MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y PLAN DE CONTINGENCIA EN UNA ENTIDAD FINANCIERA

CATALINA GUTIÉRREZ MOSCOSO ANDRÉS LOPERA VARGAS

Trabajo Dirigido de Grado

Profesora Gloria Elena Peña Zapata

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS

MEDELLÍN 2009

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CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 10 OBJETIVOS ...................................................................................................... 12 1. COOPERATIVISMO ................................................................................... 13 1.1 ¿QUÉ ES UNA COOPERATIVA? ............................................................... 13 1.2 PRINCIPIOS COOPERATIVOS .................................................................. 14 2. COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA ................................................. 15 2.1 HISTORIA ............................................................................................ 15 2.2 MISIÓN ................................................................................................ 16 2.3 VISIÓN ................................................................................................. 16 2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE LA COOPERATIVA ..... 16 3. ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................. 17 3.1 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 17

3.1.1 Definición .......................................................................................... 17 3.1.2 Material fundamental ........................................................................ 17 3.1.3 Selección del trabajo ........................................................................ 18 3.1.4 Estudio de tiempos y los trabajadores .............................................. 18 3.1.5 Obtener y registrar información ........................................................ 18 3.1.6 Comprobar el método ....................................................................... 19 3.1.7 Tamaño de la muestra ...................................................................... 19 3.1.8 Cronometraje de cada elemento ...................................................... 19

3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS ...................................................................... 19 3.2.1 Descripción ....................................................................................... 19 3.2.2 Material Fundamental ....................................................................... 20 3.2.3 Selección del trabajo ........................................................................ 21 3.2.4 Estudio de tiempos y los trabajadores .............................................. 21 3.2.5 Obtener y registrar información ........................................................ 21 3.2.6 Comprobar el método ....................................................................... 21 3.2.7 Tamaño de la muestra ...................................................................... 22 3.2.8 Cronometraje de cada elemento ...................................................... 22

3.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD INSTALADA Y UTILIZADA ..................... 22 3.3.1 Análisis de capacidad cajas .............................................................. 22

3.3.1.1 Número de operaciones por oficina ..................................................... 22 3.3.1.4 Causas de demora en las operaciones (Muestreo) ............................. 25

3.3.2 Análisis de capacidad asesorías ...................................................... 25 3.3.2.3 Tiempo de Duración por Tipo de Operación (Muestreo). ..................... 26 4. PLAN ESTRATÉGICO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .................. 29 4.1 CONCEPTO DE OFICINA DESEADA ................................................. 30

4.1.1 Aspectos físicos ................................................................................ 30 4.1.2 Recursos .......................................................................................... 31 4.1.3 Personal ........................................................................................... 32 4.1.4 Atención al cliente ............................................................................ 32

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4.2 COMPARACIÓN DE UNA OFICINA COTRAFA RESPECTO A LA OFICINA DESEADA ......................................................................................... 33

4.2.1 Aspectos físicos ................................................................................ 33 4.2.2 Recursos .......................................................................................... 34 4.2.3 Personal ........................................................................................... 35 4.2.4 Atención al cliente ............................................................................ 35

4.3 CAUSAS DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO . 36 4.3.1 Cajas ................................................................................................ 37 4.3.2 Asesorías.......................................................................................... 42

5. SIMULACIÓN DE UN SISTEMA DE COLAS .............................................. 51 5.1 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 51

5.1.1 Definición .......................................................................................... 51 5.1.2 Metodología ...................................................................................... 51

5.2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ........................................................... 52 5.2.1 Llegadas de los clientes ................................................................... 53 5.2.2 Tiempos de servicio .......................................................................... 53

5.3 SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................... 54 5.4 ESCENARIOS DE SIMULACIÓN ........................................................ 55

5.4.1 Escenario 1: Aumento Sustancial de la demanda ............................ 55 5.4.2 Escenario 2: Disminución del número de servidores ........................ 56 5.4.3 Escenario 3: Aumento de demanda con disminución de servidores. 57 5.4.4 Escenario 4: Aumento en el tiempo de servicio ................................ 58

5.5 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ................................................. 59 6. PLAN DE CONTINUIDAD ........................................................................... 61 6.1 DEFINICIÓN ........................................................................................ 61 6.2 OBJETIVO ........................................................................................... 61 6.3 ETAPAS DEL PLAN DE CONTINGENCIA .......................................... 61

6.3.1 Identificación de riesgos ................................................................... 61 6.3.2 Evaluación de riesgos ...................................................................... 61 6.3.3 Asignación de prioridades a las aplicaciones ................................... 63 6.3.4 Establecimiento de los requerimientos de recuperación .................. 64 6.3.5 Elaboración de la documentación ..................................................... 64 6.3.6 Verificación e implementación del plan ............................................ 64 6.3.7 Distribución y mantenimiento del plan .............................................. 65

7. CONCLUSIONES ....................................................................................... 66 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 67

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Distribución de datos por oficina (muestreo) ....................................... 22 Tabla 2. Distribución de datos por oficina (real) ................................................ 23 Tabla 3. Distribución de datos por forma de pago ............................................ 23 Tabla 4.Distribución de datos por tipo de operación ......................................... 24 Tabla 5. Tiempo de duración por tipo de operación .......................................... 24 Tabla 6. Distribución de datos por causa de demora ....................................... 25 Tabla 7. Distribución de datos por oficina ......................................................... 26 Tabla 8. Distribución de datos por tipo de servicio ............................................ 26 Tabla 9. Distribución de datos de ahorro por producto ..................................... 26 Tabla 10. Resumen duración de la asesoría tipo de servicio. .......................... 27 Tabla 11. Resumen duración de la asesoría por tipo cliente ........................... 27 Tabla 12. Resumen de duración de la asesoría por tipo de ahorro ........................... 27 Tabla 13. Resumen de duración de la asesoría por tipo de asesoría ............... 28 Tabla 14. Resultado del análisis de los datos ................................................... 53 Tabla 15. Tiempos de servicio de las áreas ...................................................... 54 Tabla 16. Resultados de la situación actual ...................................................... 54 Tabla 17. Resultados escenario 1: aumento sustancial de la demanda ........... 55 Tabla 18. Resultados escenario 2: disminución del número de servidores ...... 56 Tabla 19. Resultados escenario 3: aumento demanda con disminución de

servidores. .................................................................................................. 58 Tabla 20. Variación de los tiempos de servicios ............................................... 59 Tabla 21. Resultados escenario 4: aumento en el tiempo de servicio ............. 59 Tabla 22. Interrupción de la operación del servicio ........................................... 62

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Comparativo real vs muestreo del % operaciones en caja x oficina . 23 Figura 2. Diagrama espina de pescado ........................................................... 37

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LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO 1. FORMULARIO PARA REUNIR DATOS, ÁREA DE CAJAS ............ 67 ANEXO 2. FORMULARIO PARA ESTUDIAR LOS DATOS REUNIDOS ......... 68 ANEXO 3. PLANO OFICINA DESEADA ........................................................... 69 ANEXO 4. PLANO OFICINA ACTUAL BELLO ................................................. 70 ANEXO 5. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BELLO .................... 71 ANEXO 6. PLANO OFICINA ACTUAL PARQUE DE BELLO ........................... 72 ANEXO 7. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARQUE DE BELLO .......... 73 ANEXO 8. PLANO OFICINA ACTUAL AVENIDA ORIENTAL .......................... 74 ANEXO 9. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AVENIDA ORIENTAL ....... 75 ANEXO 10. PLANO OFICINA ACTUAL PLAZA BOTERO ............................... 76 ANEXO 11. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PLAZA BOTERO .. 77 ANEXO 12. PLANO OFICINA ACTUAL ALPUJARRA ...................................... 78 ANEXO 13. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ALPUJARRA ........ 79 ANEXO 14. PLANO OFICINA ACTUAL GUAYABAL ....................................... 80 ANEXO 15. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO GUAYABAL .......... 81 ANEXO 16. PLANO OFICINA ACTUAL ITAGUÍ ............................................... 82 ANEXO 17. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ITAGUÍ .................. 83 ANEXO 18. PLANO OFICINA ACTUAL GIRARDOTA ..................................... 84 ANEXO 19. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO GIRARDOTA ......... 85 ANEXO 20. PLANO OFICINA ACTUAL COPACABANA .................................. 86 ANEXO 21. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO COPACABANA ..... 87 ANEXO 22. PLANO OFICINA ACTUAL RIONEGRO ....................................... 88 ANEXO 23. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO RIONEGRO .......... 89 ANEXO 24. MATRIZ DE RIESGOS .................................................................. 90 ANEXO 25. ZONIFICACIÓN DE OFICINAS ..................................................... 91 ANEXO 26. VALIDACIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN ........................... 92 ANEXO 27. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE LLEGADA .................................. 94 ANEXO 28. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE CAJAS ............... 96 ANEXO 29. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE ASESORÍAS ...... 97 ANEXO 30. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE INFORMACIÓN . 98

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GLOSARIO AMENAZA: evento o fenómeno perjudicial con un cierto nivel de magnitud y alcance espacial. ELEMENTO: es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis. MUESTREO: actividad de toma o captura de información de una población o fenómeno de interés. MUESTRA: subconjunto de observaciones seleccionadas de una población de interés y que representa todas las características de la misma. RIESGO: probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos SARLAFT: Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo. SERVIDOR: persona o máquina o ente que proporciona el servicio. VOUCHER: factura o recibo que se le entrega al cliente después de realizada la transacción.

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RESUMEN Los métodos, estrategias y formas de realizar o ejecutar los procesos de captación y colocación en una entidad financiera le permite a la organización agregar valor o diferenciarse entre las demás empresas con la misma razón de ser; es por esto que la continua mejora en dichos procesos permite a la organización no sólo usar eficientemente sus recursos sino también reducir el tiempo de respuesta y de este modo proporcionarle un servicio efectivo al cliente. Asimismo, para certificar la disponibilidad o prestación de los servicios a los usuarios en todo momento, la empresa debe establecer o diseñar mecanismos de contingencia que le garanticen la continuidad de sus operaciones ante cualquier evento o escenario de riesgo con el menor trauma posible. De esta forma, a través del estudio que se desarrollará, la Cooperativa pretende estandarizar y mejorar los procesos debido a que esto les ofrecerá un apoyo para la implementación de su Plan Estratégico el cual se encamina a la expansión a nivel nacional de la organización. Por otra parte, el modelamiento y simulación de los sistemas críticos de la empresa es un estudio adicional a lo planteado para el proyecto; ésta es una investigación que se pretende efectuar por iniciativa de los estudiantes debido a que encuentran una importante aplicabilidad o relevancia a la información que se pueda obtener. Palabras claves: Mejoramiento, contingencia, colas, estudio de tiempos, simulación, entidad financiera, cooperativa, capacidad instalada.

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ABSTRACT The methods, strategies and ways for to do or execute the credit and savings processes in a financial institution allows the organization to add value or differentiated from other companies with the same mission, for this, the continued improvement in these processes allows the organization to not only use its resources efficiently, also reduce response time and provides an effective service to customers. Also, for certify the availability or provision of services to users at all times, the company should establish or develop contingency arrangements to ensure continuity of operations for any event or risk setting with the least possible trauma. With this study, the cooperative want to standardize and improve processes as this will provide a support for the implementation of its Strategic Plan for to expand the organization nationally Moreover, the modeling and simulation of critical systems of the company is to additional study for the proposed project, This is an investigation by the students because they are an important application or relevance to the information can be obtained. Keywords: Improvement, contingency, queues, time studies, simulation, financial institution, cooperative, installed capacity.

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INTRODUCCIÓN

El objetivo del trabajo es elaborar y proponer alternativas o estrategias para el mejoramiento de los procesos y diseño de planes de contingencia. En primera instancia se presentarán algunas definiciones que proporcionarán una aproximación del medio y la empresa donde se efectúa el estudio, con el objetivo de comprender con mayor facilidad los procesos y comportamientos que allí se generan y que influenciarán el desarrollo del trabajo. De esta forma, en el primer y segundo capítulo se presentará un marco teórico con definiciones como el Cooperativismo, Cooperativa, Principios del Cooperativismo, Historia, Misión y Visión de Cotrafa. Posteriormente se expondrán los conceptos y herramientas más relevantes para realizar la medición de tiempos y los resultados al aplicar estas técnicas a los procesos de captación y colocación de una entidad financiera, lo cual permitirá además analizar la capacidad instalada y a través de las observaciones realizadas se plantearán propuestas para mejorar el proceso y ofrecer a los clientes de la Cooperativa un servicio más cómodo y eficiente. En este sentido, se desarrollará también un estudio de colas para el cual se utilizarán herramientas y software que permitan simular el comportamiento de una de la situación actual de una de las oficinas de la Cooperativa y plantear escenarios de simulación con el propósito de observar cómo se comportaría el sistema bajo situaciones anormales. Por último, se describirá el procedimiento realizado para elaborar el Plan de Contingencias Operativas en Cotrafa, que incluye los procedimientos, herramientas y políticas en Contingencia, lo cual le permite a la empresa continuar prestando el servicio al público en diversos escenarios de riesgos planteados.

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OBJETIVOS Objetivo General Mejorar los procesos y diseñar planes de contingencia. Objetivos Específicos - Estandarizar los procesos de captación y colocación, de tal forma que pueda incrementarse la eficiencia y eficacia del sistema. - Proponer alternativas de mejoramiento en los procesos basados en las mediciones tomadas y las observaciones realizadas. - Diseñar planes de contingencia que le permitan a la empresa continuar operando con el menor trauma posible. - Modelar y simular mediante un sistema de colas aquellas oficinas y procesos críticos de la empresa y plantear alternativas para reducir los tiempos improductivos en el sistema.

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1. COOPERATIVISMO En el primer capítulo se presentan algunas definiciones generales propias del trabajo tales como: Cooperativismo, Cooperativa y los Principios Cooperativos; con el objetivo de ofrecer una aproximación a lo que es la organización en la que se desarrollarán los posteriores capítulos.

El Cooperativismo es una doctrina socioeconómica presente en todos los países del mundo y tiene como objetivo promover la organización de las personas para satisfacer de manera conjunta sus necesidades.

Esta doctrina se rige por unos valores y principios en el desarrollo integral del ser humano y propone al mundo principios filosóficos de convivencia más solidarios y tolerantes debido a que la forma de asociación económica entre productores es mucho más justa que aquella que persigue sólo el lucro o la explotación de las personas por individuos o empresas. De esta forma, las principales fortalezas de la doctrina cooperativista son: la participación del ser humano común asumiendo un rol protagonista en los procesos socioeconómicos de la sociedad en la que vive y la oportunidad de que seres humanos de escasos recursos conformen una empresa de su propiedad junto a otras personas (Cooprudea, 2008, <en línea>).

1.1 ¿QUÉ ES UNA COOPERATIVA?

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta, con autonomía de las unidades que lo integran y de una administración interna democrática.

La cooperación y el cooperativismo son consideradas las bases para el desarrollo de una sociedad ya que la actitud cooperativa en cada ser humano proporciona conveniencia y desarrollo social, económico, político, cultural, tecnológico y científico (Cooprudea, 2009, <en línea>).

Entre las principales características de las Cooperativas, se encuentran:

- El número de asociados es variable e ilimitado. - El funcionamiento es de conformidad con el principio de la participación

democrática. - Realización de modo permanente actividades de educación cooperativa. - Integración económica y social con el sector cooperativo. - Garantía de la igualdad de derechos y obligaciones de los asociados sin

consideración a sus aportes. - El patrimonio es variable e ilimitado; no obstante, los estatutos establecen

un monto mínimo de aportes sociales no reducibles durante la existencia de la cooperativa.

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- Promoción de la integración con otras organizaciones que tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre.

- Ingreso y retiro voluntario de los asociados (Cotrafa, 2009, <en línea>)

1.2 PRINCIPIOS COOPERATIVOS

Los principios cooperativos son lineamientos o directrices por medio de los cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores. Estos principios son:

- Adhesión abierta y voluntaria: Las Cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas para todas las personas dispuestas a utilizar sus servicios y a aceptar las responsabilidades propias de estar asociado, sin discriminaciones sociales, políticas, religiosas, raciales o de sexo.

- Gestión Democrática por parte de los asociados: Las cooperativas son

organizaciones administradas y organizadas con procedimientos democráticos por los asociados, quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y administrar las cooperativas son responsables ante los demás asociados.

- Participación económica de los asociados: Los asociados contribuyen

equitativamente y controlan en forma democrática el patrimonio de su cooperativa. Asimismo, destinan excedentes para propósitos como el fortalecimiento y desarrollo de la cooperativa mediante la creación de reservas.

- Autonomía e independencia: Las cooperativas son organizaciones

autónomas de autoayuda, administradas y controladas por sus asociados. Si celebran acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si obtienen recursos de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguren la administración democrática por parte de los asociados y mantengan su autonomía.

- Educación, capacitación e información: Las cooperativas proporcionan

educación y capacitación a los asociados, representantes elegidos, directivos y empleados, de forma que puedan contribuir de manera eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Así mismo, informan a la comunidad, especialmente a los jóvenes y creadores de opinión, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.

- Compromiso con la comunidad: La cooperativa trabaja para el desarrollo

sostenible de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros (Confederación de Cooperativas de Colombia, 2007, <en línea>).

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2. COTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA

Este capítulo tiene como objetivo presentar algunas ideas generales de Cotrafa Cooperativa Financiera, que permitan obtener una idea global de la empresa, desde su historia y razón social hasta sus objetivos a largo plazo.

2.1 HISTORIA Cotrafa Cooperativa Financiera es una entidad financiera del sector solidario de la economía, especializada en la prestación de servicios de ahorros y crédito. El 18 de mayo de 1957 fue fundada COTRAFA. Un grupo de 161 personas entre trabajadores y empleados de la empresa textil Fabricato se unieron para crear una Cooperativa en la cual depositaron sus sueños y esperanzas.

