Memoria Anual BCE 2013

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ndice

Carta del Presidente ...................................................................................................................................... 3

Accionistas .......................................................................................................................................................... 8

Consejo de Administracin y Direccin ................................................................................................ 9

Gobierno Corporativo .................................................................................................................................... 10

Negocios y Actividades ................................................................................................................................ 18

rea Comercial ....................................................................................................................................... 18

Banca Privada ........................................................................................................................................ 25

Tesorera ................................................................................................................................................... 27

Banca Corporativa ................................................................................................................................ 30

Internacional ............................................................................................................................................ 32

Fondos de Inversin. (Gescooperativo, S.A., S.G.I.I.C.) .................................................... 32

Recursos Humanos ............................................................................................................................ 34

Organizacin .......................................................................................................................................... 35

Asesora Jurdica y Fiscal ................................................................................................................ 37

Servicio de Cumplimiento Normativo ......................................................................................... 39

Servicio de Prevencin de Blanqueo de Capitales .............................................................. 40

Otras Sociedades Participadas del Grupo Caja Rural ...................................................... 41

Gestin del Riesgo .......................................................................................................................................... 45

Informe Financiero del Grupo Banco Cooperativo Espaol ........................................................ 52

Balance ..................................................................................................................................................... 52

Cuenta de Resultados ....................................................................................................................... 59

Documentacin Legal ................................................................................................................................... 64

Cuentas Anuales Consolidadas ................................................................................................................ 71

Informe Anual de Gobierno Corporativo ............................................................................................... 196

Red de Oficinas ................................................................................................................................................. 239

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Seoras y Seores accionistas:

Tengo el placer de presentarles el Informe del Banco Cooperativo Espaol, S.A. correspondiente a 2013, que contiene las cuentas anuales del ejercicio y que, adems, ofrece amplia y detallada informacin sobre la evolucin y la situacin de nuestra entidad.

Segn el Fondo Monetario Internacional (FMI), la actividad y el comercio mundial repuntaron en el segundo semestre de 2013.

La demanda final en las economas avanzadas, en lneas generales, se expandi segn lo proyectado y gran parte del mayor aumento del crecimiento se debi a una mayor demanda de existencias. En las economas de mercados emergentes, el repunte de las exportaciones fue el principal impulsor de la aceleracin de la actividad; la demanda interna, por su parte, se mantuvo moderada en general, con la excepcin de China.

En las economas avanzadas, las condiciones financieras han mejorado y no se han observado grandes cambios desde que la Reserva Federal de Estados Unidos anunci que comenzara a replegar gradualmente las medidas de expansin cuantitativa. Esto incluye nuevas cadas de las primas de riesgo de la deuda pblica de las economas de la zona del euro golpeadas por la crisis. En las economas de mercados emergentes, sin embargo, las condiciones financieras se mantuvieron ms difciles desde los anuncios sorpresivos de mayo de 2013 sobre el retiro paulatino del estmulo monetario en Estados Unidos, a pesar de que los flujos de capital demostraron ser ms bien resistentes.

Pasando a las proyecciones del FMI, el crecimiento de Estados Unidos sera del 2,8% en 2014, frente a 1,9% en 2013. Tras los mayores aumentos de las existencias durante el segundo semestre de 2013, el repunte de 2014 estar alimentado por la demanda interna final y respaldado, en parte, por la reduccin de la presin fiscal gracias al reciente acuerdo presupuestario. Para 2015, se espera un crecimiento del 3%.

La zona del euro est pasando de la recesin a la recuperacin. Se espera que el crecimiento aumente al 1% en 2014 y a 1,4% en 2015, pero la recuperacin ser desigual. En general, el repunte ser ms moderado en las economas que estn experimentando tensiones, a pesar de algunas revisiones al alza, como en el caso de Espaa. El elevado nivel de deuda tanto pblica como privada y la fragmentacin financiera frenarn la demanda interna; las exportaciones, por su parte, seguramente contribuirn en mayor medida al crecimiento. En el resto de Europa, la actividad del Reino Unido se ha visto estimulada por la mejora de las condiciones de crdito y el fortalecimiento de la confianza. Se prev que el crecimiento promediar un 2,25% en 2014-15, pero la capacidad econmica ociosa seguir siendo elevada.

Segn las proyecciones, en Japn el crecimiento se desacelerar. El estmulo fiscal de carcter pasajero debera neutralizar en parte el efecto lastre producido por el aumento del impuesto sobre el consumo a comienzos de 2014. En consecuencia, se prev que el crecimiento anual se mantendr, en trminos amplios, sin variaciones en el 1,7% en 2014 y se moderar al 1% en 2015.

cARTA DEL PRESIDENTE

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Globalmente, se proyecta que el crecimiento de las economas de los mercados emergentes y en desarrollo aumentar el 5,1% en 2014 y un 5,4% en 2015. El crecimiento de China repunt con fuerza el segundo semestre de 2013, en gran medida gracias a la aceleracin de la inversin. El aumento ser pasajero, debido en parte a las medidas de poltica encaminadas a enfriar el crecimiento del crdito y encarecer el capital. Se prev por ende que el crecimiento se moderar ligeramente y rondar el 7,5% en 2014-15. En India, el crecimiento se reaviv tras una temporada de monzones favorable y un aumento ms marcado de la exportacin, previndose que contine al alza gracias a que se fortalecieron las polticas estructurales que respaldan la inversin.

Muchas otras economas de los mercados emergentes y en desarrollo han comenzado a beneficiarse del fortalecimiento de la demanda externa por parte de las economas avanzadas y China. En muchas, sin embargo, la demanda interna se ha mantenido ms dbil de lo esperado. Esto refleja, en mayor o menor medida, el endurecimiento de las condiciones financieras y de la orientacin de las polticas desde mediados de 2013, as como la incertidumbre en torno a las polticas o a la situacin poltica y estrangulamientos, que afectan en particular a la inversin. En consecuencia, el crecimiento de 2013 y 2014 ha sido revisado a la baja, por ejemplo, en Brasil y Rusia. Las revisiones a la baja del crecimiento de la regin de Oriente Medio y Norte de frica en 2014, y las revisiones al alza en 2015, reflejan ms que nada la expectativa de que el repunte de la produccin petrolera de Libia ocurrir a un ritmo ms lento tras las interrupciones sufridas en 2013.

En suma, segn las proyecciones, el crecimiento mundial aumentar desde el 3% en 2013 al 3,7% en 2014 y 3,9% en 2015.

Pasando a los riesgos, persisten riesgos a la baja, tanto los descritos en el pasado otoo como otros nuevos. Entre los nuevos, los riesgos para la actividad vinculados a un nivel muy bajo de inflacin en las economas avanzadas, especialmente la zona del euro, han pasado a primer plano. Esto plantea el riesgo de una inflacin inferior, lo cual incrementa la carga de la deuda real, y de aumentos prematuros de las tasas de inters reales, ya que la poltica monetaria no puede reducir las tasas de inters nominales. Tambin plantea la probabilidad de deflacin en caso de shocks desfavorables para la actividad.

Persisten los riesgos a la baja para la estabilidad financiera. El apalancamiento empresarial ha aumentado, acompaado en muchas economas de mercados emergentes de una mayor exposicin a pasivos en moneda extranjera. En una serie de mercados las valoraciones de los activos podran encontrarse bajo presin si las tasas de inters subieran ms de lo esperado y afectaran negativamente la actitud de los inversionistas. En las economas de mercados emergentes, la agudizacin de la volatilidad de los mercados financieros y de los flujos de capital sigue siendo un motivo de preocupacin, dado que la Reserva Federal, previsiblemente, continuar retirando gradualmente el estmulo monetario. Es probable que se produzcan reestructuraciones de carteras y algunas salidas de capitales. Si se les suman las debilidades internas, el resultado podran ser salidas de capitales y ajustes del tipo de cambio ms marcados.

Pasando a las polticas, a pesar del fortalecimiento previsto de la actividad, a nivel mundial sigue siendo prioritario lograr un crecimiento vigoroso y controlar las vulnerabilidades.

Dado que las perspectivas estn mejorando, ser crtico evitar un repliegue prematuro de la poltica monetaria acomodaticia, entre otros pases en Estados Unidos. Es necesario reforzar el crecimiento para llevar a trmino un saneamiento completo de los balances tras la crisis y reducir los riesgos que ha dejado como secuela. En la zona del euro, el Banco Central Europeo (BCE) deber plantearse medidas adicionales con esa finalidad. Medidas tales como el suministro de liquidez a ms largo plazo, incluido el crdito focalizado, apuntalaran la demanda y reduciran la fragmentacin de los mercados financieros. Ser esencial sanear los balances bancarios

Informe Anual 2013 l Carta del Presidente

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llevando a cabo el programa de evaluacin de los mismos y recapitalizar los bancos dbiles, as como concluir la unin bancaria unificando la supervisin y la resolucin de crisis, a fin de consolidar la confianza, reavivar el crdito y quebrar el vnculo entre las entidades soberanas y los bancos.

Se necesitan ms reformas estructurales para promover la inversin y mejorar las perspectivas. En las economas de los mercados emergentes y en desarrollo, la evolucin reciente de la situacin pone de relieve la necesidad de controlar el riesgo de que se produzcan cambios repentinos de la direccin de los flujos de capitales. Entre las economas que parecen estar particularmente expuestas, estn aquellas que registran dficits de la cuenta corriente externa debido en parte a debilidades internas. Frente al deterioro de las condiciones de financiamiento externo, es necesario permitir la depreciacin cambiaria. Si el ajuste del tipo de cambio est limitado, las autoridades quiz deban plantearse un endurecimiento de las polticas macroeconmicas combinado con esfuerzos redoblados en materia de poltica de regulacin y supervisin. En China, el repunte reciente pone de relieve el hecho de que la inversin sigue siendo el principal impulsor de la dinmica de crecimiento. Para contener debidamente los riesgos que un exceso de inversin acarreara para el crecimiento y la estabilidad financiera, es necesario reequilibrar an ms la demanda interna, reorientndola de la inversin al consumo.

En este entorno, el resultado obtenido por el sector financiero de nuestro pas ha evolucionado positivamente.

Los grupos bancarios que operan en Espaa volvieron a obtener beneficios en 2013 y ganaron 7.274 millones de euros frente a las prdidas de 2.825 millones de euros sufridas en el ejercicio anterior, bsicamente por las elevadas provisiones que tuvieron que dotar.

