MEJORA EN LA EFICIENCIA DE LÍNEAS CRÍTICAS DE PRODUCCIÓN
50
Transcript of MEJORA EN LA EFICIENCIA DE LÍNEAS CRÍTICAS DE PRODUCCIÓN
MEJORA EN LA EFICIENCIA DE LÍNEAS CRÍTICAS DE PRODUCCIÓN
Tesina de estadía
Para obtener el título de
Ingeniero en Sistemas Productivos
Presenta:
TSU Samuel Bacasehua Morales
Proyecto realizado en Keihin de Mexico, S.A. de C.V.
Asesor en la empresa:
Ing. Miguel Angel Martinez Guerrero
Tutor académico:
Ing. María Isabel Guel González
Soledad de Graciano Sánchez, San Luís Potosí, Marzo del 2017
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
i
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
2. RESUMEN ....................................................................................................... 2
3. ABSTRACT ...................................................................................................... 3
4. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................ 4
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. ................................................................ 5
4.1. CORAZÓN IDEOLÓGICO DE LA EMPRESA ........................................... 6
4.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ......................................................... 8
5. DEFINICION DEL PROYECTO ....................................................................... 9
5.1. DEFINICION DEL PROBLEMA O SITUACION ACTUAL ........................ 9
5.2. NOMBRE DEL PROYECTO ..................................................................... 9
5.3. OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 10
5.4. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 10
5.5. ALCANCES Y DELIMITACIONES .......................................................... 11
5.6. PLAN DE TRABAJO ............................................................................... 11
5.7. CRONOGRAMA ...................................................................................... 13
6. MARCO TEORICO ........................................................................................... 14
5.8. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 14
5.9. MARCO TEORICO.................................................................................. 21
6. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................. 25
6.1. DESCRIPCION DEL PROCESO SELECCIONADO ............................... 25
6.2. PROPUESTA DE MEJORA .................................................................... 31
6.3. SELECCION DE MEJORA ...................................................................... 32
6.4. IMPLEMENTACION DE LA MEJORA ..................................................... 32
7. RESULTADOS .............................................................................................. 36
7.1. CAMBIOS REALIZADOS AL PROCESO ................................................ 37
7.2. IMPACTO DE LA MEJORA PROPUESTA .............................................. 38
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 39
7.3. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................ 39
7.4. CONCLUSIONES ESPECIFICAS........................................................... 39
7.5. RECOMENDACIONES ........................................................................... 40
ii
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 41
8. GLOSARIO .................................................................................................... 42
9. ANEXOS ........................................................................................................ 43
1
1. INTRODUCCIÓN
“En un mundo globalizado la capacidad para competir significa todo para las
empresas, pues de esa capacidad se deriva el crecimiento económico y por
consecuencia los empleos y el mejoramiento del nivel de vida de la población.
La competitividad es lo que permite a empresa ser exitosa en el país en el que se
desenvuelve, una empresa es competitiva cuando desarrolla servicios y productos
cuyos costos de producción y calidad son comparables o superiores a la de sus
competidores en todo el mundo. Se tiene que contar con un entorno físico, legal y
regulatorio que contribuya a reducir los costos de producción y elevar la
productividad”. Cervantes Valdez (2012)
El nivel de competitividad de una empresa va muy relacionado con el nivel de
eficiencia de esta, entre más eficiente es una empresa, tiene más ventajas a la
hora de competir en precios, calidad y servicio al cliente.
La razón de ser de este proyecto es el bajo nivel de eficiencia en la producción
que se presenta en el área de Ensamble de la empresa japonesa Keihin de
México.
El objetivo es definir la situación actual, identificar las líneas críticas de
producción, proponer mejoras e implementar un plan de acción para que estas se
lleven a cabo, todo esto con la finalidad de aumentar la eficiencia en líneas y por
consecuencia aumentar el cumplimiento con cliente y aumentar las ganancias
para la empresa.
2
2. RESUMEN
En los últimos 3 meses el promedio de cumplimiento de producción ha sido un
77% sobre la capacidad programada y un 50% sobre la capacidad instalada. Esto
ha generado tiempo extra y viajes expeditados incluso en fines de semana y días
festivos. Los problemas de calidad y fallas en maquina han mermado la
producción y el cumplimiento con el cliente se ha visto amenazado en varias
ocasiones, llegando al punto de volar material a EUA, EUROPA Y ASIA,
generando altos costos para la empresa.
El objetivo de este proyecto es analizar la causa raíz, definir las contramedidas,
proponer un plan de acción involucrando a todas las áreas y darles seguimiento a
los indicadores de producción, para ver los resultados obtenidos.
