MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE LAEMPRESA “KAPS SAC” MEDIANTE LA METODOLOGÍA

PHVA

Jimmy Valle AriasEscuela Profesional de Ingeniería IndustrialFacultad de Ingeniería y Arquitectura.Universidad de San Martin de PorresLima - Perújvallearias@gmail.com

Edgar David Poma SuniEscuela Profesional de Ingeniería IndustrialFacultad de Ingeniería y Arquitectura.Universidad de San Martin de PorresPerúedgar_xdp@hotmail.com

Resumen – La empresa KAPS SAC, dedicada a la confección deprendas deportivas para dama, presentaba una deficiencia en lacadena de suministro. La empresa textil en estudio requirió de laimplementación de una mejora en la cadena de suministro capaz deperfeccionar el sistema existente. Mediante el Ciclo PHVA. Seutilizaron diferentes herramientas (5’s, QFD, AMFE, PE, BSC GTH,Cadena de valor) y se implementaron gestiones de la cadena desuministro (compras, almacenamiento, producción, ventas ydistribución), se implementó un plan de logística inversa paraobtener ingresos de las mermas de la empresa y la evaluacióneconómica y financiera en el VAN, TIR y B/C mostraron valorespositivos, por lo cual la implementación de la mejora es factible.

Palabras claves – PHVA – Mejora de la cadena de suministro – 5’S– QFD – AMFE – Planeación estratégica – Balanced Scorecard –Gestión de producción, ventas, almacenamiento, compras ydistribución – Logística inversa

Summary - The KAPS SAC company , engaged in the manufacture ofsportswear for women, showed a deficiency in the supply chain . Thetextile company in study required the implementation of animprovement in the supply chain can improve the existing system.Using the PDCA Cycle . We used different tools ( 5's , QFD , FMEA ,PE, BSC GTH , String value ) and implemented steps of the supplychain (procurement , storage , production, sales and distribution) ,we implemented a plan to reverse logistics for income losses of thecompany and the economic and financial evaluation in the NPV ,IRR and B / C showed positive values , thus improvingimplementation is feasible.

Keywords - PDCA - Improving the supply chain - 5'S - QFD - FMEA- Strategic Planning - Balanced Scorecard - Managing production,sales, storage , purchasing and distribution - Reverse Logistics.

INTRODUCCIÓNEl presente proyecto “MEJORA DE LA CADENA DESUMINISTROS DE LA EMPRESA KAPS S.A.C.MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA” permite comouniversitarios y futuros ingenieros implementar, a través de lainvestigación y guía de nuestros asesores, una mejora continuatomando la cadena de suministros ideal para una empresatextil de producción. KAPS S.A.C. en una empresa cuyo girode negocio es la fabricación y comercialización de prendasdeportivas para dama, su trayectoria es ascendente ya que enun inicio solo se dedicaba a la compra y venta.Debido a ello se crearon nuevas áreas para su mayor control,áreas que se asemejan a una cadena de suministros y por ellopresenta diferentes problemas en las gestiones del mismo porno tener bien definidas las actividades que debe realizar y noposeer los controles adecuados para medir cada una de lasgestiones. Por ello el problema principal es la deficiencia en lacadena de suministros. El proyecto cuenta con el apoyo de laempresa para realizar diversos estudios, recopilar informacióny captar imágenes.Nuestros planes gestión atacan directamente a cada uno de losproblemas los cuales se obtuvieron en el diagnóstico realizadopreviamente, y realizando las evaluaciones correspondiente sellega a un aumento de la rentabilidad en cual beneficia a laempresa KAPS S.A.C.

JUSTIFICACION

El proyecto enfoca toda la cadena de suministros de la empresaKAPS S.A.C., esto va desde el ingreso de materia prima e insumos,operaciones de transformación, limpieza, doblado, embolsado yempaquetado, distribución hacia las tiendas en el Emporio Gamarray a clientes mayoristas del interior del País.Una limitación que se puede encontrar en la empresa es la resistenciapor parte de los operarios, que pueden surgir durante laimplementación de las mejoras de la cadena de suministros.Con respecto a la materia prima, por tratarse de una tela especial(licra brasilera) y por la escasez de hilo se tiene en cuenta la inflaciónpara no afectar al precio de venta final. Dentro del proceso de transformación, una de las mayoreslimitaciones es la diversidad de talleres de manufactura (corte,estampado y confección) debido a su tamaño y ubicación.

