Memoria Conceptual EFQM San Patricio 2016 FAMILIAS · ... que en la actualidad está formada por...

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Memoria Conceptual EFQM – Marzo 2016

ÍNDICE

1. INFORMACIÓN CLAVE................................................................................................................................ 2

1.1. HECHOS Y DATOS ............................................................................................................................... 2

1.2. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y LOGROS ALCANZADOS ......................................................................... 3

1.3. RETOS Y ESTRATEGIA ......................................................................................................................... 5

1.4. MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES ............................................................................... 6

1.5. CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS, PARTNERS Y PROVEEDORES) ................................... 6

1.6. ESTRUCTURA DE GESTIÓN Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS .................................................................... 7

CRITERIO 1 – LIDERAZGO ................................................................................................................................... 8

CRITERIO 2 – ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 11

CRITERIO 3 – PERSONAS .................................................................................................................................. 14

CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS .............................................................................................................. 17

CRITERIO 5 – PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ....................................................................................... 20

CRITERIO 6 – RESULTADOS EN LOS CLIENTES .................................................................................................. 23

CRITERIO 7 – RESULTADOS EN LAS PERSONAS ................................................................................................ 27

CRITERIO 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD .................................................................................................. 30

CRITERIO 9 – RESULTADOS CLAVE ................................................................................................................... 33

ACRÓNIMOS .................................................................................................................................................... 37

ANEXOS ............................................................................................................................................................ 39

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1. INFORMACIÓN CLAVE

1.1. HECHOS Y DATOS

La institución San Patricio (ISP) es una entidad de iniciativa privada, dedicada a la educación y a la enseñanza, que en la actualidad está formada por dos colegios privados no concertados (uno en Madrid y otro en Toledo) y por una fundación:

- El colegio San Patricio de Madrid (CSPM), fundado en 1958, está integrado por tres centros complementarios situados en diferentes enclaves de la zona norte de la capital y en el municipio colindante de Alcobendas. Están ubicados en la calle Serrano nº 200 (Madrid), en el paseo de Alcobendas nº 9 (La Moraleja – Alcobendas) y en la calle Jazmín nº 148 (El Soto de La Moraleja – Alcobendas). Los dos primeros imparten las etapas de Educación Infantil y Educación Primaria. El tercero imparte la Educación Secundaria Obligatoria y el Bachillerato. Página WEB: http://colegiosanpatricio.es/

- El International School San Patricio de Toledo (ISSPT), fundado en 2006 como el nombre de Colegio Tagus e incorporado plenamente a la institución en el año 2013. Se ubica a las afueras de la ciudad de Toledo, en la urbanización La Legua. En él se imparten todas la etapas educativas, en modalidad bilingüe español/inglés, desde Infantil hasta Bachillerato, siguiendo en todas el currículo y modelo educativo de la Organización del Bachillerato Internacional (BI). Página WEB: http://www.colegiosanpatricio.es/toledo/

- La fundación San Patricio (FSP) fue creada por el colegio en el año 1999 con el fin de poner a disposición del sector educativo y de la sociedad en general, los frutos y la experiencia de casi medio siglo de actividad. Su sede está en Madrid, en la calle Sil, nº 58, compartiendo el edificio con la Administración Central de la ISP. Página WEB: http://www.fundacionsanpatricio.com/

La forma jurídica de los colegios de Madrid (CSPM) y de Toledo (ISSPT) es una única sociedad limitada, cuyo nombre es INSDE, SL y cuyo CIF es: B-28159192. La forma jurídica de la FSP es la de una entidad sin ánimo de lucro, inscrita en el registro de fundaciones del Ministerio de Educación con el nº 482 y declarada de utilidad pública, cuyo CIF es: G-82482365

La ISP tiene un carácter familiar desde su fundación, encontrándose sus socios en la tercera generación respecto a sus fundadores. La gestión y administración está llevada por la familia con la mayoría de las participaciones sociales, a través de los Administradores de INSDE, SL, del Patronato de la FSP y de su presencia ejecutiva en varios puestos del Comité de Dirección (CD).

En el CD están presentes las direcciones de cada centro educativo, la de la FSP y las direcciones de áreas comunes de la ISP. Tanto los colegios como la FSP tienen una autonomía de funcionamiento enmarcada en la Misión de cada una de las organizaciones, que están alineadas entre sí. La FSP tiene un Patronato, del que es miembro un representante de INSDE, SL. Su grado de autonomía en sus decisiones y funcionamiento está delimitado por sus principios fundacionales y su MVV. (Ver Organigrama ISP, pág. 8)

La reciente incorporación a la institución del colegio de Toledo (ISSPT) y la proximidad de la fecha para las revisiones de la MVV, que coincide con la finalización en este curso del periodo estratégico (5 cursos), hacen que su integración en el Sistema de Gestión esté en proceso, en lo que se refiere a la implementación en el funcionamiento de algunos procedimientos, y a la inclusión en el mismo de su MMV.

MISIÓN

Colegio San Patricio de Madrid (CSPM): “Educar hombres y mujeres de bien, con una sólida formación cristiana y académica, que les permita acceder a los estudios universitarios que deseen y que puedan llegar a ser profesionales competentes y ciudadanos comprometidos con la sociedad que les toque vivir”.

International School San Patricio Toledo (ISSPT): “Formar personas para ser felices y sanas. Desarrollar una oferta educativa en la ciudad de Toledo, privada-no concertada, integral, bilingüe (español - inglés), competitiva y moderna; desde Educación Infantil hasta Bachillerato para formar ciudadanos del mundo: felices, autónomos y adaptados a su tiempo”. “Nuestra formación va más allá de lo académico, se preocupa por el desarrollo físico y artístico de los alumnos y promueve la educación en valores de todos los miembros de nuestra comunidad”.

Fundación San Patricio (FSP): “La Fundación San Patricio tiene como misión desarrollar programas que faciliten a los centros docentes, tanto públicos como privados, la posibilidad de abrir sus aulas a nuevas experiencias de aprendizaje que complementen la formación académica con una sólida educación en valores”.

Los sectores de actividad de la ISP están enmarcados en el ámbito educativo y docente, con un importante desarrollo de los servicios complementarios de comedor, transporte escolar y actividades extraescolares o clases especiales, tanto para alumnos de sus centros educativos, como en algunos casos para familias de alumnos y personas de otros colegios, o de la sociedad en general, que requieran de los mismos. Estos últimos especialmente a través de los programas de la FSP.