Primeramente se hará el análisis del cumplimiento del plan de producción de las
líneas de ensamble los últimos 3 meses. Posterior a esto se seleccionara la línea
con menor nivel de cumplimiento. También se hará un análisis por línea de
acuerdo al nivel de profit o de utilidad de cada modelo de acuerdo al punto de
equilibrio que es afectado directamente por el volumen de ventas.
Con esto definiremos las líneas que nos están generando mayor pérdida por no
alcanzar el volumen de producción requerido y por lo tanto de ventas.
Una vez seleccionada la línea más crítica, se hará un Pareto para definir las
principales causas de incumplimiento al plan. Después de seleccionar las
principales causas se estudiaran las contramedidas más factibles, las mismas que
serán seleccionadas y puestas en marcha.
3
3. ABSTRACT
In the last 3 months the average of production accomplishment has been 77%
concerning to the programmed capacity and 50% concerning to the installed
capacity. This low productivity has generated extra time and expedited freights
even on weekends and holidays. Quality problems and machine failures have
reduced production and customer compliance has been threatened on several
occasions, reaching the point of flying material to USA, EUROPE AND ASIA,
generating high costs for the company.
The objective of this project is to analyze the root cause, define the
countermeasures, and propose an action plan involving all areas and monitoring
production indicators.
First, we will make an analysis of production rates in assembly lines, taking the
last 3 months. After this, the line with the lowest level of compliance will be
selected. An analysis will also be made per line according to the level of profit or
utility of each model according to the break-even point that is directly affected by
the sales volume.
With this we will define the lines that are generating us greater loss of money
because cannot reach the volume of production required and therefore of sales.
Once the most critical line is selected, a Pareto will be made to define the main
causes of down time. After selecting the main causes, the most feasible
countermeasures will be studied, the ones that will be selected and put into action.
4
4. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa:
Keihin
Razón social:
Keihin de México S.A. de C.V.
.
Domicilio:
Santiago Poniente 200, Lote 01 Manzana 05,
Ciudad Satélite, San Luis Potosí, CP78423, México
Teléfono:
+52(444) 298 3100
Departamento donde se realizó la estadía:
Production Control
5
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
Historia
La historia de “Keihin Group” se remonta a 1956 con la creación de Keihin Seiki
Manufacturing Co., Ltd. establecido en la ciudad de Kawasaki, Kanagawa, Japón.
Keihin comenzó realizando carburadores para motocicletas Honda. No es hasta
1963 que se comienzan a desarrollar autopartes. Para 1964 Keihin se enlista en
la bolsa de valores de Tokio.
La primera planta en el continente americano se abrió en 1982 bajo el nombre
Keihin of América. Inc. Es aquí donde se comienzan a fabricar sistemas de
inyección para Honda Motor Co.
En 1997 se unen las compañías Hadsys Co., Ltd. y e-Giken Co., Ltd. bajo el
nombre Keihin Corporation para formar lo que hoy se conoce como “Keihin
Group”. Para este punto ya se tenían subsidiarias en Japón, China, Taiwán y
Tailandia.
En 1998 se comienza la división de aire acondicionado con Keihin Aircon North
America, Inc. Establecida en los EEUU.
La primera planta en América latina fue inaugurada en Brasil bajo el nombre
Keihin Tecnologia do Brasil Ltda. En el año 2000.
Continuó la expansión de la marca alrededor del mundo, pero es hasta el año
2012 que se establece Keihin de México S.A. de C.V. en San Luis Potosí, San
Luis Potosí, México.
La última subsidiaria abierta por “Keihin Group” se encuentra en Wuhan, China,
bajo el nombre Keihin Automotive Components Co., Ltd. (Keihin corp, 2016)
La "Filosofía Keihin", es donde los empleados del Grupo Keihin comparten un
sentido de "lo que es correcto." En todo el mundo, todos se esfuerzan por realizar
nuestra "misión" y crear una cultura empresarial digna de Keihin.
Es precisamente esta "fuerza centrípeta hacia un único objetivo" la fuerza
impulsora para nosotros en Keihin. (Keihin de México S.A. de C.V., 2015)
6
Los productos que se realizan en KMX son señalados en la tabla 1:
DBW
Spool
valve
VCM Inmani DI Injector
Ver definiciones de los productos en el Glosario.
4.1. CORAZÓN IDEOLÓGICO DE LA EMPRESA
Misión
Contribuir al futuro de la humanidad por la continua creación de valor nuevo.