1. MARCO TEORICO1.1. Cadena de suministros Cadena de suministros o conocido como “Supply Chain”,agrupa a los diferentes departamentos de la organización,engloba a las actividades asociadas con el movimiento debienes, desde el suministro de la Materia prima hasta elconsumidor final. Incluye la compra, selección, planeamientode la producción, control de inventarios, almacén y el servicioal cliente. (Chopra y Meindl, 2008).1.1.1. Implantar con éxito una filosofía de SCM

Siete actividades básicas a considerar, para implantar conéxito una filosofía de SCM, las cuales se pueden sintetizar en:- Acciones de integración: las empresas deben

integrar tanto proveedores como a sus clientesen sus procesos de gestión.

- Compartir informaciones a lo largo de la cadena desuministro: especialmente las referidas a la planificación ycontrol de procesos.

- Compartir riesgos y beneficios: que sustentan y viabilizanlas relaciones de largo plazo.

- Colaboración: promover la colaboración entre empresas dela cadena de suministro.

- Mantener y compartir los mismos objetivos y el mismoenfoque en la atención de los clientes finales: sirve comopolítica básica de integración a lo largo de la cadena desuministro.

- Integración de procesos: la puesta en marcha de una SCMnecesita de la integración de procesos, que van desde elabastecimiento, pasando por la manufactura y por ladistribución.

- Estructuras de asociación y alianza entre empresas, paraconstruir y mantener relaciones de largo plazo; si bienmuchas veces estos esquemas de asociación puedenextenderse más allá del tiempo estipulad, también seríapreferible un número relativamente pequeño decolaboradores para facilitar y aumentar la cooperación.(Pires & Carretero, 2007).

1.1.2. Incorporación de tecnología de información

Esta capacidad incluye hardware, el software y la inversión enredes de comunicación, que facilitan el proceso de

intercambio y ayudan a la toma de decisiones. Para alcanzareste objetivo las empresas despliegan las siguientes buenasprácticas:- Rediseñar sus procesos claves para incluir la gestión de

pedidos, las operaciones de distribución, el transporte y laentrega, con soporte informático adecuado.

- Integrar los sistemas de información a lo largo de losprocesos y canales, evitando que los datos se encuentranfragmentados y procurando que existan bases de datoscompartidas.

- Adoptan aplicaciones que pueden ser útiles para toda lacadena, tales como Planificación de recursos de distribución(DRP), que permite gestionar proactivamente los stocks yotros recursos a través de múltiples instalaciones ymiembros de la cadena. Otras aplicaciones compartidas enella son los sistemas de gestión de pedidos, los sistemas degestión de operaciones y los sistemas para la gestión de ladistribución y el transporte. (Chavez & Torres, 2012)

1.2. Ciclo PHVAConocido como Ciclo Deming, rueda de Deming o como elespiral del mejoramiento continuo. Su origen se remonta a losaños 20 con estadístico Walter A. Shewhart, quien introdujo elconcepto del planear, ejecuta y verificar. Deming modificó elciclo de Shewart al Planear, Hacer, Verificar y Actuar. El cuálse basa en el principio de mejora continua de la gestión de lacalidad. El concepto de PHVA está presente en todas las áreasde nuestra vida profesional y es utilizado de forma continua.Cada actividad, no importa su complejidad, puede ser tratadabajo este ciclo. (Deming, 1989).

1.2.1. PlanearFase preliminar, donde se identifica el problema y se definensus características con la mayor cantidad de informaciónposible. Con esta información se elabora un plan deresolución, o diseño, guiado por algunas hipótesispreliminares pero suficientemente fundadas.1.2.2. Hacer

Se ejecuta lo planeado, realizando las acciones correctivaspara los problemas previamente identificados. Corresponden aesta etapa las preguntas ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?1.2.3. VerificarEs la etapa de control del ciclo, donde se confrontan losresultados con las hipótesis recogidas en el diseño,interpretando los datos recopilados para verificar la medida enque se han alcanzado (o acertado) la solución.