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El número de personas empleadas en la ISP a fecha diciembre de 2015, es el siguiente:

CENTROS DIRECCIÓN DOCENTES ORIENT y AT. SANITARIA

SECRETARÍA Y ADMON. SERVICIOS

CLASES ESPECIALES TOTAL

SERRANO (SPM) 4 55 4 4 31 15

113 MORALEJA (SPM) 4 63 5 3 27 20

122

SOTO (SPM) 4 53 4 4 24 15

104 TOLEDO (ISSPT) 5 41 4 4 25 5

84

ADMON. CENTRAL 9 0 0 6 1 0

16 FUNDACIÓN (FSP) 1 0 0 4 0 0

5

TOTAL 27 212 17 25 108 55 444 Los ingresos totales en el curso 14-15 por cada centro de trabajo han sido los siguientes:

CENTROS SERRANO MORALEJA SOTO TOLEDO FSP

TOTAL COLEGIO

TOTAL INSTITUCIÓN

INGRESOS 5.740.759,73 6.302.639,31 6.238.359,46 3.281.992,97 593.143,40 21.563.751,47 22.156.894,87

El número de alumnos/socios de la ISP a 1 de octubre de 2015 por cada centro es el siguiente:

CENTROS SERRANO MORALEJA SOTO TOLEDO FSP* TOTAL COLEGIO

TOTAL INSTITUCIÓN

Nº ALUMNOS / SOCIOS 667 721 604 512 674 2.504 3.178* El número de la FSP es de socios de la misma: padres, antiguos alumnos, profesores, personal emérito, amigos, etc.

A continuación se puede ver de manera gráfica el impacto que suponen para el total de la ISP cada uno de los centros o unidades de trabajo, en cuanto a número de empleados, número de alumnos e ingresos totales. Estos datos reflejan una coherencia bastante alta entre los centros en estos tres parámetros.

1.2. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y LOGROS ALCANZADOS

HISTORIA DE LA INSTITUCIÓN: UN CRECIMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES DE SUS GRUPOS DE INTERÉS

Los inicios: El Centro de Serrano. San Patricio nace en 1958, en el nº 200 de la calle Serrano de Madrid, como centro de enseñanza oficialmente reconocido, al amparo de la Ley de Educación de 1953. Sus fundadores son cuatro personas dinámicas y emprendedoras que, con visión de futuro y valentía, se adelantan a su tiempo: Doña Luisa Murias, Doña Luz Murias, Don Jaime Marugán y Don Gabriel Castellano. Conforman la primera Junta Rectora de San Patricio y dotarán al colegio de una impronta, un ejemplo y un espíritu imborrables. Crean un colegio abierto, vanguardista y de proyección anglosajona, basado en ser un colegio católico, trabajar con un número reducido de alumnos por aula, y conseguir un aprendizaje temprano del inglés. La primera y la última de estas tres características son decisivas para el nombre escogido. En junio de 1967 se despiden del colegio con brillantes resultados en su reválida de 6º los alumnos de la primera promoción que finaliza sus estudios en el Colegio y la única que cursa todo el bachillerato en los edificios de Serrano.

25%

28%23%

19%4% 1%

Nº EMPLEADOS

SERRANO MORALEJA SOTO

TOLEDO ADMON FUNDACIÓN

25%

28%

29%

15% 3%

INGRESOS


TOLEDO FUNDACIÓN

21%

23%

19%

16%

21%

Nº ALUMNOS/SOCIOS


TOLEDO FUNDACIÓN

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Los mayores necesitan más espacio: El centro de El Soto. En el mes de octubre de 1967, San Patricio estrena su nuevo centro de Bachillerato en El Soto de La Moraleja. Es el primer colegio de Madrid en esta nueva urbanización. El proyecto arquitectónico se diseña teniendo en cuenta la normativa ministerial que no contempla en España la coeducación. La Ley General de Educación de 1970 obliga a la reorganización del Colegio con la implantación de la EGB y partir del curso 75-76 con del BUP.

La nueva urbanización necesita plazas para los más pequeños: El centro de La Moraleja. Las familias de la urbanización prefieren no tener que llevar a sus hijos pequeños a Madrid, y la nueva demanda aconsejan abrir un nuevo centro de preescolar. Así, en 1983 nace otro San Patricio en La Moraleja. En julio de 1984 los primeros resultados de Selectividad en El Soto logran un 100% de aprobados.

El final del Siglo XX, el cambio generacional y el inicio del liderazgo compartido. El fallecimiento de D. Gabriel Castellano, auténtico líder natural del colegio desde su fundación, marca un antes y un después. La transición generacional, unida a la implementación de la LOGSE, no alteró un modelo educativo con alto nivel académico y actualización permanente, que permitieron remodelar edificios, incorporar nuevos profesionales y promocionar internamente a otros a puestos de mayor responsabilidad, conformando una estructura de gestión moderna y eficaz. En el año 1999 se crea la Fundación San Patricio.

El 50 Aniversario, los reconocimientos institucionales y la cultura de calidad. El siglo XXI se inicia favoreciendo el desarrollo profesional de las personas, fomentando su liderazgo y entrando en la cultura de la calidad. Se introducen la utilización de nuevas tecnologías, exámenes externos y enseñanzas fuera de los libros de texto, a través de programas educativos diseñados por la Fundación San Patricio. Durante el curso 2007-2008 el Colegio celebra su 50 aniversario con los diferentes grupos de personas que han formado parte de San Patricio durante ese medio siglo. Todos ellos se suman a los actos y altas instituciones públicas resaltaron la trayectoria de San Patricio con la concesión de importantes distinciones, entre las que destaca la Corbata de la Orden Civil de Alfonso X el Sabio, máxima distinción a instituciones educativas del Ministerio de Educación y Ciencia de España. (Anexo 1)

La cultura de la excelencia y la innovación. Estrategia, neurociencia e inteligencia emocional como motores del cambio y Toledo como proyecto internacional. A partir del 2010-2011 la implementación del modelo EFQM hace que la estrategia pase de un planteamiento algo intuitivo a uno mucho más estructurado, con objetivos y proyectos plasmados en un PE desplegado a toda la organización. Desde el curso 2012-2013 se implanta en El Soto el programa del Diploma del Bachillerato Internacional (IB). La reciente incorporación del hoy ISSPT (antes Tagus), que imparte todos los programas del IB, ha supuesto la culminación de la estrategia de crecimiento definida. En él, la FSP, ha organizado desde 2012 el Congreso ENAP (Enseñar a Aprender), cuya categoría y su reconocimiento externo suponen la reafirmación de la Institución como referente educativo a nivel nacional (Anexo 2)

RUTA HACIA LA EXCELENCIA Y PRÓXIMOS HITOS

CURSO HITOS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1999-2000 Inicio formación y sensibilización a toda la organización sobre gestión de la calidad (Dic. 1999)

2000-2001

Implantación modelo ISO 9001:1994 (Septiembre 2000) Certificación ISO 9001:1994 por AENOR de Colegio San Patricio (INSDE, SL) Alcance: “El diseño e impartición de enseñanza reglada en los niveles de Infantil, Primaria, Secundaria y Bachillerato; y en los servicios auxiliares de Transporte Escolar y Comedor”. (Junio 2001)

2003-2004 Renovación ISO 9001:2000 certificada por AENOR de INSDE,SL (Noviembre 2003) 2006-2007 Renovación ISO 9001:2000 certificada por AENOR de CSPM y FSP (Nov. 2006)

2009-2010 Formación equipos directivos de centros para implantación modelo EFQM (Octubre 2009) Renovación + adaptación ISO 9001:2008 certificada por AENOR de CSPM y FSP(Nov.2009) Autoevaluación completa según modelo EFQM no certificada (Noviembre 2009 - Enero 2010)

2010-2011 Elaboración DAFO estratégico 2010-2011 y 1º Plan Estratégico quinquenal (11/12 a 15/16) Auditoría seguimiento ISO 9001:2008 certificada por EDUQATIA de CSPM y FSP (Dic. 2010)

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2011-2012 Comunicación y despliegue del primer Plan Estratégico (2011/2012 – 2015/2016) Auditoría seguimiento ISO 9001:2008 certificada por EDUQATIA de CSPM y FSP (Dic. 2011)

2012-2013 Certificación inicial del modelo efr 3000-1 aplicado a la institución (Mayo 2013) Renovación ISO 9001:2008 certificada por EDUQATIA de CSPM y FSP (Nov. 2013)

2013-2014 Formación de líderes: Trabajo en equipo, 7 hábitos para directivos, Dirección de reuniones, Evaluación modelo EFQM y efr, Liderar a la velocidad de la confianza, El líder en mi… Etc.