Estos 161 visionarios tenían como base la existencia de una natillera dentro de Fabricato en la cual se desarrollaban actividades de ahorro y crédito y también se contaba con un almacén para la venta de textiles y electrodomésticos. Al pasar el tiempo, COTRAFA fue especializándose en el sector solidario y financiero, llegando a prestar productos y servicios financieros y sociales de gran calidad para todos sus asociados y ahorradores. Procurando la continuidad de la lucha por la supervivencia y el crecimiento, durante el año de 1975, la Cooperativa realizó lo que podría catalogarse como su primera gran apertura, al permitir que su base social dejara de ser conformada exclusivamente por trabajadores y empleados de Fabricato y sus filiales, para aceptar en calidad de asociados a empleados de otras entidades permitiendo un amplio portafolio de productos y servicios. A partir de 1993, después de que la Sede Administrativa de la Cooperativa se incendiara en diciembre de 1992, los ingresos provenientes del ejercicio de la actividad financiera, empezaron a cobrar mayor importancia debido a que el almacén de ventas que anteriormente se tenía no fue restituido. En 1993 se comenzaron las actividades de planeación, diseño y construcción de la nueva Sede Administrativa que fue inaugurada en mayo de 1997. En 1998 se realizó la separación de las actividades sociales y financieras dentro de la Cooperativa. Se crea la Empresa Cotrafa de Servicios Sociales con el fin de agrupar en ella todas las actividades culturales, exequiales, turísticas y recreativas y Cotrafa Cooperativa Financiera continúa con las actividades especializadas en ahorro y crédito. En el año 2003 la Superintendencia Bancaria reconoció a Cotrafa como un establecimiento crediticio y ese mismo año Cotrafa llegó a ser la primera Cooperativa en Antioquia al registrar unas ganancias operativas de aproximadamente $6.700 millones de pesos (ARICAPA, 2007)

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2.2 MISIÓN

“Prestar servicios financieros a sus asociados y mercado objetivo, para ello trabaja continuamente en lograr la identificación y satisfacción oportuna de sus necesidades y expectativas con un portafolio de productos competitivos.

Es compromiso de su talento humano actuar con responsabilidad social y ética en la generación de excedentes que permitan el cumplimiento de los objetivos institucionales con rentabilidad y desarrollo generando valor, para así contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y su grupo familiar.” (Cotrafa, 2009, <en línea>).

2.3 VISIÓN

“Ser una Organización comprometida con la eficiencia y seguridad en la administración, operación y entrega de servicios financieros con gran enfoque social.” (Cotrafa, 2009, <en línea>).

2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE LA COOPERATIVA Los productos y servicios de la Cooperativa pueden ser segmentados en dos grandes líneas: ahorro y crédito. Los productos de ahorro son: Ahorro a la vista (Coopeahorro y Cootrafito), CDT (Título Valor) y Ahorro Contractual, y los productos crédito son: Crédito para libre inversión, Crédito educativo, Crédito para la salud, Crédito para independientes, Crédito para pensionados. (Cotrafa, 2009, <en línea>).

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3. ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de tiempos es una técnica que permite medir a través de diversas herramientas el tiempo de ejecución de alguna actividad o tarea, de esta forma, en el siguiente capítulo se presentan los conceptos y herramientas más relevantes para realizar la medición de tiempos de los procesos en una empresa, y además presenta el resultado de la aplicación de estas técnicas para Cotrafa en el proceso “Asesorar y hacer efectivos los servicios de ahorro y crédito”. 3.1 MARCO TEÓRICO A continuación se presentan la definición de los principales términos utilizados para efectuar el estudio de tiempos, además, se presentan las principales herramientas y pasos para llevarlo a cabo.

3.1.1 Definición El estudio de tiempos es una práctica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según la norma de ejecución preestablecida. (Organización Internacional del Trabajo, 2006).

3.1.2 Material fundamental El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber: - Cronometro: se usan generalmente dos tipos de cronómetros para el estudio

de tiempos: el cronometro ordinario y el cronometro con vuelta a cero, este elemento es el principal para realizar el estudio de tiempos debido a que es con esta herramienta que se mide el tiempo de cada una de las operaciones.

- Un tablero de observaciones o formulario de estudios de tiempos: es

sencillamente un tablero liso, generalmente de madera contrachapada o de un material plástico apropiado, donde se fijan los formularios para anotar las observaciones. Deberá ser rígido y de un tamaño mayor que el más grande de los formularios que se utilicen.

- Formularios para el estudio de tiempos: son necesarios para registrar la

información que se recolecta durante el estudio, se emplean formularios impresos, todos del mismo formato. Los principales modelos se agrupan en dos categorías:

• Formularios para reunir datos: figuran los datos esenciales sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y las diversas observaciones que se realizan para cada uno de ellos.

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• Formularios para estudiar los datos reunidos: se utiliza para analizar los

datos consignados durante el estudio y hallar la información requerida

(Organización Internacional del Trabajo, 2006).

3.1.3 Selección del trabajo Lo primero que hay que realizar en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar, además, hay que asegurarse también de que el método para realizarlo es el adecuado, es decir, que para efectuar el trabajo se cuente con método definido, estandarizado y que sea el mejor. (Organización Internacional del Trabajo, 2006).

3.1.4 Estudio de tiempos y los trabajadores Es importante que siempre exista claridad en cuanto al objetivo del estudio, la metodología que será usada, los trabajadores a los cuales se les realizará el estudio, entre otros factores que deben ser dialogados entre ambas partes con el objetivo de establecer un mejor ambiente o disposición para efectuar el estudio. De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo. Es importante que el especialista se encuentre en una posición en la que pueda observar todos los movimientos del operario, sin entorpecer sus movimientos o distraer su atención, además, el especialista debe tener la capacidad de percibir cuando el operario está realizando la tarea a un ritmo diferente al que la realiza comúnmente, ya que no pueden regular uniformemente el tiempo de los ciclos. (Organización Internacional del Trabajo, 2006).

3.1.5 Obtener y registrar información Antes de iniciar el estudio deberá registrarse, a partir de lo observado, la información aplicable a la operación del caso, es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación directa, por si acaso se debe consultar posteriormente en el estudio de tiempos. La información más relevante para el estudio de tiempos es: - Información que permita hallar e identificar rápidamente el estudio cuando se

necesite: número del estudio, número de hojas, nombre del especialista que realiza el estudio, fecha del estudio.

- Información que permita identificar con exactitud el proceso. - Información que permita identificar al operario.

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- Duración del estudio: comienzo (hora en que comienza el estudio), término (hora en que termina el estudio), tiempo transcurrido.

- Condiciones físicas del trabajo: temperatura, humedad, buena o mala luz y demás datos que no figuran en el croquis del trabajo.

3.1.6 Comprobar el método Antes de comenzar el estudio es importante determinar o conocer el método empleado por el operario. Si el especialista determina que el operario realiza alguna variación al procedimiento habitual establecido, debe anotar minuciosamente los cambios que se hayan realizado o el método empleado.

3.1.7 Tamaño de la muestra En este segmento se determina el tamaño de la muestra o el número de observaciones que se debe efectuar para cada elemento; en esta etapa se puede utilizar un método estadístico o un método tradicional.

3.1.8 Cronometraje de cada elemento Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo: cronometraje acumulativo y cronometraje con vuelta a cero.

- Cronometraje acumulativo: el reloj funciona de modo ininterrumpido durante

todo el estudio. Al final de cada elemento se anota la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.

- Cronometraje con vuelta a cero: los tiempos se toman directamente, al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero para ponerlo de nuevo en marcha y cronometrar el elemento siguiente. (Organización Internacional del Trabajo, 2006).

3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS EN COTRAFA Después de presentar el significado de algunos conceptos básicos acerca del Estudio de tiempos y los elementos más relevantes en este proceso, se realizará un aproximación acerca del proceso que se desarrolló en Cotrafa para ejecutar este estudio.

3.2.1 Descripción El objetivo al realizar el Estudio de tiempos en Cotrafa es efectuar un análisis de la capacidad instalada y utilizada para cada una de las oficinas de la Cooperativa, identificando de esta forma el número de operaciones que se realizan en el área de Cajas y Asesorías, las transacciones que más realizan los clientes y usuarios de la Cooperativa, el tiempo promedio de duración de las

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operaciones distribuidas por tipo de operación y finalmente, a través de esta medición y de las observaciones realizadas durante el estudio, la identificación de las principales causas de retraso en las operaciones y la elaboración de un Plan de Mejoramiento. Para realizar la medición de tiempos en cada una de las oficinas se conformó un grupo de tres personas las cuales se distribuyeron aleatoriamente por todas las oficinas de tal manera que cada una asistiera en dos oportunidades a cada una de las oficinas durante el tiempo de atención al cliente.

3.2.2 Material Fundamental • Cronómetro: para realizar la medición del tiempo en cada una de las áreas y

sus procesos correspondientes, se utilizó el cronómetro con vuelta a cero que permite determinar el tiempo para cada uno de los elementos y de esta forma, realizar un análisis más detallado de cada uno de los tipos de operación efectuada o elemento identificado.

• Tablero de observaciones o formulario de estudios de tiempos: para la medición del tiempo y el registro en los formularios fue usado un tablero liso, de madera, rígido, en el cual se fijaron los formularios para registrar las observaciones.

• Formularios para el estudio de tiempos: debido a que se realizó la medición de tiempo para dos diferentes áreas (Cajas y Asesorías se diseñó para cada uno de ellas un formulario para reunir datos y uno para estudiar los datos reunidos, en los que se registró la información particular asociada a cada una de las dependencias.

- Formularios para reunir datos: para el área de cajas se diseñó un formato

discriminado en tres grandes bloques, entradas y salidas (contiene consignación o retiro), recaudo y pago servicios de la Cooperativa, que permite registrar la información para los diez tipos de operaciones realizados en caja y su forma de pago (Ver Anexo A).

Para el área de asesorías se distribuyó el registro de los datos en las dos principales líneas de productos, ahorro y crédito, y sus características asociadas como el tipo de cliente, de producto u operación. Además, se incluyó una tercera casilla para consignar la información de otros servicios que presta la Cooperativa como las reclamaciones, estado de cuenta, retiros, entre otros.

- Formularios para estudiar los datos reunidos: para realizar el análisis

posterior de los datos se elaboraron también dos diferentes formularios para el registro de la información recolectada en cada una de las áreas, según los

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elementos o factores contenidos en el formulario para reunir datos (Ver Anexo B).

3.2.3 Selección del trabajo Debido a la razón social de la Cooperativa, el interés principal del área de Planeación y Riesgos (encargada de realizar el estudio de tiempos) es asegurar una adecuada prestación del servicio al cliente con tiempos eficientes, por tal razón, el proceso seleccionado para realizar el estudio de tiempos es “Asesorar y hacer efectivos los servicios de ahorro y créditos”, el cual involucra para su ejecución tres áreas principales que son: Asesorías y Cajas.

3.2.4 Estudio de tiempos y los trabajadores Para realizar el estudio de tiempo en las diversas oficinas fue necesario contar con el apoyo de la Unidad Operativa, la cual es la encargada directa del personal y los procesos que se realizan en cada una de las oficinas, por esta razón, se elaboró previamente una propuesta del trabajo a desarrollar junto con un cronograma que fue aprobado por el Jefe de la Unidad Operativa para su ejecución. Así, el personal de las oficinas fue informado previamente de la visita de cada uno de los investigadores y además el día en que se efectuó la medición los Cajeros y Asesores fueron informados acerca del propósito u objetivos del estudio.

3.2.5 Obtener y registrar información Además de realizar la medición del tiempo de las operaciones, otro propósito del estudio es recolectar la mayor información posible acerca del ambiente de trabajo, el personal, las instalaciones, los recursos y en general todos los detalles relevantes que permitieran identificar los retrasos en los procesos y los aspectos a mejorar. Asimismo, en los formularios para el registro de la información se destinaron campos para consignar datos relevantes para el estudio como el nombre del investigador o persona encargada de tomar los tiempos, nombre del usuario al que se le está realizando el estudio, número de hoja, fecha y la oficina donde se está realizando el estudio.

3.2.6 Comprobar el método Antes de comenzar con el estudio de tiempos, cada uno de los investigadores o las personas encargadas de realizar la medición fue capacitado en el procedimiento “Asesorar y hacer efectivos los servicios de ahorro y crédito” que involucra los procedimientos para el área de Cajas y Asesorías, esta forma, al conocer el método que deben emplear los operarios para el desarrollo de sus

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funciones se pueden percibir las modificaciones a los procedimientos establecidos, registrar estas variaciones y posteriormente analizarlas y mejorar los procesos.

3.2.7 Tamaño de la muestra Para realizar la medición de tiempos, se determinó que cada uno de los tres investigadores debía asistir dos veces a cada una de las 14 oficinas por cada uno de los procesos a medir y durante una jornada completa de atención al público, es decir, no se determinó con exactitud el número de ciclos que debían cronometrarse sino que se efectuó la medición de tiempo según el horario de cada oficina, la afluencia de personas, y las características del usuario.

3.2.8 Cronometraje de cada elemento El procedimiento seleccionado para cronometrar los tiempos es a través del “Cronometraje con vuelta a cero”, en el cual, los tiempos se toman directamente y al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero para ponerlo de nuevo en marcha y cronometrar el elemento siguiente. 3.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD INSTALADA Y UTILIZADA Dentro del proceso de evaluación, se realizó la toma de tiempos en la ejecución de las actividades, tanto en Caja como en Asesoría. El estudio es muy general y las conclusiones que se pueden derivar de las mismas será necesario detallarlas más adelante. El objetivo inicial es identificar los focos que requieren mayor atención y sobre ellos desarrollar un estudio más profundo.

3.3.1 Análisis de capacidad cajas 3.3.1.1 Número de operaciones por oficina. Dentro de la muestra se lograron evaluar diferentes operaciones, teniendo mayor facilidad para tomar datos en una u otra oficina, según la naturaleza de las mismas. A continuación se expone, en la Tabla 1, el número de operaciones evaluadas por oficinas (Total de operaciones evaluadas = 3.321). Tabla 1 . Distribución de datos por oficina (muestreo)

PARQUE LA CEJA COPACAB GIRARDO GUAYAB ITAGÜÍ MARINIL

Número de operaciones 266 146 163 247 356 300 232

Porcentaje 8.01% 4.4% 4.91% 7.44% 10.72% 9.03% 6.99%

RIONEG PLAZABO ALPUJAR AV ORIE C.RECAU BELLO SAN ANT

Número de operaciones 233 246 129 198 350 241 214

Porcentaje 7.02% 7.41% 3.88% 5.96% 10.54% 7.26% 6.43%

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Para tener un parámetro de comparación, se retoma, en la Tabla 2, el valor real de las operaciones registradas en cada una de las oficinas durante el mes de Agosto de 2008: Tabla 2. Distribución de datos por oficina (real)

PARQUE LA CEJA COPACAB GIRARDO GUAYAB ITAGÜÍ MARINIL

Número de

operaciones 24115 3984 9887 11497 4909 9171 5024

Porcentaje 15.01% 2.48% 6.16% 7.16% 3.06% 5.71% 3.13%

RIONEG PLAZABO ALPUJAR AV ORIE C.RECAU BELLO SAN ANT

Número de

operaciones 7978 12346 3974 13977 20477 14955 18322

Porcentaje 4.97% 7.69% 2.47% 8.70% 12.75% 9.31% 11.41%

A continuación se muestra en la Figura 1 el comparativo de la aproximación del porcentaje total de operaciones evaluadas en la muestra con el porcentaje total de operaciones realizadas en las oficinas durante el mes de agosto de 2008.

Figura 1. Comparativo Real vs Muestreo del % Opera ciones en Caja x Oficina

% Operaciones en Caja x Oficina

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

Oficina

% O

pera

cion

es e

n C

aja

Real

Muestreo

3.3.1.2 Operaciones por forma de pago

Tabla 3. Distribución de datos por forma de pago

Efectivo Cheque Ambas

Número de operaciones 3154 158 1

Porcent aje 94.97% 4.76% 0.02%

El análisis realizado con los datos obtenidos indica que el mayor porcentaje de operaciones realizadas en la Cooperativa se realizan en Efectivo como lo indica

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la Tabla 3, exponiendo ésta como una de las causales de “demora” en la ejecución de la operación. 3.3.1.3 Datos por Tipo de Operación. Teniendo en cuenta que el tiempo de duración de ciertas operaciones es muy similar, se agruparon los 10 tipos de operación realizados en Caja, en cuatro grupos:

- Consignación, incluye las operaciones de: (1) Consignación a la Vista, (3) Consignación Cuenta corriente, (5) Consignación de Ahorro a Término, (8) Otros ingresos.

- Retiro, incluye las operaciones de: (2) Retiro a la Vista, (4) Retiro Cuenta corriente, (9) Devoluciones.

- Recaudo a Terceros, incluye el Tipo de operación: (7) Consignación Recaudo a terceros.

- Pagos servicios Cotrafa, incluye las operaciones: (6) Consignación Otros servicios, (10) Consignación Transitoria cheques canje.

Con esta clasificación se realizó la evaluación, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 4 .Distribución de Datos por Tipo de Operación

CONSIGNACIÓN RETIRO

RECUADO A TERCEROS

PAGOS SERVICIOS COTRAFA

Número de operaciones 373 794 1651 503

Porcentaje 11.23% 23.91% 49.71% 15.15%

Se observa, según la Tabla 4, que el mayor volumen de operaciones realizadas en las oficinas se concentra en el Recaudo a Terceros. Tabla 5 . Tiempo de duración por tipo de operación (muestreo)

Consignación Retiro Recaudo a terceros

Pagos servicios Cotrafa

Mínima 00:00 00:00 00:00 00:02

1er Q (25%) 00:51 01:00 00:43 01:00

Mediana (50%) 01:06 01:15 00:57 01:19

Media 01:24 01:36 01:07 01:29

3er Q (25%) 01:31 01:41 01:17 01:47

Máxima 08:00 36:02 15:22 07:43

Aunque se presentan variaciones y datos bastante elevados, el tiempo promedio de operación se encuentra entre 1:07 y 1:36 minutos, según lo observado en la Tabla 5; lo que permitiría, en una jornada promedio de 8 horas diarias, realizar entre 320 y 429 operaciones.

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Comparando con datos reales, se logró identificar algunos cajeros que realizaron por día hasta 491 operaciones (dato del mes de Agosto de 2008). El número promedio de operaciones por día realizadas por cajero (tomando datos de todas las oficinas durante el mes) con datos del mes de Agosto de 2008 es de 186.

3.3.1.4 Causas de demora en las operaciones (Muestreo). Dentro de la medición se establecieron algunas causales que generan un tiempo de operación mayor al promedio calculado, clasificando dichas causales en: - Caída del sistema. Situación que obliga a cerrar el aplicativo y volver a

ingresar o Demoras en el sistema de información. - Operación múltiple. Aquellos casos en que el cliente desea realizar varias

operaciones al mismo tiempo. - Mucho efectivo. El tiempo invertido por el cajero para el conteo del dinero

(billetes). - Transferencia entre cajas. Situaciones que se realizan “durante” la

atención prestada a un cliente por falta de efectivo o por exigencia de la Caja principal para registrar su recepción en el sistema.