(Keihin de México S.A. de C.V., 2015)
Visión
Continuar siendo un líder mundial en sistemas integrados de manufactura. (Keihin
corp., 2016)
Política de Calidad
Produciremos el producto con alta calidad uniendo todo el esfuerzo del equipo
KMX para conseguir la confianza del cliente
Valores
Respeto por el individuo
Autosuficiencia: Para ser libre de pensamiento y actuar de acuerdo con las
propias creencias, para asumir la responsabilidad de los resultados de
nuestras acciones.
Equidad; Para respetar las diferencias de los demás y de mantener la
equidad en el trato a los demás.
Confianza: Para reconocer sinceramente habilidades de los demás y
compensar los defectos de cada uno.
Tabla 1.- Productos
KMX
7
Las cinco Alegrías
Sociedad: Vamos a compartir la alegría con nuestra Sociedad por ser un
ciudadano corporativo modelo.
Clientes: Vamos a compartir la alegría con nuestros clientes mediante el
uso de nuestras habilidades avanzadas y una estrecha interacción.
Proveedores: Vamos a compartir la alegría con nuestros proveedores,
garantizando que cada parte prospera en un ambiente de creatividad
mutua.
Accionistas: Vamos a compartir la alegría con nuestros accionistas por
siempre manteniendo nuestro llamamiento como empresa.
Nosotros mismos: Vamos a compartir la alegría entre nosotros mismos
mediante la obtención de la empatía y la confianza de todos.
8
4.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
9
5. DEFINICION DEL PROYECTO
5.1. DEFINICION DEL PROBLEMA O SITUACION ACTUAL
Existe un problema de falta de eficiencia en las líneas de producción de la
planta, éste proyecto se enfoca en las líneas de Ensamble, por ser el área
productiva que representa más costos, uno de los objetivo del proyecto es
analizar la situación actual y definir cuál es la línea más crítica, en relación a
cumplimiento con el cliente y que representa mayores pérdidas económicas.
La eficiencia de las líneas de ensamble empezó a decaer a finales del 2015,
esto sumado al aumento de la demanda de cliente, nos puso en una situación
crítica en el año 2016,teniendo que trabajar muchas horas extras y programar
muchos viajes expeditados, incrementando los costos de producción y
transporte.
Los principales problemas del incumplimiento al plan de producción y
embarques son:
Inspecciones por mala calidad, Paro de máquinas, Falta de personal, Falta de
material.
Uno de los objetivos del proyecto es definir el 20% de las causas que
representen el 80% del tiempo muerto
5.2. NOMBRE DEL PROYECTO
Mejora en la eficiencia de líneas críticas de producción
10
5.3. OBJETIVO GENERAL
Definir la línea más crítica en base a un estudio de costos generados por
tiempo muerto y en base al producto que mayor utilidad nos representa.
Definir las principales causas de tiempo muerto, de acuerdo al historial de
paros de línea de los últimos meses. Definir el porcentaje de cumplimiento
actual en los planes de producción.
Seleccionar la línea más crítica de acuerdo al análisis previamente realizado.
Proponer un plan de acción con contramedidas para reducir tiempos muertos y
aumentar la eficiencia en la línea, seleccionada.
Alcanzar el 90% de cumplimiento al plan de producción general y un 65% a la
capacidad instalada.
5.4. JUSTIFICACIÓN
En los últimos 3 meses el promedio de cumplimiento de producción ha sido un
77% sobre la capacidad programada y un 50% sobre la capacidad instalada.
Esto ha generado tiempo extra y viajes expeditados incluso en fines de semana
y días festivos.
Los problemas de calidad y fallas en maquina han mermado la producción y el
cumplimiento con el cliente se ha visto amenazado en varias ocasiones,
llegando al punto de volar material a EUA, EUROPA Y ASIA, generando altos
costos para la empresa.
Este proyecto nos podría beneficiar en la reducción en costos y en el
cumplimiento con el cliente.
11
5.5. ALCANCES Y DELIMITACIONES
Se pretende lograr aumentar la eficiencia de la línea en un 15% de los niveles
que se encuentra actualmente, con esto reducir tiempos extras y viajes
urgentes. El trabajo de reducir tiempos muertos y aumentar la eficiencia en la
línea, es un trabajo en conjunto entre las áreas involucradas, por lo cual el
cumplimiento del proyecto, depende del involucramiento de varios
departamentos así, como de dirección, que una vez viendo la proyección
económica, decidan invertir en pequeños cambios para ver grandes beneficios.
Entre los departamentos involucrados se encuentran: Producción,
Mantenimiento, Ingeniería, Calidad y Recursos humanos.
En éste proyecto se requiere analizar la causa raíz, definir las contramedidas,
proponer un plan de acción involucrando a todas las áreas y darles seguimiento
a los indicadores de producción, para ver los resultados obtenidos.