Asimismo, el balance consolidado del sector se redujo el 10,2% en 2013 hasta quedar en 2,2 billones de euros, debido al importante desapalancamiento o desendeudamiento de familias y empresas, lo que permiti reducir en 62.448 millones (-57,3%) los saldos netos tomados de bancos centrales y otras entidades y reducir en 77.285 (-19,3%) el volumen de valores emitidos.

Y esto fue posible gracias al incremento de los depsitos captados de la clientela, que crecieron el 1,3%, 14.719 millones de euros, y tambin por la cada del crdito, que se redujo el 7,1%, 101.106 millones.

El desapalancamiento que tuvo lugar en 2013 se complet con un incremento de los fondos propios agregados de los grupos bancarios que ascendi a 6.384 millones de euros y sum 166.123 millones, el 4% ms que en diciembre de 2012.

El Grupo Caja Rural, por su parte, alcanz unos recursos ajenos a 31 de diciembre de 37.403 millones de euros, con una subida interanual del 7,3%. La inversin crediticia se situ en 31.081 millones de euros con un decremento del 5,2%.

Los activos totales se situaron en 55.905 millones de euros, lo que supone un incremento del 6,0% sobre la cifra de cierre de 2012.

En el Grupo Banco Cooperativo Espaol, S.A. los fondos propios alcanzaron los 350 millones de euros, un 11,8% superiores a los de 2012.

Respecto a los beneficios consolidados atribuidos del Grupo Banco Cooperativo, los 43,0 millones de euros alcanzados en el ejercicio suponen un aumento del 95,6% sobre los obtenidos en el ejercicio anterior.

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La calidad en los servicios prestados a nuestros accionistas, seguir siendo el objetivo prioritario. Seguiremos profundizando en el desarrollo de las actividades de asesoramiento y en todas aquellas que se consideren estratgicas para el Grupo, con el fin de mantenernos como Entidad de referencia para las Cajas Rurales asociadas.

Finalmente, quisiera manifestar mi sincero agradecimiento a cuantas personas han hecho posible la consecucin de los objetivos que nos habamos planteado. Al Consejo de Administracin por su colaboracin leal y eficaz, al equipo directivo por su dedicacin y acierto en su gestin, y a todas las personas que trabajan en esta casa por su profesionalidad, trabajo e ilusin y, a Uds. Seores accionistas por el valioso e inestimable apoyo que nos han prestado hasta ahora y que no dudo seguirn ofrecindonos en el futuro.

JSE LUIS GARCA PALACIOSPRESIDENTE

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Cifras absolutas en miles de euros 2013 2012 % variacin

Balance

Activos Totales 24.262.717 21.467.430 13,02

Recursos de Clientes en Balance 3.690.718 1.685.160 119,01

Otros Recursos Gestionados 3.119.861 2.840.074 9,85

Crditos a la Clientela (neto) 632.626 1.122.583 (43,65)

Fondos Propios 350.085 313.064 11,83

Resultados

Margen Bruto 104.591 61.451 70,20

Margen de la Actividad de Explotacin 61.342 31.021 97,74

Resultado Antes de Impuestos 60.851 31.021 96,16

Resultado Atribuido 43.019 21.860 96,79

Ratios significativos

Costes de Transformacin/Margen Bruto 22,53% 38,47%

Beneficio Neto/Fondos Propios Medios (ROE) 12,18% 6,92%

Beneficio Neto/Activos Totales Medios (ROA) 0,17% 0,10%

Ratio de Solvencia 16,20% 12,90%

Otros datos

Nmero de Accionistas 42 42

Nmero de Empleados 212 218

GRupo BANCO COOPERATIvO ESPAOL DATOS RELEvANTES

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Accionistas Acciones Participacin

Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank 182.042 12,022%Caja Rural de Navarra 150.975 9,970%Nueva Caja Rural de Aragn 150.975 9,970%Caja Rural de Granada 144.502 9,543%Caja Rural de Albacete, Ciudad Real y Cuenca 135.952 8,978%Caja Rural del Sur 97.357 6,429%Caja Rural de Asturias 87.464 5,776%Caja Rural de Castilla La Mancha 75.720 5,000%Caja Rural de Jan 62.770 4,145%Caja Rural de Zamora 47.436 3,133%Caja Rural de Burgos, Fuentepelayo, Segovia y Castelldans 40.450 2,671%Cajasiete, Caja Rural 39.581 2,614%Caja Rural de Teruel 38.716 2,557%Caja Rural de Soria 34.671 2,290%Caja Rural Central de Orihuela 31.850 2,103%Caja Rural de Crdoba 26.009 1,718%Caja Rural de Extremadura 24.646 1,628%Caixa Popular 23.088 1,525%Caja Rural de Salamanca 19.877 1,313%Caja Rural de Almendralejo 15.204 1,004%Caixa Rural Galega 14.466 0,955%Caja Rural de Gijn 10.827 0,715%Caja Rural La vall San Isidro 6.406 0,423%Caja Rural Regional Fuente lamo Murcia 6.155 0,406%Caja Rural de Onda 5.621 0,371%Caixa Rural dAlgemes 5.346 0,353%Caja Rural San Jos de Alcora 4.950 0,327%Caja Rural de LAlcudia 4.730 0,312%Caja Rural de Almassora 4.009 0,265%Caja Rural de Benicarl 3.964 0,262%Caja Rural de vinars 3.117 0,206%Caja Rural de Utrera 2.729 0,180%Caja Rural de Betxi 2.388 0,158%Caja Rural de Albal 1.966 0,130%Caja Rural de Mota del Cuervo 1.753 0,116%Caja Rural de Baena 1.178 0,078%Caja Rural de Caete de las Torres 1.023 0,068%Caja Rural de villamalea 1.012 0,067%Caja Rural de Nueva Carteya 934 0,062%Caja Rural de Adamuz 882 0,058%Caja Rural de Casas Ibez 815 0,054%Caja Rural de Les Coves de vinrom 741 0,049%

ToTAL 1.514.297 100,000%

AccioniSTAS DEL BANCO COOPERATIvO ESPAOL SITUACIN AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013

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pReSidenTe:

D. Jos Luis Garca Palacios (*)

VicepReSidenTe 1

D. Jos Luis Garca-Lomas Hernndez (*)

VicepReSidenTe 2

D. Pedro Garca Romera

conSeJeRoS:

D. Jos Antonio Alayeto AguarnD. Ignacio Arrieta del valle (*)D. Nicanor Bascuana SnchezD. Fernando Berge RoyoDr. Luis Esteban ChalmovskyD. Cipriano Garca RodrguezD. Carlos Martnez IzquierdoD. Jess Mndez lvarez-CedrnD. Jos Mara Quirs Rodrguez (*)D. Dimas Rodrguez RuteD. Carlos de la Sierra TorrijosDa. Dagmar Werner

diRecToR GeneRAL:

D. Javier Petit Asumendi

SecReTARio deL conSeJo:D. Ramn Carballs varela

eQuipo diRecTiVo:

D. Ignacio Benlloch Fernndez-CuestaD. Joaqun Carrillo SnchezD. Ignacio de Castro SnchezD. Juan Luis Coghen Alberdingk-ThijmD. Jos Gmez DazD. ngel Gonzlez CastrillejoD. Carlos Luengo GmezD. Javier Moreno RumbaoD. Antonio Mudarra EsquinaD. Francisco de Pablos GmezDa. Ana San Jos Martn

(*) Miembros del Comit de Auditora y del Comit de Nombramientos y Remuneraciones.

conSeJo DE ADMINISTRACIN Y DIRECCIN

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1. conSeJo de AdMiniSTRAcin

1.1. CDIGO DE BUEN GOBIERNO

El Consejo de Administracin del Banco aprob en marzo de 2003 un Cdigo de Buen Gobierno, incor-porndose al mismo las recomendaciones del Co-mit de Olivencia y la Comisin Aldama. En marzo de 2007, se modific este Cdigo para adaptarlo al Cdigo Unificado de Buen Gobierno aprobado en el seno de la CNMV.

Este Cdigo de Buen Gobierno persigue servir como gua de actuacin honorable y profesional de los Con-sejeros del Banco, teniendo como finalidad comple-mentar las normas legales y estatutarias que regulan la actividad del Consejero, estableciendo normas de conducta y principios ticos de actuacin, en su fun-cin de salvaguarda de los intereses del Banco y de sus accionistas, sus clientes y sus empleados.

Con este Cdigo se pretende dar una visin a los so-cios y a los grupos interesados en el desarrollo de la actividad del Banco sobre las expectativas de actua-cin de los Consejeros de la misma en materia de:

Principios explcitos de actuacin

Misin del Consejo de Administracin

Principios y obligaciones que inspiran la actuacin del Consejero

Deberes del Consejero

Relaciones del Consejo de Administracin con su entorno

La voluntad del Consejo de Administracin es que estas normas de comportamiento y buen gobierno se extien-dan y sus sugerencias sean aplicadas en todas las acti-vidades y prcticas profesionales y en todos los niveles funcionales del Banco. En este sentido, expresamente se ha previsto que las normas de conducta establecidas en este Cdigo para los Consejeros sean aplicables, en la medida en que resulten compatibles con su especfica naturaleza, a los directivos del Banco.

El Cdigo de Buen Gobierno regula, a travs de sus distintos apartados, un conjunto de materias que se podran agrupar de la siguiente manera:

Principios de gobierno corporativo

1. La separacin estricta entre administracin y gestin

El Consejo de Administracin asume expresa-mente como ncleo de su misin la funcin ge-neral de representacin, administracin, gestin y control de la sociedad, y en tal sentido le corres-ponde revisar y guiar la estrategia corporativa, los planes de accin ms importantes, las polticas de riesgos, los presupuestos y planes anuales, establecer los objetivos, vigilar la implementacin de los mismos y su cumplimiento en el mbito corporativo, delegando la gestin ordinaria de la Sociedad en los rganos ejecutivos y en el equipo de direccin.

2. Composicin y designacin de Consejeros

El Consejo de Administracin deber tener un nmero razonable de miembros para asegurar su operatividad y en su composicin se ha de tener en cuenta la estructura del capital social, procu-rando dar entrada a las distintas sensibilidades del accionariado, procurando que los candidatos que se propongan sean personas de reconocida solvencia, competencia y experiencia. En el ao 2013 se redujeron a 15 los miembros del Consejo de Administracin.

3. Comisiones del Consejo

Para el fortalecimiento y eficacia en el desarrollo de las funciones del Consejo se podrn constituir en su seno Comisiones especializadas, a fin de diversificar el trabajo y asegurar que, en determi-nadas materias relevantes cuya inmediatez e im-portancia no exigen su remisin directa al pleno del Consejo, las propuestas y acuerdos del mismo

GoBieRno CORPORATIvO Y DEPARTAMENTO DE ATENCIN Y DEFENSA DEL CLIENTE

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Informe Anual 2013 l Gobierno Corporativo y Departamento de Atencin y Defensa del Cliente

hayan pasado primero por un rgano especiali-zado que pueda filtrar e informar sus decisiones, a fin de reforzar las garantas de objetividad y re-flexin de los acuerdos del Consejo.