- Falla elemento electrónico. Específicamente con el caso de las validadoras (tiempo de respuesta, o fallas presentadas por las mismas).

- Gran cantidad de monedas. Otro factor similar al de Mucho efectivo pero en este caso específico, con monedas.

A continuación se clasifican las situaciones encontradas, siendo la de más alto porcentaje las operaciones múltiples, y siguiendo en menor porcentaje, el gran volumen de monedas y las Fallas de elemento electrónico: Tabla 6. Distribución de datos por causa de demora

Caída del Sistema

Operación Múltiple

Mucho Efectivo Transferencia

entre cajas

Número de

operaciones 45 397 30 14

Porcentaje 7.67% 67.63% 5.11% 2.39%

Falla elemento electrónico

Asesoría en caja Gran cantidad de

monedas

Número de operaciones 31 22 48

Porcentaje 5.28% 3.74% 8.18%

3.3.2 Análisis de capacidad asesorías De forma paralela, se realiza una evaluación a las operaciones realizadas en el área de Asesorías, tomando tiempos en la ejecución de las actividades, tanto en Créditos (Asesoría y Desembolso), Ahorros (CDT –Apertura, Renovación-, A la vista y Contractual).

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3.3.2.1 Número de operaciones por oficina (Muestreo ). Para el estudio, se tomaron un total de 751 operaciones, las cuales están distribuidas como se indica en la Tabla 7. Tabla 7 . Distribución de datos por oficina

BELLO PARQUE SANANT GIRARD AVORIENT LACEJA RIONEGRO

Número de Asesorías 103 78 49 65 58 61 37

Porcentaje 13.72% 10.39% 6.52% 8.66% 7.72% 8.12% 4.93%

PL.BOTERO ITAGUI ALPUJARRA GUAYABAL COPACABAN MARINILLA

Número de Asesorías 61 55 41 51 41 51

Porcentaje 8.12% 7.32% 5.46% 6.79% 5.46% 6.79%

3.3.2.2 Datos por tipo de servicio . Se clasifican las operaciones medidas en Asesoría según el Tipo de Servicio, encontrando un mayor volumen en operaciones de Crédito como se observa en la Tabla 8. Además, se observa un buen volumen de operaciones relacionadas con "Otros” servicios, encontrando dentro de ellos Auxilios estudiantiles y Ayudas universitarias, Retiros de Asociados, Información general de Afiliación, Servicios de Cotrafa Social, entre otros. Tabla 8. Distribución de datos por tipo de servicio

Crédito Otro Ahorro Sin Registrar

Número de Asesorías 398 270 75 8

Porcentaje 53.00% 35.95% 9.99% 1.06%

Adicionalmente, como se observa en la Tabla 9, dentro de las Asesorías de Ahorro, éstas se clasifican en CDT, Ahorro a la vista, Ahorro Contractual. Tabla 9. Distribución de datos de Ahorro por produc to

CDT A la Vista Contractual

Número de Asesorías 35 39 2

Porcentaje 46.05% 51.32% 2.63%

3.3.2.3 Tiempo de Duración por Tipo de Operación (M uestreo ). Aunque se presentan variaciones bastante considerables, se observa en la Tabla 10 un tiempo promedio de duración de la Asesoría para el tipo de servicio ahorro, seguido del tiempo de duración de la Asesoría de servicios de Crédito. Entre 10:04 y 11:19 minutos. Con esto se podría calcular que en una jornada promedio de 8 horas diarias se podrían realizar entre 42 y 47 asesorías (de todo tipo de servicio).

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Tabla 10. Resumen de duración de la asesoría por ti po de servicio.

CRÉDITO OTRO AHORRO

Mínima 00:20 00:18 00:23

1er Q (25%) 04:00 01:37 03:29

Mediana (50%) 08:10 03:26 06:13

Media 10:04 04:52 11:19

3er Q (25%) 14:20 06:22 17:37

Máxima 55:56 34:11 42:04

De manera similar se evaluó el tiempo invertido en brindar asesoría a Cliente totalmente nuevos y a clientes existentes, obteniendo una mayor duración en la atención de clientes nuevos (10:26 minutos promedio) como se observa en la Tabla 11. Tabla 11. Resumen de duración de la asesoría por ti po de cliente

EXISTENTE NUEVO SIN REGISTRAR

Mínima 00:18 00:20 02:20

1er Q (25%) 02:15 04:07 03:43

Mediana (50%) 04:57 08:55 05:13

Media 07:19 10:26 06:57

3er Q (25%) 09:49 14:40 08:27

Máxima 42:04 55:56 21:26

Discriminando por Tipo de Ahorro, se observa en la Tabla 12 un mayor tiempo requerido para brindar asesorías de CDT, seguido de Asesorías de Ahorro a la vista y un menor tiempo para asesoría de servicios de Ahorro contractual. Tabla 12. Resumen de duración de la asesoría por ti po de ahorro

CDT A LA VISTA CONTRACTUAL

Mínima 00:39 00:23 04:43

1er Q (25%) 04:19 02:59 05:04

Mediana (50%) 14:13 06:02 05:25

Media 13:33 09:47 05:25

3er Q (25%) 20:58 14:55 05:46

Máxima 42:04 37:33 06:07

Asimismo, se observa en la Tabla 13 un mayor tiempo requerido para realizar Renovaciones de CDT, seguido por operaciones de Desembolso de Crédito y en menor tiempo Asesorías de Crédito o Apertura de servicios de Ahorro:

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Tabla 13. Resumen de duración de la asesoría por ti po de asesoría ASESORÍA

CRÉDITO DESEMBOLSO

CRÉDITO APERTURA

CUENTA O CDT RENOVACIÓN CDT

Mínima 00:20 01:04 00:39 04:26

1er Q (25%) 03:51 05:32 03:26 17:10

Mediana (50%) 07:41 10:59 05:46 21:13

Media 09:53 11:37 09:36 21:13

3er Q (25%) 14:19 15:21 15:28 28:29

Máxima 55:56 35:20 35:23 42:04

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4. PLAN ESTRATÉGICO Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

La propuesta de mejoramiento para los procesos de captación y colocación, se encuentra ligada al Plan Estratégico que Cotrafa desarrolla actualmente; además, está delimitado dentro de sus ejes estratégicos, en tanto se esperan obtener guías que permitan a la organización la optimización de los procesos misionales, fidelización del Cliente y apertura de nuevos mercados. A su vez, existen objetivos estratégicos hacia los cuales esta propuesta está dirigida, como son: - Aumento de la satisfacción del asociado con el Portafolio y Talento Humano. - Aumento de confianza en las alternativas brindadas y soluciones pactadas

en el proceso de asesoría. - Lanzamiento de programa de posventa y telemarketing. - Reducción del tiempo de respuesta en la entrega de productos del activo y

del pasivo a través de la optimización de los canales y los procesos. - Reducción del nivel de operaciones durante las transacciones. - Desarrollo de un programa de mejoramiento de competencias

organizacionales. - Mejora de los canales de comunicación para el acceso a información

estratégica. De esta manera, el objetivo principal de la propuesta de mejoramiento está orientado a disminuir el tiempo de respuesta en los procesos de captación y colocación de Cotrafa, a través de la inversión en recursos físicos, capacitación del talento humano e implementación de métodos o mecanismos que permitan crear sinergia entre estos factores y mejorar las capacidades y habilidades de respuesta de la organización, con el fin de aumentar la fidelidad del cliente, lograr apertura y mayor penetración de mercados. Los proyectos estratégicos relacionados directamente con esta propuesta, se concentran en el establecimiento de servicios de consulta virtual, desarrollo tecnológico y humano y la optimización de los procesos. El impacto esperado de la propuesta sobre el desempeño organizacional en el mediano y largo plazo, se expresa en términos de la matriz DOFA (Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas), alcanzando el nivel de Fortaleza en los siguientes aspectos: - Alta fidelidad del Cliente. - Alta percepción de beneficio por parte del Cliente. - Ser Top of Mind en alternativas financieras para empresas afiliadas,

empleados de empresas afiliadas y asociados. - Ser un modelo financiero exitoso nacionalmente. - Ser considerada como alternativa de crédito comercial para personas

asalariadas de estrato 1, 2 y 3 (Cotrafa, 2008).

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4.1 CONCEPTO DE OFICINA DESEADA Con el objetivo de establecer una referencia o un elemento estándar para comparar con las oficinas, se crea o describe una Oficina deseada, que permita percibir o identificar las principales falencias macro y micro de la Cooperativa en la atención al Cliente y en el tiempo de respuesta de los procesos de captación y colocación.

4.1.1 Aspectos físicos La oficina es el punto de encuentro por excelencia entre la Entidad Financiera y el Cliente, aunque no se puede desviar la atención de las nuevas tendencias surgidas por un mundo donde las personas viven a ritmos acelerados y con gran acceso a la información en línea. Se hace entonces necesario pensar en el punto de atención al Cliente como un lugar físico, con la distribución necesaria para ofrecer diversos servicios, y un espacio virtual que sobrepase las expectativas del público objetivo, un lugar distribuido, amoblado, equipado y soportado con recursos tangibles e intangibles capaces de crear sinergia con miras a la satisfacción total del Cliente. El espacio destinado para efectuar los procesos de captación y colocación, es decir la oficina, juega un papel primordial dentro de la razón social de la Cooperativa debido a que debe ser agradable a los sentidos y estar dispuesto para que el Cliente se sienta a gusto; es necesario que esté ubicada en una zona donde el Cliente la perciba e identifique con rapidez, en un lugar de fácil acceso, visibilidad y referencia; su infraestructura debe inspirar confianza en la organización, es decir, debe mostrar y vender a la Cooperativa como una empresa seria y responsable. Al acceder a la oficina se deben encontrar los recursos necesarios para la orientación del Cliente; la señalización debe estar dispuesta de tal forma que sugiera rápidamente al visitante los caminos que debe tomar, las acciones que puede realizar, la información que requiere o a quién remitirse para solicitar datos adicionales o efectuar los procesos y trámites que desea. Además, el buzón de sugerencias y el dispensador de fichos son dos elementos que deben estar siempre visibles cuando una persona ingresa a las instalaciones. Asimismo, la oficina debe contar con una zona de espera cómoda y amplia donde los clientes puedan observar con facilidad el tablero de turnos mientras disfrutan de entretenimiento, atención e información disponible. El interior de la oficina debe permanecer fresco, siempre aseado y bien iluminado. Lo primero que debe encontrar una persona cuando accede al local es el puesto de orientación o información, donde el cliente, a través de comunicación efectiva, identifique el lugar al que debe dirigirse, la persona a la que debe preguntar o la actividad que debe realizar para suplir sus necesidades o expectativas.

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Después del puesto de información, el cliente debe encontrar la zona de asesorías, que además, estéticamente debe ser la más agradable debido a que este espacio es destinado para desarrollar los procesos de negociación y las primeras operaciones de los procesos de captación y colocación; por esa razón, cada puesto de asesoría requiere estar lo suficientemente separado del contiguo para ofrecer al cliente intimidad, atención y confianza en los procesos que desea ejecutar. El lugar dispuesto para los puestos de pago debe estar compuesto por módulos sencillos, visibles y de fácil comunicación entre las partes y, por seguridad y confianza, debe estar ubicado en un espacio independiente, alejado de la zona de acceso a la oficina. El cordón de seguridad debe estar organizado de tal forma que el cliente perciba que la fila para llegar a la caja es corta, aunque en realidad haya muchas personas en ella. Este espacio debe contar también con un mesón donde los clientes puedan elaborar los cupones de sus libretas para retirar su dinero. Por último, la oficina del Ejecutivo Comercial debe ser un espacio apto para la atención del cliente, íntimo y cómodo para efectuar procesos de negociación; sin embargo, debido a que este sitio no es utilizado constantemente, dadas las labores del Ejecutivo Comercial, debe ser un puesto de trabajo simple, con los elementos necesarios, sin excesos en las comodidades y el espacio. Por otro lado, la oficina del Coordinador Administrativo debe estar ubicada entre los puestos de pago, con el objetivo de que los cajeros no incurran en largos desplazamientos ante cualquier inquietud o necesidad, sino que haya dispuesto un canal de comunicación entre ambos puestos; y las asesorías, debido a que este puesto de trabajo está preparado también para realizar estas funciones (Ver Anexo C).

4.1.2 Recursos La oficina deseada cuenta con diversos recursos físicos los cuales pueden ser utilizados de forma autónoma por el cliente; es decir, dispone de zonas para el autoservicio que incluye medios electrónicos para consultar el saldo, estado de cuenta, extracto, entre otras transacciones que pueden ser efectuadas por el cliente de forma independiente o asesorado en caso de que así lo prefiera. Ubicado cerca de los puestos de pago, se encuentra el datáfono en una cabina, con el objetivo no sólo de agilizar las operaciones y procesos para el cliente sino para que éste cuente con independencia, seguridad y confianza para efectuar las transacciones que desee. Frente a esta herramienta, la oficina dispone de un cartel con todas las instrucciones o pasos necesarios para que las personas puedan efectuar exitosamente la transacción, en caso de no tener conocimiento en el manejo de este elemento. Por otro lado, los puestos de trabajo de todo el personal que labora en la oficina, deben contar con equipos modernos, rápidos, actualizados y cómodos que permitan realizar las operaciones en el menor tiempo posible y con la

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mayor exactitud y precisión para la satisfacción del cliente. Además, cada uno de los puestos de trabajo debe tener a su disposición todas las herramientas y elementos necesarios para evitar los desplazamientos y operaciones en otros espacios de la oficina, con el objetivo de brindar una atención oportuna y ágil al cliente.

4.1.3 Personal El talento humano es uno de los principales recursos con los que debe contar la oficina deseada, debido a que ellos son el canal entre la Cooperativa y el cliente. Por este motivo, debe estar compuesto por un grupo de personas siempre dispuestas, capaces de satisfacer las necesidades del cliente de forma rápida y suficiente, cordiales, dedicados, capacitados para brindar cualquier información que el cliente solicite y entrenados para vender o promocionar todos los servicios y beneficios que pueden obtener a través de la Cooperativa, deben ser amables sin sobrepasar los límites que sugieren la formalidad, respetuosos y con vocación de servicio. De esta manera, para proyectar una excelente imagen de la Cooperativa, el personal que labora en las oficinas debe estar siempre impecable en su vestuario, en el aseo personal y en su aspecto físico en general.

4.1.4 Atención al cliente En general, la oficina requiere estar distribuida para la atención al cliente, debe contar con la capacidad instalada suficiente para efectuar cualquier tipo de transacción de manera rápida, de tal modo que el tiempo que cada persona permanece en fila sea mínimo. Asimismo, durante el tiempo que el cliente permanece en espera, la persona de Servicios Generales pueden brindar atenciones como bebidas mientras la Practicante pregunta al cliente qué proceso desea efectuar, con el objetivo de ofrecer sus servicios para iniciar con la operación si es posible y si el cliente así lo prefiere, esto con la finalidad de hacer más cómoda la espera de los clientes, de mejorar la calidad de la atención y de reducir el tiempo de los procesos. Durante la atención en cajas, se espera que el servicio se ejecute de manera ágil y acertada, es decir, que el personal posea todas las competencias y entrenamiento para conocer y efectuar las transacciones en el tiempo necesario. Por otro lado, en los puestos de pago se debe ofrecer a los asociados otros beneficios, como una fila especial para ellos, de tal manera que puedan ser atendidos más rápidamente y, además, se debe incentivar a los clientes o crearles la cultura de efectuar el pago de todas sus facturas en Cotrafa; es decir, ofrecer alternativas para que el cliente pueda realizar todas las transacciones que desea en la Cooperativa en una sola visita. De la misma manera, la atención ofrecida por los asesores requiere ser rápida y suficiente para satisfacer las necesidades del cliente; íntima y enfocada, que sólo el asesor conozca la operación que desea efectuar el cliente y que,

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además, esté concentrado únicamente en esta transacción. Por otro lado, la información suministrada por el personal de asesorías debe ser uniforme, esto es, que cualquier asesor de cualquier oficina le entregue o comunique la misma información al cliente, completa y clara, que se le ofrezca al cliente todos los datos exactos de lo que necesita y además verificar que éste comprenda totalmente la información que se le está suministrando. Por otro lado, la seguridad en la oficina es un factor relevante para la comodidad y tranquilidad de las personas que acuden a ella, por lo tanto, la oficina deseada debe contar con diversos mecanismos de seguridad como un vigilante que además facilite el ingreso de los clientes al local, extintores, privacidad en las cajas, asesorías y medios virtuales. De este modo, en la oficina deseada cuando el cliente se acerca con una necesidad, se deben disponer todos sus recursos para entregarle diversas alternativas de solución, y ofrecerle un paquete de servicios y productos adicionales que sobrepasen las expectativas del cliente; pero adicional a esto, la oficina deseada debe efectuar un servicio posventa, es decir, comunicarse con el cliente e informarse acerca de cómo percibió los servicios de la Cooperativa, qué se debe mejorar, qué le gustaría encontrar en la oficina y si volvería a hacer uso de los servicios de Cotrafa. 4.2 COMPARACIÓN DE UNA OFICINA COTRAFA RESPECTO A L A OFICINA DESEADA Después de describir la oficina deseada y haber establecido un parámetro para realizar comparaciones, se procede entonces a contraponer cada uno de los aspectos físicos, de personal, de atención al cliente y de recursos entre una oficina general que reúna las características más relevantes de las oficinas pertenecientes a la Cooperativa y la oficina deseada.

