso, comunicarlas al área de oficina técnica correspondiente y hacer el seguimiento respectivo hasta su solución en oficina técnica.

PPEC



PROCEDIMIENTO Revisar el planeamiento elaborado para su proceso y comprometerse con este

si ya existe, en caso de no existir debe elaborarlo a partir de los milestones definidos por el Jefe de Oficina Técnica y aprobados por el Jefe de Proyecto.

Definir los procedimientos necesarios para la ejecución de su proceso, incluyendo todas las instrucciones de trabajo requeridas por el personal obrero para la buena ejecución del proceso. Evaluar periódicamente el cumplimiento de estos con la asistencia del ingeniero de Aseguramiento de Calidad.

Definir los recursos (equipo, vehículos, mano de obra, materiales) en concordancia con los procedimientos definidos y en la cantidad acorde con el planeamiento elaborado.

Iniciar el proceso de procura y hacer el seguimiento respectivo, dentro de los procedimientos del sistema de procura.

PPEC



PROCEDIMIENTO Evaluar periódicamente la performance de su proceso en costo y avance,

asistido por la oficina técnica Revisar periódicamente los reportes emitidos por la unidad de Detección de

Perdidas y Mejoras. Analizar las causas y plantear las acciones correctivas.4.8. Adjudicación : Entiéndase como "adjudicación" al documento o comunicación

que implique el inicio del proyecto (entiéndase, en este caso, como sinónimos de adjudicación: Buena Pro, "Award Letter", "Notice to Proceed", Entrega del Terreno, Deposito de Adelanto, etc.)

4.9. Proceso Cliente : Es aquel que recibe un servicio o un producto de un proceso que lo antecede (Ejm. El proceso concreto es el cliente del proceso encofrado en la construcción de un muro)

4.10. Proceso Servidor : Es aquel que da un servicio o entrega un producto al proceso que lo sucede (Ejm. El proceso de encofrado es el servidor del proceso concreto en la construcción de un muro)

PPEC



PROCEDIMIENTO4.11. Cadena de Producción : Es la representación gráfica de la secuencia natural y

lógica de los procesos y sub-procesos de producción que se ejecutarán para completar un proyecto. En este gráfico se establecen todas las relaciones CLIENTE - SERVIDOR entre los procesos y sub-procesos del proyecto.

4.12. Lote : Es el volumen de producción por unidad de tiempo que debe ejecutar un proceso o sub-proceso.

4.13. Estación de Trabajo : Es el espacio físico donde se ejecuta un lote. 4.14. Espera Técnica : Es el tiempo mínimo que debe transcurrir para que un

proceso cliente trabaje en una estación de trabajo determinada después que lo ha hecho su proceso servidor. La relación es start to start.

4.15. Proceso Crítico : Es aquel cuyos recursos le proporcionan una capacidad de producción tal que limitan la capacidad de la cadena de producción. A la capacidad de este proceso se le denomina LA REAL CAPACIDAD DE LA CADENA.

PPEC



PROCEDIMIENTO4.16. Recurso Crítico : Es aquel que por su tecnología, capacidad de producción y/o

disponibilidad de mercado es dificil de ser reemplazado durante la ejecución del proyecto.

4.17. Costo Presupuestado : es el Costo que obtiene el área de Presupuesto como resultado del análisis de las partidas correspondientes del Proyecto y que son Consolidados como Total Costo en la Hoja de Venta.

4.18. Costo Meta (ó Costo Cero) : es el costo total de los recursos previstos antes de iniciar los trabajos para la ejecución de un proceso a precios reales; es elaborado por el responsable del proceso en coordinación con el Ingeniero de Costos y aprobado por el Jefe del Proyecto antes de iniciar la ejecución del proceso. Se elabora en base a los volúmenes a ejecutar, el planeamiento del proceso, los procedimientos definidos y los recursos reales definidos.

PPEC



PROCEDIMIENTO4.19. Costo Previsto Actual : es el costo total después de corregidos los recursos

previstos originales, para el saldo por ejecutar. Debe ser elaborado por el responsable del proceso en coordinación con el Ingeniero de Costos y aprobado por el Jefe del Proyecto. Se elabora en base a los ratios de productividad del proceso, el planeamiento, al saldo del metrado por ejecutar y las características de este.

4.20. Ratios de Productividad : Son los costo unitarios calculados como el cociente entre el costo de todos los recursos utilizados para la ejecución del proceso y el metrado ejecutado correspondiente, expresados como US$/UND . Dependiendo de los componentes del cálculo estos ratios pueden ser: C.U. Presupuestado C.U. Meta C.U. Real Acumulado

PPEC



PROCEDIMIENTO5. Desarrollo5.1. El Jefe de Proyecto y el Jefe de Oficina Técnica nombrados deben revisar toda la

documentación del proyecto de que dispongan ( Planos, Especificaciones Técnicas, Contrato, Presupuesto ) a fin de definir claramente: El alcance total del proyecto. Los hitos contractuales que existan. El plazo de Ejecución. Los riesgos y oportunidades que pueda brindar el proyecto.

5.2. Definición de los Procesos de Producción:5.2.1. Se elabora el W.B.S. del Proyecto (Work Bearkdown Structure - Estructura

de Descomposición del Trabajo), considerando el mayor detalle posible.

PPEC



PROCEDIMIENTO5.2.2. Se construye la Cadena de Producción del Proyecto en su totalidad y se

identifican las operaciones que se desarrollarán (Ejm. Encofrar Columnas, Armar Acero de Refuerzo, Tarrajeo de Muros de Albañilería), los pasos a seguir son:5.2.2.1. Definición de las operaciones constructivas principales y secundarias5.2.2.2. Definición de la cadena de producción con todas las sub-cadenas que integran la totalidad del proyecto5.2.2.3. Determinación de las esperas técnicas5.2.2.4. Determinación de los milestones y el deadline (Hitos Calendario), estos son definidos por el Jefe de Proyecto y el Jefe de la Oficina Técnica. El criterio para definirlos debe ser cumplir el plazo contractual, cumplir los milestones del cliente y reducir el plazo de ejecución.5.2.2.5. Determinación del tamaño del lote, con los siguientes criterios:

Que sea el mínimo posible

PPEC



PROCEDIMIENTO Que se ajuste a las limitaciones de carácter técnico del proyecto (Ejm. En la

ejecución de un muro debe ajustarse el tamaño del lote a el espaciamiento de juntas especificado por el proyectista)

Que puedan ser ejecutados en forma paralela e independiente (Ejm. El empleo de más de una cuadrilla de colocación de base para un pavimento.)