2015-2016

Certificación con puntuación del modelo efr 3000-1 Alcance:”Diseño e implantación de prácticas familiarmente responsables en colegio San Patricio, comprendiendo los destinatarios: alumnos, familias de los alumnos y empleados del colegio”. (Octubre 2015) DAFO estratégico 15-16 y reflexiones estratégicas para elaboración siguiente PE (Dic. 2015) Certificación ISO 14000:2004 colegio San Patricio, centros Moraleja y Soto (Dic. 2015) Autoevaluación interna completa de ISP según modelo EFQM acreditada por EIM (Ene. 2016) Renovación ISO 9001:2008 certificada por EDUQATIA de CSPM y FSP (Febrero 2016) Cierre Plan Estratégico Quinquenal11/12 - 15/16 (Marzo - Abril 2016) Acreditación externa EFQM del Club de Excelencia (Abril 2016) Elaboración 2º Plan Estratégico Quinquenal 2016/2017 – 2020/2021 (Mayo-Junio-Julio 2016)

1.3. RETOS Y ESTRATEGIA

VISIÓN

Colegio San Patricio de Madrid (CSPM): “Ser una institución educativa de referencia en España, por sus valores, su calidad educativa y su excelencia en la gestión”

International School San Patricio Toledo (ISSPT): “Que el pertenecer al International School San Patricio Toledo sea un motivo de satisfacción. Con el desarrollo de nuestro proyecto educativo deseamos:

Fundación San Patricio (FSP):

El análisis interno ofrece la particularidad de que algunas de las principales fortalezas, como son el prestigio de la organización, sus resultados académicos y su rendimiento económico, suponen a su vez importantes debilidades internas para la institución en sus intenciones estratégicas, por ser los motivos fundamentales de las resistencias al cambio de algunas personas. El análisis externo de los últimos cinco años reveló tres factores de amenaza importantes, cuya coincidencia temporal ha provocado una rápida reacción para adaptar la ISP a un escenario hasta hace poco desconocido para nosotros. Estos tres factores son:

El descenso de la natalidad en general, así como el envejecimiento de la población de La Moraleja, zona mayoritaria de localización de familias de nuestro público objetivo hasta la fecha y que afecta a más de un 50% de nuestra actividad. (Anexos 3 y 4)

La crisis económica, que ha afectado a los ingresos de la FSP (con la pérdida de su patrocinador más importante), y a la demanda del ISSPT;

Y la creación de nuevos colegios en nuestra área de influencia. La mayoría de estos centros se encuadran en un nuevo modelo concertado implantado en la Comunidad de Madrid, y han supuesto una competencia distinta que ha influido en el desarrollo de nuestra estrategia.

Los principales retos surgidos del análisis estratégico, -mejorar nuestro modelo educativo y ampliar el tamaño de la institución-, han supuesto esfuerzos muy significativos, tanto materiales como humanos. Nuestros factores clave de éxito (nivel de inglés, nivel académico y calidad del profesorado) se han potenciado con nuevos elementos diferenciadores a través de proyectos estratégicos -Inteligencia Emocional (i3e), multilingüismo, Bachillerato Internacional, Centro de Arte, etc.- planteados en Objetivos Estratégicos Generales (ver OEGE`s página 11).

• Que nuestro alumnado alcance un desarrollo armónico de su personalidad y destaque por su formación en idiomas, educación física y artística. • Que las familias confíen, colaboren y se comprometan con nuestro colegio. • Que nuestro personal sienta como propio el proyecto educativo del colegio.

• Que nuestro profesorado trabaje en equipo y disfrute de ello, ejerciendo una labor educativa de vanguardia. • Que nuestro colegio sea reconocido y respetado socialmente por su calidad académica y su compromiso con la innovación y la mejora continua. • Que se satisfagan las expectativas del proyecto empresarial de los accionistas del colegio.

• Establecer fórmulas de comunicación para la comunidad educativa en general, y para la comunidad educativa San Patricio en particular, que recojan, reconozcan y valoren la figura del “maestro”, especialmente cuando termine su carrera profesional

• Ser una vía de comunicación entre la Institución San Patricio, el resto de las instituciones educativas y el conjunto de la sociedad.

• Encontrar vías de mejora de la educación en nuestro país, y compartir nuestra convicción de que una sociedad avanza si mejora la formación de los ciudadanos que la componen.

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Todo ello ha supuesto adaptar la estructura a otro escenario y nuevos competidores, lo que ha requerido importantes inversiones que han reducido de manera coyuntural la rentabilidad de la organización, tal como estaba previsto en el PE. La fuerte inversión realizada para la adquisición del ISSPT, las ampliaciones de Serrano e importantes mejoras en El Soto y La Moraleja, han hecho que la rentabilidad total de la ISP se sitúe en la actualidad casi en el 3% respecto a los ingresos. Pero una vez amortizados los préstamos para el solar y edificio de Toledo, y para las inversiones en otros activos de Madrid, se prevé que contribuirán a obtener una rentabilidad sobre la facturación total superior antes de los próximos 10 años.

La evolución del PE se revisa trimestralmente en el CD, anualmente en la RVSdG y con el cierre de cada periodo estratégico, como partida para la elaboración del siguiente plan. PR-ORG-01-02 y PR-SIS-01-02.

1.4. MERCADOS, SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES

Las familias, como grupo de interés de la ISP, se encuadran principalmente en el nivel socioeconómico alto y medio alto, tanto en Madrid como en Toledo. La FSP abre también la vía a integrar otros grupos de interés de recursos más limitados. El ámbito geográfico de influencia se amplía con la oferta de transporte escolar, (utilizado por un18´25% de los alumnos), y a nivel nacional e internacional con la próxima apertura de la residencia de estudiantes del ISSPT y con las actividades de la FSP. (Anexos 3 y 4)

Los competidores clave identificados están segmentados por centros, habiendo variado en los últimos años por las tendencias del tipo de familias que son nuestro objetivo y por la estrategia de la institución, por lo que han entrado como nuevos competidores los centros extranjeros. Los más importantes son:

CSPM (Capital): La Salle Maravillas (privado), Nª Sra. Recuerdo-Jesuitas (concertado), Hastings School, Saint Annes e International School of Madrid (extranjeros). No se prevén competidores futuros.