4.2.1 Aspectos físicos La ubicación de las oficinas es un factor relevante para las actividades que se desarrollan en la Cooperativa, debido a que deben estar localizadas en un punto estratégico donde las personas las pueda identificar y acceder a ellas con facilidad. En este sentido, la mayoría de las oficinas se encuentran ubicadas en puntos de referencia, ya sea en parques, avenidas o cerca de edificios o entidades que son representativas y reconocidas por las personas, lo cual permite visualizar la oficina con facilidad. Sin embargo, la oficina de La Ceja, está localizada en un Mall Comercial donde es complicado para una persona inferir su ubicación, debido a que la mayoría de las Entidades Financieras están situadas en un pasaje contiguo al Mall Comercial, por esta razón, en primera instancia las personas se dirigen a otro sitio cuando desean ir por primera vez a Cotrafa. Por otra parte, al ingresar a las oficinas, las personas no encuentran a su disposición puntos de información u orientación que les permitan resolver sus

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inquietudes o brindarles herramientas para saber qué debe hacer o a quién dirigirse para ser atendido; es decir, la mayoría de las oficinas carecen de señalización que instruya al cliente o le sugiera el proceso que debe seguir para efectuar la operación que desea realizar. Ésta es la principal razón para que se presenten en las asesorías atenciones paralelas, lo cual incomoda no sólo al asesor, que debe tratar satisfacer las necesidades de todos los clientes que se acercan a su puesto de trabajo, sino también al cliente que está siendo atendido y a la persona que se acerca a consultar. La zona de espera con la que cuentan la mayoría de las oficinas se reduce a máximo 10 sillas; inclusive, en algunos lugares no hay sitios para que las personas esperen para ser atendidas, es el caso de la oficina de Marinilla, donde las personas que se acercan para recibir una asesoría deben esperar de pie y detrás de la persona que está siendo atendida. Por este motivo, es frecuente encontrar allí personas sentadas o paradas alrededor de la barra de asesoría, aún cuando los asesores están ocupados con otras personas. La zona de las asesorías debe ser el espacio más agradable para la atención al Cliente debido a que es en este lugar de la oficina donde las personas permanecen el mayor tiempo de su visita. Además, es el espacio donde se efectúan los procesos de negociación y la vinculación de las personas como asociados de la Cooperativa, en este lugar es donde se realiza la promoción y venta de todo el Portafolio de servicios de Cotrafa; sin embargo, en oficinas como Plaza Botero e Itagüí los clientes no cuentan con las comodidades para recibir una asesoría, debido a que el puesto de trabajo de los asesores es tan pequeño que los clientes no cuentan con intimidad y confianza para dar y recibir toda la información pertinente o para cerrar los negocios en trámite. Éstas y algunas otras oficinas no cuentan con zonas de espera, o tienen zonas muy pequeñas, de poco e inadecuado mobiliario y con deficientes alternativas de distracción y atención.

4.2.2 Recursos En términos generales, todas las oficinas se encuentran dotadas de los recursos necesarios y distribuidos de manera óptima para entregar una atención efectiva al cliente. Aunque existen determinadas fallas a las cuales se debe dirigir la atención, éstas se discriminan en recursos para realizar operaciones y recursos para la atención al cliente. Los recursos para realizar operaciones deben estar siempre disponibles, accesibles, suficientes, operativos y en buen estado. En las oficinas algunos elementos de trabajo se encuentran alejados de los usuarios, entre los más frecuentes se cuentan las protectoras, contadoras de billetes, documentos seriados como libretas, CDT y cheques, formas continuas, S.U.S. (Solicitud Única de Servicios) e impresoras. Las colmenas de las cajas son un recurso deficiente debido a las fallas de seguridad, falta de ergonomía, funcionalidad por falta de espacios disponibles y no existe un compartimento adecuado para la distribución de monedas. Algunas impresoras de caja (Validadoras) no se

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encuentran configuradas o no son usadas para su máximo desempeño, y en asesoría algunas impresoras tienen demasiados usuarios asignados. En algunas ocasiones, no se cuenta con recursos suficientes para la atención al cliente debido al desabastecimiento. Actualmente la autonomía en los recursos es representada por el datáfono, algo limitado por el desconocimiento de su uso y la falta de privacidad en su ubicación. Se observa también que, a diferencia del mobiliario en condiciones excelentes de dotación, comodidad y estética presente en la oficina deseada Cotrafa, algunas oficinas no poseen salas de espera amobladas para recibir el flujo diario, ni opciones de entretenimiento como televisión y prensa que permitan una espera más cómoda y agradable.

4.2.3 Personal Los empleados del área de cajas son personas respetuosas, atentas, con habilidades operativas y de manejo de herramientas que les permiten responder de manera aceptable a las exigencias diarias. No obstante, la gran mayoría carece de visión de negocio, de manera que no se aprovecha el contacto con el público para vender la Cooperativa y su Portafolio de servicios. Los asesores de Cotrafa son personas amigables y respetuosas, siempre se trata de aprovechar al máximo el momento de verdad con el Cliente para ofrecerle un conjunto de alternativas que se acomoden a su situación actual y expectativas. Sin embargo, la gran mayoría carecen de visión de negocio, habilidades operativas, conocimientos generales de índole financiero y de manejo del Sistema de Información Cotrafa; adicionalmente, se desempeñan en el cargo algunas personas que ofrecen un trato indiferente y transaccional, que sumado a la falta de visión de negocio general hacen que no se vendan Portafolios de servicios Cotrafa completos, sino un único servicio con algunos beneficios relacionados. En el período de realización del estudio se observó que aquellas oficinas que tenían practicantes subutilizan este factor humano, disponiéndolos para el desempeño de funciones que no agregan valor a la organización, como son el manejo de archivo y otras actividades meramente operativas. Este bajo campo de acción hace que tengan períodos de productividad nula prolongados, mientras en la oficina deseada estas personas están en función de la atención al cliente, sus funciones se encuentran claramente definidas, su puesto de trabajo está ubicado y equipado para entregar una atención oportuna y ágil al cliente y los tiempos muertos de su labor son mínimos debido a su responsabilidad de desplazarse por las áreas de espera apoyando los procesos y entregando publicidad del Portafolio de servicios.

4.2.4 Atención al cliente Las personas que se acercan a una oficina Cotrafa son guiadas gracias a las personas que allí trabajan, esperan en fila tiempos moderados y son atendidos

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de manera ágil. En pocas oficinas reciben atención preferencial gracias a la existencia de filas especiales para los asociados, una excepción de estas es Itagüí; el entretenimiento que recibe durante su espera se reduce la mayoría de las veces a un televisor y la seguridad es buena gracias a la presencia de vigilantes, vigilantes con canino, personal de la Policía Nacional y extintores. La atención en asesorías es adecuada en términos del ofrecimiento de alternativas de solución a los problemas del cliente, trato cordial y respetuoso. Pocas oficinas poseen una barra de asesorías que responda a las necesidades de privacidad propias a los negocios e información que allí se manejan, existen distractores, puntualmente la entrada de llamadas telefónicas y la llegada de clientes solicitando información, que hacen al asesor cambiar de foco de atención varias veces en una asesoría, causando inconformidad, incomodidad y retrasos en el Cliente que se encuentra en atención. Otra falla en asesoría es la discrepancia de información entregada por diferentes asesores y personal del Call Center, reforzado este fenómeno por la falta de entrega de un respaldo físico de asesoría tanto para deudor como para el codeudor. Los clientes se acercan a Cotrafa a pedir un único servicio, el cual es aquel que le es estrictamente necesario; no existen personas que tengan la necesidad de utilizar todos los servicios que se ofrecen desde el primer momento de acercamiento a la Cooperativa; debido a la falta de información sobre los beneficios y portafolio completo que tiene la Cooperativa desde los primeros contactos o negocios que haga el Cliente con la empresa, muchas veces se pierden los Clientes durante o al terminar las obligaciones que se hayan contraído con la Cooperativa, a pesar de las ventajas y beneficios ofrecidos. De esta forma, para cada una de las oficinas se realizó una comparación entre la oficina deseada y la particular y se propuso además diversas mediadas que le permitan a la oficina de Cotrafa acercarse más al concepto deseado (Ver Anexo D-W). 4.3 CAUSAS DEL PROBLEMA Y PROPUESTAS DE MEJORAMIENT O

Con el fin de identificar las posibles causas que generan retrasos en los procesos de captación y colocación, se realizaron una serie de visitas a cada una de las oficinas en las cuales, a través de la observación y toma de tiempo, se obtuvieron diversas causas; con ellas se elaboró un Plan de mejoramiento.

Las causas se volcaron a un diagrama de causas y efecto (también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez) ilustrado en la Figura 2; en el extremo derecho del diagrama está escrito el problema en forma de pregunta "¿Por qué se producen retrasos en los procesos?”. Asimismo, las causas están agrupadas por familias en "método", "máquina", "materiales", "mano de obra" y “medio”. Dentro de cada categoría se indican las causas afines, con el objetivo de abordar el problema y establecer todas las posibles soluciones.

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Figura 2. Diagrama Espina de Pescado

¿Por qué seproducen

retrasos en losprocesos?

MétodoMateriales

Mano deobra

Máquina

Medio

De este modo, las causas y soluciones serán desarrolladas para cada uno de los puestos de trabajo involucrados en los procesos de captación y colocación, así:

4.3.1 Cajas En esta sección se describen las algunas de las causas que generan retrasos en los procesos que se efectúan en el área de Cajas.

• Máquina - Sistema de Información. Esta herramienta constituye uno de los

principales elementos de trabajo del cajero, debido a que en el sistema se debe ingresar toda la información de la transacción que está realizando para atender a un cliente. De esta manera, cuando se presentan bloqueos parciales, totales o lentitud, el cajero, según la situación, debe reiniciar el equipo o esperar a que funcione normalmente. Este percance produce que el tiempo de permanencia en caja de un cliente aumente considerablemente.

Asimismo, existen ciertos procesos en el sistema que originan retraso en las operaciones que se ejecutan en el puesto de pago, tales como:

→ El sistema no tiene actualizada la cuota del auxilio funerario que se debe

pagar, es decir, todavía aparece en la pantalla el monto del año anterior, por lo que cajero debe estar alerta para cobrar el valor correcto.

→ Cuando son varias facturas, de diferentes entidades, el sistema no permite

sumarlas todas en una sola operación o pantalla, por lo cual, el cajero debe realizar la transacción en varias ventanas y luego usar la calculadora para sumarlas y devolver.

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→ Al efectuar un retiro con tarjeta débito, el cajero debe escribir el valor dos veces, mientras que con el cupón, el primer valor se pasa automáticamente al segundo campo y se evita este paso.

→ Cuando una cuenta está inactiva, el sistema no informa esta situación sino

hasta que el cajero ha realizado todo el proceso, por lo anterior, este tiempo se desperdicia, debido a que el cajero debe remitir al Cliente a un asesor para que le active de nuevo la cuenta y regresar para repetir la operación.

→ Cuando un Cliente va a cancelar las cuotas del crédito que tiene en mora, en

la pantalla aparece un cuadro de compromisos vacío el cual no es utilizado para nada, ni suministra información alguna, por lo cual, el cajero lo cierra, debido a que es innecesario. Este proceso, aunque no es muy significativo dentro del tiempo de la operación, incomoda y molesta al cajero, debido a que el cuadro aparece cada que el cajero selecciona alguna de las casillas que contiene la información que le está suministrando al Cliente, por lo que debe cerrar el cuadro varias veces durante el proceso.

Propuesta: Dadas las causas que generan retraso por parte del sistema, debe examinarse la posibilidad de sustraerlas o agregarlas al mismo, es decir, los cuadros, avisos o reprocesos que existen en el sistema, deben ser eliminados para facilitar la labor del cajero, asimismo, las actualizaciones, información y validaciones que sean necesarias para llevar a cabo las actividades, deben ser incluidos dentro del sistema. En el caso particular de la activación de las cuentas, el aviso con la información del estado de la cuenta, en este caso, inactiva, debe ser presentado al inicio de la operación (cuando el cajero digite la cédula del Cliente) y no al final, con el objetivo de que el cajero remita inmediatamente al Cliente donde el asesor y no pierdan tiempo ambas partes al comenzar con un trámite que no podrá ser terminado por esta condición.

En la Dirección de Informática se debe procurar correr procesos que influyan en la velocidad del sistema de 6:00 a.m. a 10:00 a.m. y de 12:00 a 2:00 p.m. con el fin de aprovechar el tiempo en que las oficinas no tienen tanta afluencia de Clientes.

- Validadora. Este implemento de los cajeros, después del sistema, es el

más importante debido a que certifica que la operación fue realizada exitosamente; sin embargo, esta herramienta consume gran cantidad del tiempo de la operación, es decir, la validadora produce un retraso significativo en las transacciones, además, en algunas ocasiones cuando “se pierde la validación” o el tiempo de respuesta de la misma es demorado, el cajero debe validar manualmente.

Propuesta: Con el objetivo de minimizar el tiempo de las operaciones, debería analizarse la información que imprime la validadora, con el fin de reducirla al máximo para que este paso se demore menos, es decir, dejar

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que la validadora imprima sólo lo indispensable. En el caso de los vouchers, los cuales son usados en los trámites de consignación, retiros, pago de servicios a Cotrafa, consignación a otros servicios, entre otros, podría pre-imprimirse la información esencial y general, de esta manera, con la validadora sólo se imprimiría la información necesaria de cada cliente.

• Mano de obra - Desconocimiento o inexperiencia. Algunos de los cajeros (sobre todo los

nuevos) no conocen muy bien todas las operaciones del sistema, por lo cual deben acercarse a un compañero para solicitar apoyo y realizar correctamente la transacción. Por otro lado, la mayoría de los cajeros no se saben los códigos de las entidades o las operaciones, por lo tanto, la mayoría de las veces hacen uso de las barras de menú para obtener esta información.

Propuesta: Los cajeros nuevos necesitan el soporte de un cajero con experiencia, debido a que constantemente tienen dudas acerca de los procesos, por lo anterior, no debe ubicarse a un cajero nuevo en una oficina donde sólo él se encuentra en las cajas. Además, por no tener experiencia en el puesto de trabajo, el cajero no cuenta con la misma habilidad de sus compañeros, es decir, es más lento para desarrollar las transacciones, así, esta situación puede ser equilibrada si se ubica un cajero con un tiempo considerable en este cargo al lado de un cajero nuevo.

Por otro lado, para evitar que los cajeros inviertan tiempo de la operación en la búsqueda de la información que requieren, debe ubicarse los datos que son más utilizados en los primeros espacios dentro de los menús desplegables, de tal forma, que el cajero pueda encontrar rápidamente estos datos y no tenga que buscar (por ejemplo el código de EPM).

• Método - Cheques restrictivos. Cuando un cliente solicita compra de cartera, en el

Centro de Operaciones se elaboran los cheques restrictivos que permitan cancelar estas cuentas; de este modo, cuando el cliente se acerca a la oficina para el desembolso, el cajero debe imprimir el cheque que en algunas oportunidades se encuentra con errores digitación, por lo cual, este procedimiento debe realizarlo con máquina de escribir, ya que el sistema no lo autoriza para modificar el cheque restrictivo (según los cajeros, esta situación ocurre con frecuencia, cuando omiten palabras en el nombre de la entidad, cuando escriben una letra más o cuando falta una letra en cualquier palabra del cheque). Propuesta: Para evitar la elaboración de otro cheque, el cajero o en su defecto el Coordinador de la oficina, debería tener la autorización para

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modificar el cheque restrictivo, y de esta manera, evitar la elaboración de otro cheque y en máquina de escribir.

- Firma de la libreta. La comparación de la firma de la libreta con la del

cupón, retrasa el tiempo de la operación, debido a que la firma no siempre está en el mismo lugar, además, algunas veces está borrosa o ya desapareció, por lo cual, el cajero debe recurrir a otros mecanismos o en última instancia, pedirle al cliente que se acerque hasta donde un asesor para que lo haga firmar de nuevo la libreta y luego volver a la caja a efectuar de nuevo la operación.

Propuesta: Para evitar el retraso en la operación debido a esta causa, a largo plazo podrían digitalizarse las firmas de los clientes, de forma tal que cuando el cajero vaya a cotejar las firmas para realizar la transacción, no deba invertir tiempo del proceso buscando la firma y además comparando la del cupón con la de la libreta. Por otro lado, esta solución también proporcionaría más seguridad para esta operación, debido a que varios asesores no verifican la firma del cliente antes de hacerlos firmar de nuevo. Otra solución, a corto plazo consistiría en que los asesores, cuando vayan a otorgarle la libreta al cliente, lo hagan firmar siempre dos veces y en los mismos lugares y protejan la firma con algún tipo de cinta para que ésta no se borre, de tal modo que el cajero se demore menos tiempo buscando las firmas.

- Operaciones alternas. Este tipo de procedimientos originan que el cajero

detenga el proceso que está efectuando para realizar la operación que le están solicitando; en la mayoría de las veces otros cajeros, el coordinador o los asesores. Esta situación además de que aumenta la permanencia del Cliente en la caja, también es causa de molestia para el mismo.

Propuesta: Cuando exista una operación alterna por realizar, primero se debe terminar la operación que se está llevando a cabo y luego darle trámite a la otra.

- Mucho efectivo. Con frecuencia, las personas depositan en la oficina

grandes cantidades de monedas o billetes de poca denominación, por lo cual, el cajero debe invertir varios minutos contando todo este dinero para poder terminar la transacción.

Propuesta: Solicitarle al Cliente que los billetes y monedas estén separados por denominaciones y establecer una hora máxima de recepción de monedas en montos superiores a $10.000.

- Métodos de trabajos. Los cajeros que presentaban más demora en sus

operaciones utilizan métodos de trabajo que demoran un poco la transacción. Entre los más frecuentes se encuentran: contar el dinero y entregar la devuelta antes de finalizar transacción e imprimir comprobante, uso excesivo del mouse para navegar en los campos de la forma de

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operaciones de caja, ocupar ambas manos en una sola operación y pulsar “Enter” varias veces cuando finalizan una transacción, con el fin de “aceptar” el informe de transacción exitosa. Propuesta: El cajero debe cerrar transacción para imprimir el comprobante y simultáneamente contar y hacer entrega del dinero a favor del Cliente.

Entrenar a los cajeros para que disminuyan el uso del mouse y el uso de ambas manos en los procedimientos de trabajo.

Recordar a los cajeros que sólo deben pulsar una vez “Enter” luego de finalizar transacción, así se acepta el aviso de transacción exitosa y queda la forma limpia.

• Materiales - Datáfono. Este elemento constituye una de las principales formas de

reducir el proceso en caja y además con seguridad, debido a que el cliente puede efectuar su transacción autónomamente y con privacidad, y luego dirigirse a la caja sólo para que el cajero le entregue el dinero que ha retirado.

Sin embargo, muchas de las oficinas no cuentan con este recurso o no se encuentra disponible; además, algunos Clientes no saben efectuar operaciones en datáfono, en consecuencia el cajero debe abandonar su puesto de trabajo para desplazarse hasta donde está el Cliente y asesorarlo, luego se desplaza de nuevo hacia su puesto de trabajo y finaliza la transacción.

Propuesta: La disponibilidad del datáfono es uno de los mecanismos para evitar operaciones como la consulta del saldo en caja y además, ayuda a que las transacciones como los retiros se efectúen más rápidamente. Por esta razón, en todas las oficinas debe estar disponible este elemento para la atención al público.