5.6. PLAN DE TRABAJO
Para la elaboración del plan de trabajo es necesario un diagnóstico previo de la
mano del departamento de control de producción para definir en qué líneas hay
que enfocar el esfuerzo, para esto es necesario determinar las principales
causas de tiempo muerto con la ayuda del departamento de mantenimiento y
producción.
Una vez identificadas las causas, se propondrán las contramedidas necesarias,
tomando en cuenta nuestros recursos, tecnológicos, económicos, humanos y
de tiempo.
Se propondrá poner en marcha las contramedidas que resulten más benéficas
a los fines propuestos y por último se llevara a cabo el monitoreo de los
resultados obtenidos.
12
13
5.7. CRONOGRAMA
14
6. MARCO TEORICO
El principio de eficiencia se resume en algo tan intuitivo como "no despilfarrar
recursos", sino aprovecharlos de forma óptima, siempre con la restricción
tecnológica de cada momento histórico.
La productividad es la razón entre Eficiencia y Eficacia. Es decir, la razón entre
lo planeado y lo realmente logrado. Pero la productividad tiene lo que
estadísticamente se conoce como fronteras estocásticas o probabilísticas.
Estas indican que, aun entre una misma empresa, debemos considerar que
existirán unidades con diferentes niveles de productividad. Por lo tanto,
aquellas con niveles bajos podrían ser objeto de políticas correctivas para
lograr mejoras en el manejo de los recursos y, por ende, la productividad en
esas unidades o centros de decisión.
5.8. MARCO CONCEPTUAL
En el caso de la empresa, la eficiencia se mide a través de la productividad,
que puede adoptar dos formas:
La productividad técnica relaciona el output con los inputs en términos
físicos (unidades de producto o factor): una empresa es técnicamente
productiva o eficiente si consigue la máxima producción a partir de un número
determinado de factores, dado un estado de la tecnología. Alternativamente
puede decirse que la empresa es eficiente si es capaz de producir una
determinada cantidad de producto, con el mínimo consumo de factores.
Cervantes Valdez (2012)
La productividad económica es una relación entre cantidad de producción y de
factores, pero ahora medidos en términos monetarios, en euros: una empresa
es económicamente productiva, dada una tecnología, si alcanza el máximo
valor monetario de la producción con unos costes determinados. Dicho de otra
manera, la empresa es económicamente eficiente si consigue llegar a un
15
determinado valor de la producción con los mínimos costes posibles.
En función de si en el cálculo de la productividad se tienen en cuenta en todos
los factores productivos o sólo uno, se distinguen dos tipos de productividad:
Productividad total: Cociente entre la producción total y el total de factores
(u.m.)
Productividad parcial o media: Cociente entre la producción total y un factor
concreto (u.f. o u.m.) La productividad, en cualquier caso, es una medida
relativa, al igual que la eficiencia: una empresa es productiva en relación a otra
u otras.
En la práctica, Según Alford y Bangs (2008) el cálculo de la productividad
técnica total (unidades físicas) no puede realizarse, debido a la heterogeneidad
física de los recursos productivos: no pueden sumarse máquinas y materias
primas, por ejemplo, de la misma forma que no pueden sumarse peras y
manzanas. Por esta razón, cuando se calcula la productividad total se hace en
términos monetarios, ya que al multiplicar tanto los productos como los factores
por sus precios, se consigue homogeneizar todos ellos y compararlos.
En cuanto a la productividad parcial, está muy extendido su cálculo en relación
al factor trabajo, con el fin de hacer comparaciones entre empresas del mismo
sector. También es usual el cálculo de la productividad del trabajo de un país o
región, comparando su producción total con el número de trabajadores en
activo o con el total de sueldos pagados.
¿De qué depende la productividad?
La productividad económica depende de una serie de variables relacionadas
con el trabajo y el capital, factores productivos responsables de la creación del
valor en la empresa.
16
Respecto al factor trabajo, las principales variables que inciden en la mejora de
la productividad son: la formación y educación, la experiencia, las buenas
condiciones laborales y la motivación.
En cuanto al capital, es la tecnología la variable fundamental para el
incremento de la productividad.
A estos dos factores hay que añadir el que se ha llamado cuarto factor de
producción: la organización, actualmente considerada una variable clave en los
procesos de aumento de la productividad. Efectivamente, el uso de una
tecnología muy avanzada y unos recursos humanos con elevada formación
puede fracasar si no disponen de una organización eficaz que logre una alta
productividad.
Diagrama de Pareto
Para seleccionar las causas principales de tiempo muerto se realizara un
diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que
permite diagrama de Pareto discriminar entre las causas más importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,
optimizando por tanto los esfuerzos.