CSPM (Moraleja y Soto): Los anteriores por ámbito de influencia, más: Base, Brains, Liceo Europeo y Highlands (privados), CEU-Sanchinarro y B.V.M. Irlandesas (Concertados) y Runnymede, King`s College e International College Spain (extranjeros). Centros extranjeros nuevos podrían añadir más competencia.

ISSPT: Maristas, Infantes y Mayol (concertados). No se prevén nuevos competidores por la estrategia de internacionalización abordada en nuestro centro de Toledo.

Los servicios que presta la ISP a través de sus centros y de la FSP son los siguientes: Enseñanza reglada: Educación Infantil 2º ciclo (incluso desde 2 años en La Moraleja y Toledo), Primaria, Secundaria y Bachillerato (todas las modalidades LOMCE, incluyendo a partir del próximo curso la artística, más BI en doble titulación, más IB puro en modalidad bilingüe). En Toledo solo modelo IB bilingüe en todas las etapas. Otros servicios (en todos los centros):

1.5. CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS, PARTNERS Y PROVEEDORES)

El Sistema de Gestión (SdG) de la ISP engloba tanto a la FSP como al CSPM, estando en pleno proceso de integración en el mismo el ISSPT. Está dividido en cuatro grupos de macroprocesos, que a su vez se dividen en varios procesos, documentados cada uno de ellos en sus correspondientes procedimientos (PR). Todo ello se describe en el apartado 4.2 del Manual del Sistema de Gestión (MSdG) de la organización y se concreta en los mapas de procesos de los colegios y la FSP. (Anexos 5 y 6) La estructura global es la siguiente:

A Procesos de Liderazgo y Políticas: Comunes para Colegio y Fundación (PR-ORG-01)

B1 Procesos de Realización de los Servicios Educativos (Colegio: PR-EDU-01, PR-EDU-02 y PR-EDU-03) B2 Procesos de Gestión (Colegio: PR-GES-01, PR-GES-02 y PR-GES-03 ) C1 Procesos de Realización de los Programas de la Fundación (Fundación: F-PRG-01)

C2 Procesos de Gestión (Fundación: F-GES-01 y F-GES-02)

D Procesos del Sistema: Comunes para Colegio y Fundación (PR-SIS-01 y PR-SIS-02)

Los procesos clave de las organizaciones de la ISP son los siguientes: Para los colegios: PR-EDU-02 “Actividad Educativa” y PR-GES-03 “Gestión de Personas”. Para la FSP: F-PRG-01 “Programas y Actividades” y F-GES-01 “Gestión Organizativa y Administrativa”.

Actividades de verano (Summer Activities) Orientación psicopedagógica y preuniversitaria Centro de Arte y programas educativos de la FSP Actividades de voluntariado y cooperación internacional Ciclo conferencias para familias de la FSP Material escolar y venta de libros Exámenes DELE (Diploma Español como lengua extranjera)

Transporte escolar (con partner) Comedor con cocina y gestión propias Clases especiales deportivas y de idiomas Actividades extraescolares y culturales Preparación sacramentos (excepto ISSPT) Atención sanitaria y programa Aula Salud Horario ampliado de mañana y tarde

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Esto se ha definido así para tratar de maximizar el valor generado para alumnos, familias, personal y sociedad, como clientes finales de las actividades educativas, programas y servicios, desarrollados por las personas de la institución. El modelo educativo de la ISP, actualizado y con bastantes detalles y elementos diferenciadores, permite lograr una ventaja competitiva avalada por los resultados de los alumnos. (Anexo 7) El CD revisa y actualiza los procesos y procedimientos del SdG en la Revisión del Sistema de Gestión (RVSdG), que se realiza anualmente durante el mes de julio, con los datos proporcionados por los propietarios y coordinadores de cada PR, con la información recabada por el Responsable del SdG según los informes de las diferentes auditorías internas y externas que se realizan a lo largo de cada curso, y con los datos y análisis de indicadores del Cuadro de Mando Integral de la Institución (CMI), extrayendo de todo ello el aprendizaje oportuno y generando un nuevo enfoque para el siguiente curso. El valor de los recursos materiales y humanos empleados se maximiza a través de los acuerdos establecidos con diferentes partners y proveedores, tanto para el ámbito educativo, como social, de servicios, de infraestructuras o institucionales.

1.6. ESTRUCTURA DE GESTIÓN Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS

La máxima responsabilidad de la ISP reside en tres Administradores Solidarios, que delegan la gestión en la estructura directiva de la organización, definida en el MSdG, apartado 5.5, “Responsabilidad, Liderazgo, Organización y Comunicación” y en PR-ORG-01-01: “Organización de la estructura directiva y empresarial”.

Esta estructura directiva está liderada por el CD, al frente del cual se encuentran el DG y la presidenta de la Fundación San Patricio (PFSP). El CD lo forman además los 4 directores de los centros educativos (DC) y los responsables de áreas comunes actuales (DAC): D. Económico-financiero (DEF), D. Imagen-comunicación y sistemas (DICI), Dª Política educativa e Innovación (DPEI), D. Recursos Humanos y coordinación Intercentros (DRRHH y CI), D. Estrategia (DE), D. Internacionalización (DI), Dª de la FSP (DFSP), y el Responsable del SdG (RSdG). La DPEI ostenta actualmente la presidencia de la FSP. El CD se reúne quincenalmente, los martes por la tarde en semanas alternas, reuniéndose también en las semanas de alternancia, por un lado los DAC y por otro la DPEI con los DC y el DRRHH y CI (ver Organigrama ISP, pág. 8)

Cada centro tiene a su vez un Equipo Directivo (EDC) liderado por el DC, en el que también se encuentran, en los centros del CSPM, los Directores Técnicos (DT) (3): DT de Idiomas y un DT por cada etapa educativa. En el caso del ISSPT los DT están sustituidos por los Coordinadores de cada programa del BI. Los EQDC se reúnen al menos semanalmente y cuando se estima conveniente. Eventualmente participan en estas reuniones alguno o todos los jefes de los departamentos del centro (JD), que completan la estructura de liderazgo de la institución. (Anexo 8)

Los valores de la ISP, enunciados en la MVV de cada organización, son señas de identidad y presiden las acciones de nuestros directivos.

(Anexo 9)

El rendimiento de cada organización de la ISP se analiza anualmente en las Evaluaciones de Centro (EVC) y de la FSP, realizadas por sus respectivos Equipos Directivos en el mes de junio de cada año, previamente a las sesiones de RVSdG por parte del CD. El CD revisa periódicamente el CMI, como mínimo trimestralmente, con un análisis de los 20 indicadores clave incluidos en el mismo, en el que figuran datos de todos los criterios de resultados (del 6 al 9), tanto la percepción como el rendimiento, y analiza también otros 10 indicadores estratégicos seleccionados para el mismo, por lo que el CMI del CD integra un total de 30 indicadores. Cada centro, y la FSP, tienen, además, su propio CMI con sus indicadores, además de sus correspondientes del CD.