Por otro lado, el datáfono debe estar localizado en un lugar diferente de la caja principal (puede ser en una de las cajas vacías), con el objetivo de proporcionarle a las personas privacidad y seguridad en el momento de efectuar su operación. Además, se debe ubicar un cartel con las instrucciones de funcionamiento del datáfono, de manera que sea fácil de leer y entender por parte del usuario.

- Carencia de los recursos o mal estado de ellos. → Los cajeros no tienen identificador para los billetes falsos, por lo cual, el

personal nuevo en este puesto de trabajo se demora varios minutos si tiene alguna duda respecto a un billete, además, deben desplazarse hacia donde un compañero que resuelva su inquietud.

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→ Las colmenas en las que los cajeros depositan el dinero, están muy deterioradas, por lo que cuando hay una cantidad grande de billetes, se van cayendo y el cajero debe volver a acomodarlas. Por otro lado, la mayoría de los cajeros, no tienen un lugar para colocar las monedas, por esto, la mayoría usa vasos para el tinto, bolsas o vasos de yogurt.

→ Los cajones del escritorio y los dispositivos donde los cajeros depositan el

dinero, no cuentan con la seguridad apropiada, debido a que a la mayoría se les dañó la chapa, por lo tanto, no les sirve la llave y los cajeros deben guardar todo el dinero y las facturas en otra parte cuando van a almorzar o cuando deben desplazarse del puesto de trabajo por alguna razón.

Propuesta: Para desarrollar correctamente sus actividades y en el menor tiempo posible, los cajeros deben contar con todos los recursos para cumplir con su labor, de esta manera, la luz ultravioleta, las colmenas para depositar las monedas y los papeles y la seguridad en los cajones deben ser elementos con los que ellos puedan contar en el puesto de trabajo, ya que minimiza desplazamientos y les proporciona comodidad para el desarrollo de sus actividades.

• Medio - Clientes. → La mayoría de las veces, las personas no tienen listas las facturas y los

recursos para realizar el proceso, por lo que el cajero debe esperar a que el cliente busque los documentos y el dinero para realizar la operación.

→ Hay muchos clientes que no saben llenar los cupones, elaboran el que no

es, escriben datos donde no deben, les falta información o lo entregan con tachones, por lo que al cajero le toca ayudarle a llenar otra vez el cupón.

→ Las personas no le comunican al cajero todas las operaciones que desean

realizar, por lo cual, cuando se supone que el cajero ha terminado con la operación, el cliente le pasa más documentos, esto aumenta el tiempo de ese cliente en la caja.

Propuesta: Disponer anuncio solicitando a los clientes que informen todas sus transacciones al momento de acercase a la caja.

4.3.2 Asesorías En esta sección se describen las algunas de las causas que generan retrasos en los procesos que se efectúan en el área de Asesorías.

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• Máquina - Impresora. En las oficinas, sólo tienen una impresora para todos los

asesores (incluyendo el coordinador y el ejecutivo comercial), por lo que la mayoría de las personas deben incurrir en desplazamientos para recoger documentos requeridos en el proceso, lo cual retrasa la operación en oficinas en las que este espacio es muy limitado o donde hay gran afluencia de clientes que obstruyen el paso, además, cuando varios asesores envían la orden de impresión a la vez, la impresora se congestiona y luego se bloquea, por lo que les toca a todos reiniciar el equipo. Propuesta: Las oficinas deberían contar con una impresora por cada dos asesores, es decir, ubicarla en medio de los puestos de trabajo, con el objetivo de que ellos no tengan que desplazarse por los documentos y además, no incurran en el cese de actividades por daño del equipo. Por otro lado, hace falta una reubicación de las impresoras, de tal forma que éstas queden en total disposición para los asesores, de tal manera que no deban levantarse de su puesto de trabajo e ir por los documentos impresos.

- Sistema de Información. Frecuentemente se presentan bloqueos parciales y totales en el sistema de los asesores, lo que en la mayoría de los casos, ocasiona que el asesor detenga el proceso e incurra en un mayor tiempo de la actividad. Propuesta: Teniendo en cuenta que los asesores no están en capacidad para efectuar una asesoría manual, es decir, que no incluya el computador, el sistema se convierte en una herramienta esencial para el desarrollo de sus actividades. De esta manera, el personal de sistemas podría tratar de no realizar muchas operaciones durante las horas críticas de las oficinas (09:30-12:00, 02:00-05:00 PM) que bloqueen o vuelvan lenta la aplicación, en cambio podrían usar los “tiempos muertos” para llevar a cabo sus procesos (08:00-09:30 a.m., 12:00-02:00 p.m., o antes de la apertura de la oficina y después de cerrar).

• Mano de obra - Conocimiento. La mayoría de los asesores son muy dependientes del

computador, es decir, todas las operaciones de la asesoría tanto para crédito como para CDT son realizadas por el sistema, y en el momento en que el Cliente solicita un dato adicional acerca de las tasas (conversión de tasas, lo que significa la efectiva y la nominal, cómo se usan, entre otros), la forma de sacar la cuota, el endeudamiento, entre otros, los asesores no poseen el conocimiento suficiente en el tema como para dejar satisfecho al Cliente.

Propuesta: Con el objetivo de afianzar y adquirir conocimientos propios de las operaciones que realizan, podrían efectuarse diversas capacitaciones como: Unificación de conceptos y requisitos de los créditos, tasas

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nominales y efectivas, bases para calcular cuotas y plazos de créditos y elementos que tiene una cuota de crédito en Cotrafa, porcentajes de endeudamiento, forma de liquidación de CDT, estrategias de servicio al Cliente, venta de CDT y ventajas de ser socio de Cotrafa Cooperativa Financiera, campos obligatorios del SARLAFT, debido a que están siendo diligenciados erróneamente.

→ Crear un programa de capacitación de asesores y cajeros, el cual debe

contener todo lo referente a los procesos en el sistema realizados en asesoría, aspectos generales de cálculo de intereses y pagos, políticas de crédito y estrategias de atención al Cliente. Este se debe reforzar no enviando personas nuevas en el cargo a una oficina donde pueda estar mucho tiempo sola.

→ Establecer como procedimiento general entregar siempre en la primera asesoría como cuota de crédito el total resultante de sumar cuota de obligación, auxilio funerario y aportes; esto requiere difundir entre los asesores el método de encontrar en el simulador de créditos del sistema la cuota total. Es muy importante que se le diga al Cliente primero este valor y luego se expliquen los rubros cobrados, así como los beneficios asociados a estos pagos.

→ Capacitar a los asesores en el manejo total de las herramientas que tiene el SIC, en especial todas aquellas desplegables en la ventana asesorar servicios, en específico simulación de créditos (Incluye forma de mostrar cuota total y simulación simultánea variando el plazo).

- Información incompleta. Algunos de los asesores, no suministran la información completa al solicitante, es decir, no le hablan al cliente acerca de las obligaciones que éste adquiere cuando se asocia y los beneficios que tiene al ser asociado, de esta manera, cuando las personas se acercan a pagar la cuota del crédito y les cobran el auxilio funerario y la cuota de los aportes, se aproximan al asesor a reclamarle porque no sabían acerca de estos montos.

Propuesta: Es derecho del cliente el conocer toda la información referente al crédito que va a solicitar, y es obligación del asesor proporcionarle todos estos datos al solicitante, por esta razón, el personal de asesorías debe comunicar a los clientes los montos extras que tiene la cuota, como el auxilio funerario y los aportes sociales, además, debe hablarle acerca de los beneficios que tienen los asociados y la importancia de estar al día con estas cuotas.

- Uso de los recursos. Cuando una persona acude a un asesor para que le

informe acerca de las líneas de crédito, los plazos, las cuotas, los documentos requeridos, entre otros, la mayor parte de los asesores no le

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entregan la información por escrito al posible cliente, es decir, no utilizan el formato destinado para este fin, porque ellos consideran que además de ser muy pequeño (no les cabe la información), tiene muchas opciones o campos que no diligencian o que las personas no comprenden. Esto puede ocasionar pérdida de tiempo debido a que el cliente solicita la consulta con un monto 1, luego quiere saber en cuánto le quedaría la cuota con un monto 2 y con un plazo o línea de crédito diferente, y al final, como no se elaboró un documento con la información suministrada, el cliente no recuerda la primera cuota y el asesor debe repetir la operación para los primeros datos. Por otro lado, cuando las personas requieren información acerca de los documentos que deben tramitar para solicitar un crédito y no se les entrega la información por escrito, se les olvida y regresan o llaman para volver a solicitar los datos. Por otro lado, cuando el Cliente le solicita al asesor la información por escrito, ellos prefieren imprimir la imagen en la que desarrollaron la asesoría.

Propuesta: El suministro total y claro de la información referente a los créditos es una de las funciones de los asesores, por lo anterior, el uso del formato de asesorías es indispensable, tanto para que el Cliente no llame o regrese a pedir de nuevo los datos, como para que el asesor proporcione toda información necesaria y quede constancia de eso. Por otro lado, si los asesores consideran que el formato diseñado para esta necesidad, no satisface sus expectativas, podría considerase la modificación del mismo según los requerimientos de los asesores que al final, son quienes deben usarlo.

- Información divergente. Algunas personas manifiestan que todos los asesores no les suministran la misma información, debido a que al asistir a la primera asesoría ofrecida por un asesor A, éste le solicita al cliente ciertos requisitos que luego, al tramitarlos para la segunda asesoría, están incompletos en consideración del asesor B, por lo cual, las personas se indisponen debido a que deben regresar por tercera vez a la oficina con el resto de los documentos.

Propuesta: Este tipo de situaciones no deberían ocurrir teniendo en cuenta que a todos los asesores se les brinda la misma capacitación y entrenamiento. Sin embargo, constantemente las personas se quejan porque todos los asesores no exigen los mismos documentos o requisitos para las diversas operaciones que realizan, además, como los asesores no diligencian el formato para la asesoría, no queda constancia de la información que se le suministró al solicitante.

• Materiales

- Papelería. En la mayoría de las oficinas es muy escasa la papelería, las

S.U.S, actualizaciones, tarjetas débito y los sobres (no hay en la mayoría) son recursos insuficientes para las operaciones que se realizan diariamente

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en las oficinas, por lo que en casos como la entrega de un CDT, a los asesores les toca recurrir a sobres diferentes al de Cotrafa con el objetivo de entregar adecuadamente el CDT. Asimismo, en diversas ocasiones, los asesores dejaron de entregar al Cliente Tarjetas débito o libretas debido a que estaban agotadas en la oficina. En la oficina de Bello por ejemplo, no había formato para la actualización de datos ni libretas de cotrafito el día en que fue visitada.

- Recursos físicos. Aunque la mayor parte de los asesores tienen en el puesto de trabajo los elementos necesarios para realizar su labor, también hay otros que carecen de las herramientas suficientes para desarrollar el proceso de asesoría; implementos como: el lapicero de tinta invisible, un computador en las condiciones deseadas, aire acondicionado, teléfono, huellero, luz ultravioleta, entre otros.

Propuesta: Con el fin de que los asesores realicen correctamente la actividad que les corresponde y en el tiempo mínimo, es necesario que cada uno cuente con todos los equipos y herramientas necesarias para realizar su función, de esta manera, incurrirán en menores desplazamientos para solicitar implementos y además proporcionará una mejor imagen de la Cooperativa.

- Recursos electrónicos. Algunos de los asesores no cuentan con todos los programas para realizar las diversas transacciones que se demandan en el oficina, por ejemplo, la autorización para marcar tarjetas, el aplicativo para sacar los extractos, entre otros, son recursos a los que no todos los asesores tienen acceso, por lo cual, deben solicitarle a un compañero que pueda realizar estas operaciones, que lo haga por ellos. Esto ocasiona retraso tanto en el proceso del asesor (debido a que el Cliente debe esperar el momento oportuno para que el otro asesor lo atienda) como en el de su compañero que debe interrumpir sus actividades para solucionar este inconveniente.

Propuesta: Todos los asesores deberían tener en su equipo los programas que pueden ser utilizados en la asesoría, además, las autorizaciones necesarias para cumplir con los procesos. De esta manera, las personas que tienen estos permisos, dejarían de ser indispensables en la oficina, además, las operaciones serían efectuadas en menor tiempo debido a que el mismo asesor puede desarrollar la actividad y no tiene necesidad de esperar a que su compañero esté disponible para ayudarle con la operación.

- Distribución de las oficinas y capacidad instalada. En algunas oficinas,

la distribución del espacio y el uso del mismo, no es la más adecuada. En cuanto a las asesorías se refiere, los Clientes no cuentan con la comodidad suficiente para esperar a que el asesor las reciba, es decir, en pocas oficinas se tienen las sillas necesarias para este propósito, de esta manera,

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en lugares como Marinilla, las personas no tienen un lugar para sentarse, lo que origina que al llegar a solicitar una asesoría, los Clientes se vayan acumulando detrás de la persona que está siendo atendida, lo que incomoda e impacienta tanto al asesor (porque se ve presionado) y al solicitante al que están atendiendo, debido a que no cuenta con la intimidad suficiente ni con la atención completa del asesor, porque éste comienza a atender paralelamente a otra persona. Lo anterior, origina además que se efectúen asesorías parciales, debido a que al encontrarse en esta situación, el asesor trata de atender a las personas que más pueda.

Propuesta: Con el objetivo de brindar la mejor atención al Cliente, se debe utilizar el total de la capacidad instalada de la oficina para ofrecerle comodidades a las personas, que en este caso, esperan a ser llamadas para la asesoría. En la mayoría de las oficinas, hay espacios que no son utilizados, allí podrían incluirse sillas para que las personas que vayan llegando se sienten a esperar su turno y no incomoden o presionen al asesor y al Cliente que está siendo atendido.

• Método - Diligenciamiento de la S.U.S. El formato de Solicitud Única de Servicios

es entregado al Cliente para que lo tramite y se lo entregue al asesor como documento indispensable para comenzar con el proceso del crédito, sin embargo, la mayoría de las personas no saben cómo diligenciar este formato, o se equivocan llenándolo, por lo que el asesor debe gestionar de nuevo esta operación.

Propuesta: El formato de Solicitud Única de Servicios podría ser diligenciado directamente por el asesor en el sistema, de tal modo que éste no tenga que realizar la misma operación dos veces, es decir, llenar la S.U.S y luego tramitar la misma información en el sistema. De esta manera, el asesor simplemente ingresaría los datos de la persona al sistema e imprimiría está información para que el deudor y codeudor la firmen, así, los datos quedan de una vez consignados en el sistema y el asesor se ahorraría ese tiempo. Por otra parte, este proceso sería de gran ayuda para los analistas y verificadores que muchas veces no entienden la caligrafía del Cliente o la del asesor. Una alternativa a corto plazo consistiría en asignar esta responsabilidad a la practicante de cada oficina, es decir, que ella fuera la encargada de tramitar la Solicitud Única de Servicios, de esta manera, el asesor recibiría la S.U.S diligenciada y se evitaría este paso del proceso.

- Llamadas. Las continuas llamadas que reciben los asesores, son un medio

de interferencia durante el proceso de asesoría, debido a que además de que deben suspender la actividad que están realizando, les toca cambiar de pantalla o desplazarse por algún documento para atender a la persona que los llamó, lo que origina que el proceso de la asesoría se retrase ya que deben retomar la conversación con el Cliente e ingresar de nuevo los datos

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del mismo para obtener la información. Esto además, es molesta para el Cliente que debe esperar a que el asesor termine de atender el teléfono.

Propuesta: Restringir llamadas entrantes a los teléfonos de asesoría provenientes del exterior y remitidas del call center; esto va acompañado de la prohibición de entregar número de extensión a los Clientes. Establecer como responsabilidad del call center el contacto con Clientes de créditos aprobados, aplazados o rechazados y dar asesorías telefónicas de crédito, cuando la inquietud del Cliente no pueda ser solucionada en el call center decirle al Cliente que se dirija personalmente a la oficina. Por último, ningún puesto de trabajo del personal de asesorías debe contar con este elemento, de esta manera, el único teléfono debe ser ubicado en el puesto de trabajo de la practicante donde será ella la responsable de su manejo, con el objetivo de que los asesores no destinen tiempo de las asesorías para la atención de este medio.

- Seguridad en libretas. Es muy frecuente que se atiendan usuarios remitidos desde caja porque la firma de seguridad de la libreta se borró, en la mayoría de las oficinas solo se le pide al Cliente que vuelva a firmar con el lapicero de tinta invisible sin comprobar que es el verdadero titular de la cuenta, este procedimiento poco seguro.

Propuesta: En el corto plazo cambiar tinta de lapicero de seguridad o proteger esta mediante papel contact o cinta. En el mediano plazo, llevar a cabo la digitalización de firmas de los Clientes.

- Comunicación de la decisión de un crédito. Las asesoras dedican varios

minutos del día a consultar y llamar a los solicitantes para informarles acerca de la decisión del crédito, es decir, si fue aprobado, aplazado o rechazado, de esta manera, ellos detienen sus actividades con el objetivo de buscar en el sistema los créditos que estaban en estudio y llamar al Cliente a comunicarle el estado de su solicitud.

Propuesta: Esta actividad podría ser desarrollada por el call center, de tal manera que el asesor no disponga del tiempo de las asesorías para consultar la decisión de cada uno de los créditos, sino que puede ser el personal del call center el encargado de llamar a cada uno de los solicitantes y comunicarle la respuesta del estudio del crédito, bien sea para pasar por el desembolso, para traer la documentación faltante o para recoger los documentos.

- Proceso de desembolso. Las personas a las que les fue aprobado el crédito, deben volver con el codeudor a firmar el pagaré y carta de instrucciones, lo que retrasa el proceso para el Cliente, debido a que debe contar con el tiempo tanto de él como del codeudor para volver a acercarse

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a la oficina y firmar estos documentos. Asimismo, las personas que van a realizar su pago por deducción de nómina, cuando les fue aprobado el crédito, deben venir por la libranza para llevarla a que se la firmen a la empresa y volverla a traer para que le desembolsen el dinero. Estos dos trámites, son complicados para las personas que tiene tiempo muy restringido debido a su horario laboral, por lo que a veces dejan que pasen muchos días después de la aprobación de su crédito para realizar estos procedimientos y disponer de los recursos.

Propuesta: El asesor podría imprimir el pagaré, la carta de instrucciones y la libranza al momento de realizar la última asesoría para radicar el crédito, de tal forma que el deudor y el codeudor puedan firmar de una vez la S.U.S, carta de instrucciones y el pagaré, según el caso. De tal forma que cuando el crédito sea aprobado, el Cliente no tenga que acercarse a la oficina con su codeudor para firmar estos documentos. En el caso de la libranza, ésta puede ser impresa también en ese momento, pero alguien de Cotrafa podría ser quien lleve este documento a la empresa para que sea firmado y no que el Cliente tenga que realizar este procedimiento.