Es en esta etapa también donde se identifican los errores queaún persisten y las correcciones necesarias para su solución.

1.2.4. ActuarSe incorporan los cambios surgidos en la etapa anterior con elfin de solucionar los puntos pendientes de mejora, iniciandode este modo un nuevo ciclo

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten alas empresas una mejora integral de la competitividad, de losproductos y servicios centrando sus esfuerzos en:

• Reducir costos.

• Optimizar la productividad.

• Reducir los precios.

• Incrementar la participación del mercado.

• Aumentar la rentabilidad de la empresa.

1.3. Metodología 5 SLos principios 5S y la forma de implantar sus metodologíasson un poderoso proceso de renovación cultural, concapacidad para implicar a los empleados y a la Dirección,especialmente al poder exhibir resultados más o menosrápidamente, y así hacer sostenible la cultura de mejoracontinua; las cuales consisten en :

SEIRI: Organizar y Seleccionar

Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, yclasificar si serán útiles en otro lugar o no.

SEITON: Ordenar

Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle unlugar a los que sí de manera que sea accesibles para su uso yreposición.

SEISO: Limpieza

Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que eloperario identifique cuales son los focos de suciedad.

SEIKETSU: Control

Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.

SHITSUKE: Autodisciplina

Consiste en realizar una auto inspección a fin de determinar siestamos cumpliendo los parámetros establecidos. 1.4. Las 7 herramientas de la calidadEs un conjunto de herramientas para resolver problemas, muyútiles para conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad delos procesos, agrupadas bajo el concepto de ControlEstadístico de Procesos (SPC) (Montgomery, 2009). Las 7herramientas son:

• Histograma

• Hoja de verificación

• Gráfica de Pareto

• Diagrama de Ishikawa

• Diagrama de concentración de defectos

• Carta de control1.5. Logística inversa

Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujode materia prima, inventario en proceso, productos terminadose información relacionada desde el punto de consumo hasta elpunto de origen de una forma eficiente y lo más económicaposible con el propósito de recuperar su valor o el de la propiadevolución.1.6. Financiamiento

Consiste pues, en la obtención de recursos financieros y aactivos reales (tangibles e intangibles) de diferente origen paraviabilizar el proyecto industrial. (Rodríguez, Bao & Cárdenas,2005)

1.6.1. Estructura de la inversión inicial del proyecto1.6.1.1. Activos tangiblesTambién se le conoce como inversión física; está constituidopor todos los activos físicos (bienes de capital) que sonnecesarios para el inicio de operaciones del proyecto, cuyovalor depende de propiedades físicas particulares. Son bienesde capital aquellos utilizados en el proceso de producción paraproducir otros bienes; se caracterizan porque duran más de unejercicio productivo y van perdiendo valor con el transcursodel tiempo (se deprecian), porque el valor perdido se traslada alos bienes producidos. (Rodríguez, Bao & Cárdenas, 2005)

1.6.1.2. Activos intangiblesTambién se le conoce como inversión en activos diferidos.Son los activos inmateriales, cuyo valor no tiene relación conla forma física ni de cualquier otro tipo. Por su inmaterialidadno son objeto de depreciación, sino que obedecen al rubrocontable de amortización de intangibles. La inversión enactivos intangibles está constituida por la compra oadquisición de servicios o derechos que son indispensablespara ejecutar el proyecto. (Rodríguez, Bao & Cárdenas, 2005)

1.6.1.3. Capital de trabajo

Denominado también capital de explotación. Contablementeel capital de trabajo es definido como activo corriente menosel pasivo corriente, por tal razón es un concepto inherente alcorto plazo.Sin embargo, como componente de la estructura de lainversión inicial del proyecto, el capital de trabajo se refiere alos gastos o capital adicional (diferente a la inversión enactivos tangibles e intangibles) que requiere la empresacuando inicia actividades o entra en funcionamiento. Es unconjunto de recursos reales y financieros que son necesariospara la puesta en marcha del negocio durante el cicloproductivo. (Rodríguez, Bao & Cárdenas, 2005)