5.2.2.6. Definir los recursos requeridos para cada proceso, buscando darle holgura de capacidad, es decir, definiendo recursos que no tengan que emplearse al 100% de su capacidad para cumplir con el lote especificado. Para determinar la holgura de capacidad debe tomarse en cuenta los criterios siguientes:

La dificultad de la obra para aumentar el recurso Asignar mayor o igual holgura de capacidad al proceso cliente respecto de su

proceso servidor para posibilitar la recuperación de la producción de la cadena ante un imprevisto.

PPEC



PROCEDIMIENTO5.2.2.7. Determinar el recurso crítico5.2.2.8. Definir el inicio y fin de cada operación5.2.2.9. Evaluación general (Procedimiento Iterativo)

5.2.3. Se cruza con la ayuda de una matriz las operaciones definidas y el W.B.S. del proyecto, definiéndose en cada intersección un sub-proceso.

5.2.4. Se analiza los sub-proceso definidos y se agrupan según los siguientes criterios:

Que se desarrollen dentro de la misma área geográfica posibilitando la designación de un responsable.

Que se pueda definir un procedimiento válido para todos los sub-procesos agrupados.

Que se pueda definir una unidad para cuantificar su producción. Que su ejecución sea continua posibilitando asignar recursos de uso

exclusivo del conjunto.

PPEC



PROCEDIMIENTO Que su volumen de obra sea posible de dirigir y ejecutar por un único

responsable.5.2.5. A partir de ese instante los agrupamientos se denominan PROCESOS y

sus elementos componentes SUB-PROCESOS5.2.6. El Jefe de Proyecto y el Jefe de Oficina Técnica designarán a los

responsables de cada proceso y determinarán la fecha en que deberán incorporarse al proyecto tomando en consideración los hitos calendarios que limitan el inicio y fin del proceso que se les asignará y el tiempo que requerirán estos para planificar y preparar la ejecución de su proceso.

5.3. Definición de los Procesos de Dirección:5.3.1. El Jefe de Oficina Técnica en función de los Requerimientos del

Proyecto definirán las áreas con que contará esta y las dimensionará, a fin de que pueda cumplir con el procesamiento, análisis y distribución de la información y dentro de los plazos requeridos por el proyecto y definidos en la programación del mismo.

PPEC



PROCEDIMIENTO5.3.2. El Administrador designado para el proyecto definirá las áreas con que

contará y las dimensionará, a fin de satisfacer los requerimientos de la obra y en los plazos fijados por la programación del proyecto.

5.3.3. El Jefe de Oficina Técnica y el Administrador deberán definir el procedimiento para el flujo de la información entre las dos áreas tomando en cuenta que el control de Costos es responsabilidad de un área de oficina técnica y la información es tomada de las áreas de Compras, Almacén, Planillas y Caja de la administración

5.3.4. Los responsables designados para las unidades de apoyo de Seguridad, Salud y Ambiente y Aseguramiento de la Calidad dimensionará sus áreas en función de los requerimientos y la programación del proyecto.

PPEC



PROCEDIMIENTO5.4. Control de Costos y Producción:

5.4.1. Después de elaborada la Cadena de Producción Total del Proyecto e identificado todos sus eslabones se deben determinar los metrados correspondientes a cada sub-proceso, aunque para esto tenga que tomarse algunos supuestos si el proyecto no está totalmente definido. Será responsabilidad de un área de oficina técnica validar y corregir los supuesto considerados a la mayor brevedad posible.

5.4.2. El Responsables del área de Control Costos y Planeamiento de la Oficina Técnica desarrollará la programación del proyecto por el método de Cadena de Producción, llegando a definir los hitos de inicio y fin de cada sub-proceso, los lotes y los recursos que se emplearán. Esta operación de Planeamiento será asistida por los responsables de procesos ya incorporados al proyecto y el Jefe de la Oficina Técnica.

PPEC



PROCEDIMIENTO5.4.3. Con el planeamiento y recursos ya definidos el Responsable de Control de

Costos elaborará el costo meta de cada sub-proceso o proceso. Así mismo, consolidará toda la información en los formatos de Plan General de Obra, Plan Específico del Proceso. Generará el reporte de análisis de productividad, la curva "S" de producción y el gráfico de control del ratio de productividad de cada sub-proceso o proceso en los formatos correspondientes, siendo su responsabilidad el mantenimiento de esta información y la actualización periódica de la misma.

5.4.4. El responsable del área de Control de Costos debe definir el procedimiento para el flujo de la información referente a producción, consumo de recursos de Campo a oficina técnica. El procedimiento debe garantizar un flujo de información diario, puntual y confiable.

5.4.5. La información procedente de la administración y del Campo se clasificará por rubros y se consolidará en los formatos que permitan calcular los ratios de productividad por sub-proceso

PPEC



PROCEDIMIENTO5.4.6. Se generarán reportes de productividad por proceso y sub-proceso

periódicamente. Dicha periodicidad será función de la duración del proyecto. El formato que se adjunta al procedimiento muestra los recursos empleados en el proceso clasificados en rubros, el detalle del costo previsto actual, el costo acumulado anterior, el costo individual de las tres últimas semanas y el costo acumulado actual, así como, las producciones y los ratios de productividad respectivos.

5.4.7. El responsable del área de control de costos se encargará de distribuir los reportes de productividad a los responsables respectivos para su revisión, y organizará reuniones individuales con cada uno de ellos para analizar los resultados y definir las acciones a tomar para mejorar estos. En estas reuniones que deberán ser cortas, deben participar el responsable del proceso, el ingeniero de costos, el responsable de la unidad de detección de pérdidas y mejoras, y el jefe de oficina técnica o el gerente de proyecto.

PPEC



PROCEDIMIENTOEn estas reuniones debe hacerse una breve evaluación de la eficacia de las acciones correctivas definidas en la reunión anterior y el efecto obtenido en costo y producción. Las acciones correctivas que se planteen deben se concretas y tener plazos perentorios de implementación.

5.4.8. La implementación de estas acciones correctivas es responsabilidad exclusiva del responsable de proceso.5.4.9. El ingeniero de Costos hará la proyección del costo del proyecto en el saldo en función de los ratios de productividad obtenidos y los saldos de metrado por ejecutar.5.4.10. El ingeniero de Costos generará y actualizará mensualmente el formato de Control de Metrados y Venta , y el formato de Resultado Operativo por Procesos.

PPEC



PROCEDIMIENTO6. Anexos 6.1. Formato Plan General de Obra

PLAN GENERAL DE LA OBRA ORGANIZADA POR PROCESOS

1.- Descripción del ProyectoDefinición de Los Procesos - Metrados (Los màs Relevantes)(Qué se va hacer?)