- Cotrafito. Cuando se va a abrir un Cotrafito, el proceso se demora el doble que el de la apertura de un coopeahorros, debido a que si se trata de clientes nuevos, el asesor debe diligenciar tanto la S.U.S de la mamá o papá, como la del niño, y además, hacerlos firmar a ambos, tomarles a ambos la huella, pasar la información al sistema de ambas solicitudes, entre otras operaciones engorrosas que aumentan el tiempo de la asesoría.

Propuesta: El cotrafito, es una operación bastante larga si se trata de solicitantes nuevos, por lo que se podría disminuir el tiempo de la asesoría si el formato para este tipo de proceso fuera diferente, por ejemplo, que ambas personas (madre/padre e hijo) consignaran sus datos en una sola hoja, debido a que hay información que es común para ambos, y hay datos en la S.U.S que son innecesarios en estos casos (por ejemplo información laboral del niño).

- Otros formatos. El formato para la digitalización de firmas, es usado poco por los asesores, debido a que es un proceso que deben efectuar por fuera de la aplicación, es decir, deben abrir el archivo que está en Word, diligenciarlo e imprimirlo para que el Cliente lo firme, además, contiene información que el asesor ya había consignado en la solicitud, por lo cual, no tramitan todos los campos. Asimismo, ocurre con el formato de entrevista SARLAFT, el cual, según los asesores, se convirtió en un aumento de la papelería que sólo retrasa el proceso de asesoría debido a que son ellos y no los Clientes los que responden a las preguntas requeridas en el formato, además, consideran este documento algo irrelevante y repetitivo dentro de la operación debido a que la información solicitada allí es, ya está consignada en la hoja de vida de la persona. Por otro lado, podría ser también evaluada la necesidad de tener el formato de “planilla control de entregas libreta” debido a que además de que el asesor

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debe desplazarse a buscarlo, por ser uno para todos, la información que se diligencia allí, está contenida en el sistema (fecha, número de cuenta, consecutivo, entre otros).

Propuesta: El formato de digitalización de firmas, debería estar contenido en la Solicitud Única de Servicios, de esta manera, el asesor puede realizar el proceso de una vez y no debe abrir un documento para colocar la misma información que ya está en el sistema. Asimismo, la entrevista SARLAF podría ser incluída dentro de la S.U.S de tal modo que se disminuya el costo de la papelería y además, facilite el proceso de los asesores garantizando que estos documentos sean diligenciados por todas las personas.

- Activación de cuenta. Las personas que han dejado de mover su cuenta durante un tiempo determinado, deben acercarse a un asesor para que le actualice los datos y de este modo pueda activar nuevamente su cuenta. Esta actividad implica varios minutos, debido a que el formato de actualización de datos es muy similar a la Solicitud Única de Servicios, de esta manera, nuevamente es el asesor el que debe llenar el formato debido a que las personas no lo saben hacer.

Propuesta: Este proceso es otra de las actividades que podría ser tramitada de una vez en el sistema, debido a que nuevamente el asesor estaría realizando dos veces el mismo proceso, al llenar la solicitud manualmente y luego al comparar la información que tiene con la que aparece en el sistema y modificar las variaciones. De este modo, el asesor puede efectuar las preguntas que contiene una actualización de datos, pero esta vez, cotejando con la información que está registrada en el sistema y realizando las modificaciones inmediatamente.

- Atención paralela. Un alto porcentaje de las personas que acuden a la

asesoría es para solicitar el saldo de su cuenta, el estado de cuenta, información referente a los cursos, ayuda para diligenciar sus libretas. Como estas actividades son de poco tiempo, las personas se acercan al asesor aunque éste esté desarrollando otra operación, de esta manera, el asesor debe interrumpir la transacción que está realizando para atender a estas personas.

Propuesta: La practicante que hay en cada oficina está siendo utilizada para operaciones que no tiene que ver con el proceso, o para ayudar a realizar los procesos. De esta manera, ellas deberían realizar trámites como:

→ Ayudar a las personas a diligenciar la Solicitud Única de Servicios. → Llenar las libretas → Entregar estados de cuenta y realizar actualizaciones de datos. → Informar acerca de los requisitos para la solicitud de un crédito → Brindar información del saldo

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5. SIMULACIÓN DE UN SISTEMA DE COLAS

En este capítulo se utilizarán herramientas y software que permitan simular el comportamiento de una de las oficinas de COTRAFA Cooperativa Financiera. En primera instancia se evaluará la situación actual de la oficina, en aras de observar su comportamiento; con base a este primer acercamiento se plantearán escenarios de simulación para observar cómo se comportaría el sistema bajo situaciones anormales. Esta simulación se llevará a cabo con la ayuda de software Simul8® que facilitará el modelamiento y análisis del comportamiento del sistema. 5.1 MARCO TEÓRICO A continuación se presentarán algunos conceptos básicos acerca de la Simulación Discreta y la metodología utilizada para la simulación.

5.1.1 Definición Simulación es el proceso de diseñar y desarrollar un modelo de un sistema o proceso real y conducir experimentos con el propósito de entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias (dentro de límites impuestos por un criterio o conjunto de criterios) para la operación del sistema.

5.1.2 Metodología - Definición del sistema . Cada estudio debe de comenzar con una

descripción del problema o del sistema. Debe determinarse los límites o fronteras, restricciones, y medidas de efectividad que se usarán.

- Formulación del modelo . Reducción o abstracción del sistema real a un

diagrama de flujo lógico. - Preparación de datos. Identificación de los datos que el modelo requiere y

reducción de estos a una forma adecuada. - Selección del lenguaje : De la selección del lenguaje dependerá el tiempo

de desarrollo del modelo de simulación, es importante utilizar el lenguaje que mejor se adecué a las necesidades de simulación que se requieran.

- Translación del modelo . Consiste en generar las instrucciones o código

computacional o necesario para lograr que el modelo pueda ser ejecutado en la computadora.

- Validación del modelo . Es el proceso que tiene como objetivo determinar

la habilidad que tiene un modelo para representar la realidad. La validación se lleva a cabo mediante la comparación estadística de los resultados del modelo y los resultados reales.

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- Experimentación. Corrida de la simulación para generar los datos deseados y efectuar análisis de sensibilidad.

- Interpretación. Obtención de inferencias con base en datos generados por la simulación

- Implantación . Una vez seleccionada la mejor alternativa es importante

llevarla a la práctica, en muchas ocasiones este último caso es el más difícil ya que se tiene que convencer a las personas de las ventajas de esta puesta en marcha. Al implantar hay que tener cuidado con las diferencias que pueda haber con respecto a los resultados simulados, ya que estos últimos se obtienen, si bien de un modelo representativo, a partir de una suposiciones.

- Monitoreo y control . Con el transcurso del tiempo es necesario modificar

el modelo de simulación, ante los nuevos cambios del sistema real, con el fin de llevar a cabo actualizaciones periódicas que permitan que el modelo siga siendo una representación del sistema. (Sterman, 2000)

5.2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA El sistema estudiado es una de las oficinas de la Cooperativa, más específicamente la oficina de la Avenida Oriental, esta oficina consta de tres (3) cajeros y cinco (5) asesores; adicionalmente cuenta con un punto de información, que disminuye la carga de trabajo de los asesores, puesto que realiza algunas operaciones más operativas, que no requieren el análisis de los asesores comerciales. La oficina cuenta también, con un puesto adicional para una persona de otra entidad (COTRAFA Social), otro puesto para una practicante que realiza algunas actividades que le asignan los asesores, y por último cuenta con un Coordinador Administrativo, el cual controla las actividades y el personal de la oficina. Sin embargo, todos estos puestos no serán tenidos en cuenta en la simulación. El estudio se limitará únicamente a simular el comportamiento de la oficina en un día normal de atención al público; es decir, un día de lunes a viernes en el que no se presentan vencimiento de los servicios públicos. Se considera también que no existe diferencia significativa entre los días de la semana, con relación al volumen de clientes que ingresan a la oficina. Se puede afirmar que existe una fuente infinita de clientes que pueden llegar a la oficina; aunque, en este caso en particular, el tamaño de la cola no es infinito, y se limita a un máximo de: treinta (30) personas en la fila de cajas, veinte (20) en la fila de asesorías, y cinco (5) en la fila de información.

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El tiempo de simulación será de una jornada de ocho (8) horas, con una semana de cinco días. Aunque se sabe que la oficina abre el día sábado, no se considera debido a que solo es media jornada. El cliente al entrar al sistema tiene tres destinos posibles: el área de cajas, el área de asesorías o el punto de información. El cliente sólo tiene un destino posible; así los clientes que se dirigen a cajas, serán atendidos sólo en cajas, y de igual forma para los clientes que se dirijan a asesorías. Para los clientes que se desplazan al Punto de Información, un porcentaje de ellos se puede redirigir a cajas o asesorías, y la otra proporción saldrá del sistema.

5.2.1 Llegadas de los clientes Para utilizar la simulación debemos partir de varios supuestos, entre los cuales están:

- Las llegadas de los clientes son independientes. - No se consideran llegadas en grupos. - La probabilidad que una persona llegue en un horario, es la misma para

todos los horarios, y su probabilidad depende del tamaño del intervalo. Teniendo presente esto, se realizó un proceso de toma de datos de llegada bajo condiciones normales de la oficina; este proceso consiste en cronometrar el tiempo entre la llegada de un cliente y otro, y se registra hacia dónde se dirige la persona. Al tabular y analizar los datos obtenidos se obtuvieron los resultados expuestos en la Tabla 14 para los tiempos de llegadas a la oficina. (Ver Anexo 27) Tabla 14. Resultado del análisis de los datos

Tipo de Distribución: Log Normal

Media (minutos): 0.8743

Desviación Estándar (minutos): 0.718

Personas que se dirigen a Caja: 59.62%

Personas que se dirigen a Asesoría: 26.44%

Personas que se dirigen a Información: 13.94%

Estos resultados muestran que cada 0.87 minutos (52 segundos) llega una persona a la oficina. También se observa en el análisis que la mayoría de los clientes se dirigen a cajas, alrededor del 60% de los clientes, otro 26% se dirigen a asesorías, y el porcentaje restante a información.

5.2.2 Tiempos de servicio Los clientes son atendidos conforme van llegando, es decir el método FIFO (primero en entrar, primero en salir). Los tiempos se tomaron bajo condiciones

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normales de operación, sin tener en cuenta las suspensiones o situaciones particulares que pudieran impedir el servicio. La Tabla 15 muestra un resumen de los tiempos de servicio de las áreas. (Ver Anexo 28 - 30) Tabla 15. Tiempos de servicio de las áreas

Área Distribución Media Desviación Estándar Caja Log Normal 1.2171 0.4773

Asesoría Log Normal 11.5139 9.9761

Información Log Normal 2.2843 2.5133

Con base en esta información, tanto de los tiempos de llegadas como de servicio, y con la descripción del sistema, se simulará el sistema. 5.3 SITUACIÓN ACTUAL En primera instancia se correrá el modelo, tomando como ejemplo la situación normal de la oficina, esto es:

- Servidores: tres cajeros, cinco asesores y un punto de información. - Tiempos de llegada y de servicio normales. Esta simulación mostrará cómo se comporta el sistema en condiciones normales; esto se hará para tener un punto de comparación con respecto a los escenarios de simulación que se desarrollarán más adelante. Los resultados arrojados por el software se observan en la Tabla 16. (Ver Anexo 26)

Tabla 16. Resultados de la situación actual

ASESORES CAJA INFORMACIÓN

Espera % 63.967 67.153 62.632

Trabajo % 36.033 32.847 37.368

T Completos Individual 14.166 138.127 77.670

Trabajos Completos 70.830 414.380

Personas en Cola 0.011 0.002 0.234

Tiempo en Cola 0.075 0.002 1.410

Tiempo en el Sistema 18.26357 7.02747 10.43859

De los resultados obtenidos se puede observar que en general no existe evidencia suficiente, desde el punto de vista de la simulación, que muestre que existe un problema de colas en el sistema. Por el contrario, los resultados muestran que existen problemas de sobre oferta, es decir, la capacidad instalada supera con creces la demanda de clientes. Vemos que en las tres áreas, el porcentaje del tiempo que se encuentran trabajando los recursos es del 35%; mientras que el otro 65% del tiempo se encuentran esperando por trabajo. Si se hiciera un análisis de financiero, que

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evaluara el costo de tener estos recursos inoperantes, se podría hallar el número optimo de servidores, sin embargo, este estudio se orientará a que los clientes permanezcan el menor tiempo posible en cola y en el sistema. 5.4 ESCENARIOS DE SIMULACIÓN A continuación se plantearán varios escenarios de simulación para mostrar el comportamiento del sistema bajo situaciones anormales, o que no se presentan muy frecuentemente.

5.4.1 Escenario 1: Aumento Sustancial de la demanda Antes de concluir sobre lo anterior, se debe observar el comportamiento del sistema cuando hay un aumento sustancial en la demanda. Esta situación se origina varias veces al mes, especialmente en el área de cajas, al presentarse el vencimiento del periodo de pago de los servicios públicos. Las características de este escenario son: - El tiempo entre llegadas de los clientes aumenta. Para facilitar la

interpretación de los resultados, se utilizará una distribución de probabilidad exponencial con media 0.4.

- Se conserva la misma cantidad de servidores. - Los tiempos de servicio siguen siendo iguales. Aplicando estas variaciones al modelo, los resultados arrojados se presentan en la Tabla 17. Tabla 17. Resultados para el Escenario 1: Aumento S ustancial de la demanda

ASESORES CAJA INFORMACION

Promedio Uso 0.736 0.674 0.752

Espera % 26.038 32.044 24.610

Trabajo % 73.962 67.956 75.390

T Completos Individual 29.170 286.687 159.380

Trabajos Completos 145.850 860.060

Personas en Cola 0.556 0.881 1.574

Tiempo en Cola 0.308 2.702 4.688

Tiempo en el Sistema 21.85235 7.49395 14.48034

Al comparar los resultados de este escenario con los de las condiciones normales, se observa que los porcentajes de tiempo en el que los servidores estuvieron esperando trabajo, disminuyeron casi al punto de invertirse la situación del caso anterior. Observando el tamaño de la cola y los tiempos de permanencia en el sistema, se observa que siguen siendo muy similares a los anteriores; esto indica, que

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aun con una reducción de casi la mitad del tiempo entre llegadas, el sistema está en capacidad de responder, y mantener un nivel de atención y agilidad del servicio bueno.

5.4.2 Escenario 2: Disminución del número de servid ores En este escenario se retoma la idea planteada durante la descripción del sistema actual, en la cual se mostraba el porcentaje de tiempo de ocio de los servidores. Se simulará el comportamiento del sistema al disminuir el número de servidores. Las características de este escenario son:

- El tiempo de llegadas es el mismo para cuando el sistema está bajo condiciones normales.

- El tiempo de atención de los servidores es el mismo. - Se hará un análisis de sensibilidad, retirando hasta dos servidores del

área de cajas y hasta tres servidores del área de asesorías. - No se considerará la disminución del puesto de información, ya que solo

hay uno. Los resultados obtenidos para las situaciones planteadas se observan en la Tabla 18. Tabla 18. Resultados para el Escenario 2: Disminuci ón del número de servidores

ASESORÍA CAJA INFO.

Número de Servidores 4 3 2 2 1 1

Espera % 54.738 40.387 16.175 52.408 14.891 62.614

Trabajo % 45.262 59.613 83.825 47.592 85.109 37.386

T Completos Individual 17.725 23.510 32.990 207.125 408.660 77.600

Trabajos Completos 70.900 70.530 65.980 414.250

Personas en Cola 0.043 0.285 2.800 0.098 4.043 0.247

Tiempo en Cola 0.266 1.817 17.602 0.110 4.616 1.506

Tiempo en el Sistema 18.792 21.330 39.675 7.239 12.323 10.633

De la Tabla 18 se puede concluir que: - El área de cajas es muy sensible a la ausencia de los servidores; se puede

observar que cuando están los tres cajeros, el porcentaje de tiempo en el que están trabajando es de alrededor del 32%, aumenta hasta un 47% cuando hay dos cajeros, y se dispara hasta un 85% cuando solo hay uno.

- Al observar la longitud de la cola, es menos sensible que el porcentaje de tiempo ocupado. Entre tres y dos cajeros el tiempo de una persona en la

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cola es bastante similar, pero con un solo cajero el tiempo aumenta hasta 4 minutos por persona.

- El área de cajas es menos sensible a la disminución de servidores debido a que los porcentajes de ocupación no aumentan tan abruptamente como en cajas. Sin embargo, el tiempo de un cliente en cola se dispara entre tres y dos asesores, lo que le significa al cliente duplicar su estadía en el sistema de 20 a casi 40 minutos.

- Si se observa la cantidad de clientes atendidos, se puede inferir que permanece constante entre cuatro y tres asesores, y que disminuye cuando sólo hay dos, aunque no por mucho. Esto se podría explicar cómo pérdida de clientes del sistema, aunque es más probable que sea debido a la generación de números aleatorios que realiza el software.

5.4.3 Escenario 3: Aumento de demanda con disminuci ón de servidores. Ahora se combinarán las dos situaciones anteriores para saber qué tanto puede soportar el sistema un aumento de demanda con una disminución de sus recursos. Las características de este escenario son: - Se presenta un aumento significativo de la demanda. - Hay una disminución del número de servidores.

Los resultados obtenidos se observan en la Tabla 19, en la cual, a primera vista se observa que el sistema es sumamente sensible a los cambios en la demanda. Esto se ve reflejado en el porcentaje de utilización de cada uno de los servidores. Adicionalmente se tiene que: - La disminución del número de servidores en caja no puede ser mayor a uno,

ya que la cantidad de clientes que se podrían perder aumentaría radicalmente. El tiempo de ocupación de los servidores aumenta también en gran medida, llegando casi a estar en un 100%. Esto indica claramente que cuando hay un aumento significativo en la demanda no deben haber menos de dos servidores en caja para no perder clientes, y para que el tiempo de estos en el sistema sea mínimo.