En la actualidad existen dos Comisiones constitui-das al efecto:

Comit de Auditora, creado en abril de 2002.

Comit de Remuneraciones, creado en no-viembre de 2011. Este mismo Comit, en ju-nio de 2013 ampli sus funciones, pasndo-se a denominar Comit de Nombramientos y Remuneraciones.

4. Frecuencia de las reuniones del Consejo

El Consejo de Administracin deber reunirse en sesin ordinaria con la periodicidad que sea ade-cuada para seguir de cerca las actuaciones del equipo directivo y adoptar las decisiones oportu-nas en relacin con las mismas. Durante el ao 2013 el Consejo de Administracin se ha reunido en 12 ocasiones.

Desempeo de la funcin de Consejero

Los Consejeros debern desempear su cargo con la diligencia de un ordenado empresario y de un repre-sentante leal y tendrn, adems, las siguientes obliga-ciones y deberes:

1. Deber de diligencia y facultad de informacin y examen

El Consejero estar obligado a asistir a las reunio-nes de los rganos sociales y de las Comisiones del Consejo de las que forme parte, participando en las deliberaciones, discusiones y debates que se susciten.

Los Consejeros dispondrn de la informacin suficiente para poder formar criterio respecto de las cuestiones que correspondan a los rganos sociales del Banco, y podrn plantear al Consejo de Administracin el auxilio de expertos ajenos a los servicios del Banco en aquellas materias so-metidas a su consideracin que por su especial complejidad o trascendencia, a su juicio, as lo requieran.

2. Obligaciones de confidencialidad

El Consejero guardar secreto de las deliberacio-nes del Consejo y de las Comisiones de las que forma parte, as como de toda aquella informacin a la que haya tenido acceso en el ejercicio de su cargo, que utilizar exclusivamente en el desem-peo del mismo y que custodiar con la debida diligencia. Esta obligacin de confidencialidad subsistir an despus de que se haya cesado en el cargo.

3. Deberes ticos y normas de conducta

Los Consejeros debern guardar en su actuacin un comportamiento tico en su conducta acorde con las exigencias normativas aplicables a quie-nes desempeen cometidos de administracin en sociedades mercantiles, y en particular en entida-des financieras, exigindosele en todo momento una actuacin basada en la profesionalidad, efica-cia y responsabilidad.

4. Obligacin de no-competencia y de abstencin e informacin en los casos de conflicto de inters

El Consejero deber abstenerse de asistir e in-tervenir en aquellos casos en los que pueda suscitarse un conflicto de inters con la Socie-dad debiendo ausentarse en las deliberaciones de los rganos sociales de los que forme parte, relativas a asuntos en los que pudiere estar inte-resado directa o indirectamente. Tampoco podr realizar transacciones personales, profesionales o comerciales, con la Sociedad o empresas del Grupo, distintas de las relaciones bancarias ha-bituales, salvo que esta estuviesen sometidas a un procedimiento de contratacin que asegure su transparencia, con ofertas en concurrencia y a precios de mercado.

El Consejero se abstendr igualmente de tener participacin directa o indirecta en negocios o empresas participadas por el Banco o empresas del Grupo, salvo que ostentase esta participa-cin con anterioridad a su incorporacin como Consejero o a la participacin por el Grupo en dicha entidad, o se trate de empresas cotizadas en los mercados de valores nacionales o inter-nacionales, o sea autorizada por el Consejo de Administracin.

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5. Obligacin de no hacer uso de los activos sociales ni de aprovechar en beneficio propio las oportunidades de negocio

El Consejero no podr valerse de su posicin en la Sociedad para obtener una ventaja patrimonial, ni aprovechar en beneficio propio, directa o indirec-tamente, una oportunidad de negocio de la que haya tenido conocimiento como consecuencia de su actividad como Consejero del Banco.

6. Incompatibilidades

Los Consejeros, en el desempeo de su cargo, estarn sometidos al rgimen general de incom-patibilidades, y en particular al previsto para altos cargos de la banca.

1.2. COMIT DE AUDITORA

En el seno del Consejo de Administracin, en abril de 2002 se constituy el Comit de Auditora, con una funcin de apoyo y especializacin en las labores de control y revisin contable de la Sociedad.

Sin perjuicio de otros cometidos que le asigne el Con-sejo, el Comit de Auditora tiene las siguientes res-ponsabilidades bsicas:

Proponer la designacin del auditor, las condicio-nes de contratacin, el alcance del mandato profe-sional y, en su caso, la revocacin o no-renovacin;

Revisar las cuentas del Banco, vigilar el cumpli-miento de los requerimientos legales y la correcta aplicacin de los principios de contabilidad gene-ralmente aceptados;

Servir de canal de comunicacin entre el Consejo de Administracin y los auditores, evaluar los resul-tados de cada auditora y las respuestas del equipo de gestin a sus recomendaciones y mediar en los casos de discrepancias entre aquellos y ste en re-lacin con los principios y criterios aplicables en la preparacin de los estados financieros;

Supervisar el cumplimiento del contrato de audi-tora, procurando que la opinin sobre las cuen-tas anuales y los contenidos principales del infor-me de auditora sean redactados de forma clara y precisa;

Comprobar la adecuacin e integridad de los siste-mas internos de control;

Revisar la informacin financiera peridica que deba suministrar el Consejo a la opinin pblica y a los rganos de supervisin;

Examinar el cumplimiento del presente Cdigo y, en general, de las reglas de gobierno del Banco y ha-cer las propuestas necesarias para su mejora;

Proponer al Consejo de Administracin la amones-tacin de aquellos consejeros que hayan infringido sus obligaciones.

Este Comit de Auditora est compuesto por 4 con-sejeros, siendo uno de ellos el Presidente del Consejo de Administracin, asistiendo a sus reuniones el Direc-tor General y el responsable de la Auditora Interna del Banco. La periodicidad de sus reuniones es en princi-pio trimestral.

1.3. COMIT DE NOMBRAMIENTOS Y REMUNERACIONES

El Comit de Remuneraciones fue constituido el 30 de noviembre de 2011 como un rgano interno creado dentro del seno del Consejo de Administracin, con funciones ejecutivas, con facultades de decisin den-tro de su mbito de actuacin. Todos sus miembros son consejeros.

El 26 de junio de 2013 este Comit ampli sus fun-ciones para dar cumplimiento el Banco a los nue-vos requerimientos establecidos por el Real Decreto 256/2013, de 12 de abril, por el que se incorpora a la normativa de las entidades de crdito los criterios de la Autoridad Bancaria Europea de 22 de noviembre de 2012, sobre la evaluacin de la adecuacin de los miembros del rgano de administracin y de los titula-res de funciones clave.

El Comit tiene como funciones principales en materia de remuneraciones:

1) Aprobar el esquema general de la compensacin retributiva de la entidad, tanto en lo que se refiere a sus conceptos, como al sistema de su percepcin.

2) Aprobar la poltica de retribucin de la alta direccin, as como las condiciones bsicas de sus contratos.

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3) Supervisar la remuneracin de aquellos empleados que tengan una retribucin significativa y cuyas ac-tividades profesionales incidan de una manera sig-nificativa en el perfil de riesgo de la entidad, aten-diendo a principios de proporcionalidad en razn de la dimensin, organizacin interna, naturaleza y mbito de actividad de la entidad.

4) Supervisar la remuneracin de los responsables de las funciones de riesgos, auditora, control interno y cumplimiento normativo.

5) Supervisar la evaluacin de la aplicacin de la po-ltica de remuneracin, al menos anualmente, al objeto de verificar si se cumplen las pautas y los procedimientos de remuneracin adoptados por el Comit.

6) Emitir anualmente un informe sobre la poltica de retribucin de los Consejeros para someterlo al Consejo de Administracin, dando cuenta de ste cada ao a la Junta General Ordinaria de ac-cionistas de la Sociedad, en el caso de que las remuneraciones no sean exactamente las dietas de asistencia al Consejo y hubiese diferencia de importe en funcin del grado de dedicacin a la entidad, excluyendo la mera asistencia a los co-mits constituidos dentro del seno del Consejo de Administracin.

7) Velar por la observancia de la poltica retributiva establecida en el Banco y por la transparencia de las retribuciones y la inclusin de la informa-cin necesaria en los informes correspondientes (Memoria Anual, Informe de Gobierno Corporati-vo, Informe de Relevancia Prudencial). Con este objetivo revisar anualmente los principios en los que est basada la misma y verificar el cum-plimiento de sus objetivos y su adecuacin a la normativa, estndares y principios nacionales e internacionales.

8) Informar al Consejo de Administracin sobre la im-plementacin y correcta aplicacin de la poltica.

El Comit tiene como funciones principales en materia de nombramientos:

1) Realizar la valoracin de la idoneidad de las Per-sonas Sujetas a las que se refiere el Real Decreto 256/2013, de 12 de abril, por el que se incorpora a la normativa de las entidades de crdito los cri-

terios de la Autoridad Bancaria Europea de 22 de noviembre de 2012, sobre la evaluacin de la ade-cuacin de los miembros del rgano de administra-cin y de los titulares de funciones clave.

2) Proceder a una evaluacin peridica anual de la idoneidad de las Personas Sujetas y, en particular, siempre que se conozca el acaecimiento de una circunstancia sobrevenida que pueda modificar su idoneidad para el cargo para el que haya sido nombrada.

3) Designar aquellas personas que, adems de las incluidas expresamente en el Manual de Procedi-miento de Evaluacin de Idoneidad de Consejeros y Personal Clave de la Entidad, puedan llegar a tener la consideracin de Personas Sujetas confor-me al Real Decreto 256/2012.

4) Determinar los requisitos de formacin, tanto inicial como peridica que deba recibir tota Persona Su-jeta y, en particular, los miembros del Consejo de Administracin.

5) Proponer al Consejo de Administracin la modifi-cacin del presente Reglamento as como la modi-ficacin del Manual de Procedimiento de Evalua-cin de Idoneidad de Consejeros y Personal Clave de la Entidad.

6) Aquellas otras que le hubiesen sido asignadas en este Reglamento o le fueran atribuidas por decisin del Consejo de Administracin.