DEFINICIÓN PROCESOS UND METRADO RESPONSABLE

P01 Indirectos

P02

Pn-1

Pn Taller

2.- Programación General por Procesos (Cómo se va hacer?)

3.- Recursos Generales a Utilizar(Con que?)RECURSOS Und Qty Und Qty

M1 EQUIPOS

M2 VEHÍCULOS

M3 MANO DE OBRA

M4 SUPERVISIÓN

M5 SUB-CONTRATOS

M6 MATERIALES

M7 GASTOS GENERALES

PPEC



PROCEDIMIENTOPPEC

PLAN GENERAL DE LA OBRA ORGANIZADA POR PROCESOS

Definición de Los Procesos - Metrados (Los màs Relevantes)(Qué se va hacer?)

P01 Indirectos

P02

Pn-1

Pn Taller

(Cómo se va hacer?)

(Con que?)

M1 EQUIPOS

M2 VEHÍCULOS

M3 MANO DE OBRA

M4 SUPERVISIÓN

M5 SUB-CONTRATOS

M6 MATERIALES

M7 GASTOS GENERALES



PROCEDIMIENTO6.2. Formato Plan Específico del Proceso

1.- PROCESO (i) :

2.- RESPONSABLE :

3.- DEFINICIÓN DE PARTIDAS CLIENTE :

4.- PRODUCTO (El más Relevante)

3.- RECURSOS NECESARIOS ( PREVISIÓN DEL RESPONSABLE DEL PROCESO):

M1 EQUIPOS Qty Tiempo Total Qty Tiempo Total

M2 VEHÍCULOS

M3 MANO DE OBRA

M4 SUPERVISIÓN

M5 SUBCONTRATOS

M6 MATERIALES

M7 GASTOS GENERALES

(Ubicar Proceso en el Contexto Total de la Obra)

METRADO

PPEC



PROCEDIMIENTOPPEC

M1 EQUIPOS Qty Tiempo Total Qty Tiempo Total

M2 VEHÍCULOS

M3 MANO DE OBRA

M4 SUPERVISIÓN

M5 SUBCONTRATOS

M6 MATERIALES

M7 GASTOS GENERALES

3.- PROGRAMACIÓN DEL PROCESO(Ubicar Proceso en el Contexto Total de la Obra)

4.- RATIO DE PRODUCTIVIDAD CERO: ( Utilizar Formato de Análisis de Productividad )

5.- PROCEDIMIENTOS CONTRUCTIVOS

6.- PROCEDIMIENTOS SEGURIDAD



PROCEDIMIENTO6.3. Formato de Análisis de Productividad del Proceso o Sub-ProcesoPPEC

( Nombre del Proyecto )Metrado Costo C.U.

Proceso (i) : Previsto Responsable : Area del Proyecto : Saldo

Rubro Recurso Unidad P.U. del : del : del :

al: al : al : al : al : al :

US$ Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo Cant. Costo

Costo Directo US$ US$/und

Costo Indirecto US$ US$/und

Costo Total US$ US$/und

Avance und

01 Equipo

Total 01 Equipo %02 Vehículos

Total 02 Vehículos %03 Mano de Obra

Total 03 Mano de Obra %04 Supervisión

Total 04 Supervisión %05 Subcontrato

Total 05 Subcontrato %06 Materiales

Total 06 Materiales %07 Gastos Generales

Total 07 Gastos Generales %

LOS AVANCES SE PRESENTA POR PERIODOLOS RATIOS DE PRODUCTIVIDAD SE CALCULAN POR PERIODOSE CALCULA EL RATIO DE PRODUCTIVIDAD DE COSTO DIRECTO (Equipo,M.O.,Subcontrato,Materiales)SE CALCULA EL RATIO DE PRODUCTIVIDAD DE COSTO INDIRECTO (Vehículos y Supervición)

Análisis de Productividad

Previsto

US$/

und

Porc

enta

je

Acum. Ant. Tres Ultimas Semanas Acum. Act. Rubros

SUMATORIA POR RUBRO

COSTO UNITARIO POR

RUBRO DEL ACUMULADO

INCIDENCIA PORCENTUAL

POR RUBRO EN EL

ACUMULADO

SUMATORIA POR

PERIODO



PROCEDIMIENTO6.4. Curva "S" de Producción del Proceso o Sub-ProcesoPPEC

(Nombre del Proyecto)(N° de Centro de Responsabilidad)

Proceso ( i )Area del Proyecto

(Fecha)

Curva de Avance Acumulado

38,797.0

35186.9

0.0

5,000.0

10,000.0

15,000.0

20,000.0

25,000.0

30,000.0

35,000.0

40,000.0

45,000.0

29/0

4/20

01

13/0

5/20

01

27/0

5/20

01

10/0

6/20

01

24/0

6/20

01

08/0

7/20

01

22/0

7/20

01

05/0

8/20

01

19/0

8/20

01

02/0

9/20

01

16/0

9/20

01

30/0

9/20

01

14/1

0/20

01

28/1

0/20

01

11/1

1/20

01

25/1

1/20

01

09/1

2/20

01

23/1

2/20

01

06/0

1/20

02

20/0

1/20

02

03/0

2/20

02

17/0

2/20

02

03/0

3/20

02

17/0

3/20

02

31/0

3/20

02

Calendario

m2

Avance Acumulado Previsto Avance Acumulado Real

n

iii

n

iii

CRUP

CRURSPI

1

1

*

*



PROCEDIMIENTO6.5. Gráfico de Control del Ratio de Productividad del Proceso o Sub-Proceso PPEC

(Nombre del Proyecto)(N° de Centro de Responsabilidad)

Proceso ( i )Area del Proyecto

(Fecha)

Gráfico de Control del Costo Unitario de Proceso

9.258.27

11.00

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

29/0

4/20

01

13/0

5/20

01

27/0

5/20

01

10/0

6/20

01

24/0

6/20

01

08/0

7/20

01

22/0

7/20

01

05/0

8/20

01

19/0

8/20

01

02/0

9/20

01

16/0

9/20

01

30/0

9/20

01

14/1

0/20

01

28/1

0/20

01

11/1

1/20

01

25/1

1/20

01

09/1

2/20

01

23/1

2/20

01

06/0

1/20

02

20/0

1/20

02

03/0

2/20

02

17/0

2/20

02

03/0

3/20

02

17/0

3/20

02

31/0

3/20

02

Calendario

US$

/m2

C. U. Previsto C. U. Acumulado Real C. U. Meta



PROCEDIMIENTO

6.6. Formato de Control de Metrado y Venta

ID PARTIDA UND P.UNITMETR. ORIG.