1.6.1.4. Imprevistos Es aconsejable que los proyectos industriales consideren unrubro especial de imprevistos, para afrontar aquellosdesembolsos no considerados en los estudios de pre inversióny/o para contrarrestar posibles contingencias o situacionesinesperadas y accidentales.En términos generales, los imprevistos dependiendo del tipode actividad económica a realizar por cada empresa y lamagnitud del proyecto industrial, suelen determinarse comoun porcentaje de las inversiones en activos tangibles quevarían de 5% a 15%.(Rodríguez, Bao & Cárdenas, 2005)

1.6.1.5. Valor residual

El valor residual conocido también como valor de desecho ovalor de salvamento del activo, es el valor de mercado quetiene un activo sujeto a depreciación (por ejemplo un equipo

industrial) al finalizar su vida útil o en cualquier momentoanterior. (Rodríguez, Bao & Cárdenas, 2005)

1.6.2. Flujos de caja- Flujo de caja operativo: Se obtiene de la proyección de los

ingresos (entradas) y egresos (salidas) de efectivo durante lavida útil del proyecto (funcionamiento y operatividad delnegocio). Es importante señalar que dentro de los rubros deingresos se encuentran aquellos que se obtienen por la ventadel producto y subproductos y dentro del rubro de egresos seencuentran: el costo de producción, gastos de ventasadministrativos, la depreciación y la amortización deintangibles pueden deducirse de impuestos, no representanuna salida real de recursos porque los gastos de inversión secontabilizan cuando éste tiene lugar.

- Flujo de caja de capital: considera el rubro de inversión enactivos tangibles e intangibles, capital de trabajo, valorresidual de los activos tangibles al final de su vida útil yrecuperación del capital de trabajo.

- Flujo de caja económico: No se incluyen ingresos y egresosde efectivo relacionados al financiamiento de la inversiónpor terceros (prestamos). Por lo tanto, implícitamente seasume que la inversión del proyecto ha sido financiada en sutotalidad o íntegramente con recursos propios. Este flujoincorpora el flujo de caja de capital y el flujo de cajaoperativo.

- Flujo de caja financiero: Incluye ingresos y egresos deefectivo relacionados al financiamiento de la inversión concapital de terceros, incluye préstamos, amortizaciones,intereses y el efecto tributario del interés del préstamo. Esteflujo incorpora el flujo de caja económico y el servicio de ladeuda o plan de pagos del préstamo. (Rodríguez, Bao &Cárdenas, 2005)

Figura : Los tipos de Flujos de Caja y la Evaluación Económica y

Financiera del Proyecto – Fuente: Libro FIA – Formulación yEvaluación de Proyectos Industriales

2. METODOLOGIA

2.1. Situación problemática

Las áreas donde se hace más evidente las deficiencias de laCadena de Suministros en la empresa son los talleres deconfección y almacenes. En los diferentes talleres radica labaja productividad y baja efectividad, mientras en el área dealmacenes es cuantificable mediante el tiempo promedio de unproducto en stock además de un mal almacenamiento tanto demateria prima e insumos como productos terminados.El incumplimiento de entrega de un producto origina, en lamayoría de los casos, el pago de penalidades, así como unadisminución del grado de satisfacción del cliente, por lo que lasolución representaría una mejora significativa para laorganización desde el punto de vista de rentabilidad, así comopara asentar una cultura organizacional más fuerte y enfocadaa la satisfacción del cliente. 2.2. Determinación del producto patrón

Para verificar los productos patrón se procede a realizar unanálisis de Pareto, respecto a la utilidad del mes de marzo adiciembre del periodo anterior (Ver Figura ):

Figura : Familias por utilidad – Fuente: Elaboración propia

2.3. Problema principal

“DEFICIENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTROS DELA EMPRESA KAPS S.A.C.”2.4. Objetivo general

“Mejorar los procesos y procedimientos en la cadena desuministro de la empresa KAPS S.A.C para garantizar unincremento en la rentabilidad de la línea de Producto Patrón(Conjunto y polo deportivo).”2.5. Indicadores de gestión iniciales

Se analizan los resultados de los indicadores de gestiónpertenecientes al periodo: Marzo a Diciembre del año 2012,Estos indicadores son más conocidos como indicadoresmacros de la empresa KAPS S.A.C. ya que nos muestra la“foto inicial”. En la Tabla se observa los valores promediodurante el periodo marzo 12 - diciembre 12 son:

Tabla : Cuadro de indicador Promedio – Fuente: Elaboraciónpropia2.6. 5S2.6.1. Situación actual de las 5s

La situación inicial de la empresa respecto a las 5S semostrara en al siguiente figura.