Este Comit de Nombramientos y Remuneraciones est compuesto por 4 consejeros, siendo uno de ellos el Presidente del Consejo de Administracin, asistien-do a sus reuniones el Director General y el Director de Recursos Humanos del Banco.

Como resultado del proceso de revisin y mejora constante, la poltica de remuneraciones de Banco Cooperativo Espaol se encuentra alineada con los estndares exigidos por la normativa vigente y a los principios y mejores prcticas en materia de remu-neracin recomendados por diversos rganos inter-nacionales, convenientemente adaptados a la orga-nizacin interna, el tamao, la naturaleza, el alcance y la complejidad de las actividades del Banco, lo que ha sido constatado mediante informe emitido por un experto independiente, Price Waterhouse Coopers en diciembre de 2013.

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2. ReSponSABLe de cuMpLiMienTo de noRMAS

Por Cumplimiento de Normas se entienden todas las actividades necesarias para la identificacin, supervi-sin y control de riesgos relacionados con el cumpli-miento de leyes y regulaciones externas, tanto locales como internacionales, que afectan a las operaciones de un rea de negocio, y de las polticas empresariales y normas internas que puedan afectar al cumplimiento de normas externas.

En su sesin del mes de mayo de 2003, el Consejo de Administracin del Banco procedi a crear la figura del Responsable de Cumplimiento Normativo, depen-diente del Comit de Auditora.

Caractersticas

Independencia.

Proactividad: debe analizar y determinar la inter-pretacin y el impacto de las regulaciones relevan-tes, el uso de la mejor prctica de los negocios, identificar y realizar el seguimiento de los riesgos legales y proveer de una formacin adecuada al personal.

Objetivos

Identificacin, supervisin y control de riesgos re-lacionados con el cumplimiento de leyes y dems normativa tanto externa como interna que afecte

a las distintas reas de negocio y actividad de la entidad.

Proveer de informacin de los cambios legislativos producidos.

Verificar que las comunicaciones entre el Banco y los reguladores se realizan adecuadamente (Banco de Espaa, CNMV, Agencia de Proteccin de Da-tos, SEPBLAC,...).

Aviso y mantenimiento de informacin a la Direccin.

Proveer de adecuada formacin a los empleados.

3. noRMAS de conducTA ReLATiVAS A AcTiVidAdeS en LoS MeRcAdoS de VALoReS

Banco Cooperativo Espaol est adherido al Regla-mento Interno de Conducta en el mbito del merca-do de valores, que la Asociacin Espaola de Banca (AEB) elabor y acord con la Comisin Nacional del Mercado de Valores en noviembre de 2009, en rela-cin con la actuacin de las entidades bancarias en el mbito del mercado de valores.

Este Reglamento establece procedimientos que tie-nen por objeto regular las actuaciones en los mer-cados de valores de los administradores, directivos y empleados relacionados con actividades del Banco en dichos mercados.

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4. cdiGo de conducTA de diRecTiVoS Y eMpLeAdoS

En noviembre de 2005, el Consejo de Administracin del Banco aprob un Cdigo de Conducta de los Di-rectivos y Empleados del Banco.

Este Cdigo de Conducta tiene como principal preo-cupacin la de transmitir confianza a los clientes, a los accionistas del Banco (en los que en nuestro caso tam-bin concurre la condicin de clientes) y a la sociedad en general, mediante una actuacin tica que satisfaga sus expectativas y afiance la relacin ya existente.

La asuncin por parte del Banco de un Cdigo de Conducta para los Directivos y Empleados supone un compromiso frente a todos los agentes relacionados con l: clientes, accionistas, empleados y sociedad en general. Colabora en la configuracin de la conducta tica de los empleados y produce un efecto disuasorio sobre posibles desviaciones de la misma y contribuye a la transparencia del Banco.

No se pretende con este Cdigo de Conducta establecer o introducir nuevas cargas o deberes para el empleado, sino recoger explcitamente los principios y comportamien-tos ticos a los que los directivos y empleados del Banco deben ajustar toda su actividad y normas de actuacin.

Este Cdigo de Conducta, ha sido debidamente difun-dido entre los directivos y empleados del Banco para su conocimiento y cumplimiento, y no ha de ser visto como imposiciones adicionales, si no como una gua de principios y directrices que deben de inspirar en todo momento la actuacin de todos los empleados del Ban-co. No obstante lo anterior, por su importancia y tras-cendencia, en caso de inobservancia, se recoge expre-samente que, atendiendo a las circunstancias del caso, el empleado podr ser objeto de medidas correctivas.

Para los Directivos del Banco se ha querido establecer un nivel de compromiso mayor que al resto de los em-pleados, en correspondencia con su mayor grado de responsabilidad y de involucracin con el proyecto em-presarial del Banco, por lo que a tal fin, se recogen en un captulo especfico, disposiciones adicionales a las que, en su calidad de empleados, ya estn sometidos.

Cdigo de Conducta de Empleados

Entrando a resumir los principios y directrices de ac-tuacin que se establecen con carcter general para

todos los empleados del Banco, stos se estructuran en cuatro mbitos de actuacin:

a) En su relacin con el Banco

Los principios en los que se han de basar las rela-ciones de todos los empleados con el Banco son los siguientes:

Eficacia y profesionalidad, actuando con en todo momento con diligencia y lealtad, as como con respeto al cliente y al compaero.

Comportamiento tico.

Conocimiento y cumplimiento de la normativa vi-gente en cada momento.

Confidencialidad de los planes, actividades y el know-how del Banco, no pudiendo hacer uso de informacin privilegiada a la que haya podido tener acceso por su condicin de empleado.

No-concurrencia de actividades de tal forma que los empleados no podrn desarrollar o realizar ac-tividades que puedan suponer competencia con los productos o servicios comercializados por el Banco.

Conflicto de intereses: el empleado debe cuidar el no entrar en conflicto de intereses con el Banco, para ello se tratan cuestiones como la prohibicin de autoconcesin de operaciones, riesgos a fa-miliares o negocios relacionados, endeudamiento personal,...

Gestin eficaz de los recursos con los que cuen-ta el Banco, debiendo velar el empleado por la proteccin y correcta utilizacin de los bienes del Banco.

Colaboracin decidida y leal con los Superiores, adaptacin permanente y rendimiento eficaz.

Comunicacin de acciones poco ticas o frau-dulentas.

b) En su relacin con el cliente

El principio inspirador que ha de regir la actuacin de los empleados del Banco en su relacin con los clien-tes, que en numerosas ocasiones revisten al mismo

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tiempo la condicin de accionistas, ha de ser en todo momento la de prestar un servicio de calidad y satis-faccin permanente para el cliente.

En este sentido se recogen directrices de actuacin tendentes a conseguir este objetivo tales como:

Exigencia de buena disposicin y rapidez en el servicio.

Deber de confidencialidad de los datos personales e informacin de los clientes.

Respeto, buen trato, amabilidad; aportar consejos y soluciones eficientes a sus necesidades.

Trato equitativo a todos los clientes en funcin de las polticas comerciales establecidas por la Direccin.

Prohibicin de percepcin de regalos, comisiones o atenciones, salvo pequeos obsequios de valor reducido de clientes, representativos de una aten-cin o cortesa, y que sean prctica normal dentro de las relaciones comerciales, y siempre que no sean en metlico.

c) En las relaciones entre compaeros

Las relaciones entre compaeros han de basarse en los principios de:

Respeto y buena relacin, trato correcto entre compaeros.

Confidencialidad de los datos personales y de claves de acceso.

El Banco no tolerar ni el acoso sexual ni psicol-gico, ni el maltrato verbal o modal.

d) En la relacin con los subordinados

La direccin de los recursos humanos que se en-cuentran bajo su dependencia es una de las princi-pales responsabilidades de los jefes y directivos de la entidad, por eso su actuacin ha de ser en todo mo-mento ejemplo de actuaciones y comportamientos, manteniendo un respeto absoluto por las personas bajo su supervisin, han de motivar al personal a su cargo, preocupndose del desarrollo personal y pro-fesional, debiendo planificar y ordenar el trabajo de forma eficiente.

Cdigo de Conducta de Directivos

En estos empleados, en los que concurre un mayor grado de responsabilidad inherente a su cargo, se les exige igualmente un mayor grado de compromiso, de tal forma que se recogen de forma especfica para ellos, adems del resto de principios anteriores, los siguientes:

Conducta social y pblica adecuada.

Plena dedicacin de su tiempo a las funciones que desarrolle, debiendo por tanto tener dedicacin exclusiva a las operaciones del Banco.

Lealtad y adhesin al proyecto del Banco.

Estricto cumplimiento de las normas y procedimien-tos, debiendo tener, en este sentido, una actuacin ejemplar ante todo el personal bajo su supervisin.

Profesionalidad, traducida en los siguientes aspectos:

Actuacin dirigida permanentemente a la eficacia de las operaciones de las que son responsables.

Innovacin permanente.

Atencin permanente a la formacin personal, con las adecuadas mejoras y actualizaciones de conocimientos.

Cooperacin con otras reas, en la bsqueda de un bien comn ms que del particular de cada rea.

5. depARTAMenTo de ATencin Y deFenSA deL cLienTe

En cumplimiento de lo dispuesto por la normativa vigen-te, para atender las quejas y reclamaciones que pre-senten nuestros clientes en relacin con los intereses y derechos que legalmente tienen reconocidos, en julio de 2004 el Consejo de Administracin cre el Departa-mento de Atencin y Defensa del Cliente, aprobando el Reglamento de Funcionamiento Interno del Servicio de Atencin al Cliente y nombrando a su responsable.

El responsable del Servicio de Atencin al Cliente, al margen de ser una persona de reconocida honorabili-dad y contar con la experiencia profesional adecuada para ejercer tales funciones, opera de forma indepen-diente del resto de departamentos del Banco para que

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de esta forma haya total certeza de que sus decisio-nes son tomadas de manera autnoma y evitar as que se produzcan conflictos de intereses en la toma de las mismas y las decisiones que de l emanen esta-rn exclusivamente basadas en el cumplimiento de la normativa de transparencia y proteccin de la clientela y de las buenas prcticas y usos financieros.

En el caso de que un cliente desee formular una queja o una reclamacin, deber hacerlo de forma escrita, bien en papel o bien a travs de medios informticos, y en ella deber consignar la siguiente informacin;

Identidad.

Motivo de la queja.

Oficina donde se le hubiera producido el motivo de la queja.

Que no tiene conocimiento de que la queja est siendo sustanciada a travs de un procedimiento administrativo.

Lugar, fecha y firma.