Colegio San Patricio de Madrid (CSPM) El humanismo cristiano El compromiso con las familias y con los alumnos La generosidad y la constancia La confianza y la calidad

International School San Patricio Toledo (ISSPT) El respeto El diálogo La confianza mutua La coherencia La justicia La solidaridad La sinceridad El humanismo cristiana La cultura del esfuerzo La pluralidad cultural, religiosa y lingüística

Fundación San Patricio (FSP) La defensa de los Derechos Humanos Universales Los principios de la convivencia democrática La tolerancia y el civismo ciudadano El respeto al medio natural La justicia social y el humanismo cristiano

NUESTROS INSPIRADORES

LOS FUNDADORES

Gabriel Castellano Cardalliaguet Mª Luz Murias López Mª Luisa Murias López Jaime Marugán Hernández

LOS REFERENTES

DAVID PERKINS DANIEL GOLEMAN ROBERT M. GAGNE

HOWARD GARDNER JEROME BRUNER

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CRITERIO 1 – LIDERAZGO

El liderazgo en la ISP parte y se desarrolla, desde los orígenes de la organización, con varios miembros de la familia propietaria implicados en el día a día de la gestión, la estrategia, la innovación y el control de los servicios educativos que se prestan, coordinados y trabajando actualmente de una manera compartida en el Comité de Dirección (CD) con otros profesionales, para cubrir adecuadamente las diferentes áreas.

Identificamos un primer nivel de liderazgo, compuesto por la Junta General de socios y tres administradores solidarios, que desarrollan lo que podríamos llamar el liderazgo societario.

Un segundo nivel de liderazgo, formado por el director general, la presidenta de la FSP y los miembros del CD, que desarrollan labores ejecutivas y tienen responsabilidades sobre las personas y en la gestión. 13 personas.

Un tercer nivel de liderazgo, formado por las direcciones técnicas de los distintos centros que, liderados por su director, desempeñan la gestión operativa educativa y conforman el equipo directivo del centro (EDC). 12 personas.

Un cuarto nivel de liderazgo, formado por los jefes de departamento de cada centro. En él están incluidos al mismo nivel los jefes de departamentos administrativos y las gobernantas. 25 personas.

De esta manera se conforman tres grupos de líderes gestores ejecutivos, que cuando se reúnen constituyen los siguientes grupos: El G13 (CD), el G25 (CD+DT), y el G50 (CD+DT+JD)

El objetivo estratégico OEGE 04: “Mejorar el compromiso de las personas con la institución”, tiene dos proyectos estratégicos que persiguen el desarrollo del liderazgo: “Profesionalización de los puestos de la estructura directiva” y “Formación y cualificación de la estructura directiva”. Se han realizado sesiones formativas para los líderes a distintos niveles durante los últimos cinco cursos y se promueve su asistencia a jornadas de buenas prácticas en centros educativos de referencia y congresos nacionales e internacionales. (Anexos 10 y 11)

La importancia dada al liderazgo en la ISP queda reflejada en los siguientes datos del curso 14-15:

Porcentaje que supone el coste del CD sobre el total de gastos en personas 7,16%Porcentaje que supone el coste de formación de líderes sobre el total de gastos en personas 13,9%Porcentaje del horario dedicado a dirigir (no lectivo-ejecutivo) de los 13 Directores Técnicos 84,3%Porcentaje del horario dedicado a dirigir (no lectivo-ejec.) de los 25 mandos intermedios -JDep.- 67,5%Porcentaje de dedicación de los Directores de Centro a la Evaluación del Desempeño (estimado) 17,9%Porcentaje de gasto de Estructura Directiva (DT+JD) de centros sobre total gastos en personas 17,7%

Junta General

Director General

Colegio San

Patricio

Comité de Dirección

Director Centro Serrano

Director Centro Soto

Director Comunicac, y Sistemas

Director Económico Financiero

Director RR.HH. y Coordinaci

Dir. Política Educativa Innovación

Director

Técnico

Infantil

Director

Técnico

Primaria

D. Técnico

Inglés e

Idiomas

Director

Técnico 1º

2º 3º ESO

D. Técnico

4ºESO ‐ 1º‐

y 2º Bach

D. Técnico

Inglés e

Idiomas

D. Técnico

Inglés e

Idiomas

DirectoraFundación S.Patricio

Presidenta Fundación San Patricio

Administradores

R.Sistema

Gestión

Director Estrategia+ C.A.

Director

Técnico

Coord.

PEP

Coord.

PAI

Coord.

DIPLOMA

Dir. Tec

Infantil

Patronato de la Fundación

San Patricio

Director Centro Toledo

Director

Técnico

Primaria

Director Internacionalización

Director Centro Moraleja

Director

Técnico

Infantil PATRONATO

COMITÉ DE DIRECIÓN‐ PRESIDENTA EJECUTIVA ‐ DIRECTORA

RESPONSABLES. INFORMÁTiCO

RESPONSABLE SIST. GESTIÓN

COORDINADORESPROGRAMAS

RESPONSABLE DECOMUNICACIÓN

ORGANIGRAMAFUNDACIÓN SAN PATRICIO

de 39


Descripción Evidencias Resultado Clave

Pro.

1a1- Misión, Visión, Valores y desarrollo del liderazgo Las características de la ISP (colegios+fundación) hacen que se definan misiones alineadas entre sí, adaptadas a razones de existir y finalidades diferentes. Se han desplegado con una línea de imagen común, que refuerza el sentido de pertenencia a una misma institución y enfocan los documentos del SdG. La incorporación a la ISP del nuevo colegio de Toledo, con una MVV algo diferente, ha resultado sencilla dado su origen. Todos los líderes reciben formación en autoevaluación, trabajo en equipo, organización de reuniones y otras competencias de liderazgo, a la luz de la evaluación recibida de su líder superior. El DG realiza la evaluación del desempeño con los miembros del CD. Anualmente se evalúa la satisfacción de las personas con todos los líderes, directos e indirectos, a través del CGP

- MSdG - PR-ORG-01-01 - PR-EDU-01-01 - PEGE.1b.01.01 - PEGE.1b.01.02 - Señalética en

instalaciones - Página WEB - PEC - MIC - Actas RVSdG

6.6a 11.6a 14.6a 16.6a 24.6b 31.7a 32.7a 64.9a 65.9a 66.9a 69.9b 72.9b

DG

DPEI

DICI

CD

1a2- Responsabilidad social y comportamiento ético La FSP, liderada de manera ejecutiva por la titularidad, desarrolla la responsabilidad social corporativa de la ISP con programas educativos, de ayuda al desarrollo y de voluntariado, a nivel nacional e internacional. Representa el compromiso de la ISP con la sociedad y supone un ejemplo de ello para familias, alumnos y las personas que trabajan o han trabajado en la misma. Los DC y sus ED también fomentan la participación de los grupos de interés en campañas puntuales, al margen de la FSP. Administradores y CD velan por el cumplimiento legal y ético en procesos económicos, fiscales, laborales, etc. Aprendizaje y creatividad en 1a: La MVV ha alumbrado decisiones, como la medición de satisfacción de universitarios. Líderes como formadores internos, como ponentes en foros externos de ámbito tanto educativo como de gestión, e implicados en programa CAS del BI y actividades de la FSP. Mejora e innovación en 1a: MVV se revisan para cada periodo estratégico, por lo que en el nuevo PE se redefinirán una nueva MVV para toda la INSP, y otras particulares, nuevas y alineadas con ésta, para la FSP, el CSP de Madrid y el ISSP de Toledo. Decisión de donación de márgenes económicos por la venta de uniformes al programa Aula de cooperación internacional de la FSP (Turkana-Kenia) Relación con eje transversal del modelo: “Estrategia y planes”