Figura : Radar de las 5’S – Fuente: Pbworks FIA

El radar estratégico mostrado en la figura con el índice de las5S de 16 con 32% nos da por conclusión que la empresaKAPS SAC, necesita con suma urgencia un plan demejoramiento.2.6.2. Plan de 5S- Primera etapa: (LIMPIEZA INICIAL) La primera etapa de

la implementación se Centra principalmente en una limpiezaa fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se sacatodo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todoslos equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedentede cómo es el área si se

- Mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar elsitio y el área de Trabajo limpios).

- Segunda etapa: (OPTIMIZACION) La segunda etapa de laimplementación se refiere a la optimización de lo logrado enla primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado sololo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que estacon una buena clasificación, un orden coherente, ubicar losfocos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajocon problemas de suciedad.

- Tercera etapa: (FORMALIZACION) La tercera etapa de laimplementación está concebida netamente a la formalizaciónde lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,establecer procedimientos, normas o estándares declasificación, mantener estos procedimientos a la vista detodo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocancualquier tipo de suciedades implementar las gamas delimpieza.

- La cuarta y última etapa: (PERPETUIDAD) Se orienta amantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del procesocon una filosofía de mejora continua.

2.7. Plan de gestión de la producción

Para detallar mejor lo que viene a ser una gestión deproducción para la empresa KAPS SAC, se procede a dividirésta según las necesidades de la empresa en lo siguiente:- Información básica para la empresa- Planificación de la producciónDiagrama implementado de gestión de la producción

Figura : Gestión de Producción (Planificación) – Fuente:Elaboración propia

Figura : Gestión de Producción (Operaciones) – Fuente:Elaboración propia2.8. Plan de gestión de almacenamientoLa gestión de almacenamiento en la empresa KAPS SAC tienediferentes actividades que a continuación se nombrará, deacuerdo a estas actividades se realizará la descripción correctaa ser realizada. (Ver Error: Reference source not found)

Figura : Gestión de Almacenamiento – Fuente: Elaboraciónpropia

2.9. Plan de gestión de comprasPara determinar la gestión de compras de la empresa KAPSS.A.C. se iniciara con el análisis del proceso total de compras,desde la emisión de una solicitud hasta la adquisición de lamateria prima e insumos. Seguidamente se determinaran lasactividades a realizar en esta gestión.

Diagrama implementado de gestión de compras

Figura : Gestión de compras – Fuente: Elaboración propia2.10. Plan de gestión de distribución

La siguiente gestión tiene como objetivo la distribuciónadecuada de los productos que solicita el cliente.El proceso de engloba la distribución, empezando con laelección del canal, así como su optimización, finalizando conel suministro del producto al cliente en la fecha prevista, porparte de la empresa. Diagrama implementado de gestión de distribución

Figura : Diagrama de Distribución – Fuente: ElaboraciónPropia2.11. La logística inversa

La L.I. es una actividad con potencial de crecimiento paraKAPS SAC que ha sido definida para la reducción de costesen las empresas, además de convertirse en una importante ynovedosa fuente de oportunidades.Mapeo de la logística inversa

Figura : Diagrama de Logística Inversa – Fuente: ElaboraciónPropia2.12. Plan de motivación y capacitación

Se creara un plan que genere beneficios a los trabajadores,creando condiciones de estabilidad laboral que repercuteincluso en sus grupos familiares favoreciendo al aspectoeconómico y resultando en mayor satisfacción laboral, mayoreficiencia y eficacia en el logro, tanto de los objetivos de laorganización, como del trabajador mismo.