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y
ser resueltas.
Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
17
Origen del Diagrama de Pareto
En 1909 el economista y sociólogo Wilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los
resultados de sus estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que
el 80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la población.
La relación 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80%
de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas
posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas
potenciales, el 80% del absentismo es causado por un 20% de empleados…
Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20, pero sí se puede
aventurar que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los
problemas.
Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto) está en el diseño
de programas de mejora de la Calidad de modo que una mejora deberá tener
como objetivo a los pocos vitales.
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto
de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los
costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las
ventas son iguales a los costos.
Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para
que en base a ella podamos tomar decisiones.
Punto de equilibrio
Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
Obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad
de ventas empezaremos a generar utilidades.
18
Conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro
punto de equilibrio).
Saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un
Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones
de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos,
es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las
ventas son iguales a los costos.
Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para
que en base a ella podamos tomar decisiones.
Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
Obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad
de ventas empezaremos a generar utilidades.
Conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro
punto de equilibrio). Saber a partir de qué nivel de ventas puede ser
recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por
ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuación cómo hallar y analizar el punto de equilibrio a través de
los siguientes pasos:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como
costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los
costos totales).
19
Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como
costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos
financieros y los impuestos.
2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el
punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y
en Costos Fijos:
Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los
niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas,
volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos de costos
variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por
horas, etc.
Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los
niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la
depreciación, los seguros, etc.
3. Hallar costo variable unitario
En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual
se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades
producidas y vendidas (Q).
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio
La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:
Pe = CF / (PVU – CVU)
Dónde:
Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean
iguales a los costos).
20
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.
El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto
de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el
resultado por el precio de venta.
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a
través de la elaboración de un estado de resultados.
6. Análisis del punto de equilibrio
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado
a través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para
saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber
cuánto debemos vender para generar determina utilidad.
Los cinco por qués (five whys)
Los Cinco Por Qués, es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante
la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen
suficientes respuestas a sus preguntas.
Lo anterior, podría resultar en una falla al identificar las causas principales más
probables del problema, debido a que el equipo ha fallado en buscar con
suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al
menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que
sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá
sido identificada.
21
Objetivo:
Identificar las causas principales más probables de un problema.
Pasos:
1. Realizar una sesión de lluvia de ideas (normalmente utilizando el modelo del
diagrama de Causa/efecto).
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
3. Continuar preguntando “Por Qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo
a buscar a fondo y No conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando Por Qué, para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
“Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en
las personas involucradas.
Sugerencias para la construcción / interpretación:
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (3 a 5 personas). El
facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los
miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que
muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc., puedan causar molestia entre
algunos de los miembros del equipo.
5.9. MARCO TEORICO
Ejemplo para calcular la productividad en términos monetarios
22
Una empresa fabrica cada mes 250 bicicletas y tiene contratados a 5
trabajadores. Cada bicicleta la vende a un precio de 100 € y cada trabajador le
cuesta 2.500 € al mes. Además la empresa tiene otros costes mensuales que
ascienden a 7.500 € (incluida la remuneración normal a los propietarios).
Con esta información se puede calcular la productividad económica total, y la
productividad del trabajo, técnica (u.f.) y económica (u.m.):
La productividad económica total es una forma indirecta de calcular el
beneficio: en el ejemplo significa que por cada euro de coste (C) que tiene la
empresa, consigue unos ingresos (I), un valor en el mercado, de 1,25 euros. Si
el resultado fuera menor que uno, indicaría que la empresa sufre pérdidas (I <
C); si fuera igual a uno, la empresa obtendría un beneficio normal, pero no
extraordinario (I = C); finalmente, si, como en este caso, es mayor que uno, la
empresa obtiene un beneficio extraordinario (I > C).
La productividad del trabajo, en términos económicos, indica que por cada euro
de coste de este factor, la empresa ingresa 2 euros. Técnicamente, cada
trabajador produce 50 bicicletas al mes.
23
Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al
que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en
orden descendente, calcular:
Frecuencia absoluta.
Frecuencia absoluta acumulada.
Frecuencia relativa unitaria.
Frecuencia relativa acumulada.
Tabla Diagrama de Pareto
4. Dibujar el diagrama de Pareto.
5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión
de estos puntos se formará una línea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de
realización, periodo estudiado.
24
8. Analizar el diagrama de Pareto.
Gráfico de Pareto
En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de
incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia:
Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).
25
6. DESARROLLO DEL PROYECTO
6.1. DESCRIPCION DEL PROCESO SELECCIONADO
Primeramente se hará el análisis del cumplimiento del plan de producción de
las líneas de ensamble los últimos 3 meses. Posterior a esto se seleccionara la
línea con menor nivel de cumplimiento. También se hará un análisis por línea
de acuerdo al nivel de profit o de utilidad de cada modelo de acuerdo al punto
de equilibrio que es afectado directamente por el volumen de ventas.