MAYOR METR.

MENOR METR. ADIC.

TOTAL METR.

TOTAL VENTA MTR. ACUM. VTA. ACUM. MTR. SALDO VTA. SALDO % SALDO



PROCEDIMIENTO6.7. Formato de Resultado Operativo por ProcesoRESULTADO OPERATIVO POR PROCESOS

CODIGO DESCRIPCION FRENTE RESPONS. VENTA TOTAL

COSTO TOTAL

MARGEN TOTAL MARGEN % VTA ACUM.

( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

( 1 ) - ( 2 ) ( 3 ) / ( 1 ) x 100

P01 IndirectoP02

Pn-1Pn Taller

Total general %

(Nombre del Proyecto)(N° del Centro de Responsabilidad)

(Fecha)US$

% VENTA ACUM SALDO VTA SALDO

MARGENCOSTO ACUM.

VENTA APLICADA

STOCK MATERIAL

T.EJECT. NO VALOR.

T.VALOR NO EJECT.

Venta Acum. Real Venta Aplic. Real

( 6 ) ( 7 ) ( 8 ) ( 9 ) ( 10 ) ( 11 ) ( 12 ) ( 13 ) ( 14 ) ( 15 )(5) / (1) x 100 ( 1 ) - ( 5 ) ( 4 ) x ( 7 ) ( 9 ) / (1-( 4 )) ( 5 ) - ( 13 ) (10) - (12) - (11) / ( 1 - (4) )

%

Actualizado al:Moneda :

n

iii

n

iii

CRUR

CPURCPI

1

1

*

*



PROCEDIMIENTO6.8 Formato para la composición del tiempo de trabajo:

PPEC

29%

32%

39%

TNCTCTP

00,010,020,030,040,050,060,070,080,09

Viajes T.Ocioso EsperasGrua

TNC

TNC

ViajesDescansos

TransporteAseo0

0,020,040,060,080,1

0,120,140,16

Transp. Instruc. Otros

TC



PROCEDIMIENTO6.9 Formato para medir tendencia de costos vs. Composición de tiempo de trabajo.

PPEC

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

44 45 46 47 48 49

Semana

% d

el T

iem

po

1,00

6,00

11,00

16,00

21,00

Cos

to U

nita

rio (U

S$/m

3)

TP TNP C.U.



REPORTESREPORTES QUE SE OBTIENEN

Los reportes ayudan a la toma de acción inmediata, pues su frecuencia está determinada únicamente por el interés de los responsables.

1. Reporte a la Gerencia Central y de Proyecto.1.1 Luego de analizar la tarea a realizar y determinados todos los

procesos de operación ( para este caso como ejemplo), podemos decir:

Pi = Representa al proceso i.CPi = Costo unitario promedio presupuestado del proceso i.UPi = Unidades totales programadas en el proceso i, para un

tiempo determinado t.CRi = Costo unitario promedio acumulado en el proceso i,

para un tiempo determinado t.URi = Unidades producidas acumuladas en el proceso i, para

un tiempo determinado t.



REPORTESEntonces, podremos reportar:

COST PERFOMANCE INDEX:

SCHEDULE PERFORMANCE INDEX:

En ambos casos, si el resultado es mayor o igual a 1, tenemos una primera aproximación que las cosas están manejándose adecuadamente.La variación y tendencias del CPI y SPI son reportadas.

n

iii

n

iii

CRUR

CPURCPI

1

1

*

*

n

iii

n

iii

CRUP

CRURSPI

1

1

*

*



REPORTES1.2 Sin embargo es necesario analizar las diferencias económicas

encontradas, que normalmente existen, entre lo esperado y lo real, bajo los conceptos de contabilidad tradicional. Cada proceso se analiza separadamente comenzando por los extremos (el mejor y el de peor comportamiento). La diferencia se debería explicar por: la curva de aprendizaje, dificultades iniciales o alguna circunstancia especial. En cuanto al costo para el saldo de cada proceso es necesario determinar la contingencia que pudiera existir.

Todos los pasivos y activos auxiliares se suman para determinar la necesidad de corregir el resultado económico meta.

1.3 Flujo de Caja. Se puede obtener con o sin costo financiero. Se calcula proceso por proceso.



REPORTES2. Reporte a la Gerencia de Proyecto y al Responsable del Proceso.

2.1 Cada proceso es analizado de acuerdo a lo señalado en 1.2.Se analiza también la composición, variación y tendencia de los costos de todos los rubros que conforman el costo total de un proceso, tales como: hh, materiales, equipos, subcontratos, supervisión y gastos generales.

2.2 Reporte de la composición del tiempo de trabajo.Se reporta el:

TP: Tiempo productivo.TC: Tiempo contributorio.TNC: Tiempo no contributorio.

2.3 Se reporta las causas del TC y del TNC (aplicación de la teoría efecto-causa-efecto). Este reporte se acompaña con la variación y la tendencia de TP, TC y TNC.

2.4 Se revisa la evolución de los procedimientos de trabajo.



REPORTESDISTRIBUCION DEL TRABAJO EN EQUIPOS DE CARGUIO

EXPLANACIONES CARRETERA

34%

66%

TPTNP

5%3%

3%

56%

Corte/Banqueo Falta Volquete

Movilización Mejora de Acceso



REPORTESDIAGRAMA CAUSA-EFECTO: EXPLANACIONES CARRETERA

PERDIDA

Proceso Constructivo

Falta de Programación


Mala Operación del Equipo

Volquete cambia dedestino con frecuencia

Volquetes insuficientes

Falta de Volquete

Material mal disparado(mucha bolonería)

CORTE / BANQUEO MEJORAMIENTO DE ACCESO

FALTA VOLQUETE MOVILIZACION




REPORTESANALISIS DEL TRANSPORTE


9594 9694+500 95+500

E-1 C-6 C-6

R-1 R-2 R-3 R-4 R-5

Semana 24





92 9592+500 93 93+500 94 94+500

E-1 E-3

R-1 R-2 R-3 R-4 R-5

Semana 30





TABLA PARA CALCULAR EL NUMERO DE VOLQUETES

Nro de Volquetes de acuerdo al ciclo en minutos4:00 4:30 5:00 5:30 6:00 6:30 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00

1:10 0:46 1:56 301 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 1:20 0:53 2:13 263 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 1:30 1:00 2:30 234 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 1:40 1:06 2:46 211 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1:50 1:13 3:03 191 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 2:00 1:20 3:20 176 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 2:10 1:26 3:36 162 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2:20 1:33 3:53 150 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2:30 1:40 4:10 140 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2:40 1:46 4:26 132 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2:50 1:53 4:43 124 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3:00 2:00 5:00 117 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3:10 2:06 5:16 111 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3:20 2:13 5:33 105 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3:30 2:20 5:50 100 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3

m3/hmTcarguio T TotalTbanqueo



REPORTES

44%

56%

TPTNP

DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN LAS EXCAVADORASEXPLANACIONES CARRETERA

4%2%

2%

48%

Corte/Banqueo Falta Volquete

Movilización Mejora de Acceso

Semana 30



REPORTES

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

24 25 26 27 28 29 30

Semana

% d

el T

iem

po

1,001,051,101,151,201,251,301,351,401,451,50

Cos

to U

nita

rio (U

S$/m

3)

TPTNPC.U.