- PR-EDU-02-08 - Curso coaching -7

hábitos directivos - Liderar confianza - Trabajo equipo –

i3e - UCISP/KL - ENAP - Consejo Esc. del

Estado - Foro RRHH - Cód. Ético FSP - Programas FSP - Acta inspección

fiscal “cero” - Auditoria económ. - Modelo efr - Camp. reciclaje - Rastr. Navidad

14.6a 23.6b 26.7a 32.7a 41.8a 43.8a 44.8a 49.8b 50.8b 51.8b 53.8b 54.8b 55.8b 71.9b

PFSP

DFSP

1b1- Sistema gestión integrado de amplio alcance adaptado a la organización Atendiendo los requisitos de la norma ISO para su redacción y estructuración, pero enfocados al modelo EFQM en su proceso de evaluación y revisión, la ISP garantiza con su SdG un enfoque completo de los procesos y PR, con unidad de criterio y de implantación, buscando que organización y procesos sean estables, por encima de las personas que los desarrollan, para favorecer la sostenibilidad futura. En el MSdG se definen las políticas de cada área de gestión, que se desarrollan en los correspondientes PR, encuadrados en ORG-01: “Procesos de Liderazgo y Políticas”. Las decisiones se toman teniendo en cuenta los diferentes CMI de la organización, estructurados hasta el nivel departamental. Cada ámbito de la organización se mide, evalúa, revisa y mejora en base a sus indicadores.

- MSdG - PR-SIS-01 - Ordenación

informática en estructura SdG

- Actas y Cdos. acuerdos Dept.

- Cdo.modif.SdG - Certificaciones

ISO9001,14001, i3e y efr

31.7a 47.8a 52.8b 61.9a 62.9a 67.9a 68.9a 77.9b 79.9b

RSG

1b2- Evaluaciones de la organización y aprendizaje Hace más de 10 años, y desde hace 5 de forma muy sistematizada, la organización se encuentra en permanente proceso de autoevaluación, revisión y aprendizaje. Externamente a través de auditorías externas ISO (AE) y acciones de benchmarking, e internamente con auditorías internas (AI) y autoevaluaciones (efr, EFQM), estas actuaciones clave suponen reflexiones que se concretan en innovaciones, mejoras y actualizaciones a través de procesos como el de Planificación Estratégica, las EVC, la RVSdG o el benchmarking de las completas auditorías internas de la organización. Aprendizaje y creatividad en 1b: La estructura departamental facilita un despliegue amplio de los enfoques de arriba hacia abajo y de reflexiones de abajo hacia arriba. Mejora e innovación en 1b: Incorporación de efr, ISO 14001, e i3e al SdG. Inclusión en las actas de RVSdG de los aprendizajes para la mejora de los enfoques. Relación con eje transversal del modelo: “Eficiencia operativa”

- CMICD y CMIC - Actas EVC - Acta RVSdG - Indicadores

Estratégicos - PR-SIS-01-02 - Sesiones EFQM - Informes AI - Informes

benchmarking - Evaluación efr - KL

13.6a 31.7a 47.8a 52.8b

RSG

DG

CD

1c1- Relación con alumnos, familias y profesores La DPEI, en coordinación con los EDC y DO, ha recabado las aportaciones de los docentes de cada etapa y definido la estructura y funcionamiento de las relaciones con familias y alumnos, que se reflejan en PR-EDU-02-10 y en el PR de tutorías PR-EDU-02-03. Diferentes líderes protagonizan reuniones con familias, con delegados de alumnos, o asambleas de alumnos. Conjuntamente con la FSP se realizan

-PR-EDU-02-03 -PR-EDU-02-10 -Folletos ciclos

conferencias -ESCF, ESCA, CGP -Convocatorias a

reuniones

1.6a, 2.6a 3.6a, 4.6a 5.6a, 7.6a 8.6a y 23.6b 32.7a 37.7b

DPEI

DC

EDC

de 39


conferencias y otras actividades formativas para las familias. Cada curso académico se evalúa, analiza y se extraen conclusiones que se incorporan como áreas de mejora de los PR afectados. Se utilizan herramientas para recabar información de estos GII, como encuestas (ESCF, ESCA, CGP), evaluación de acciones formativas, y últimamente grupos de reflexión o “Think groups” (Ver 2a y 5e)

-Actas CD, EDC e intercentros

38.7b 48.8a 57.9a al 60.9a 74.9b

1c2- La Fundación y la participación en la sociedad El compromiso social de la institución, desde hace más de 15 años, se materializa en la FSP y en sus programas y actividades. Cada curso se publica y difunde una memoria anual de actividades de la FSP, que reflejan el alcance social de las mismas y la transparencia en la gestión. Aprendizaje y creatividad en 1c: Creación de nuevos programas y actividades que dan cabida a colectivos cada vez más amplios e inicialmente ajenos a la institución (Anexo 12). Mejora e innovación en 1c: Desde el pasado curso, para recibir información y dar respuestas con mayor transparencia de manera directa, se han desarrollado una serie de “think groups”, tanto para familias, como para alumnos y personal. Relación con eje transversal del modelo: “Propuesta de Valor”

- Memoria FSP - Díptico actividades

curso -Comunicados FSP -Protocolos internos FSP -Resultados

rastrillos, camp. ayuda Nepal, etc.

- Auditoría Económica FSP

19 y 20.6b 23.6b 26.7a 41.8a 43 y 44.8a 49.8b 50.8b 51.8b 53.8b 54.8b 55.8b, 71.9b

PFSP

DFSP

1d1- Estructura para la implicación y liderazgo compartido Toda persona de la ISP está integrada en, al menos, un grupo de trabajo específico en base a sus funciones. Al frente de cada grupo está su líder directo como mando intermedio, bien a nivel de JD (didáctico o de servicios), de Coordinador o de DT (Anexo 10). Todos los grupos tienen reuniones periódicas con su líder dentro de su jornada laboral. Estos mandos intermedios reportan a sus líderes directos que están en el CD, consiguiéndose así una buena participación de todas las personas y un liderazgo compartido entre las 50 personas que lideran algún área de la ISP. El CD se reúne en pleno cada 15 días, y en paralelo se divide, por un lado, para reuniones educativas –CAE- (DPEI, DC), y por otro, para áreas comunes –CAC- (DG, DEF, DICI, DE, DI, DRRHH y CI, FSP y SdG). Todas las reuniones reflejan sus decisiones en un cuadro de acuerdos, con plazos y responsables, cuyo cumplimento se revisa en cada reunión.