Para resolver las quejas o reclamaciones planteadas, el Servicio cuenta con un plazo de dos meses que co-menzarn a contar desde la recepcin de las mismas, y a efectos del cmputo de tal plazo por los interesa-dos, el Servicio acusar recibo de la recepcin de la queja en cuestin haciendo constar la fecha en que efectivamente la ha recibido.

La resolucin a emitir por el Servicio ser siempre moti-vada, y tal y como se ha expresado anteriormente, ha-br de estar basada en las normas de transparencia y proteccin de la clientela y de las buenas prcticas y usos financieros, que son los que habrn de regir en todo caso nuestra actividad. E incluso si fuera necesa-rio para resolver alguna queja o reclamacin, el Servicio podr solicitar la colaboracin del resto de departa-mentos del Banco, que debern prestar la colaboracin que proceda, sin que tal colaboracin pueda influir en la decisin final del Servicio, pues no hay que olvidar que precisamente se trata de un rgano independiente, autnomo y separado del resto de los departamentos para evitar as que entren en conflicto los intereses del Banco con los de los clientes, sino que en todo caso ha de primar la normativa sobre transparencia.

No obstante, el derecho de los particulares a la pro-teccin de sus derechos e intereses no se ve limitada por las resoluciones de este Servicio, sino que si an obteniendo una resolucin motivada y fundada por

parte del Servicio, el particular en cuestin no se diera por satisfecho, podr acudir al Correspondiente Comi-sionado para la Defensa del Cliente de Servicios Ban-carios quien, tras comprobar que desde el Servicio de Reclamacin se ha resuelto correctamente la queja en cuestin, proceder a la apertura del correspondiente expediente en el que el Servicio har las alegaciones oportunas antes de que el Comisionado emita su in-forme, declarando si de la actuacin impugnada se desprende quebrantamiento de normas de transpa-rencia y proteccin y si nos hemos ajustado o no a las buenas prcticas y usos financieros.

Dentro de las funciones del Servicio no slo est la de resolver las quejas y reclamaciones presentadas por los clientes, sino que adems ha de presentar ante la Direccin del Banco los informes, recomendaciones y propuestas que, a su juicio, puedan suponer un forta-lecimiento de las buenas relaciones y de la mutua con-fianza que debe existir entre el ste y sus clientes, en definitiva, ser el encargado de promover el ejercicio de la actividad financiera con total respeto a la norma-tiva sobre transparencia de las operaciones bancarias y proteccin de la clientela.

Las anteriores normas de funcionamiento, as como las funciones del Servicio o la forma, requisitos y plazos para presentar las quejas y el modo de sustanciar las mismas, estn contenidas en el Reglamento de Funcio-namiento Interno de este Servicio de Atencin al Cliente que, dando cumplimiento a lo establecido en la norma-tiva vigente, est a disposicin del pblico a travs de nuestra pgina web o en nuestras propias oficinas.

No obstante, al margen de que nuestros clientes cuen-ten con este departamento especfico al que plantear sus quejas en caso de que entiendan vulnerados sus derechos o por considerar que nuestro comporta-miento no se ajusta a las normas de transparencia y de buenas prcticas bancarias, es objetivo de nuestra entidad el fiel cumplimiento de la normativa que regula la transparencia de las operaciones bancarias y la pro-teccin de la clientela, sin apartarse de las denomina-das buenas prcticas bancarias y con pleno respeto a los derechos e intereses de los clientes de forma que stos no tengan por qu verse obligados a acudir al Servicio de Atencin al Cliente en busca de la tutela de sus derechos.

En el ejercicio 2013 este Servicio recibi siete reclama-ciones de clientes, todos ellos personas fsicas, de las que ha resuelto 6 en 2013 y una en 2014.

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neGocioS Y ACTIvIDADES EN 2013

ReA COMERCIAL

El rea Comercial de Banco Cooperativo ha mantenido durante el ejercicio 2013 sus dos lneas de actividad:

El rea de Desarrollo de Negocio que impulsa el ne-gocio de las entidades socias a travs de sus de-partamentos: Particulares y Marketing, Medios de Pago, Banca Multicanal, Financiacin Especializada a Empresas, Financiacin al Consumo, Institucio-nes, Inmobiliario y Consultora de Negocio.

Y el rea de Negocio cuya actividad se realiza a tra-vs de sus dos oficinas ubicadas en Madrid, que adems de dar servicio a los clientes del Banco atiende las necesidades de los clientes de las Cajas Rurales socias en la capital.

ReA deSARRoLLo de neGocio

Entre sus muchas funciones se encuentran las de buscar oportunidades para incentivar el negocio y la rentabilidad a travs de propuestas de desarrollo de productos de activo, pasivo, medios de pago, etc., as como la mejora de la eficiencia de las aplicaciones y el constante esfuerzo en la ampliacin de la red de dis-tribucin y de los canales de servicios y comunicacin disponibles para los clientes.

En las siguientes secciones describimos cules han sido las actividades ms destacadas durante el ejercicio 2013 en los distintos departamentos que la componen.

DEPARTAMENTO DE PARTICUlARES Y MARkETING

El Departamento ha tenido como prioridad el desa-rrollo y lanzamiento de productos y servicios de inte-rs para los distintos segmentos de la clientela de las Cajas, la mejora de la efectividad del negocio a travs de herramientas de control y seguimiento de la activi-

dad comercial as como el desarrollo de actuaciones de marketing y el mantenimiento de plataformas de comunicacin con clientes que permiten optimizar los canales de dilogo con stos.

Adems, desarrolla otro tipo de actividades comple-mentarias como son el anlisis de la competencia y las adaptaciones del negocio a la normativa y regulacin que afecta tanto a los clientes del Banco como de las Entidades socias.

Unidad de Particulares

Como cifras relevantes del negocio agregado de las Cajas en este segmento, se ha prestado servicio a ms de 3,5 millones de clientes con un incremento cercano al 7% en nminas, pensiones y prestaciones domiciliadas y activas.

Para conseguir estos objetivos de negocio, la activi-dad se ha centrado especialmente en los siguientes proyectos:

Mejora del negocio de las Cajas en Intercambio. Para ello se ha realizado un estudio pormenorizado sobre la gestin de cobros en recibos, la estructura de los mismos en los distintos canales y las comi-siones aplicables. Como resultado se han extracta-do una serie de recomendaciones comerciales y se ha estudiado la evolucin de estos productos en el nuevo entorno europeo.

Anlisis de programas de fidelizacin de clientes. Durante el ejercicio se ha analizado el impacto de la aplicacin, entre los clientes de las Cajas, de distintos programas de fidelizacin en relacin a los productos contratados y la aplicacin de bonificaciones o descuentos sobre los mismos. El anlisis permiti a algunas de las entidades implementar dichos programas en base a un per-fecto conocimiento del cliente, entre los que des-tacan programas para socios de las Entidades, clientes con nminas, pensiones, prestaciones, ahorro, etctera.

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Informe Anual 2013 l Negocios y Actividades en 2013

Acciones para reforzar la tenencia de ingresos re-currentes en la Entidad. Desde el Banco se ha con-feccionado una herramienta que permite seguir con exhaustividad los ingresos recurrentes (nminas, pensiones y prestaciones) de la clientela. Esta apli-cacin es complementaria a los desarrollos inform-ticos realizados para el seguimiento de los mismos y con los programas de fidelizacin anteriormente mencionados.

Activacin de los colectivos infantil y joven. Sobre los colectivos infantil y joven de Caja Rural (que afecta a ms de 450.000 clientes) se desarrolla-ron durante el pasado ejercicio un amplio nmero de campaas (ms de 10 entre los dos colectivos) donde se potenciaba el ahorro entre los ms pe-queos y la interactividad de los jvenes a travs de la web www.joven-in.com. Como novedad durante el pasado ejercicio se lanz la fans page de Joven In en la red social Facebook, con el fin de abrir un canal ms de comunicacin con el colectivo joven.

Actuaciones para la adaptacin a la normativa vigen-te. Como en ejercicios anteriores se ha ido comuni-cando y analizando las implicaciones que la nueva normativa espaola y europea ha impuesto en el mercado financiero. Entre otros, destacar los traba-jos derivados de la adaptacin de la comercializacin a la Ley de Transparencia as como la presentacin ante Banco de Espaa de la informacin trimestral de las comisiones y tipos aplicados y el envo a los clientes de un resumen de todas las comisiones y gastos derivados de los productos y servicios con-tratados en la entidad durante todo el ejercicio.

Especial dedicacin se prest durante el ejercicio transcurrido a la preparacin tanto a empleados de las Cajas como a clientes para la migracin a los estnda-res SEPA, confeccionando un Plan de Comunicacin as como una evaluacin del impacto econmico de la eliminacin de las tasas interbancarias, fijacin de la Estrategia Comercial a seguir con los nuevos produc-tos y la adecuacin operativa de dicha implantacin.

Por ltimo la unidad ha seguido manteniendo el ser-vicio de web de la competencia que ha sido utilizado activamente por 24 entidades, donde adems de se-guir el da a da de la actividad comercial de las princi-pales entidades competidoras se editaron ms de 11 estudios sectoriales y se incorporaron nuevos canales de seguimiento como el marketing directo, las redes sociales, los patrocinios, etctera.

Unidad de marketing y comunicacin

Por lo que al marketing operacional se refiere, a lo largo del ejercicio se han distribuido ms de 30 campaas a clien-tes, integradas en la Planificacin Comercial Anual apro-bada por las Cajas, as como atendido otras demandas puntuales de comunicacin y promocin con clientes que han surgido durante el ao en otras reas y segmentos.

Entre las campaas ms destacadas se ha potenciado la concesin de financiacin entre clientes particula-res, como las tres acciones de preconcedidos y finan-ciacin de los autnomos, comercios, micro-pymes, pymes y empresas. Tambin se han realizado acciones de captacin de pasivo como la campaa de traspa-so de fondos, campaas de ahorro en depsitos ms fondos o las de incentivacin de ahorro en colectivos.

Un importante volumen de campaas han versado sobre los sistemas de pago a travs de tarjeta poniendo especial foco en las acciones de incremento de volumen de com-pras con tarjeta, la divulgacin e incremento de operacio-nes con stas en la modalidad contactless y en el fomento del pago por mvil a travs de esa misma tecnologa.

Finalizamos la relacin con la mencin de las comuni-caciones que promueven servicios tales como los de Comercio Exterior, tramitacin de Renta o PAC y las acciones que fomentan los canales alternativos como ruralva mvil, captacin de clientes ruralva Internet o la comunicacin de Infomail (el servicio de corresponden-cia on line), etctera.