Con esto definiremos las líneas que nos están generando mayor pérdida por no
alcanzar el volumen de producción requerido y por lo tanto de ventas.
Una vez seleccionada la línea más crítica, se hará un Pareto para definir las
principales causas de incumplimiento al plan. Después de seleccionar las
principales causas se estudiaran las contramedidas más factibles, las mismas
que serán seleccionadas y puestas en marcha.
1
26
DIAGNOSTICO
Se empezó con el análisis definiendo las líneas de ensamble con menor % de
cumplimiento.
Se identificaron 3 líneas con porcentajes de cumplimiento abajo de 74%
PERIODO NOV-ENE PRODUCCION
PRODUCTO LINEA
PROGRAMADA REAL %CUMPLIMIENTO
DBW
1
195,042
155,815 80%
G0
95,678
77,344 81%
G1
148,400
99,323 67%
SPOOL
NP4
192,235
132,367 69%
AP2/AP4/NP2
175,670
149,745 85%
VCM
FR
161,990
142,863 88%
RR
163,450
119,507 73%
Estas líneas críticas marcadas en color amarillo que son la DBW G1, SPOOL
NP4 y VCM RR 1 se compararon con ayuda del personal de costos, para definir
cual genera mayor porcentaje de ganancias.
1 Indicada en el glosario
27
Entendiendo el concepto de punto de equilibrio, sabemos que es aquel punto
de volumen en las ventas en donde los ingresos son iguales a los costos.
Es decir que cruzando este punto de equilibrio es donde las ganancias se
presentan. Por lo tanto el punto de equilibrio es la relación del volumen de
ventas y los costos, entre más bajos sean los costos más rápido será alcanzar
el punto de equilibrio y empezar a tener utilidades. Entre más alto el volumen
de ventas una vez pasado el punto de equilibrio, más ganancias se obtendrán.
Hay dos maneras de aumentar las
En este caso yo no puedo reducir los costos variables ni los fijos, la realización
de este proyecto se enfoca en el aumento del volumen de ventas optimizando
las líneas para que sean más productivas.
En la tabla inferior se muestra una tabla con las 3 líneas que reportan más
tiempo muerto en los últimos 3 meses, con ayuda del departamento de
contabilidad-costos se calcularon el punto de equilibrio para cada modelo y
posteriormente el P.E. para cada línea.
El departamento de Costos proporcionó también el margen de utilidad del
último periodo, con los datos recabados hasta el momento se pudo calcular
LINEA PROGRAMADA REAL
G1 148,400 99,323 114,165 (14,842) 49,077 -13.01% 27.96 34,235 957,210.60
NP4 192,235 132,367 178,874 (46,507) 59,868 -26.00% 24.75 13,361 330,684.75
RR 163,450 119,507 89,713 29,794 43,943 33.21% 43.5 43,943 1,911,520.50
PUNTO
DE EQUILIBRIO
BALANCE DE PIEZAS
CON RESPECTO
AL PUNTO DE
EQUILIBRIO
PRODUCCIONPIEZAS DESPUES
DEL P.E.
GANANCIA CON UN
CUMPLIMIENTO AL 100%
PRECIO
PRODUCTO
USD
MARGEN DE
UTILIDAD
PIEZAS NO
VENDIDAS
28
cuantas piezas faltan producir en cada línea para alcanzar el punto de equilibrio
y cuanto seria la ganancia de completarse el plan de producción al 100%.
Con los resultados obtenidos se decidió tomar la LINEA VCM RR para analizar
las principales causas de tiempo muerto y realizar un plan de acción para
buscar la reducción de estos mismos.
Con ayuda del equipo de producción se han estado recolectando los datos de
producción de los últimos dos meses (Reporte de producción anexo 1), En
estos reportes se puede identificar las principales causas de tiempo muerto y
los minutos perdidos.
A continuación se muestra una tabla con las principales causas de tiempo
muerto de los últimos 2 meses y los minutos de paro correspondiente
N° de min N° de min Acum %total %total acum
3638 3638 30% 30%
1826 5464 15% 44%
Cambio de Modelo 1678 7142 14% 58%
Falla torque solenoide 1668 8810 14% 71%
Falla Maq. Funciones 1021 9831 8% 80%
Falla Impulso voltaje 593 10424 5% 85%
Apoyo a linea Fr 540 10964 4% 89%
Flujo lento reinspeccion 500 11464 4% 93%
470 11934 4% 97%
395 12329 3% 100%
Falta de cuerpos
Fallas en Red(sistemas)
Falla Dowel Press
Falla leak test
Causas
29
Como se observa en el diagrama de Pareto son 5 problemas principales los
que están generando el 80% de tiempo muerto, la mayoría de ellos son
problemas en Maquina.