TENDENCIA DEL COSTO vs DISTRIBUCION DEL TRABAJO EN EQUIPOS DE CARGUIO - EXPLANACIONES



RESUMEN• Para la implementación de un Programa de Mejora Continua, es

fundamental comprender que se debe seguir los siguientes pasos:1. Concebir el Sistema:

– Meta Común.– Cadena de Producción.– Qué y Cómo medir.

2. Organizar el proyecto por procesos, facilitando de esta manera la identificación y medición del logro, con lo cual se alienta la innovación.

3. Practicar un liderazgo transformativo; un liderazgo que acreciente la autoridad y responsabilidad de quienes están más cerca del producto.

4. Reducir la Variabilidad, aplicando los conceptos de: Lotes y Last Planner.5. Agregar valor, eliminando lo que no agrega valor, modificando los

Procedimientos y luego los Procesos.6. Registrar el conocimiento (C) y experiencias (I) obtenidas.7. Utilizar C + I como base para los siguientes proyectos.



EJEMPLOS

Carretera.Pantallas en Lechos de InfiltraciónReservorio de Regulación – Planta de TratamientoLíneas de Conducción – Segunda etapaColocación de tuberías.



Carreteras



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA

Ltot = 49,000 mTramo Amarillo: Hay autorización del MTC y partida presupuestal para ejecuciónAB: Está a nivel de imprimaciónBC: Está a nivel subrasanteCD: Totalmente virgenDE: Nivel subrasante

Puente

15,00

05,000

16,000

13,000

Planta deAsfalto

SantaLucía

A

BCD

E

126113

9792

77



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Sección Típica

Asfalto

Base

Sub-base

9,920

10,520

11,140

0.20

0.20

0.075

1,500 3,300 3,300 1,500



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Resumen de Procesos

• Subrasante– P3:Limpieza y desbroce– P5:Corte en material suelto– P6:Corte en roca fija– P7:Relleno masivo– P8:Corte para mejoramiento– P9:Mejoramiento subrasante– P10:Eliminación material

• P11:Sub-base• P12Base• P13Imprimación• P14:Asfalto• P15:Bicapa

• Obras de Arte– P16:Alcantarillas– P17:Excavación no clasificada– P18:Excavación para

encauzamiento.– P19:Colocación de concreto– P20:Encofrado y desencofrado– P21:Acero– P22:Cunetas– P23:Zanjas de coronación– P24:Subdrenajes– P25: Aliviadero

• Señalización



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Cadena de Producción

SEÑA

LIZAC

IÓN

Subrasante Sub-base Base Cuneta Imprimación

Cantera

Obras deArte A

Obras deArte B

Asfalto Bicapa



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Tamaño de lote

A CB

Va Vb

x 49-x

Tamaño de lote = 65 m. (igual al avance de un día

Imprimación

Subrasante

3,250 650 650 1,300650

V V V V V/nAsfalto

Sub-base

Base



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Planeamiento de la Carretera

Campamento

Subrasante

Sub-base

Base

Imprimación

Asfalto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Efecto financiero del Inventario

Efecto del inventario•Costo financiero•Costo de ganar humedad



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Sub-rasante

15,000

Relleno

Excavación



EJEMPLO DE APLICACIÓN: CARRETERA Resumen de Procesos

• Transporte– P27:Material de relleno y granular– P28: Mezcla asfáltica– P29:Transporte de material

excedente• Puente

– P30:Cerrillos– P31:Cañuma

• Cantera– P32:Chancado base granular– P33:Zarandeo para concreto– P34:Zarandeo para sub-bas– P35:Chancado para asfalto– P36Chancado para bicapa

• P1: Campamento y gastos generales

• P2:Movilización y demovilización de equipos

• P37:Taller



Pantallas en Lechos de Infiltración



PANTALLAS EN LECHOS DE INFILTRACIÓN

Los lechos de infiltración se construyen a lo largo de 6 km. en el cauce del río Chillón, en un área de 90 has. con un movimiento de tierras de 680,000 m3 entre excavación y relleno y la ejecución de 39 pantallas de concreto con una longitud total de 5600 ml.




ENR

OC

AD

OEX

CV.

EN

R.

DES

ENC

OFR

AD

O

ENC

OFR

AD

OC

ON

CR

ETO

1E

RA

FA

SE

CO

NC

RET

O

2 y

3 FA

SE

EXC

AVA

CIÓ

N

TRA

ZO

PLA

TAFO

RM

AD

O




EXCAVACIÓN CONCRETO 1ERA FASE




ENCOFRADO CONCRETO 2DA y 3ERA FASE

3ERA FASE

2DA FASE




Plataformado




Excavación para Pantallas




Excavación para Enrocado




Lavado de Piedras




Concreto 1era Fase




Concreto 2da y 3era Fase




Relleno




PlataformadoExcavación

Pantallas

Relleno

EncofradoVaciado Cº

2da y 3era FaseDesencofrado

Enrocado

Vaciado Cº

1era. Fase

Excavación p’

Enrocado




PLT EX ENREXC Cº1 ENC Cº 2y3 DENC RELL ENR

FECHA DE INICIO : 02-07-01

FECHA DE TERMINO : 30-11-01

DÍAS HÁBILES : 128 DÍAS

ESPERAS TÉCNICAS :

E.T: 10 01 0101 040101 01

650,000M3 M3 M3M2M3 M2 M3M3 M3

29,568 10,752 26,880 13,440 26,880 12,320 5,600 5,600

6,000 273 99 248 124 248 114 52 52

DURACIÓN DEL PROCESO : 108 DÍAS

20 DÍAS

LOTES

AVANCE GENERAL : 52 ML/DIA




Vaciado de Concreto 1era Fase : Recursos por Lote

f’c = 100 kg/cm2 + 30% P.G.

