medicion y mejoramiento de la productividad

Unidad 4- productividad por objetivos

Ing. Ángel Armado Carrillo López

Liliana Gabriela Valencia Puc

10 DE NOVIEMBRE DEL 2015

temario

4.1 Límites de responsabilidad

4.2 Estructura organizacional y políticas

4.3 Formación operacional de equipos

4.4 Medición de desarrollo del equipo

4.5 Productividad del equipo

Productividad por objetivos

Cuando trabajas en una empresa o de forma independiente siempre tendrás objetivos que alcanzar; establecerlos es una forma de encaminar las actividades de trabajo y cumplir con el proceso de planeación; eso es trabajar por objetivos y es una forma altamente eficiente para llegar hacia el éxito.

“Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio” Peter Divekef (1954).

Esta es una afirmación del todo asertiva a mi punto de vista ya que los objetivos son el camino para el cumplimiento de las metas ya que, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organización desea, estos objetivos deber ser determinados por los más altos niveles, y de ahí se deben establecer por departamentos o áreas obviamente englobados al de la empresa y así sucesivamente. La forma de organizarse de una empresa puede provocar el éxito o fracaso de la misma, es decir, anteriormente una empresa cuyo nivel de organización fuesen demasiados grandes era símbolo de poder, liderazgo y de utilización de la mejor tecnología.

recomendaciones para establecer objetivos:

Retadores pero alcanzables Medibles Flexibles Evaluables

Requisitos que se le deben definir al trabajador:

Las responsabilidades de este puesto en términos de resultados Las necesidades de coordinación con otras personas o departamentos Los recursos necesarios para poder trabajar en otro lugar Los resultados semanales por persona

Ventajas para las empresas:

menos gastos para la infraestructura retención del personal más calificado y entregado un aumento en la productividad al ajustar constantemente los objetivos de

los trabajadores e incentivando las mejoras de procesos.

Desventajas en la implementación de objetivos

deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas dificultad para establecer metas peligro de la inflexibilidad

aplicación de los cinco ceros

Consistentes en reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdicios concernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y, niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados. La manufactura de clase mundial no admite la generación de desperdicios.

Cero Defectos: Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un producto o servicio final libre de fallas y errores. El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con su filosofía y metodología conforman el accionar de las principales empresas en la búsqueda de la mejora continua.

Cero Averías: Las averías no sólo originan costos por reparaciones, sino que además son causantes de fallas en la producción. Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran negocio pues reduce tanto los costos generados directamente por las reparaciones, sino que además aumenta la vida útil de los equipos, genera menores pérdidas por fallas.

Cero Tiempos de Espera: Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, reducir los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores.

Cero Inventarios: Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de inventarios a su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso o productos terminados.

Cero Papelería: No basta con eliminar la papelería mediante la tecnología informática (IT) es menester eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos, y tiempos de espera.

Cero Contaminación: Las empresas tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no sólo toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el mejor

aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas vías.

Cero Enfermedades Laborales: Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal. Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho más aun teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

4.1 Límites de responsabilidad

En el pasado:

• No existía una cultura del manejo de riesgo. Es decir que no se tomaba en cuenta el impacto que podía tener un siniestro en las ganancias de la empresa.

• Era común escuchar: “Nunca ha pasado. Las probabilidades de que pase son muy bajas”

• Los márgenes de ganancias solían ser mucho más altos, por lo que las sumas que el operador tenía que pagar frente al daño o la pérdida de un producto. no significaban un costo relevante en relación a los márgenes del negocio, por lo que no se consideraban al inicio de las negociaciones con los clientes.

• Los dadores de carga solían ser menos especializados y no estaban muy interesados por este punto de responsabilidad, o se conformaban con su propio seguro.

Sin embargo, la realidad hoy nos muestra un escenario diferente:

• La competencia entre los Operadores Logísticos es cada vez más ardua por lo que las tarifas se reducen, disminuyendo por lo tanto los márgenes.

• Los dadores de carga también se ven obligados a reducir sus precios, reduciendo por lo tanto sus costos. Entonces las cuestiones de responsabilidad se convierten en un componente clave de su estructura de costos, procurando optimizar los mismos, siendo más específicos en los temas de responsabilidad.

Conceptualmente, debemos partir de la premisa que los incumplimientos contractuales generan perjuicios. Esos perjuicios se determinarán en cada caso,

de acuerdo a las consecuencias que desencadenó el incumplimiento. Por tal razón, tales perjuicios son indeterminados al inicio, y prácticamente imposibles de prever en su totalidad.

A su vez, si no pueden preverse las consecuencias de un incumplimiento, existe una incertidumbre respecto del riesgo que se ha asumido al prometer un servicio.

Por eso, para poder mesurar, medir y valorar los riesgos de incumplimiento, lo más práctico es prever consecuencias objetivas y preestablecidas, ante los incumplimientos. De tal manera, al iniciarse la negociación del servicio, también debemos prever los alcances de ciertas responsabilidades, que tienen que ser:

Limitadas: en principio, la responsabilidad por pérdida o daño de las mercaderías tiene que ser expresamente limitada a un nivel adecuado de acuerdo con la ganancia de ese negocio en particular.

Excluidas: en principio, la responsabilidad por pérdidas financieras, sufridas por los clientes, por aplicación de penalidades de sus clientes, como resultado de la demora en la preparación de pedidos, por ejemplo.

Límites de responsabilidad en el transporte:

En la actualidad, el transporte automotor de cargas se desarrolla en un ambiente plenamente desregulado en materia de entrada y salida de la actividad, fijación de precios, ámbito de operación, etc., con lo cual es sumamente importante considerar los derechos y obligaciones que establezcan las partes en sus contratos.