- En asesorías se presenta un caso muy similar al de cajas, la disminución en el número de servidores cambia radicalmente los porcentajes de ocupación, así como el tamaño de la fila y el tiempo que permanecen los clientes en ella. Cuando se tienen menos de cuatro asesores y hay un aumento en la demanda, la cantidad de clientes perdidos es muy alta.1

1 Debido a la capacidad limitada del sistema para albergar a los clientes, se generan deserciones en los mismos. Esto explica las variaciones en los tamaños de cola y en los trabajos completados; ya que al bloquearse el sistema, impide la llegada de clientes a cada una de las áreas.

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Tabla 19. Resultados para el Escenario 3: Aumento d e demanda con disminución de servidores.

ASESORÍA CAJA INFORMACIÓN

Número de Servidores 4 2 1

Trabajo % 83.651 97.719 69.769 T Completos Individual 32.888 384.975 146.990

Trabajos Completos 131.550 769.950

Personas en Cola 2.819 18.362 1.344

Tiempo en Cola 9.333 11.258 4.339

Tiempo en el Sistema 29.358 19.100 16.919

Personas Perdidas 59

Número de Servidores 3 3 1

Trabajo % 97.850 93.034 64.312 T Completos Individual 38.817 366.605 135.840

Trabajos Completos 116.450 733.210

Personas en Cola 11.852 15.573 1.262

Tiempo en Cola 45.354 10.006 4.460

Tiempo en el Sistema 66.132 17.802 19.367

Personas Perdidas 235.9

Número de Servidores 2 3 1

Trabajo % 99.867 41.379 46.223 T Completos Individual 39.915 174.753 97.220

Trabajos Completos 79.830 524.260

Personas en Cola 17.818 0.262 0.938

Tiempo en Cola 96.261 0.237 4.685

Tiempo en el Sistema 120.179 7.407 20.452

Personas Perdidas 510

5.4.4 Escenario 4: Aumento en el tiempo de servicio Anteriormente se expuso lo que era una situación de contingencia, en la cual no se contaba con sistema para poder atender a los clientes. Además, de todo lo tratado anteriormente, se tienen que esta suspensión del sistema causa un aumento en los tiempos de servicio de cada una de las áreas de la oficina. A continuación se muestra, en la Tabla 20, cómo cambiarían estos tiempos.

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Tabla 20. Variación de los tiempos de servicios

Promedios Media Desviación Std Distribución

Caja 4 Exponencial

Asesoría 30 Exponencial

Información 5 Exponencial

Llegadas 0.8743 0.718 Log normal

En este caso se conservarán las mismas proporciones que para la situación normal de la oficina. La selección del valor de la media y del tipo de distribución se hace con base a estimativos de lo que podría prolongase el tiempo del servicio bajo estas condiciones. Los resultados obtenidos se observan en la Tabla 21. Tabla 21. Resultados para el Escenario 4: Aumento en el tiempo de servicio

ASESORES CAJA INFORMACIÓN

Espera % 21.716 1.593 24.791

Trabajo % 78.284 98.407 73.904

T Completos Individual 12.510 119.317 69.220

Trabajos Completos 62.550 357.950

Personas en Cola 1.736 18.681 1.585

Tiempo en Cola 11.455 24.315 10.816

Tiempo en el Sistema 48.64728 35.41489 31.14095

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede afirmar que tanto asesoría como información estarían en capacidad de continuar respondiendo a las exigencias del cliente. Sin embargo, en ambos casos los tiempos de permanencia en el sistema aumentarían considerablemente, aunque no más allá de los que se esperaba. En cambio en el área de cajas la situación es totalmente distinta, ya que tanto el porcentaje de ocupación, cómo el tamaño de la fila aumentaron bastante, con relación a la situación normal. Además, este aumento genera una pérdida de clientes que no se presenta para la situación normal de la oficina. 5.5 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO De acuerdo a los resultados arrojados por Simul8, tanto para la situación normal como para los escenarios simulados, se pueden concluir que: - Bajo situaciones normales de operación el tiempo de ocio de los servidores

es muy alto, sobrepasando el 65%. Esto implica que se está mal utilizando los recursos. Si se hiciera un análisis de costos para sustentar esta afirmación, se observaría que es más alto el costo de inoperancia, que el costo de la perdida de oportunidad.

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- Lo anterior se comprueba en los resultados arrojados en el escenario 3 debido a que en este se muestra que aún con una disminución de un servidor en cada una de las áreas, la cantidad de clientes atendidos y los tiempos que estos permanecen en el sistema son muy similares. Sin embargo una disminución en la cantidad de asesores, podría generarle al cliente un aumento en este tiempo de permanencia en el sistema, aunque esto sólo ocurriría si a esta disminución se le agregara un aumento en los tiempos de servicios (así como se observa en el escenario 3).

En definitiva, desde el punto de vista del tamaño de cola, de los tiempos de ocio, y de los tiempos de permanencia en el sistema, se recomienda disminuir el personal de la oficina a cuatro asesores y dos cajeros. Esta disminución maximizaría la utilización de los recursos, sin afectar los tiempos de permanencia de los clientes, ni el número de deserciones. Lo anterior sólo aplica para condiciones normales de operación, ya que las situaciones de contingencia requieren de la cantidad actual para mantener los ítems mencionados dentro de rangos aceptables.

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6. PLAN DE CONTINGENCIA

Un Plan de Contingencia es un instrumento que contiene procedimientos o herramientas alternas a las habituales que le permiten a la empresa continuar operando en caso de presentarse algún acontecimiento que le impida efectuar sus procedimientos en la forma como los realiza comúnmente. Así, en el siguiente capítulo se realiza una descripción del Plan de Contingencia en Cotrafa Cooperativa Financiera, que permite conocer cómo fue su elaboración, las principales herramientas, procedimientos y elementos que lo constituyen y su forma de implementación. 6.1 DEFINICIÓN El Plan de contingencia de COTRAFA Cooperativa Financiera incluye todas las acciones que se deben seguir en los diferentes frentes para garantizar en caso de emergencia, la atención de la misma, la ejecución de las actividades principales de los procesos críticos y la recuperación de la operación lo más normalizada posible del negocio. De esta forma, el Plan de Contingencia está constituido por un conjunto de estrategias diseñadas para establecer las acciones que se deben de ejecutar frente a eventos imprevistos con el fin de proteger los recursos y los bienes de la organización y evitar retrasos y costos extra. 6.2 OBJETIVO El Plan de Contingencia en COTRAFA Cooperativa Financiera tiene como objetivo principal garantizar las operaciones necesarias para mantener niveles aceptables de operación en el desarrollo habitual del negocio ante cualquier tipo de desastre, interrupción o contingencia. 6.3 ETAPAS DEL PLAN DE CONTINGENCIA

6.3.1 Identificación de riesgos Para la elaboración del Plan de Contingencia se identificaron aquellos escenarios de riesgo que podrían ser los causantes de la interrupción de los procesos u operaciones habituales de la Cooperativa, los cuales se registraron en matrices de riesgos y se desagregaron según sus etapas (Ver Anexo X).

6.3.2 Evaluación de riesgos Para evaluar los riesgos se utilizó la matriz construida al identificar los diversos escenarios en la cual se listan los riesgos del negocio y se les asigna una probabilidad de ocurrencia, según los datos históricos (calificación cualitativa) para luego establecer la calificación cuantitativa a través de los

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costos, las provisiones o los gastos en los que se deba incurrir si se materializa este hecho, entre otras variables. Además, se identifican variables como la magnitud que se estima según el tiempo que se demora el personal para continuar con las actividades y se establece en escalas de Leve, Menor, Moderado, Mayor y Catastrófico (Tabla 22), la duración máxima, que corresponde al tiempo máximo que podría permanecer la Cooperativa en este escenario y por último, la probabilidad que de que ocurra este incidente o escenario.

Tabla 22. Interrupción de la operación del servicio Valor Nivel Descripción

80 Catastrófico Mayor a 4 días 40 Mayor Suspensión entre 1 y 4 días 20 Moderado Suspensión entre 4 horas y 1 día 10 Menor Suspensión entre 1 hora y 4 horas 5 Leve Suspensión menor a 1 hora

Así, de los escenarios identificados se seleccionaron los que tienen mayor probabilidad de ocurrir y para los cuales se podrían diseñar e implementar procedimientos y políticas que le permitan a la Cooperativa continuar con los procedimientos y la prestación del servicio al cliente. Los escenarios de riesgo escogidos para la elaboración del Plan de Contingencia son: No hay sistema de información en la oficina, no hay sistema de información en la zona, no hay sistema de información en Cotrafa, no hay energía eléctrica, no hay internet, alteración del orden público (incluye actos vandálicos y manifestaciones) y las fechas y horas de mayor congestión; este último evento, aunque como tal no constituye un escenario de riesgo debido a que no interrumpe las operaciones y actividades de la Cooperativa, sumado a alguno de los anteriores podrían empeorar o agravar el escenario, por lo anterior, se decidió incluirlo con el objetivo de plantear procedimientos y políticas que le permitan al personal de las oficinas tomar decisiones durante esta situación que es recurrente en las instalaciones de Cotrafa. Según lo anterior, el primer escenario de riesgo, no hay sistema de información, fue subdividido en tres fases con el fin de construir medidas o acciones más precisas o exactas en una situación particular. Asimismo, para cada uno de los escenarios se establecieron intervalos de tiempo según la duración del evento y los estándares definidos por Riesgo Operativo asociada a la Unidad de Planeación y Riesgo. De esta forma, a cada uno de los escenarios de riesgo se les asignaron dos intervalos de tiempo: cuando el evento tiene una duración menor a un día y cuando el escenario dura más de un día.

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6.3.3 Asignación de prioridades a las aplicaciones Debido a que la misión de Cotrafa es prestar servicios de captación y colocación, ésta debe garantizar que aunque ocurra cualquier evento, siempre están dispuestas las oficinas para atender a los clientes de la Cooperativa, por lo cual, la prioridad es reactivar el servicio en las oficinas, luego, se debe procurar el cumplimiento de informes a entes externos como la DIAN, Superintendencia Financiera, entre otros. En tercer lugar, se debe atender el área de Contabilidad, y en este orden, se deben reactivar las demás áreas según las necesidades de la Cooperativa. En este sentido, para procurar que la prestación del servicio a los clientes no sea interrumpida se diseñó una estrategia de zonificación para la Cooperativa, en la cual, se dividen las oficinas de Cotrafa en varias zonas según la localización de las mismas, así: - Zona Norte1. Conformada por la Oficina Principal de Bello, el Parque de

Bello, Copacabana, Girardota y San Pedro. - Zona Norte 2. Compuesta por Don Matías y Barbosa. - Zona Oriente. Conformada por La Ceja, Marinilla y Rionegro. - Zona Centro. Esta zona está integrada por la zona centro y la zona sur, con

el objetivo de que exista menor probabilidad de que en esta zona se presente el segundo escenario de riesgo (no hay sistema de información en la zona) debido a que como se cuenta con un número mayor de oficinas se podrán apoyar entre ellas para la prestación de los servicios al cliente (Ver Anexo Y).

El objetivo de la zonificación es permitir el ascenso en una escala según lo crítico del escenario, de tal forma que el principio de la escala corresponda al escenario no hay sistema de información en una de las oficinas, en la segunda escala se presenta el escenario no hay sistema en la zona, el cual ocurre cuando todas las oficinas pertenecientes a la misma zona quedan sin sistema y la escala máxima que se presenta cuando no hay sistema de información en todas las zonas, es decir, en todo Cotrafa. De esta forma, se establecen procedimientos de contingencia particulares para cada de las escalas y se proponen alternativas para ofrecer al cliente de tal forma que éste pueda efectuar las operaciones que desea aunque la oficina se encuentre en situación de contingencia. Así, cuando se presenta el primer escenario el objetivo es que la oficina afectada se apoye en una de la zona (debido a su localización próxima) para prestar los servicios que por seguridad está restringida a ofrecer según las Políticas en contingencia, de esta forma, se le ofrece al cliente la posibilidad de realizar las transacciones que sean posibles en la oficina que está en contingencia o de desplazarse a otra oficina que cuente con sistema y pueda realizar sus operaciones con normalidad. De esta forma, cada una de las oficinas de la zona que se encuentra en este primer escenario de riesgo se va

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soportando en las demás que funcionan con normalidad para realizar las transacciones; cuando todas las oficinas pertenecientes a la misma zona entran en contingencia se implementan otros procedimientos y Políticas con la Dirección de Informática para que según el intervalo de duración del evento se active la estrategia de zonificación y se pueda ofrecer al cliente los productos y servicios de Cotrafa. Para finalizar, si todas las zonas de la Cooperativa se encuentran en contingencia, se activan los procedimientos de contingencia y se limitan los servicios ofrecidos a los clientes mientras pase el evento de riesgo.

6.3.4 Establecimiento de los requerimientos de recu peración Para finalizar, se determinó una fase de recuperación, la cual fue segmentada en dos intervalos de tiempo según la duración que haya tenido la contingencia, de tal forma que existen dos momentos: cuando la duración de la contingencia fue menor a un día y cuando la duración de la contingencia fue mayor a un día; para cada uno de estos intervalos se definieron responsables, actividades y lugares particulares donde se desarrollen las actividades que le permitan a la Cooperativa continuar operando con normalidad.

6.3.5 Elaboración de la documentación Para cada uno de los escenarios de riesgo se diseñaron diversas herramientas de contingencia (Simulador de Crédito y Ahorro y Tablas de Factores) y formatos de contingencia, los cuales fueron agrupados y presentados como Políticas y procedimientos de contingencia segmentados en el área de cajas y asesorías, de esta forma, se le proporciona al personal de las oficinas los elementos necesarios para ofrecerle al cliente alternativas que permitan continuar con la atención al público. Asimismo, se diseñaron varios formatos tanto para el área de cajas como asesorías que le permitan al personal reemplazar las operaciones que realizan a través del sistema por procedimientos manuales apoyados en formatos que les permitan continuar prestando el servicio. Por último, se elaboraron, para cada uno de los procesos de captación y colocación, los Procedimientos y Políticas en Contingencia, que ofrecen al personal de las oficinas unas guías o lineamientos alternos en caso de encontrarse en un escenario de riesgo y se compilaron en una Carpeta de Contingencias que fue distribuida al Coordinador Administrativo de cada una de las oficinas.

6.3.6 Verificación e implementación del plan Para implementar y posteriormente verificar el Plan de Contingencias Operativas se programaron tres fases para instruir al personal, así:

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- Primera fase: Capacitación en Matemáticas Financieras: Para la implementación del Plan de Contingencias Operativas es preciso capacitar al personal en el desarrollo de competencias requeridas para el manejo de las herramientas elaboradas para contingencias.

De esta forma, se diseñó una Capacitación en matemáticas financieras la cual, además de ofrecer teoría en cuanto a temas generales de finanzas como tasas de interés (efectiva y nominal), conversión de tasas de interés, tasa vencida y anticipada, Certificado de depósito a Término (CDT), amortizaciones y capitalizaciones, provee e ilustra los procedimientos y elementos necesarios para el uso de las herramientas de contingencia que le permitan al personal de las oficinas comprender y utilizar el Simulador de Ahorros y créditos y las Tablas de Factores para ofrecer asesoría a los clientes con mecanismos alternos al sistema de información.

- Segunda fase: Capacitación en Políticas de Contingencia: Después de

instruir al personal en las herramientas que se utilizan en Contingencia, es necesario capacitar también al personal de las oficinas en las Políticas que serán implementadas para cada uno de los escenarios de riesgo, debido a que a través de estas directrices se procederá a implementar los procedimientos y las herramientas en contingencia.

- Tercera fase: Prueba de Contingencia: Para finalizar, se diseña una prueba

de Contingencia con el propósito de verificar o comprobar que el personal capacitado haya comprendido los conceptos y cuente con las condiciones necesarias para enfrentar un evento de riesgo y continuar prestando el servicio a los clientes de la Cooperativa.

De este modo, para la prueba de Contingencia se simuló un escenario de riesgo y se diseñaron diversos ejercicios tanto para el área de cajas como para el área de asesorías con las principales operaciones o transacciones y los formatos y documentación necesaria para ejecutar la prueba.

6.3.7 Distribución y mantenimiento del plan

El Plan de Contingencias Operativas se expuso y distribuyó a cada uno de los Jefes de las Unidades y Direcciones que conforman la Cooperativa y a todo el personal de las oficinas (cajeros y asesores) cuando se realizaron la capacitaciones en éstas. La Unidad de Planeación y Riesgos será la encargada de realizar anualmente la revisión y actualización del Plan de Contingencias Operativas con el propósito de realizarle mantenimiento y conservarlo vigente.

66

7. CONCLUSIONES A partir del Estudio de Tiempos realizado para cada una de las oficinas y para los servicios de captación y colocación, se puede concluir que en el área de cajas el mayor volumen de operaciones se concentra en el Recaudo a Terceros y aunque se presentan variaciones y datos bastante elevados, el tiempo promedio de operación se encuentra entre 1:07 y 1:36 minutos, lo que permitiría, en una jornada promedio de 8 horas diarias, realizar entre 320 y 429 operaciones en caja. Además, entre las principales causas de retraso en los procesos de caja se tienen: caída del sistema, operación múltiple, mucho efectivo, transferencia entre cajas, falta de elemento electrónico y gran cantidad de monedas, siendo la de más alto porcentaje las operaciones múltiples. Para el área de asesorías, se puede inferir que aunque se presentan variaciones bastante considerables en los tiempos, se observa un tiempo promedio de duración de la Asesoría para el tipo de servicio ahorro, seguido del tiempo de duración de la Asesoría de servicios de Crédito entre 10:04 y 11:19 minutos, a través de los anteriores resultados se podría calcular que en una jornada promedio de 8 horas diarias se podrían realizar entre 42 y 47 asesorías. Asimismo, si se desea lograr atraer un mayor mercado, alta fidelidad del cliente, ser un modelo financiero exitoso nacionalmente, alta percepción de beneficio por parte del cliente, es necesario realizar diversas modificaciones a la prestación de los servicios de captación y colocación en cuatro lineamientos propuestos como son: aspectos físicos de la oficina, personal, recursos, atención al cliente. Por otro lado, según los resultados obtenidos en la simulación, bajo situaciones normales de operación, el tiempo de ocio de los servidores es muy alto, sobrepasando el 65%, lo que implica que no se están utilizando adecuadamente o al máximo los recursos, debido a que se observó que aún con una disminución de un servidor en cada una de las áreas, la cantidad de clientes atendidos y los tiempos que éstos permanecen en el sistema son muy similares. Sin embargo una disminución en la cantidad de asesores, podría generarle al cliente un aumento en este tiempo de permanencia en el sistema, aunque esto sólo ocurriría si a esta disminución se le agregara un aumento en los tiempos de servicios. En definitiva, desde el punto de vista del tamaño de cola, de los tiempos de ocio, y de los tiempos de permanencia en el sistema, se recomienda disminuir el personal de la oficina a cuatro asesores y dos cajeros para esa oficina.