Volumen = 100 m3

Concreto = 70 m3

Piedra = 30 m3

Considerando sobre-excavación

Piedra = 48 m3




Vaciado de Concreto 1era Fase : Recursos por Lote

ACTIVIDADES PRINCIPALES DURACIÓN

Bombeo de Agua Constante

Selección y Lavado de Piedra 02 Horas

Instalación de Andamios 02 Horas

Colocación de Concreto 05 Horas

Colocación de Piedra 05 Horas

Vibrado 05 Horas

Reglado y acabado final 02 Horas



VACIADO DE CONCRETO 1ERA FASE

Instalación de

Andamios

Suministro

ConcretoFin

Secuencia Constructiva

Colocación

ConcretoBombeo

Selec. y Lavado

de Piedra

Vibrado

Colocación

de Piedra




Determinación de Recursos

Cálculo del Número de Mixer Requeridos

70 m3 de Concreto / 5 horas = 14 m3/hora ... 2 Mixer = 16 m3

Carga en Planta 12’

Transporte a Obra 20’

Descarga en Obra 20’

Retorno 18’

Espera, y otros 05’

Total 75’




Determinación de Recursos1 Mixer = 55’x8m3/75’ = 5.87 m3 / hora

Cisterna de agua (temporal) 02 Horas

Cargador (temporal) 02 Horas

Motobombas 48 Horas

Vibradores 01 Día

Número de Mixer = 16 / 5.87 = 2.73 ... Es Necesario 3 Mixer

Otros Equipos





MaterialesConcreto Premezclado 70 m3

Piedra de 8” a 11” 48 m3

Madera para Andamios xx





Mano de ObraJefe de Grupo Operario 01

Albañil Vibrador, Regla Operario 01

Albañil Acabado Operario 01

Oficial Mixero Oficial 01

Ayudante Colocación de Piedras Peón 08



Reservorio de Regulación – Planta de Tratamiento



PLANTA DE TRATAMIENTO

FiltrosFloculadores

SedimentadoresMezcla Rápida

Reservoriosde Regulación

Poza de Lodos



PLANTA DE TRATAMIENTO

Mezcla Rápida Floculadores

Reservorio de Regulación Filtros

Sedimentadores




PLANTA DE TRATAMIENTO - RESERVORIO DE REGULACIÓN

Losa de Fondo

Muros

Sellos + Impermeabilización

Techos


Columnas



RESERVORIO DE REGULACIÓN

Cadena de Producción


FECHA DE TERM INO : 08-11-

01DÍAS HÁBILES : 66 DÍAS

ESPERAS TÉCNICAS : ?




Fierro

91000 Kg

Encofrado

370 m2

Desencofrado

370m2

Concreto

1307m3

Cadena de Producción - Losa de Fondo

Curado

2592 m2

Escarificado

231m2

7 d 1 d

1 d

1 d

1 d




Fierro

84120 Kg

Encofrado

5926m2

Desencofrado

5926m2

Concreto

860m3

Cadena de Producción - Muros

1 d 1 d 1 d

1 d




Curado

5926 m2

Sello

850ml

Relleno

5755m3

Pintura Bituminosa

1483m2

Cadena de Producción - Muros

Escarificado

131 m2

1 d

7 d 4 d 1 d

1 d 1 d




Fierro

39392 Kg

Encofrado

1446m2

Desencofrado

1446m2

Concreto

174m3

Cadena de Producción - Columnas

Curado

1446m21 d 1 d 1 d 1 d

1 d




Muros y Columnas




Encofrado

2879m2

Fierro

49529Kg

Concreto

507m3

Cadena de Producción - Techos

Curado

2592m2

Desencofrado

2879m2

1 d 1 d

1 d

3 d

10 d




Sellado Total

1650ml

Impermeabilización

8332m2

Cadena de Producción - Sellos e Impermeabilización

10 d 17 d




Días Hábiles : 66 días

Esperas Técnicas : 44 días

Duración del Proceso : 22 días

Por condiciones de servicios se decidió disminuir la

duración del lote a 18 días, obteniéndose la fecha de

termino el 27 de octubre del 2001.




Plan de vaciado de

Losas




Plan de vaciado de Muros




Plan de vaciado de Techos




Detalle de Secuencia de Vaciados




Análisis de Encofrado de Muro

Metrado Total : 5,926 m2

Duración de Proceso : 18 días

Lote de encofrado : 329 m2




Recursos para encofrado de muros

Equipos:

1.- Grúa torre MC-80 3 meses

2.- Grupo Eléctrogeno para grúa 3 meses

3.- Camión Hiabb de 12 Tn 150HM

4.- Torre de Iluminación 80 días





Mano de Obra:

1.- Para lote de 329 m2 díarios se ha considerado un

rendimiento sólo de encofrado de 1.2HH/m2, obteniéndose

por día 394 HH .

Siendo la jornada de 10 horas diarias se requieren de 39

carpinteros.





Materiales:

1.- Encofrado ULMA 658 m2

2.- Water stop 9” 700 ml

3.- Madera 700 p2

4.- Desmoldante Cast Off 03 Cil.

5.- Planchas de Triplay 20 Und

6.- Varios (Clavos, alambres, etc.)



Líneas de Conducción – Segunda etapa



LÍNEAS DE CONDUCCIÓN – SEGUNDA ETAPA

Las obras de la segunda etapa incluyen el tendido de 34km aprox. De tubería de hierro dúctil de diferentes diámetros (de 250mm hasta 1000mm), siendo el diámetro más representativo el de 1000mm (30% del total aprox.), de este diámetro se ha elegido para el ejemplo el tramo que va de la progresiva 2+100 hasta la progresiva 7+875, por tratarse de un tramo de condiciones muy parecidas en toda su longitud.




Cabe destacar que el criterio de clasificar los tramos por sus condiciones especiales( tipo de suelo, presencia de agua, presencias de interferencias, etc. ), es lo que hace posible la aplicación del método de la cadena de producción para la programación, buscando similitud con el trabajo en una línea de producción de una industria de manufactura



Excavación



Relleno con Material de Préstamo



Relleno con Material Propio



AfirmadoRelleno conMaterial Propio

Relleno conMaterial de Préstamo

Cama de Arena

Tubería de Hierro Dúctil




TrazoExcavación

de Zanja

Afirmado

Colocación

de tubería

Relleno con

material de

Préstamo

Colocación de

Manga

Cama


Relleno con

Material

Propio



TRZ EXC CAMA TUB R. PRES. R. PROP. AFIR.