30
Se decidió seleccionar los 3 principales problemas para determinar sus causas,
se utilizó el método de los 5 porqués para llegar a la causa raíz:
PROBLEMA 1
PROBLEMA 2
PROBLEMA 3
PROBLEMA Porqué 1 Porqué 2 Porqué 3 Porqué 4 Porqué 5 Y CAUSA RAIZ
FALLA DOWEL PRESSSensores no detectan bien la
pieza
Falso contacto en
los sensoresA causa de desgaste Por golpes
Mala posicion de
sensores y mal manejo de
operadores.
PROBLEMA Porqué 1 Porqué 2 Porqué 3 Porqué 4 Porqué 5 Y CAUSA RAIZ
FALLA LEAK TEST Desalineacion de robot Daño grippers Desgaste uso y mala colocacion
PROBLEMA Porqué 1 Porqué 2 Porqué 3 Porqué 4 Porqué 5 Y CAUSA RAIZ
CAMBIO DE MODELO Toma mucho tiempo 30 min Se hace manualNo hay equipo automatico
para el cambio de modeloNo hay presupuesto
No se ha gestionado
Ni se ha hecho el estudio
correspondiente
31
6.2. PROPUESTA DE MEJORA
Después del análisis de los 5 porqués se propusieron las siguientes
contramedidas
PROBLEMA CAUSA RAIZ CONTRAMEDIDAS RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE TERMNO
FALLA DOWEL
PRESS
Mala posicion de
sensores y mal manejo de
operadores.
Acomodar en otra posición los sensores de
manera que existan el minimo de roces en
el momento del cambio de modelo.
Capacitar a 2 personas por turno para el
cambio de modelo( estandarización)
Ingenieria
Produccion27/02/17 27/03/17
PROBLEMA CAUSA RAIZ CONTRAMEDIDAS RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE TERMNO
FALLA LEAK TESTUso y mala colocacion de
grippers
Capacitacion de personal en el cambio
de modelo(estandarizacion) y buscar un
acomodo optimo para
evitar el desgaste de los grippers
Ingenieria
Produccion27/02/17 27/03/17
PROBLEMA CAUSA RAIZ CONTRAMEDIDAS RESPONSABLE FECHA DE INICIO FECHA DE TERMNO
CAMBIO DE
MODELO
No se ha gestionado
Ni se ha hecho el estudio
correspondiente, para el uso
de herramientas automaticas
para el cambio
hacer un estudio SMED para reducir el
tiempo de cambio de modelo
gestionar el presupuesto para incorporan
herramientas automaticas para reducir el
tiempo de cambio.
Ingenieria
produccion
Mejora continua
Control
produccion
27/02/17 21/ 04/17
32
6.3. SELECCION DE MEJORA
Se seleccionan las contramedidas propuestas para la falla de la maquina Leak
test y la falla de Dowel press, por ser los que representan un 44% del tiempo
muerto registrado y por ser los que menor costo y más rápida aplicación
representan. Se harán ajustes que no implican un mayor costo del que está
presupuestado y se capacitara a 2 personas por turno para realizar
correctamente el cambio de modelo.
6.4. IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
Se estuvieron haciendo ajustes en las maquinas según se reporta en la
bitácora de mantenimiento.
Para la maquina de Dowel press,se hacen los siguientes ajustes:
33
Se capacita al personal para hacer los cambios de modelo de manera correcta
de acuerdo a la hoja de operación estándar. (Anexo 2 y 3)
Entrenamiento para cambio de modelo
34
Para la máquina de Leak test de igual manera se hacen los siguientes ajustes:
35
De igual manera se capacita al personal para hacer los cambios de modelo de
manera correcta de acuerdo a la hoja de operación estándar
Entrenamiento por actualización de Hoja de operación estándar
36
7. RESULTADOS
Se logra una disminución del tiempo muerto según la tendencia en la grafica
Se logra reducir en más del 50% los tiempos muertos causados por las
maquinas en las que se estuvo trabajando.