Tabla Contenido del plan para una competencia de gestiónFuente: Elaboración propia2.13. Cadena de Valor2.13.1. Evolución del índice de la cadena de valor

En la Figura se muestra la evolución del índice de la cadenade valor en la empresa KAPS SAC durante los meses demarzo 2013 a octubre 2013; este crecimiento se justifica conlas implementaciones de las gestiones de las gestiones decadena de suministra con la que la empresa trabaja (Gestión decompras, de almacenamiento, de producción, de distribución y

ventas), la implementación del sistema de gestión, laimplementación de cámaras de seguridad, la implementaciónde las 5S´s, la implementación del AMFE, las capacitacionesbrindadas, entre otros.

Figura : Gráfica de barras de la evolución del índice de lacadena de valor de marzo 2013 a octubre 2013 – Fuente:Material del Pbworks3. RESULTADOS y DISCUCIONES• La gestión de producción implementada incrementó la eficiencia

de planificación de la producción de 54% a 73.53%.

• La gestión de almacenamiento implementada disminuyó losdías de inventario de 50 a 15 días.

• La gestión de distribución implementado incrementó elporcentaje de pedidos entregados en el tiempo pactado de54.57% a 88.87%.

• La gestión de compras implementada incrementó el porcentajede O/C atendidas en el plazo pactado de 63.33% a 85.95%.

• La gestión de ventas implementada incrementó la eficiencia deventas de 64.99% a 72.90%

4. FINANCIAMIENTOEl primer paso para iniciar el análisis fue determinar el costodel proyecto, considerando tanto desembolsos reales comocostos de oportunidad por el tiempo invertido en suelaboración. Para esto fue necesario dividir la estructura delfinanciamiento del proyecto en:4.1. Activos intangibles

En la Tabla se muestra el resumen de los activos intangibles;por lo cual la inversión en dichos activos se mantiene un valorde S/. 10,514.67 nuevos soles.

Tabla : Activos intangibles – Fuente: Elaboración propia4.2. Activos tangiblesEn la Tabla se muestra en resumen la inversión en los activostangibles necesarios para la implementación del proyecto.

Tabla : Activos tangibles – Fuente: Elaboración propia4.3. Valor residualEn la Tabla se muestra el valor residual de los equiposconsiderando un valor del 10% al final del quinto año debido aser equipos tecnológicos.

Tabla : Valor residual – Fuente: Elaboración propia4.4. Capital de trabajo incremental con la

implementaciónEn la Tabla se muestra el capital de trabajo incremental autilizar con la implementación del proyecto.

Tabla : Capital de trabajo incremental – Fuente: Elaboraciónpropia4.5. Utilidad neta incremental con la implementación

del proyectoEn la Tabla se muestra la utilidad incremental que tendría laempresa con la implementación del proyecto.

Tabla : Utilidad neta con la implementación – Fuente:Elaboración propia4.6. Flujo de caja operativo incremental con la

implementación del proyecto en el caso constante

Tabla : Flujo de caja operativo incremental con el proyecto enel caso constante – Fuente: Elaboración propia4.7. Flujo de caja de capitalEn la tabla se muestra el flujo de caja de capital con un valoracumulado al final del quinto año de S/. -31,526.00 nuevossoles.

Tabla : Flujo de caja de capital – Fuente: Elaboración propia4.8. Flujo de caja económico

En la Tabla se muestra el flujo de caja económico en el casoconstante con un valor acumulado al final del quinto año deS/. 155,122.02 nuevos soles.

Tabla : Flujo de caja económico en el caso constante – Fuente:Elaboración propia4.9. Flujo de caja financiero

En la Tabla se muestra el flujo de caja financiero en el casoconstante con un valor acumulado al final del quinto año deS/. 142,666.06 nuevos soles.

Tabla : Flujo de caja financiero en el caso constante – Fuente:Elaboración propia4.10. VAN, TIR y B/C4.10.1. Evaluación económicaEn la Tabla se muestra el VAN económico con un valor de S/.68,170.28 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, elproyecto es rentable.En la Tabla se muestra el TIR económico con un porcentajedel 58.77%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, elproyecto es factible.En la Tabla se muestra el B/C económico con un valor de2.28; es decir que por cada sol invertido se obtiene 2.28 vecessu valor; el B/C de 2.28 es mayor a 1; por lo tanto, serecomienda realizar el proyecto.