- Organigr. ISP - Organigr centro - Actos

Institucionales - Formación EFQM

líderes - Modelo efr - SED - Benchmarking

CICAE - Conferencia anual

IB - Actas CD, CAC,

CAE

27.7a 28.7a 31 y 32.7a 33.7b 34, 35 y 36.7b 63.9a 70.9b 78.9b

DG

CD

DRHH

y CI

1d2- Acogimiento, motivación, evaluación y reconocimiento La ISP dispone de tres líderes acreditados como evaluadores del modelo EFQM por el CEG y otros dos formados a nivel básico, ejemplo de compromiso con la excelencia. La alta dirección se implica directamente en acogimiento y motivación mediante jornadas anuales como la de apertura de curso, bienvenida para nuevas incorporaciones, cena-fiesta de Navidad, y clausura de curso con reconocimientos a personas. Por otro lado, la DPEI y los JD impulsan activamente los GIM. Los DC y DT fomentan la excelencia de los centros a través del SED. Aprendizaje y creatividad en 1d: Despliegue de la lógica REDER a través de departamentos. Externalización de servicios en actos institucionales para disfrute de todas las personas. Reconocimientos no formales mediante viajes pedagógicos. Mejora e innovación en 1d: Acierto al incluir JD Intercentros que evita duplicar tareas y mejora la coordinación. Incorporación de partners a cena de Navidad y personal emérito a clausura de curso. Inclusión personas de Toledo en actos institucionales. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

-Jornadas Corporativas

-Viajes de Benchmarking

21.6b 22.6b 33.7b 34.7b 35.7b 36.7b 70.9b

DG

CD

DRHH

y CI

1e- Adaptación al cambio y enfoque educativo que integra la innovación La voluntad de flexibilidad organizativa y metodológica queda reflejada en el establecimiento de un PR específico, el PR-ORG-01-03 “Gestión de la innovación y el cambio”, que guía los proyectos de innovación o los cambios a nuevos escenarios. Fruto de la apertura que la ISP realiza y de la definición consensuada del perfil de alumno que se pretende formar, los líderes educativos han desarrollado un modelo mejorado y con evidentes innovaciones (Anexo 7). Los avances en neurociencia y la investigación en el área de la inteligencia emocional actúan como motores del cambio metodológico que se pretende (programa i3e). Aprendizaje y creatividad en 1e: El perfil deseado de alumno y profesor debe ser el mismo. Se logra evitar caer en el error de confundir la tecnología con la innovación y se constata la necesidad de encontrar formas de comunicación diferentes para mejorar la comprensión en las personas (Educación artística). Mejora e innovación en 1e: La implementación del IB, el programa de multilingüismo, el proyecto tecnológico o la creación de grupos de innovación y mejora (GIM), son fruto de la reflexión y el estudio desde las fuentes. Creación del congreso ENAP de la FSP y mayor proyección de los GIM. Relación con eje transversal del modelo: “Estrategia y Planes”

-PR-ORG-01-03 - PE - DAFO - Modelo efr - Organig. ISP - Programa i3e - Perfil alumno - Perfil profesor - Modelo educ. - Estudio Univ. Complutense - Proy. Tecnol - ENAP - Actas GIM - Proyt. Artístico - ISO 14001

12.6a 13.6a 14.6a 15.6a 17.6b 25.7a 35.7b 36.7b 39.7b 40.7b 41.8a 45.8a 46.8a 63.9a 65.9a 66.9a 72.9b 80.9b

DPEI

DC

DG

de 39


CRITERIO 2 – ESTRATEGIA

Para la elaboración del primer Plan Estratégico (PE), que abarca desde el curso 2011-2012 hasta el 2015-2016, se han empleado los resultados y los indicadores de la autoevaluación EFQM realizada en 2009-2010 y las reflexiones estratégicas concretadas en la herramienta DAFO estratégico 2010-2011

El enfoque de cómo establecer y desarrollar la estrategia se encuentra en el PR-ORG-01-02 “Planificación Estratégica”, en el que se definen 5 Áreas de Planificación Estratégica en las que se encuadran los objetivos estratégicos que conforman el PE. Estas cinco áreas de planificación estratégica son:

- Estructura y liderazgo de la org. - Política, innovación y estrategia - Recursos humanos - Recursos y alianzas - Sistema de gestión

El despliegue del PE fue realizado por diferentes personas, no cargos directivos, que comunicaron a toda la organización los contenidos y objetivos del PE mediante la herramienta Visual Map.

La RVSdG anual es un momento clave de revisión de la estrategia. Fruto de ella se reorganizó durante el segundo año, el PE inicialmente diseñado y se concentraron todos los proyectos en los 4 objetivos del cuadro que se puede ver a la izquierda. También se incluyeron indicadores estratégicos en el CMI.

Durante el PE han surgido nuevos proyectos e iniciativas, del mismo modo que otros han adelantado sus cierres por cumplimientos anticipados, o se anularon tras nuevos análisis y nuevos enfoques. Como ejemplo de ello podemos citar el añadir a la estructura directiva de la ISP la Dirección de Internacionalización.

El aprendizaje que supone el análisis y cierre del PE, en forma de reflexiones estratégicas, permite una sistematización en la mejora continua del proceso. Actualmente la organización se encuentra ya en proceso de planificación del 2º PE del curso 16-17 al 20-21. (Anexo 14)

El análisis de las visiones de las tres organizaciones integrantes de la ISP, nos conduce a su revisión y adaptación de cara al nuevo PE para seguir respondiendo con coherencia a las necesidades planteadas por los grupos de interés. Más aún con la reciente incorporación del ISSPT. Por otro lado se puede aseverar que la visión del CSPM está prácticamente superada, y que la FSP se ha desarrollado en una línea de innovación como para incluir en la nueva planificación los retos que ya está afrontando.

Con el análisis del primer PE casi cerrado, hemos percibido la necesidad de utilizar un lenguaje más accesible a toda la organización, y una sistemática de comunicación con mayor alcance e influencia en todos los grupos de interés.

Actualmente se está desarrollando un completo sistema de consulta y reflexión con todos los GII (trabajadores, familias y alumnos) en forma de despliegue ascendente, con gran acompañamiento en el proceso por parte de los líderes, para lograr un PE muy integrado institucionalmente.

de 39



Pro.

2a1- Análisis de expectativas e integración en la estrategia La sistemática de medir resultados y valorar las iniciativas que se realizan es una característica de la ISP y una necesidad para lograr cualquier mejora. Se utilizan herramientas e indicadores para conocer expectativas y elementos de satisfacción de nuestros grupos de interés. Se analiza periódicamente la información que aportan para establecer una adecuada estrategia. Además de encuestas de satisfacción, evaluación de la práctica docente (EVPD), cuaderno de quejas-reclamaciones y sugerencias, e información recibida en visitas o tutorías, el SED ha aportado información muy valiosa sobre las expectativas de las personas.