37
La grafica a continuación muestra con más claridad los resultados obtenidos
después de la mejora comparando los periodos de DIC-ENE contra FEB-MAR
7.1. CAMBIOS REALIZADOS AL PROCESO
Se hicieron modificaciones en las hojas de operación estándar para la
operación de la maquina DOWEL PRESS y la máquina de LEAK TEST
ver Hojas de operación estándar anexo 2 y anexo 3
38
7.2. IMPACTO DE LA MEJORA PROPUESTA
Se logró aumentar en un 10% el porcentaje de cumplimiento de producción
subiendo del 73% al 83% de cumplimiento al plan de producción, lo que
incrementa un 10% las ventas y como resultado el cumplimiento al cliente
Se aumentó el margen de utilidad en el producto del 33.21% al 34.23% durante
dos meses.
Lo que nos generó una ganancia de $391,094 dólares
Este análisis no contempla los ahorros generados por embarcar el producto a
tiempo, ya que así se evita pagar transportes terrestres expeditados y en
ocasiones vuelos en avión.
También se logró reducir los tiempos extras de los operadores pasando de 2
turnos 12 x 12 a 2 turnos 8x8, en parte influye la reducción de tiempos muerto
pero también gran parte se debe a la reducción de la demanda por parte del
cliente.
39
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.3. CONCLUSIONES GENERALES
Se ha cumplido con el objetivo principal que era la reducción de tiempos
muertos haciendo más eficiente la línea más crítica de la planta hablando en
términos monetarios. En lo personal este proyecto va muy relacionado con la
actividad que se realiza diariamente que es monitorear la producción y dar
seguimiento a las posibles causas de incumplimiento con el cliente.
7.4. CONCLUSIONES ESPECIFICAS
Se logró reducir en más del 50% el tiempo muerto en las maquinas criticas de
nuestro proceso, con esto se consigue un aumento del 10% en el
cumplimiento al programa de producción pasando de un 73% a un 83% de
cumplimiento, también se logra un aumentó en el margen de utilidad del
producto del 33.21% al 34.23%, alcanzando así una ganancia de $391,094
dólares con respecto al periodo anterior.
40
7.5. RECOMENDACIONES
Se espera que este trabajo quede como referencia y como una base sobre la
cual seguir trabajando, ahora que se han identificado las líneas más críticas,
sería bueno que se continúe mejorando la eficiencia, reduciendo los tiempos
muertos que afectan a las líneas productivas.
También es necesario mejorar la comunicación entre todas las áreas
involucradas, así como establecer un método de trabajo que sea comprendido
por todo el personal tanto administrativo como operativo.
41
Bibliografía
Cervantes Valdez, Ballesteros Lara y Hernández Contreras: (2012) Programas
para elevar la competitividad de las empresas en México en Observatorio de la
Economía Latinoamericana, Nº 167 Universidad Autónoma de Tamaulipas.
México
L. P. Alford, John Robert Bangs, George Edward Hagemann (2000) Manual de
la Producción Noriega Editores México
PAGINAS WEB:
NAVARRO MAITE.
(2012). La eficiencia y la productividad.24/01/17, de Ecomur Sitio web:
https://sites.google.com/site/economia20parabachillerato/temario/tema-4-la-
empresa-y-la-produccion/3-la-funcion-de-oferta
AITECO. (2016). DIAGRAMA DE PARETO. 30 ENERO 2017, de AITECO Sitio
web: https://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/
Ing. Bryan Salazar López. (2016). ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
03/02/2017, de INGENIERIAINDUSTRIALONLINE Sitio web:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/an%C3%A1lisis-del-punto-de-equilibrio/
Pedro Leira. (2012). Implementar metodología de los 5 por qué. 15 FEBRERO
2017, de PORTAL CALIDAD Sitio web:
http://www.portalcalidad.com/foros/6249-implementar_metodologia_5_que
42
PROYECTO DE ESTADIA:
Cesar Bibiano Chávez Santillán. (NOVIEMBRE 2014). Productividad, Medición
de variables y mejoras de procesos en la línea de Fabricación de bobinas AC.
San Luis Potosí: UTSLP.
José Eduardo Alvizo Reyes. (2011). mejorar los indicadores de calidad,
eficiencia en líneas de producción. San Luis potosí: UTSLP.
8. Glosario
1. KMX.-La planta de Keihin de México S.A. de C.V. 2. DBW.- Cuerpo de aceleración. (Drive By Wire) 3. Spool valve.- Válvula de ahorro de gasolina. 4. VCM.- Administrador de cilindrada variable. (Variable Cylinder
Management) 5. Inmani.- Múltiple de admisión. (Intake Manifold) 6. DI Injector.- Inyector de gasolina. 7.
43
9. ANEXOS
ANEXO 1
REPORTE DE PRODUCCION
44
ANEXO 2
HOJA DE OPERACIÓN ESTANDAR DOWEL PRESS
45
ANEXO 3
HOJA DE OPERACIÓN ESTANDAR LEAK TEST