El Banco, como coordinador comercial del CRM de las entidades socias, ha seguido manteniendo y realizando mejoras en el modelo de gestin comercial desarrollado al efecto, con la inclusin de nuevos algoritmos, la inclu-sin de nuevos criterios de vinculacin de clientes y mo-dificando el mtodo de estimacin de renta. La aplicacin CRM ha soportado a lo largo del ejercicio ms de 100

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millones de transacciones entre consultas, utilizacin de algoritmos, carga de acciones comerciales, etctera.

El ao 2013 ha supuesto la consolidacin de la puesta en marcha del CRM multicanal que ha permitido a las Cajas controlar la comunicacin a clientes a travs de todos los diferentes canales. Ms de 20 entidades utili-zaron esta aplicacin para obtener una distribucin glo-bal de sus comunicaciones por distintas vas (mailing, alertas, web, cajeros, centro atencin telefnico, etc.). El ejercicio se cerr con la integracin del correo postal y los cajeros como nuevas vas de comunicacin.

DEPARTAMENTO DE MEDIOS DE PAGO

Es el responsable del desarrollo y coordinacin del negocio de medios de pago en sus dos vertientes: emisora (tarjetas) y adquirente (cajeros y TPVs [Ter-minales Punto de Venta]) entre las entidades socias.

A su vez, representa a las Cajas en los distintos foros y marcas nacionales e internacionales, Visa, Master-Card, etc., y de las distintas procesadoras y esque-mas a nivel nacional, Redsys y ServiRed.

Como hechos relevantes de este ejercicio, cabe destacar:

Negocio de emisin

En el ao 2013 se ha continuado llevando a cabo ac-ciones orientadas a la activacin y potenciacin de uso de ms de 2,5 millones de tarjetas de Grupo con una facturacin superior a los 5.918 millones de eu-ros (entre compras y reintegros) y con un incremento anual de las compras del 6,66%.

Entre otras actuaciones de mejora de los servicios a clientes y a Cajas podemos destacar:

Comercializacin de la nueva tecnologa de Pago SIN-contacto o contactless, contando a final de ao con ms de 600.000 tarjetas y con ms de 24.000 TPVs, lo que sita a Caja Rural como una de las entidades de mayor implantacin de contactless en Espaa. Como apoyo al lanzamiento de esta nueva tecnolo-ga se han desarrollado varias campaas comerciales, tanto a comercios como a clientes finales.

En el ejercicio 2013 Caja Rural ha sido de nuevo pionera en la comercializacin de productos con tecnologa con-tactless, comercializando el Sticker o mini tarjeta adhesiva,

que se pega en la parte trasera del telfono mvil permi-tiendo pagar todas las compras con el telfono mvil en aquellos comercios o puntos de adquirencia que dispon-gan de TPVs con tecnologa SINcontacto o contactless.

En lnea con la estrategia establecida por las Cajas para el negocio de tarjetas de crdito y desde el Servicio de Gestin del Crdito implementado para el efecto, se han lanzado acciones comerciales que han permitido la adecuacin de los lmites de crdi-to y los porcentajes de liquidacin de las tarjetas a las nuevas necesidades de los clientes. A su vez, se han mantenido campaas permanentes de poten-ciacin de pago aplazado con tarjetas de crdito.

En paralelo a estas actuaciones, el Departamento ha realizado acciones trimestrales de seguimiento de comisiones de medios de pago con estudios personalizados por Caja y recomendaciones de cambio y mejora de los mismos de forma adecuada con la propia estrategia de cada una de ellas.

En cuanto a servicios vinculados, se realizaron dis-tintas acciones comerciales destinadas a la poten-ciacin del Servicio de Compra Personalizada y Traspaso a Cuenta, servicios que permiten el apla-zamiento individual de cada compra y traslado del importe disponible de la tarjeta a la cuenta. Ambos servicios ya estn disponibles en multicanalidad (ru-ralva Internet, Banca Telefnica, oficinas y en caje-ros para el caso del traspaso a cuenta).

El Banco coordina y controla el Servicio Integral de Gestin del Fraude a clientes y comercios a travs de herramientas existentes en el mercado, facili-tando la generacin de alertas y filtros para poder detectar y actuar frente a este tipo de operaciones.

Negocio de adquirencia

Desde el Banco se ha continuado trabajando en el segui-miento del Plan Estratgico de Adquirencia establecido por las Cajas, que ha permitido a nuestras entidades mejorar los ratios de vinculacin, actividad y rentabilidad, alcan-zando unos crecimientos en volmenes de adquirencia en compras superiores al 13,12% con respecto al ejercicio anterior, por un importe de 2.547 millones de euros.

En este ejercicio y enmarcado en el Servicio de Gestin de Adquirencia que presta el Banco a las Cajas, se han confeccionado informes trimestrales de seguimiento es-pecfico por cada Caja sobre los comercios inactivos,

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comercios con alta potencialidad, comercios con baja rentabilidad y ficheros de comercios potenciales con el objetivo de realizar acciones de captacin de nuevos clientes. A su vez, se ha facilitado una evaluacin de la tipologa de comisionamiento a comercios y recomen-daciones de precios a establecer en cada caso.

DEPARTAMENTO DE BANCA MUlTICANAl

El Departamento proporciona soporte y apoyo en la gestin comercial multicanal de las Cajas Rurales siendo estratgico posibilitar a los clientes tanto la contratacin como la comunicacin con su Entidad a travs de cualquiera de los canales y dispositivos exis-tentes, as como coordinar el desarrollo de productos y procesos en cada uno de ellos.

Algunos datos de inters

En 2013 las Cajas Rurales han contado con ms de 1,3 millones de contratos en ruralva, con una media de actividad mensual del 39%. Estos clientes han rea-lizado ms de 8,8 millones de transacciones econmi-cas, con una facturacin que supera los 32.776 millo-nes de euros, un 12% ms que en el ejercicio anterior.

En este ejercicio se ha potenciado el crecimiento del canal mvil. Destacar que ms de un 20% de nuestros clientes activos en ruralva ya estn operando a travs de dispositivos mviles, representando un 14% de los accesos totales. En relacin a las operaciones realizadas en ruralva mvil se han multiplicado por dos en el ltimo ao. Durante el ejercicio se ha puesto a disposicin de los clientes una nueva versin de la aplicacin de ruralva, con un diseo ms adaptado tanto visual como funcio-nalmente a los smartphones, y que conllev la incorpora-cin de nuevas operativas. Gracias a esta nueva versin, las Cajas pueden personalizar sus portales, incorporan-

do contenidos propios o accesos a contenidos externos relacionados con la gestin de la entidad.

Multicanalidad

El objetivo prioritario para las Cajas, durante el pasado ejercicio, ha sido la puesta a disposicin del cliente de los nuevos canales de distribucin en los procesos comercia-les y de comunicacin para clientes particulares y empre-sas, con el fin de ofrecer una banca multicanal de calidad, disponible en cualquier momento, lugar y por cualquier dispositivo (ordenador, telfono, cajero, mvil, tablet, etc.).

En 2013 se han llevado a cabo nuevos desarrollos en la herramienta de CRM Multicanal, como la inte-gracin de tres nuevos canales de comunicacin, anteriormente mencionados (correo postal, centro de llamadas y cajeros), as como los informes de segui-miento del canal correo electrnico.

Nuevos servicios y acciones comerciales

A lo largo de este ejercicio los clientes han podido disfrutar de nuevos servicios, funcionalidades y acciones comer-ciales que pretenden dar respuesta a sus necesidades financieras. Entre otros, cabe destacar los siguientes:

Se han incorporado funcionalidades tales como la me-jora en las consultas de movimientos, ampliando op-ciones de bsqueda, la seleccin desde ruralva de la operativa ms frecuente que quiere visualizar el cliente en los cajeros de nueva arquitectura, el pago de recibos y tributos con tarjeta sin necesidad de acceder al portal con usuario y NIF, as como la funcionalidad de elegir por parte del cliente y por cuenta el sistema de corres-pondencia deseada: postal, buzn virtual o infomail.

Por lo que se refiere a nuevos servicios se ha inclui-do el servicio de traspaso de planes de pensiones en ruralva, tanto interno como externo. Tambin se han incorporado las opciones de consulta y gestin de OPAs, as como la consulta y modificacin de crditos documentarios. A su vez se ha incluido una nueva alerta SMS/Mail denominada Remesa de Importacin para los clientes de comercio exterior.

En cuanto a normativa, se ha realizado un gran es-fuerzo en la rpida adaptacin de la normativa SEPA en nuestra banca multicanal, de modo que nuestros clientes pudieran emitir en febrero de 2014 tanto transferencias como adeudos, individuales o masi-vos, en formato SEPA.

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En cuanto a imagen, cabe destacar este ao la reno-vacin de la imagen del portal web, que proporciona una mejor experiencia de usuario, con una imagen ms moderna y sencilla, una mejor organizacin de contenidos, acceso a redes sociales, etctera.

Por ltimo, y con el fin de fomentar el uso de rural-va, se han realizado diferentes acciones comercia-les tales como: la potenciacin de ruralva Banca Internet tanto para particulares como para empre-sas, el servicio de valores, tpv virtual, ruralva mvil, el servicio correspondencia virtual, etc., as como de la creacin de nuevos algoritmos CRM.

Para finalizar y como apoyo a las estrategias comercia-les de las Entidades, se han elaborado dos estudios:

Estrategia Comercial Dispositivos Mviles, en el que se definen actuaciones concretas que permiten me-jorar nuestro posicionamiento en esta rea de ne-gocio, satisfaciendo las necesidades actuales de nuestra clientela.

Estrategia Acuerdo de Comunicacin, que engloba los servicios de correspondencia virtual y alertas SMS/Mail, que permitir a las Cajas establecer pol-ticas para mejorar su eficiencia comercial y mejorar la experiencia del cliente.

DEPARTAMENTO DE FINANCIACIN ESPECIAlIzADA

Rural leasing

El Banco mantiene el servicio operativo de formaliza-cin, asesoramiento comercial y formacin en leasing a las Cajas y ha representado a las mismas en Unico

Leasing Network (Asociacin que permite a los ban-cos cooperativos europeos realizar operaciones de leasing y renting en los pases miembros).

Asimismo y de forma trimestral, a pesar del descen-so del volumen de riesgo e inversin nueva en este producto a nivel de mercado, el Banco ha remitido distintas acciones comerciales a las Cajas que han permitido captar nuevas operaciones manteniendo su volumen de negocio.

Rural Confirming

En esa misma lnea de actuacin, el Banco administra la operativa de Rural Confirming que durante el pasa-do ejercicio ha superado casi en un 20% el volumen de operaciones realizadas en el ejercicio anterior. Se ha apreciado un incremento considerable en volumen de anticipos realizados y mantenido un crecimiento superior al mercado con ms de 1.300 millones de euros de negocio agregado.