ESPERAS TÉCNICAS :

E.T: 15’ 30’ 30’30’15’ 60’

5,775ML M3 MLM3 M3 M3 M3

31,185 2,495 5,775 10,773 21,763 2,495

49 264 21 49 91 184 21


3 HRS APROX 1DIA

LOTES





DEFINICIÓN DE RECURSOS

TRAZO EXCAV.ZANJA

CAMA TUBERIA RELLENOPRESTAMO

RELLENOPROPIO

AFIRMADO

EQ.TOPOGRAFIA

X

EXCAVADORACAT 320

X X

RODILLODINAPAC 6TN

X X

RETROCARGACASE 580

X X X X

PLANCHACOMPACT.

X X

APISONADOR X X

Equipos




La excavadora CAT 320 se determinó en función de su capacidad para maniobrar una tubería de hierro dúctil de 1000mm cuyo peso es 2.64tn.

Como la excavadora interviene en dos estaciones de trabajo ( Excavación y Colocación de Tubería ), verificamos su capacidad para realizar ambos trabajos en una jornada de 9hr.Si su capacidad de excavación es de 90m3/hr el tiempo que

invertirá en excavar será de 3.0 hr.Si su capacidad de colocación de tubería es 0.50hr/tubo el tiempo

que invertirá en colocar los tubos será 3.5 hr.Eso quiere decir que utilizaríamos sólo 6.5 horas de su jornada,

por lo que se optó por aumentar el lote.




Tomando en cuenta sus rendimientos y la proporción en que se reparte el uso de su tiempo entre los dos subproceso estimaremos el lote que deberíamos ejecutarLa jornada se repartiría en 4.15 hr en excavación y 4.85 en

colocación de tubería.En 4.15 hr se excavan 373 m3 que equivalen a 69mlEn 4.85 hr se colocan 9.7 tubos que equivalen a 68mlPor lo tanto, el nuevo lote será de 63ml/día ( 9 tubos )La nueva duración de los subproceso es igual a 92 días, y la

nueva fecha de término es el 27 de Setiembre.




El rodillo se determinó en función del ancho de la zanja (aprox 1.80m.) y la disponibilidad de equipos del Consorcio.

Tomando en consideración que se determinó experimentalmente que se alcanzaba la compactación requerida con 6 pasadas, sabiendo que la velocidad lineal de trabajo del rodillo es 2Km/hr y que la longitud a rodillar es de 7560ml se tiene un uso de 3.8hr por día.




TRAZO EXCAV.ZANJA

CAMA TUBERIA RELLENOPRESTAMO

AFIRMADO RELLENOPROPIO

COLOC.DE

MANGA

JEFE DE GRUPO

1 1

OPERARIO 2 2 2 1 1 1

OFICIAL 2 2 2 1

AYUDANTE 1

OP. EXCAV. 1 1

OP. RETROCARGA

1 1 1 1

HORASTRABAJADAS

2.25 2.25 4.5 4.5 4.5 9 4.5

Mano de Obra




Und Cantidad

Arena M3 13,268

Afirmado M3 2,994

Agua M3 3,025

Materiales



RECÁLCULO DE LOTES

TRZ EXC CAMA TUB R. PRES. R. PROP. AFIR.




ESPERAS TÉCNICAS :

E.T: 15’ 30’ 30’30’15’ 60’

5,775ML M3 MLM3 M3 M3 M3

31,185 2,495 5,775 10,773 21,763 2,495

63 339 27 63 117 237 27


3 HRS APROX 1DIA

LOTES




Colocación de tuberías.

PROCEDIMIENTO OPTIMO PARA LA COLOCACION DE

TUBERIA DE HIERRO DUCTIL

Noviembre 2001

CONSIDERACIONES:CONSIDERACIONES:• El terreno por excavar puede ser arcilla, El terreno por excavar puede ser arcilla,

arena o conglomerado.arena o conglomerado.• La tubería es de Hierro Dúctil de 500 a La tubería es de Hierro Dúctil de 500 a

1000mm1000mm• Se cuenta con espacio libre al lado de la Se cuenta con espacio libre al lado de la

zanja.zanja.• Se prioriza el trabajo de la excavadora Se prioriza el trabajo de la excavadora

para dos tareas: excavar y colocar los para dos tareas: excavar y colocar los tubos.tubos.

Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)

EXCAVA1er TRAMO

Trasladay posiciona

el tubo.

EXCAVA2do TRAMO

EmpujarTubo

FIN

CIC

LO

INIC

IOC

ICLO

Replanteoen

Campo

Marcarzona de

excavacion

CalicatasUbicacion deInterferencias

Medirnivel en la

mitad del tubo

Nivelar camade arena

EcharArena

Posicionaraprox.

el tubo.

Verificarel tubo

Colocarla manga

Limpiezay engrase

Posicionarexactamente el

tubo al ladode la zanja

Relleno Compactacion

ColocarRing

Colocareslinga

AYUDA

Excava 1er tramoExcava 1er tramo

En esta excavación del primer tramo como se puede apreciar simultáneamente se ha nivelado la cama de arena. La excavación, colocación de arena y nivelación se deben hacer de manera continua.

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Excava 2do tramoExcava 2do tramoSe puede observar como se “lleva” el nivel con la regla desde el tubo anterior.

Omitir el hecho de poner el nivel al final del tubo ya que es mejor poner el nivel al centro del tubo para no parar a la excavadora.

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Traslada y posiciona el tuboTraslada y posiciona el tubo

Como se puede observar es importante posicionar correctamente la eslinga para no tener que usar varios intentos.

El video esta editado pero se deberá aplicar la grasa y limpiar el tubo fuera de la zanja.

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Empujar el tuboEmpujar el tubo

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Echar ArenaEchar Arena

La arena necesaria para la cama debe ser proporcionada por la retroexcavadora de manera continua sin interrumpir la excavación.

Conforme lo permita el avance de la excavadora los obreros deben nivelar la cama de arena haciendo uso de la regla, tomando como base el tubo anterior. Para verificar la altura se usa el nivel y la mira colocándola en la mitad del agujero.

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Nivelar Cama de ArenaNivelar Cama de Arena

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Para nivelar la cama de arena se puede hacer uso de la regla.

El detalle esta en hacer esta labor de manera continua siguiendo la excavación para que mientras la excavadora traslada el tubo la cama esté siendo terminada.

Se hace notar que la parte final de la excavación no necesita cama de arena dado que ahí va la campana.

RellenoRelleno

Esta labor deberá ser realizada independientemente de la colocación de la tubería; para esto se puede usar la retroexcavadora pero especificando que la prioridad de la “retro” es ayudar a la excavadora.

Otra solución es trabajar horas extra con la retroexcavadora.