Tabla : Cálculo del VAN, TIR y B/C económico del proyectoen el caso constante – Fuente: Elaboración propia4.10.2. Evaluación financiera

En la Tabla se muestra el VAN financiero con un valor de S/.74,666.67 nuevos soles, valor mayor a cero; por lo tanto, elproyecto es rentable.En la Tabla se muestra el TIR financiero con un porcentajedel 135.42%, porcentaje mayor al cok (18%); por lo tanto, elproyecto es factible.En la Tabla se muestra el B/C financiero con un valor de 5.67;es decir que por cada sol invertido se obtiene 5.67 veces suvalor; el B/C de 5.67 es mayor a 1; por lo tanto, se recomiendarealizar el proyecto.

Tabla : Cálculo del VAN, TIR y B/C financiero del proyectoen el caso constante – Fuente: Elaboración propiaCONCLUSIONES

- Se mejoraron los procesos y procedimientos de la cadena desuministros en los meses de junio 2013 a octubre 2013reflejándose en los indicadores establecidos en la empresa.

- La rentabilidad empresarial de la cadena de suministros de laempresa KAPS SAC aumentó de S/. 1,71 /uni a S/.4.20/uni,por lo tanto el incremento fue de S/.2.49/uni durante elperiodo junio 2013 a octubre 2013.

- Se mejoraron las gestiones de la cadena de suministros; lagestión de almacén pasó de inmovilizar las prendas de 50 a15 días, reflejando una disminución de 35 días durante elperiodo junio 2013 a octubre 2013.

- La gestión de producción incrementó su índice de 54% a73.53%, logrando un incremento del 19.53% durante elperiodo junio 2013 a octubre 2013

- La gestión de ventas generó un incremento del 7.91%,pasando de un índice de 64.99% a un 72.90% durante elperiodo junio 2013 a octubre 2013.

- La gestión de compras incrementó su índice de un 63.33% aun 85.95%, logrando un incremento del 22.62% durante elperiodo junio 2013 a octubre 2013.

- Por último la gestión de distribución generó un incrementodel 28.60%, pasando de un índice de 54.57% a un 88.87%durante el periodo junio 2013 a octubre 2013.

- La inversión inicial se estableció en S/. 53,317.52 nuevossoles, obteniendo como resultado en una evaluacióneconómica un VAN de S/. 84,442.99 nuevos soles, un TIRde 67.60% y un B/C de 2.58 en el escenario optimista; unVAN de S/. 68,170.28 nuevos soles, un TIR de 58.77% y unB/C de 2.28 en el escenario constante y un VAN de S/.51,897.56 nuevos soles, un TIR de 49.68% y un B/C de 1.97en el escenario optimista.

- La inversión inicial se estableció en S/. 15,995.26 nuevossoles; siendo S/. 37,332.26 nuevos soles financiados por elbanco BBVA Continental, obteniendo como resultado en unaevaluación financiera un VAN de S/. 90,939.18 nuevossoles, un TIR de 160.71% y un B/C de 6.69 en el escenariooptimista; un VAN de S/. 74,666.47 nuevos soles, un TIR de135.42% y un B/C de 5.67 en el escenario constante y unVAN de S/. 58,393.75 nuevos soles, un TIR de 110.11% y unB/C de 4.65 en el escenario optimista.

BIBLIOGRAFÍA (LIBROS Y MATERIAL VIRTUAL)- Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena

de suministro. Estrategia, planeación y operación. 3ª ed.México, D.F.: Pearson Educación.

- Ballou, R. (2004). LOGISTICA Administración de la cadenade suministro. 5a ed. México, D.F.: Pearson Educación.

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Rodríguez, V., Bao, R. & Cárdenas, L. (2005). Formulación yEvaluación de Proyectos Industriales. 1ª ed. Perú, Lima:Universidad de San Martin de Porres.