67

BIBLIOGRAFÍA ARICAPA, Ricardo. Crónica de Cotrafa cooperativa Financiera en sus 50 años. Medellín: Zuluaga, 2008. [Consultado: 6 marzo de 2009]. Confederación de Cooperativas de Colombia (Confecoop). Principios Cooperativos. (2007). Disponible en: World Wide Web < http://www.portalcooperativo.coop/doctrina.htm >. [Consultado: 05 mayo de 2009]. COOPRUDEA. Principios del Cooperativismo. (abril, 2009). Disponible en: World Wide Web < http://www.cooprudea.com/webcooprudea>. [Consultado: 14 abril de 2009]. COTRAFA Cooperativa Financiera. Plan Estratégico 2008. [Consultado: 06 septiembre de 2008]. GÓMEZ, Fredy Alexander. Aplicación de teoría de colas para el mejoramiento de los procesos de atención al cliente en una entidad financiera: Caracterización del sistema de servicio. 2004. Trabajo de grado. [Consultado: 17 abril de 2009] Organización Internacional del Trabajo (OIT). Introducción al estudio del trabajo. Barcelona, 4 edición, 2006. P.273-304. [Consultado: 15 mayo de 2009]. STERMAN,J. Business Dynamics: Mac. Graw Hill. (2000). [Consultado: 20 mayo de 2009].

67

ANEXO 1. FORMULARIO PARA REUNIR DATOS, ÁREA DE CAJA S

68

ANEXO 2. FORMULARIO PARA ESTUDIAR LOS DATOS REUNIDO S

69

ANEXO 3. PLANO OFICINA DESEADA

Fich

os

Comercial

Datafono

Herra

mien

tasV

irtuales

Ca

ja 1C

aja 2

Caja

3

Coordinador

Asesoría4

Asesoría3

Asesoría2

Asesoría1

Co

tra

fa

Soc

ial

Otr

os

Fi la asociados

Fila

Tablero fichos

Asesoría5

Buzón deSugerencias

70

ANEXO 4. PLANO OFICINA ACTUAL BELLO

Datafono

BuzóndeSugerencias

Tabl ero de fichos

Fichos

Caja1 Caja2 Caja3 Caja4 Caja5

CDT

Asesoría1 Asesoría2 Asesoría3 Asesoría4Practicante

Coordinador

Comercial

Cotrafa Social

ComitéEducacíon

Viajes

71

ANEXO 5. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BELLO

Datafono

Buz

ónd

e S

uge

renc

ias

Tablero de fichos

Fichos

Caja 1 Caja 2 Caja 3 Caja 4 Caja 5

CDT

Asesoría 1 Asesoría 2 Asesoría 3 Asesoría 4Practicante

Coordinador

Comercial

Cotrafa Social

Comité Educacíon

Viajes

72

ANEXO 6. PLANO OFICINA ACTUAL PARQUE DE BELLO

Tab

lero

de

ficho

s

Bu

zón

de S

uge

renc

ias

Asesoría 1

Asesoría 2

Asesoría 3

Caja 1 Caja 2 Caja 3 Caja 4

Co trafa Social

Cotrafa Social

Fichos

Prac ticante

73

ANEXO 7. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARQUE DE BELLO

Bu

zón

de

Su

gere

ncia

s

Asesoría 1

Asesoría 2

Asesoría 3

Caja 1 Caja 2 Caja 3 Caja 4

Cotrafa Social

Cotrafa Social

Fichos

Practicante

Tab

lero

de

ficho

s

Uso Datafono

74

ANEXO 8. PLANO OFICINA ACTUAL AVENIDA ORIENTAL

Up

Up

BuzóndeSugerencias

Filaasociados

Fichos

Tablerofichos

Asesoría1

Asesoría2

Asesoría3

Asesoría4 Asesoría5

Asesoría6

Comercial Coordinador

CotrafaSocial

Practicante

Caja1 Caja2 Caja3

Informacíon

75

ANEXO 9. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AVENIDA ORIENTAL

Up

Up

Buz

ón

de

Su

gere

nci

as

Fila

aso

ciad

os

Fic

hos

Tab

lero

ficho

s

Asesoría 1

Asesoría 2

Asesoría 3

Asesoría 4 Asesoría 5

Asesoría 6

Comercial Coordinador

Cotrafa Social

Practicante

Caja 1 Caja 2 Caja 3

Informacíon

76

ANEXO 10. PLANO OFICINA ACTUAL PLAZA BOTERO

77

ANEXO 11. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PLAZA BO TERO

Buz

ón

de

Su

gere

nci

as

Tab

lero

de

ficho

s

Fichos

Caja 1

Caja 2

Caja 3

Comercial

Coordinador

Practicante

Asesoría 2

Asesoría 1

78

ANEXO 12. PLANO OFICINA ACTUAL ALPUJARRA

Tablero de fichos

Fichos

Buzón de Sugerencias

Caja 1

Caja 1

Asesoría 1Asesoría 2Asesoría 3 Comercial 1Comercial 2

Coordinador

79

ANEXO 13. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ALPUJARR A

Tablero de fichos

Fichos

Buzón de Sugerencias

Caja 1

Caja 1

Asesoría 1Asesoría 2Asesoría 3Comercial 1

Comercial 2

CoordinadorPracticante

Uso Datafono

80

ANEXO 14. PLANO OFICINA ACTUAL GUAYABAL

Tablero de fichos

Buz

ón

de S

uger

enci

as

Fichos

Asesoría 1

Asesoría 2 Asesoría 3 Caja 1 Caja 2

Comercial

Coordinador

81

ANEXO 15. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO GUAYABAL

Tablero de fichos

BuzónDe

Sugerencias

Fichos

Asesoría 1

Asesoría 2 Asesoría 3 Caja 1 Caja 2

Comercial

Coordinador

Uso Datafono

N o s y m b o l s e x i s t o n

t h e p a g e t o d i s p l a y .

S y m b o l C o u n t

D e s c

r i p t i on

L e g e n d S u b t i t l e

L e g e n d

82

ANEXO 16. PLANO OFICINA ACTUAL ITAGUÍ

Fich

os

Tab

lero

de

ficho

s

Fila

aso

ciad

os

Practicante

Conercial

Caja 1 Caja 2 Caja 3

Asesoría 1

Asesoría 2

Asesoría 3

Practicante

Uso Datafono

83

ANEXO 17. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ITAGUÍ

Fic

hos

Tab

lero

de

ficho

s

Fila

aso

ciad

os

Practicante

Conercial

Caja 1 Caja 2 Caja 3

Asesoría 1

Asesoría 2

Asesoría 3

Practicante

Uso Datafono

84

ANEXO 18. PLANO OFICINA ACTUAL GIRARDOTA

Fichos

Tab

lero

de

fich

os

Buz

ónde

Sug

eren

cias

Coordinador

Caja 1

Caja 2

Caja 3

Comercial

Asesoría 1

Asesoría 2

85

ANEXO 19. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO GIRARDOTA

Fichos

Tab

lero

de

fich

os

Buz

ónde

Su

gere

ncia

s

Coordinador

Caja 1

Caja 2

Caja 3

Comercial

Asesoría 1

Asesoría 2

Practicante

Uso Datafono

86

ANEXO 20. PLANO OFICINA ACTUAL COPACABANA

Fichos

Tablero de fichos

Buzón de Sugerencias

Fila asociados

Caja 1

Caja 2

Caja 1

Comercial

Asesoría 1Asesoría 2Asesoría 3

87

ANEXO 21. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO COPACABA NA

Fichos

Tab

lero

de

ficho

s

Buzón de Sugerencias

Fila asociados

Caja 1

Caja 2

Caja 1

Comercial

Asesoría 1Asesoría 2Practicante

Uso Datafono

88

ANEXO 22. PLANO OFICINA ACTUAL RIONEGRO

Tabl

ero

de

fich

os

Buzónde

Sugerencias

Fichos

Caja 1 Caja 2 Caja 3

Coordinador

Comercial

Asesoría 1 Asesoría 2Practicante

89

ANEXO 23. PLANO PROPUESTA DE MEJORAMIENTO RIONEGRO

Tabl

ero

de

fich

os

Buzónde

Sugerencias

Fichos

Caja 1 Caja 2 Caja 3

Coordinador

Comercial

Asesoría 1 Asesoría 2

Fila

asociados

Practicante

Uso Datafono

90

ANEXO 24. MATRIZ DE RIESGOS

Magnitud

ESCENARIO Leve Menor Moderado Mayor Catastrófico Duración máxima Probabilidad

Incendio Más de 5 minutos x Ninguna <5% Menos de 5 minutos x Ninguna <5% Sistema Lentitud del sistema x 1 semana 95% Intermitencias del sistema x 1 semana 95% Caída del sistema x 1 día 50% Daños externos a la información x 1 día <5% Inundación Gotera x 1 semana 25% Descarga continua x 1 día <5% Inundación total x 1 semana <5% Robo Hurto x Ninguna 25% Robo x Ninguna 25% Amenaza de Bomba x 1 día <5% Movimientos Populares Manifestación Pacifica x Ninguna 50% Manifestación Violenta x 1 hora 25% Temblor x Ninguna 5% Terremoto x Ninguna <5% Falta de energía eléctrica x 1 día 25% Pérdida clave caja fuerte x 1 hora <5% Ausencia de personal

91

ANEXO 25. ZONIFICACIÓN DE OFICINAS

92

ANEXO 26. VALIDACIÓN DEL MODELO DE SIMULACIÓN La validación del modelo de simulación se hará comparando los resultados obtenidos con el programa Simul8, con los que se obtendrían si se utilizara el programa WinQSB. Este programa, no realiza simulaciones del mismo grado de complejidad que las del programa seleccionado para modelar este problema; sin embargo, presenta una aproximación a los resultados que se obtendrían si se utilizara las fórmulas de la teoría de colas. Esta comparación se efectuará observando los datos arrojados por cada uno de los programas, cuando se simula la situación normal de la oficina. Además, debido a las limitaciones que presenta el WinQSB, el sistema se debe subdividir en tres subsistemas, uno para cajas, otro para asesorías y otro para información. Esta subdivisión del sistema exige que los datos de los tiempos de llegadas sean segregados de acuerdo al tipo de cliente que entra en la oficina. Esta separación hace que los datos de cada tipo de cliente se ajusten bajo distribuciones distintas, con parámetros distintos. La tabla 26.1 muestra los resultados que se obtuvieron: Tabla 26.1.Resultados obtenidos con la subdivisión del sistema.

Área Caja Asesoría Información

Distribución Log normal Exponencial Exponencial

Media 1.4878 3.1597 5.9178

Desviación Estándar 1.5264 3.0376 5.6842

Chi-Sq Statistic 13.1694 5.8257 11.3684

P-Value 0.6603 0.8847 0.1817

Para el caso de caja se escogió una distribución Log normal, pero para el caso de asesoría e información se escogió una distribución Exponencial. En el caso de cajas, no existen fórmulas para calcular de manera exacta los resultados requeridos, por lo cual, el programa se vale de una simulación para ajustar el modelo a un modelo con distribución de llegadas General, distribución de servicio General, y con tres servidores (modelo G/G/3). Como los resultados obtenidos para asesorías e información no eran coherentes debido a que la simulación que realizaba el modelo no era adecuada, se optó por ajustar el modelo a un modelo con distribución de llegadas Exponencial y distribución de servicio Exponencial (modelo de asesoría M/M/5, y el modelo de información M/M/1).

93

- Resultados obtenidos en WinQSB Teniendo como base los resultados obtenidos y las distribuciones y parámetros logrados para los tiempos de servicio, se introducen por separado en el software para poder calcular los resultados de cada subsistema. A continuación se presenta en la tabla 26.2 los resultados. Tabla 26.2. Resultados de cada subsistema.

Medida del Rendimiento Caja Asesoría Información

Modelo G/G/3 M/M/5 M/M/1

Calculado mediante Aproximación Formula Formula Tasa de llegada (lambda) por minuto 0.0705 0.3165 0.1812 Tasa de servicio por servidor (mu) por minuto 0.2642 0.0899 0.46 Promedio de clientes en el sistema (L) 0.2679 4.4328 0.6501 Promedio de clientes en la cola (Lq) 0.0012 0.9132 0.2561 Tiempo promedio del cliente en el sistema (W) 3.8024 minutos 14.0064 minutos 3.5872 minutos Tiempo promedio del cliente en la cola (Wq) 0.0175 minutos 2.8855 minutos 1.4133 minutos

La anterior tabla presenta los resultados arrojados por el programa WinQSB. Aunque los resultados difieren de los obtenidos mediante el método de simulación, se puede observar que aún se conservan las mismas proporciones, en especial en los tamaños de las colas, que muestran que no hay problema de colas, sino de ocio, debido a la baja utilización de los servidores. (Ver Capítulo 5, sección 3) Las diferencias notorias entre ambos resultados se pueden atribuir al cambio de distribuciones, sin embargo, estos resultados nos sirven para validar la afirmación que se hizo anteriormente.

94

ANEXO 27. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE LLEGADA Se conoce que las llegadas siguen un proceso poissoniano con todas las características ya mencionadas. Así, es necesario ajustar los datos a una distribución de probabilidad y para ajustar estos datos se utilizará una versión de prueba del programa @Risk; este programa ajusta los datos a distintas distribuciones y las ordena de acuerdo a la bondad de ajuste de cada una. Los resultados de este ajuste se presentan en la figura 27.1. Figura 27.1. Ajuste de los datos.

Pruebas de Hipótesis: H0: Los datos se distribuyen de forma Log Normal. H1: Los datos no se distribuyen de forma Log Normal. Tabla 27.1 Resultados para cada una de las distribu ciones.

Fit Input InvGauss Lognorm Pearson5

Distribution Statistics

Minimum 0.0167 -0.1185 -0.0748 -0.2825

Maximum 5.8 +Infinity +Infinity +Infinity

Mean 0.8714 0.8714 0.8743 0.882

Std. Deviation 0.6915 0.6865 0.718 0.7931

Chi-Squared Test

Chi-Sq Statistic 12.4615 13.6154 26.5962

P-Value 0.865 0.8056 0.1144

La tabla 27.1 muestra que la distribución que mejor se ajusta a los datos es la Gauss Inversa, sin embargo, para facilitar la interpretación de los resultados, se utilizará una distribución Log Normal.

95

El 8056.0=VP y como 05.0=> αVP , entonces aceptamos H0 y concluimos que los datos siguen una distribución Log Normal.

96

ANEXO 28. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE CAJA S Para el ajuste de los tiempos de servicio se utilizarán los mismos supuestos usados en el ajuste de los tiempos de llegadas. Adicionalmente, se supondrá que los todos los servidores de caja presentan el mismo comportamiento. Los resultados obtenidos se muestran a continuación en la figura 28.1. Figura 28.1 Ajuste de los tiempos de servicio.

Pruebas de Hipótesis: H0: Los datos de caja se distribuyen de forma Log Normal. H1: Los datos de caja no se distribuyen de forma Log Normal.

Tabla 28.1. Resultados para cada una de las distrib uciones.

Fit Input InvGauss Lognorm Pearson5

Distribution Statistics

Minimum 0.0667 -1.0038 -0.9063 -1.4546

Maximum 3.1333 +Infinity +Infinity +Infinity

Mean 1.2176 1.2176 1.2171 1.2171

Std. Deviation 0.4889 0.4768 0.4773 0.4785

Chi-Squared Test

Chi-Sq Statistic 16.0214 16.0214 16.0214

P-Value 0.3121 0.3121 0.3121

Como se observa en la tabla 28.1, el 3121.0=VP y como 05.0=> αVP , luego, la distribución que se utilizará para ajustar los datos de servicio de caja será la distribución Log Normal, bajo el criterio de aceptación del valor p.

97

ANEXO 29. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE ASES ORÍAS Suponiendo que los tiempos de todos los asesores se comportan de la misma forma, la figura 29.1 muestra el histograma de frecuencias de los datos y la línea de ajuste de la distribución. Figura 29.1 Histograma de frecuencia de los datos y línea de ajuste dela distribución.

Pruebas de Hipótesis: H0: Los datos de asesoría se distribuyen de forma Log Normal. H1: Los datos de asesoría no se distribuyen de forma Log Normal. Tabla 29.1. Resultados para cada una de las distrib uciones.

Fit Input Weibull InvGauss Lognorm Expon

Distribution Statistics

Minimum 0.6667 0.5181 -2.8272 -2.201 0.4833

Maximum 33.65 +Infinity +Infinity +Infinity +Infinity

Mean 11.3043 11.26 11.3043 11.5139 11.1209

Std. Deviation 8.2063 8.7392 9.3248 9.9761 10.6376

Chi-Squared Test

Chi-Sq Statistic 3.1379 5.3103 5.3103 5.6207

P-Value 0.9254 0.7239 0.7239 0.6896

Como se observa en la tabla 29.1, el 7239.0=VP y como 05.0=> αVP , entonces aceptamos H0 y concluimos que los datos siguen una distribución Log Normal.

98

ANEXO 30. AJUSTE DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO DE INFO RMACIÓN Este ajuste tendrá una leve modificación con respecto a los anteriores con lo que se refiere a los supuestos debido a que sólo existe un punto de información, por lo demás, se sigue el mismo procedimiento hasta ahora utilizado. En la figura 30.1 se observan las frecuencias y la línea de ajuste. Figura 30.1. Frecuencias y línea de ajuste.

Pruebas de Hipótesis: H0: Los datos de información se distribuyen de forma Log Normal. H1: Los datos de información no se distribuyen de forma Log Normal. Tabla 30.1. Resultados para cada una de las distrib uciones.

Fit Input InvGauss Lognorm LogLogistic Pearson5

Minimum 0.1 -0.3314 -0.19 -0.0832 -0.7576

Maximum 8.85 +Infinity +Infinity +Infinity +Infinity

Mean 2.2368 2.2368 2.2843 2.6531 2.3123

Std. Deviation 2.1472 2.2403 2.5133 +Infinity 2.9569

Chi-Sq Statistic 1 1 1.4118 1.4118

P-Value 0.9856 0.9856 0.9651 0.9651

Como se observa en la tabla 30.1, el 9856.0=VP y como 05.0=> αVP , entonces aceptamos H0 y concluimos que los datos siguen una distribución Log Normal.