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CompactarCompactar

Para compactar se hará uso de un rodillo o en el caso de ser arena se usara agua, para lo cual no se debe hacer capas mayores de 40cm.

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Detectar ubicación de interferenciasDetectar ubicación de interferencias

Esta labor ha sido muchas veces la critica o la que ha determinado la producción del proceso.

Se deberá verificar de antemano la posición de las posibles interferencias; para esto se realizarán calicatas dedicando, de ser necesario ,personal en esta exclusiva labor para evitar en lo posible eventualidades que detengan la excavación.

Para la ubicación de interferencias tomar en cuenta la existencia de censores que detectan el flujo de agua y los cables eléctricos enterrados.

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Replantear trazo en campoReplantear trazo en campo

•Siempre es necesario cambiar el trazo indicado en los planos; para esto se tomará en cuenta la información obtenida de las calicatas.

•El detalle está en hacer este replanteo con anterioridad a que la excavadora “llegue”, anticipándose asi a conseguir posibles accesorios para el trazo propuesto.

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Marcar zona de excavaciónMarcar zona de excavación

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La zona que abarca las orugas de la excavadora debe estar marcada en ambos lados y no solo el eje como se suele hacer, de esta forma se puede evitar el error de colocar obstáculos en dicha zona. En el video se puede apreciar como la arena queda “mordiendo”.

Colocar RingColocar Ring

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Esta actividad no interfiere con la excavación y debe realizarse cuando ya se encuentre excavada la mitad de la zanja.

Medir nivel en la mitad del tuboMedir nivel en la mitad del tuboExiste la “costumbre”, como se puede apreciar en el video, de medir el nivel en la parte final de la excavacion; esto origina esperas por parte de la excavadora; la manera correcta es medir el nivel en la mitad de la zanja mientras que la excavadora termina de excavar.

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Posicionar Aprox. el tuboPosicionar Aprox. el tuboEl tubo inicialmente traído del deposito es colocado por el HIAB en fila india, separados aproximadamente 30cm; siempre ocurre un desfase al momento de colocarlos, esto debido a que los tubos se colocan o embonan uno dentro del otro 15cm aprox. Esto, sumados a los 30cm de separación que tenían en la superficie, ocasiona un desfase en los tubos.

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Colocar la mangaColocar la manga

Para colocar la manga es necesario levantar el tubo. Se recomienda usar para esto una gata tipo lagarto o en su lugar la retroexcavadora mas no la excavadora.

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Limpieza y engraseLimpieza y engrase

La limpieza y engrase deben realizarse fuera de la zanja; la restricción era que la grasa se ensuciaba de arena al momento de bajar el tubo, para esto se diseñó una tapa que cubría la espiga ya con grasa y se retiraba cuando estaba dentro de la zanja a punto de colocar.

En el video se puede observar las esperas que ocasiona el hacerlo “como siempre”.

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Colocar eslingaColocar eslinga

Se debe tener la precaución de calcular el centro de gravedad del tubo en función de su longitud para poder levantar el tubo al primer intento.

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Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)(Hacer Click sobre cualquier actividad para ver detalle)

EXCAVA1er TRAMO

Trasladay posiciona

el tubo.

EXCAVA2do TRAMO

EmpujarTubo

FIN

CIC

LO

INIC

IOC

ICLO

Replanteoen

Campo

Marcarzona de

excavacion

CalicatasUbicacion deInterferencias

Medirnivel en la

mitad del tubo

Nivelar camade arena

EcharArena

Posicionaraprox.

el tubo.

Verificarel tubo

Colocarla manga

Limpiezay engrase

Posicionarexactamente el

tubo al ladode la zanja

Relleno Compactacion

ColocarRing

Colocareslinga

AYUDA

AyudaAyuda



TOMAR EN CUENTA:• La META consiste en tener la excavadora exclusivamente

excavando y colocando tubos evitando que: rellene, prepare arroceras, espere abastecimiento de petróleo, espere por interrupciones que se pudieron anticipar, etc.

• La motivación del personal debe estar asociada a los tubos colocados logrando de esta forma que se involucren con la búsqueda de la “Mejora continua”.



TOMAR EN CUENTA:• Al colocar los tubos sobre la zanja, acomodarlos de ser

posible en dos filas, “mordiéndose” en 15cm aproximadamente. Ya que se vió en la práctica actual que al dejarlos en una sola fila separados unos 30cm se crea un DESFASE al momento de colocarlos ya que los tubos colocados embonan uno en otro unos 15cm esto ocasiona pérdidas de tiempo en reacomodos.



TOMAR EN CUENTA:• Que la pérdida por tener la excavadora parada no es solo el

costo de las horas máquina perdidas sino el costo del tubo dejado de colocar.

• Buscar que todas las acciones por realizar tengan un porque, es decir, que sean fruto de un análisis racional y no fruto de la costumbre.



PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR NUESTROS ESFUERZOS:

• PORQUE?– Debemos buscar que nuestras acciones siempre tengan

una base o sustento, una razón y no actuar por tradición o porque "siempre se hizo así".

• COMO HACIENDO LO MISMO PRODUCIMOS MAS.– Como ejemplo se puede citar la aplicación de la grasa que

a pesar de que se debe realizar de todas formas si se realiza fuera de la zanja (usando una tapa) permite que produzcamos mas.



PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR NUESTROS ESFUERZOS:

• COMO PRODUCIR LO MISMO CANSÁNDOSE MENOS.– Algo que observamos en uno de los frentes fue una tapa de madera

de 1m de diámetro con asa que pesaba algo mas de 10Kg esta tapa se usaba para evitar que entre polvo dentro del tubo colocado; dicha tapa nunca se usaba pues los "tuberos" preferían tener el tubo abierto dado que era su refugio en caso de producirse algún derrumbe pero siempre cargaban la tapa de tubo en tubo como si estuvieran en peregrinación solo por si aparecía alguien de la supervisión en cuyo caso colocaban la tapa.

• PRIORIZAR MEJORAS GLOBALES SOBRE LAS MEJORAS LOCALES.– El caso del "Petróleo" que se abastece en horas de trabajo .Con esto

solo evitamos tener que pagar sobre tiempo u horas extras a los operadores del camión abastecedor, pero las horas máquina que se pierden en todos los equipos a los cuales abastece petróleo significan un mayor perjuicio.



1. Las que se exigen mucho y acumulan sobre sí mismas dificultades y deberes.

2. Las que no se exigen nada especial, sino que para ellas vivir es ser en cada instante lo que ya son, sin esfuerzo de perfección sobre sí mismas, boyas que van a la deriva.

La Humanidad esta dividida en dos clases de criaturas

( José Ortega y Gasset)

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