La legislación existente sólo rige cuestiones técnicas relacionadas con la seguridad de los vehículos o de los conductores.

Para el transporte internacional por carretera, también desregulado, el requisito para operar es poseer un permiso de carga internacional, trámite que debe ser iniciado en la Comisión Nacional de Regulación del Transporte (CNRT) y por la Secretaría de Transporte de la Nación.

4.2 Estructura organizacional y políticas

Tener unas políticas estructuradas puede ayudar a una organización a operar más eficientemente y proporcionarles a los miembros una descripción y comprensión de la estructura formal de la organización.

Unas políticas efectivas de estructuras organizacionales tienen que aplicar a cada departamento de la organización

Además, para maximizar su efectividad, la organización tiene que permitirle a la gerencia y al personal el crear políticas de estructuras organizacionales para la empresa.

Tipos de estructuras

La alta dirección: este nivel de la estructura organizativa, está formada por personas que deciden el presente y futuro de la organización, aprueban las políticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc.

Los altos ejecutivos: este nivel de la estructura organizativa está formada por personas que ejecutan las políticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta dirección; también toman decisiones y velan por la eficiente administración de los recursos.

La departamentalización: este nivel de la estructura organizativa, está integrada por personas, que conforman los equipos de las secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son homogéneas y, generalmente a cargo de un responsable de departamento.

4.3 Formación operacional de equipos

cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeño triunfo se gana un poco más de confianza.

En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una cuestión glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿De qué sirve un gran objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los comprará. Como cada persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa.

Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general, domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y bajas, particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos, pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines económicos.2.- La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organización.3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso resistente- a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas.4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.5.- Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.6.- Esta concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las necesidades organizacionales.7.- Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo. 

4.4 Medición de desarrollo del equipo

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de sus colaboradores.

Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.

Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en

la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.

Las mediciones son más periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.

El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.

Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores.

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados está involucrado en revisiones de equipo administrativo.

Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo.

La mejor forma de medir los resultados de un equipo de trabajo es estableciendo desde un principio la forma o metodología para llevar a cabo las evaluaciones de la productividad. La evaluación del desempeño, en todos los niveles de la organización, debe ser parte integral de cualquier plan de acción para mejorar la productividad. Estas deben ser objetivas y constructivas. En forma consciente o inconsciente los directivos realizan diariamente evaluaciones; pero contemplando la filosofía de la administración por objetivos, aunado al proceso de fijación y cumplimiento de metas, nos da la base para la evaluación sistemática y objetiva del desempeño laboral de cada empleado, siendo estos motivadores cuando se relacionan directamente con el cumplimiento de las metas.

El planteamiento del proceso de evaluación puede provenir de uno delos tres posibles enfoques o de la combinación de ellos: 

a) Enfoque del cumplimiento. - Es tan simple y tan rotundo como se cumple o no se cumple la meta; descansa en la filosofía de que llegar tarde es tan malo como no llegar al objetivo planteado. Este enfoque, compara el desempeño real contra la meta planteada. 

b) Enfoque del progreso. - Se basa en la filosofía del mejoramiento o en el avance logrado en pos del cumplimiento del objetivo planteado, a partir del lugar o del nivel que ya había alcanzado o en el cual empezó.

c) Enfoque comparativo- Mide el desempeño relativo en comparación con el desempeño de otras personas que llevan a cabo tareas iguales o similares. Es importante tomar en cuenta que la comparación puede hacerse con todos cumpliendo la meta y seria de progreso para todos o de comparar con el más alto cumpliendo la meta el o varios de ellos y seria de porcentaje de cumplimiento. El temor y la angustia son reacciones normales de los empleados ante el proceso de evaluación del desempeño, debido a: 

1) Cuando pasan meses y meses entre una y otra revisión y el supervisor no le da al empleado ninguna apreciación o información sobre su desarrollo en el trabajo. 

2) Cuando se carece de un programa para establecer metas organizacionales que incluyan al empleado que va a evaluarse. 

4.5 Productividad del equipo

Como construir la productividad del equipo:

Mejorar la productividad de los equipos es un proceso de múltiples pasos que implica el aumento de la satisfacción de tus empleados con su trabajo y les da las herramientas para llevar a cabo eficazmente las tareas asignadas.

Teniendo en cuenta los factores externos e internos que pueden estar obstaculizando la productividad ayudará a decidir cómo motivar mejor un equipo.

Pide sugerencias sobre las maneras en que tu equipo puede aumentar la productividad

Proporciona oportunidades de capacitación Reorganiza el espacio de oficinas y el flujo de trabajo Reemplaza los equipos de oficina y software antiguos con nuevas versiones Dile a los empleados que te das cuenta de que su vida personal y el trabajo

no tienen por qué ser incompatibles Ofrece bonos por productividad Comunícate con los empleados sobre una base semanal

Consejos:

Demostrar el aprecio por un trabajo bien hecho Darles a los empleados un ambiente laboral cómodo y agradable

estéticamente puede desempeñar un papel en el aumento de la satisfacción y la productividad.

Advertencia:

No dejes de dar seguimiento a las promesas que hagas a los empleados con respecto a la mejora de las condiciones de trabajo o el cambio de procedimientos

Las promesas vacías pueden llevar a una disminución de la moral y podrían perjudicar la productividad.

Bibliografía

Administración de recursos humanos para el alto desempeño, Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia, Editorial Trillas, Año 2001, segunda edición, páginas 644 y 646.