Como novedad, se ha lanzado el nuevo producto de-nominado Gastos Deudor sin Notificacin, que permite la gestin de rdenes de pago con financiacin auto-mtica al proveedor sin remisin de notificacin alguna.

A lo largo del ao se realizan diversas campaas enca-minadas, como en el caso del Leasing, al incremento del volumen de negocio de los clientes de la Caja, a la captacin de proveedores como nuevos clientes y al incremento del volumen de financiacin.

Rural Renting

Se ha continuado formalizando operaciones a travs del acuerdo de colaboracin firmado con Athlon Car-lease el pasado ejercicio para el renting de automo-cin, prestando a las Cajas el Servicio Integral de Ren-ting (administracin, mantenimiento, etc.).

Asimismo, de manera directa Rural Renting S.A. (fi-lial 100% Banco Cooperativo) facilita la constitucin y operativa de operaciones de renting de maquinaria, bienes de equipo, informtica, etctera.

DEPARTAMENTO DE FINANCIACIN Al CONSUMO

Este Departamento tiene como funciones la ejecucin de las actividades de desarrollo de negocio en mate-

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ria de financiacin al consumo, as como el impulso de esta actividad en las Cajas Rurales, promovien-do desarrollos de servicios y aplicaciones necesarias para que puedan competir en condiciones de igual-dad en el mercado.

La actividad del departamento se centra en potenciar el negocio de las Cajas en tres vertientes: financiacin en punto de venta, financiacin pre-concedida y finan-ciacin genrica a travs de la red comercial basada en sinergias y economas de escala procedentes de la comunicacin conjunta.

Durante el ejercicio 2013, en la financiacin en punto de venta destaca la entrada en funcionamiento de la impresin digitalizada de documentos en punto de venta para poder formalizar una operacin de prsta-mo a distancia (pliza de prstamo e INE). En lo que a negocio directo en este canal se refiere, durante el ejercicio 2013 han sido evaluadas ms de 15.000 operaciones propuestas desde comercios, de las cuales aproximadamente 8.000 han sido activadas, suponiendo un incremento de las nuevas operacio-nes sobre el ejercicio anterior en un porcentaje supe-rior al 3,15%.

En el apartado de financiacin pre-concedida se ha generalizado el uso de campaas centralizadas de prstamos pre-concedidos sobre clientes a travs de los distintos canales, permitiendo la contratacin de los mismos, tanto a travs de ruralva Banca Internet como en la oficina, con una importante participacin de Cajas.

Por ltimo, y en colaboracin con el departamento de Medios de Pago y para aprovechar sinergias en la financiacin a los clientes, se ha puesto en marcha el Servicio de Gestin del Crdito, el cual tiene como objetivo implementar una gestin efi-ciente del parque de tarjetas de crdito vivas ha-ciendo especial hincapi en las tarjetas con saldo aplazado.

DEPARTAMENTO DE INSTITUCIONES

El Departamento Institucional tiene la funcin de facili-tar la suscripcin de acuerdos con entidades pblicas o privadas, que cubran las necesidades de los clientes de las Cajas Rurales, llevando a cabo a su vez una labor de seguimiento y asesoramiento del negocio ins-titucional de las Cajas.

lneas de Financiacin ICO

Las Cajas Rurales siguen siendo muy activas en la for-malizacin de operaciones al amparo de las Lneas de Mediacin ICO, prueba de ello es que en 2013 una de las Cajas Rurales socias ha sido una de las diez prime-ras entidades a nivel nacional en volumen de importes formalizados con clientes. A nivel acumulado, las Cajas han cerrado el ejercicio en el puesto 8 en el ranking de entidades ms activas en la utilizacin de las Lneas.

Como novedad, y dentro de la poltica de fomento de la internacionalizacin que est llevando el ICO, en 2013 se ha puesto en marcha la Lnea ICO Exporta-dores corto plazo, en la que las Cajas han tenido una actuacin significativa.

Plan de Pago a Proveedores

Al igual que en el ejercicio anterior, y siguiendo con la poltica de colaboracin con el ICO y el Tesoro Pblico en el mecanismo de Pago a Proveedores, 27 Cajas Rurales, a travs de Banco Cooperativo Espaol, han vuelto a colaborar en el pago de facturas a proveedo-res de ms de 700 Entidades Locales pertenecientes a 14 Comunidades Autnomas.

Con la renovacin de este acuerdo, Caja Rural vuelve a mostrar su apoyo y disposicin para llevar a cabo dicho servicio, destinado a mejorar la situacin finan-ciera y econmica nacional.

Segmento Agrario

El segmento agrario contina siendo una prioridad para las Cajas Rurales, facilitando a los clientes del sector productos especficos de financiacin. El Banco mantiene una continua colaboracin con el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente (MA-GRAMA), siendo especialmente relevante el volumen de clientes que las Cajas gestionan a travs del conve-nio de Mejora de Estructuras Agrarias. Igualmente des-de el Banco se facilita a las Cajas apoyo con campaas comerciales concretas como es el caso de la PAC.

En este ejercicio, siguiendo con la lnea de ofrecer apoyo al sector, Banco Cooperativo ha suscrito un acuerdo de colaboracin con ASAJA (Asociacin de Jvenes Agricultores), a travs del cual las Cajas Ru-rales podrn ofertar sus productos y servicios con ca-rcter preferente a los asociados de ASAJA, a travs de su pgina web.

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Ministerio de Fomento

Tanto las Cajas Rurales como el Banco Cooperativo Espaol gestionan las ayudas de sus clientes prove-nientes de los Planes Estatales de Vivienda, en los que estas entidades han venido colaborando con el Ministerio de Fomento desde 1992. En la misma lnea de servicio a los clientes, las Cajas y el Banco han se-guido apoyando al Ministerio en la gestin de la Renta Bsica de Emancipacin.

Otros acuerdos Institucionales

El departamento de Instituciones ha gestionado otros acuerdos vigentes como la lnea de financiacin sus-crita con el Banco Europeo de Inversiones (BEI), pre-sentacin de operaciones de las Cajas ante Empresa Nacional de Innovacin (ENISA), ayudas al autoem-pleo, etctera.

DEPARTAMENTO DE DESARROllO INMOBIlIARIO

El departamento est encargado de asesorar a las Ca-jas en la gestin, administracin y comercializacin de su cartera inmobiliaria.

Tras la constitucin de dos nuevas sociedades (GIVP III y IV) para dar cumplimiento a la Ley 8/2012 de 30 de octubre, sobre Saneamiento y Venta de Activos In-mobiliarios del sector financiero, se ha continuado con la transmisin de activos inmobiliarios procedentes de las Cajas y de sus clientes.

Las sociedades GIVP y GIVP II han sufrido durante el pasado ejercicio diversos cambios encaminados a op-timizar la administracin de los inmuebles. El proyecto sigue aportando a las Cajas slidos beneficios conta-bles y de administracin.

De forma complementaria el servicio de portal inmobilia-rio, que se centraliza desde el Banco, se ha convertido en la alternativa comercial de los activos inmobiliarios a travs de Internet. Tras ms de tres aos de funciona-miento, se han seguido dando de alta nuevas funciona-lidades que incrementan la usabilidad del mismo.

Paralelamente a esta actividad, desde el departamen-to se realizan cuatrimestralmente informes de coyun-tura inmobiliaria y se ha continuado con el servicio de apoyo a la comercializacin y consultora inmobiliaria

asesorando a las Cajas en el diseo y ejecucin de los procesos comerciales, as como en el anlisis de la viabilidad de los activos gestionados.

DEPARTAMENTO DE CONSUlTORA DE NEGOCIO

Durante el ejercicio 2013 se ha continuado prestando los servicios de Anlisis Estratgico y Consultora de Negocio a las Cajas Rurales, tanto en lo relacionado con el seguimiento de indicadores de negocio globa-les y por macrosegmento como en la realizacin de proyectos de anlisis de segmentos y productos para las entidades que lo han solicitado. As, se ha trabaja-do especialmente en el anlisis del modelo de negocio de Banca Patrimonial y en el impulso del segmento de Banca de Empresas en varias entidades.

Por ltimo, el Departamento ha realizado los Planes de Ne- gocio globales de nuestras entidades enmarcados den-tro del proceso de elaboracin de su Plan Estratgico.

Durante el ejercicio se ha reorganizado toda la funcin de anlisis de negocio y de la informacin comercial del Banco. Esta centralizacin se ha realizado con ob-jeto de proveer de la forma ms eficiente a las reas de negocio del Banco y sus sociedades participadas la informacin necesaria para el anlisis del negocio y las oportunidades.

ReA de neGocio

Las dos oficinas ubicadas en Madrid adems de pres-tar servicio a los clientes propios del Banco, han aten-dido la demanda de clientes de las Cajas que estando en la ciudad han necesitado realizar alguna operacin con su Entidad.

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Adems, las oficinas han venido colaborando junto al rea de Desarrollo de Negocio en el testeo y puesta en marcha de diversas aplicaciones de seguimiento y desarrollos nuevos elaborados antes de hacerlos ex-tensivos a las Entidades socias.

Por lo que a los resultados de negocio se refiere, las dos oficinas han concluido el ejercicio con un volumen de negocio superior a los 147 millones de euros, un 46% en pasivo dentro y fuera de balance, y un 54% en activo. El margen ordinario ha sido superior a 1,36 millones de euros.

BAncA PRIvADA

La situacin del negocio de Banca Patrimonial (Ban-ca Privada-Banca Personal) en Espaa, durante el ao 2013, ha continuado siendo muy complicada. La ten-dencia actual de los clientes es ser ms conservadores y analizar ahora ms que nunca los productos, dndo-le una gran importancia a la liquidez y a la seguridad. En este sentido demandan un trato ms cercano, un asesoramiento ms personalizado y una relacin ms estrecha con su entidad. Este es el principal objetivo del rea de Banca Privada del Banco Cooperativo, asesorar a los grandes patrimonios sobre la mejor ma-nera de optimizar sus inversiones. Para ello, se anali-zan las circunstancias personales del cliente, su situa-cin vital, su patrimonio, sus preferencias, su perfil de riesgo y sus necesidades econmicas y a partir de ese exhaustivo anlisis se les proporciona un servicio espe-cializado que les aporte soluciones completas desde mltiples pticas. En este sentido se presta una mayor atencin, si cabe, al asesoramiento a los clientes que cubra no solo los aspectos financieros y los patrimo-niales, sino tambin, los jurdico-fiscales.

El rea de Banca Patrimonial (Banca Privada-Banca Personal) ha continuado con el desarrollo de sus dos principales lneas de negocio:

1. Negocio de Banca Patrimonial (Banca Privada-Banca Personal) propio. Durante el ao 2013 se han alcanzado los objetivos establecidos para el rea. Desde esta rea se presta servicio a los clien-tes del propio Banco.

2. Negocio de Banca Patrimonial (Banca Privada-Ban-ca Personal) en las Cajas Rurales.

Desde el banco seguimos prestando apoyo a las cajas, siguiendo 4 lneas de actuacin:

2.1. Apoyo en la creacin del rea de Banca Patri-monial (Banca Privada-Banca Personal) a las Cajas Rurales que todava no tienen esta rea desarrollada.

2.2. Apoyo en la consolidacin y desarrollo del rea de Banca Patrimonial (Banca Privada-Banca Personal) en las Cajas Rurales que ya tienen creada dicha rea.

2.3. Cursos de formacin a las personas especia-lizadas en Banca Patrimonial (Banca Privada-Banca Personal) y cursos de formacin a las redes de oficinas de las Cajas Rurales.

2.4. Apoyo en la realizacin de visitas a clientes y clientes potenciales de las Cajas Rurales con la consiguiente elaboracin de las propuestas de inversin desde un punto de vista financie-ro-fiscal.

pATRiMonio BAJo GeSTin. AuM

El Patrimonio bajo gestin a finales de 2013 se situ en 658 millones de euros.

Este Patrimonio bajo gestin se compone de:

1. Gestin Discrecional e individualizada de carteras.

2. SICAV.

1. GESTIN DISCRECIONAl E INDIvIDUAlIzADA DE CARTERAS

Se trata de un servicio personalizado en el que el clien-te autoriza a la entidad para gestionar su patrimonio en su nombre.

A travs de la gestin discrecional e individualizada de carteras, el cliente delega la gestin de su patrimonio pero a la vez establece los parmetros de esa gestin para que se adecue a su perfil y objetivos.

Para que esto sea posible, las carteras estn clasifi-cadas en cuatro perfiles: Muy Arriesgado, Arriesgado, Moderado y Conservador.

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Y ajustadas a estos cuatro perfiles, actualmente exis-ten 20 modalidades de gestin discrecional e indivi-dualizada de carteras.

Durante el ao 2013 se lanzaron dos nuevas carteras gestionadas. Son dos nuevas modalidades de Carte-ras de Fondos cuyos nombres son:

Cartera de Fondos con Objetivo de Volatilidad Limitada a 2%, y

Cartera de Fondos con Objetivo de Volatilidad Limitada a 4%.

Se trata de carteras de perfil conservador que no van a tener renta variable. Combinan una serie de fondos de renta fija y as se consigue una atractiva relacin rentabilidad-riesgo.

La principal caracterstica es que son carteras con objetivo de volatilidad limitada y vocacin de preser-vacin del patrimonio. Estas carteras responden a la aversin al riesgo de los clientes proporcionando unas importantes posibilidades de rentabilidad.

Como hemos dicho anteriormente, existen en la ac-tualidad, 20 modalidades de carteras gestionadas:

Cartera Global Muy Arriesgada Cartera Global Arriesgada Cartera Global Moderada Cartera Global Conservadora Cartera Activa (perfil Muy Arriesgado) Cartera Dividendo (perfil Muy Arriesgado) Cartera de Fondos Agresiva (perfil Muy Arriesgado) Cartera de Fondos Decidida (perfil Arriesgado) Cartera de Fondos Moderada Cartera de Fondos Conservadora Cartera de Fondos Defensiva (perfil Conservador) Cartera de Gestin Dinmica (perfil Muy Arriesgado) Acuerdo Agresivo de Fondos (perfil Muy Arriesgado) Acuerdo Decidido de Fondos (perfil Arriesgado) Acuerdo Moderado de Fondos Acuerdo Conservador de Fondos Acuerdo Defensivo de Fondos (perfil Conservador) Cartera Inversin Socialmente Responsable ( Muy

Arriesgado) Cartera de Fondos con Objetivo de Volatilidad

Limitada a 2% (perfil Conservador) Cartera de Fondos con Objetivo de Volatilidad

Limitada a 4% (perfil Conservador)

De las 20 carteras gestionadas, 18 de ellas baten su ndice de referencia y solo 2 no los superan, lo que supone que un 99,05% del patrimonio total bate al benchmark y un 98,58% del nmero total de carteras supera su ndice de referencia.

DISTRIBUCIN POR PERFILESDatos a 31 de diciembre de 2013

Hemos cerrado el ao 2013 con un patrimonio bajo mandatos discrecionales de gestin de 558 millones, lo que supone un crecimiento del 37,44%.

2. SICAv

Se estn gestionando desde Gescooperativo un total de 19 SICAV. El volumen gestionado en SICAV supone ms de 100 millones de euros.

Vemos la evolucin desde el ao 2001:

pLAn de inVeRSin RuRAL AcTiVo

Se trata de un producto ms que completa la amplia gama de productos y servicios que ofrecemos a nues-tros clientes.

Conservador35%

Muy arriesgado37%

Moderado20%

Arriesgado8%

30

25

20

15

10

2001

6.58

1.21

6

20.9

47.0

87

20.8

68.8

47

45.9

88.6

52

73.7

72.2

53

130.

299.

162

181.

694.

490

240.

356.

555

236.

110.

924

222.

093.

373

220.

375.

946

157.

882.

161

99.5

60.9

00

2

7 69

14

19

22

24 23 25 26 24

19

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

5

0

300.000.000

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

N SICAV

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El Plan de Inversin Rural Activo es un producto que lanzamos en Noviembre de 2004 en unin con RGA, compaa de seguros del Grupo Caja Rural.

Se trata de un seguro de vida ligado a instrumentos de inversin. Rural Activo es un plan de inversin que est destinado a invertir el patrimonio de los clientes en diferentes carteras gestionadas. Es decir, la provi-sin matemtica estar invertida en carteras de valo-res que sern gestionadas por el Banco Cooperativo Espaol de una forma activa.

Hemos cerrado el ao 2013 con un patrimonio ges-tionado a travs de este producto de casi 7 millones de euros.

exTRAcTo inTeGRAdo

El desarrollo de un extracto integrado permite que los clientes de Banca Privada reciban en un mismo docu-mento el detalle de todas sus posiciones financieras con la Caja Rural.

Este elemento es claramente diferenciador y nos per-mite situarnos al nivel de las entidades punteras que ofrecen el servicio de Banca Privada.

Tambin existe la posibilidad de recibir el Extracto Integrado a travs del buzn virtual del cliente con lo que la entrega de la informacin se agiliza. Y en este ao 2013, se ha abierto una nueva posibilidad a la recepcin del Extracto Integrado y es que tambin podrn recibirlo por correo electrnico (infomail) los clientes que as lo decidan.

Durante el ao 2013, se han emitido 295.373 ex-tractos integrados de banca privada en el Gru-po Caja Rural, lo que supone un crecimiento del 2,62%.

exTRAcTo inTeGRAdo coMeRciAL

Se trata de un Extracto Integrado simplificado que se ha creado con la idea de llegar a un mayor nmero de clientes, ya que sus principales receptores son los clientes de Banca Personal.

Durante el ao 2013, se han emitido 571.433 extrac-tos integrados comerciales en el Grupo Caja Rural, lo que supone un crecimiento del 8,78%.

BAncA peRSonAL

En el ao 2013 se ha afianzado el proyecto de ase-soramiento dirigido al segmento de clientes que se encuadran dentro de la denominada Banca Personal. Cada vez es mayor el nmero de Cajas en las que se est desarrollando este servicio de Banca Personal.

A lo largo de este ao, se ha continuado la actuali-zacin y mejora de la herramienta informtica deno-minada Sistema de Asesoramiento de Clientes (SAC) que se puso en funcionamiento el ao pasado, y cuya utilizacin contina dando muy buenos resultados.

La implantacin y uso del SAC nos posiciona como uno de los grupos lderes y pioneros en esta mate-ria. En 2013 se han realizado 3.634 propuestas de inversin.

AcueRdoS con GeSToRAS inTeRnAcionALeS

Existen acuerdos con gestoras internacionales como, Fidelity, Axa, BNP Paribas, Credit Agricole, Franklin Templeton, Union Investment, DWS, JP Morgan y PICTET. La firma de estos acuerdos supone la co-mercializacin de los fondos de estas gestoras a tra-vs de la gestin discrecional de carteras de Banca Privada.

ARQuiTecTuRA GuiAdA

Estamos profundizando en el concepto de arquitec-tura guiada. La arquitectura guiada supone que las redes comerciales solo ofrecen fondos de un nmero reducido de gestoras. Esta, respecto a la arquitectu-ra abierta, ofrece una serie de ventajas tales como el terico mejor conocimiento del producto que se ven-de, racionalizacin de la gama ofrecida al cliente y la simplicidad y ahorro de tiempo.

TeSoReRA

Ao plagado de luces y sombras tanto domstica como globalmente. Aunque se iniciaba el ao con una elevada incertidumbre pareca que al final del ao se vislumbraba, finalmente, luz al final del tnel.

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La economa mundial tuvo un crecimiento moderado del 3,0% en 2013 (FMI). Mientras la mayora de eco-nomas desarrolladas continuaron enfrentndose con el desafo de implementar polticas fiscales y mone-tarias, con la clara misin de solventar las secuelas de la crisis financiera, algunas economas emergentes tuvieron nuevas turbulencias, tanto domsticas como internacionales. Las primeras cerraban el ao con un crecimiento del 1,3% mientras las segundas crecan en el mismo periodo a un ritmo del 4,7%.

La zona euro finalmente daba carpetazo a una prolon-gada recesin y el producto interior bruto comenzaba nuevamente a crecer; la economa de los Estados Uni-dos continuaba recobrndose; y algunas de las grandes economas emergentes, incluyendo China, evitaban una desaceleracin mayor y fortalecan su crecimiento.

En el caso espaol, 2013 ser recordado como un ao de incertidumbre, donde pareca que la recesin ms profunda que haba sufrido en lustros tocaba fondo, y donde los indicadores mostraban que la tendencia haba cambiado y la economa se encamina hacia la recuperacin.

eSTAdoS unidoS

Su economa nicamente creci un 1,9% en 2013 de-bido, en buena parte, al ajuste fiscal realizado durante el ejercicio, cercano al 2,5% del PIB. Cabe re

Memoria Anual BCE 2013

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