-PR-ORG-01-02 - PR-SIS-01-01 - PR-SIS-01-02 - PR-SIS-02-01 - PR-SIS-02-02 - DAFO - CGP - ESCA - ESCF - EVPD - SED - Think Parents - Think Persons - Think Students - PE - DELE - Proyecto

Internacionaliz. Asociación a CICAE

- Benchmarking realizados

Todos 6a 19.6b, 20.6b 27.7a 28.7a 57.9a al 60.9a 63.9a 70.9b 74.9b

DG

DE

RSG

CD

2a2- Amenazas y oportunidades de cara a la estrategia En 2010 y 2015 se realizaron sendos DAFO como principal herramienta para el análisis externo e identificar el escenario en el que definir el marco correcto para diseñar el PE. Las periódicas revisiones de la estrategia identifican posibles nuevas oportunidades o amenazas, y permiten modificar y actualizar proyectos e iniciativas estratégicas, como hemos comentado en la adaptación al cambio en 1e1. Los contactos con otras instituciones educativas han aportado valiosa información para valorar los posibles entornos externos a tener en cuenta. Aprendizaje y creatividad en 2a: Identificación de atributos de satisfacción de familias (ver Criterio 6) Anticiparse a los factores externos que pueden convertirse en amenazas u oportunidades planteando escenarios. Hacer partícipes a más miembros de la organización en elaboración DAFO. La pertenencia a CICAE ha facilitado conocer puntos de vista de otros centros, compartir buenas prácticas y aprender de otras estrategias comparadas con las propias. Mejora e innovación en 2a: Las conclusiones de los “Think groups” (intensificados y ampliados para el presente curso) se recogen, sistematizan y se incorporan como áreas de mejora aplicándolas a las actividades del curso siguiente, ej. contenido ciclo conferencias curso 15-16. Adaptaciones anuales de las encuestas de satisfacción para saber la percepción de nuevas iniciativas estratégicas implantadas. Detectar la oportunidad de poner en valor el idioma español (DELE) unido a la estrategia de internacionalización. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

19.6b 20.6b 21.6b 22.6b 39.7b 65.9a 66.9a 72.9b 73.9b 75.9b

DG

DE

RSG

CD

2b1- Indicadores oportunos y datos relevantes Los indicadores que se utilizan tienen en cuenta los atributos de satisfacción de los grupos de interés internos y los proyectos de innovación y planes de mejora que se hayan implantado. Para su definición completa se han controlado también, los resultados académicos de los alumnos y su aprendizaje, los económicos, los que atañen a la sociedad y, dependiendo de proyectos estratégicos determinados, se han establecido indicadores particulares para conocer su cumplimiento. Se han definido los objetivos de los indicadores para su seguimiento y evaluación, como base de análisis de la estrategia y para la EVC y RVSdG.

- PR-SIS-01-01 - ESCA - ESCF - CGP - EMPP - MSdG - RVSdG-EVC - CMI CD - CMIC

19.6b 20.6b 37.7b 38.7b 43 y 44.8a 49 a 51.8b 53 a 55.8b 71.9b

DG

DE

RSG

CD

2b2- Análisis interno del DAFO estratégico Dos fortalezas evidentes de la ISP, como son un consolidado prestigio externo y unos resultados académicos excelentes, se identificaron como debilidades de cara a lograr los cambios pretendidos en la estrategia definida. Especialmente en lo que a cambios metodológicos se refiere. Paciencia, constancia y visión a largo plazo han permitido que las mejoras en el modelo educativo vayan calando poco a poco. La cultura y sentido de pertenencia a San Patricio han aportado una confianza en las personas que también han contribuido a ello. Aprendizaje y creatividad en 2b: La reestructuración del CMI a un número de indicadores (30) mucho más gestionable, que incluye únicamente indicadores clave y estratégicos. Las visitas recibidas de otras instituciones obligan a reflexiones internas sobre lo que somos y suponen un gran aprendizaje. Mejora e innovación en 2b: Identificar las medianas y las modas en los indicadores de percepción para una mejor toma de decisiones. La elaboración de fichas de indicador detalladas y vinculadas dentro del CMI. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

-PR-ORG-01-02 - PR-SIS-01-01 - PR-SIS-01-02 - PR-SIS-02-01 - PR-SIS-02-02 - DAFO - EVC- RVSdG - Benchmarking

recibidos

13.6a 21.6b 22.6b 31.7a 47.8a 52.8b Todos los 9a y 9b

DG

DE

RSG

CD

2c1- Reflexiones en equipo sobre revisión y actualización En el MSdG están definidas las políticas de cada área de gestión. Éstas se revisan coincidiendo con las reflexiones estratégicas para la elaboración de cada plan quinquenal, con lo que se logra así la participación de todos los líderes de la organización en su revisión y actualización. El desarrollo del PE y de estas políticas de apoyo, así como la aprobación de sus eventuales modificaciones, se lleva a cabo y se controla a través de los administradores y del CD, para mantener su

- MSdG - EVC - RVSdG - Actas CD

33.7b 34.7b 35.7b 36.7b

DG

DE

RSG

CD

de 39


alineamiento con la MVV de la ISP. Por otro lado, todos los JD participan con sus equipos en las revisiones de los procedimientos que les competen y en las reflexiones estratégicas, recogiendo y comunicando sus planteamientos y propuestas de proyectos. 2c2- Planteamiento de escenarios en la estrategia El carácter quinquenal del PE de la ISP permite que los proyectos definidos para alcanzar los objetivos estratégicos se puedan desarrollar con tranquilidad, pero también hace necesario que se planteen diferentes escenarios y alternativas, con las acciones a acometer en función de las circunstancias que se presenten. Las amenazas identificadas en el análisis externo del DAFO hacen que estén planteados escenarios alternativos ante posibles subidas de intereses de deuda, descenso de ocupación o cambios legislativos. A modo de ejemplo podemos citar que se contemplan diferentes políticas de precios en base a la mejora de la oferta educativa, una posible unificación de centros en La Moraleja, la ampliación a ESO y BACH en el centro de Serrano o el cambio de ubicación de la Administración Central y de la FSP. Aprendizaje y creatividad en 2c: Incorporación al SdG de las políticas de cada área como enfoque fundamental. La reacción rápida es posible si hay planteamientos alternativos ante cambios de escenarios sobrevenidos. Mejora e innovación en 2c: La utilización de las memorias de los departamentos en las EVC, lo que aporta mucha información para las reflexiones estratégicas. Las investigaciones de mercado, el benchmarking y la participación en asociaciones profesionales permiten vislumbrar nuevos escenarios. Relación con eje transversal del modelo: “Estrategia y Planes”

-Escenarios de

precios -Escenarios

ocupación -Escenarios de

ampliación -Gestiones

inmobiliarias estratégicas

- EMPP - Estudios de

precios de la competencia

21.6b 22.6b 67.9a 68.9a 61.9a 62.9a 75.9b 77.9b 79.9b

DG

DE

RSG

CD

2d1- Visual Map para comunicar la estrategia Ante la puesta en marcha del plan estratégico en septiembre de 2011, se utilizó la herramienta Visual Map (Anexo 13) para su despliegue y como hoja de ruta, que evidenciaba la necesidad de cambio que se percibía en la organización. El Visual Map fue el resultado creativo de meses de trabajo, para comunicar a la organización de manera visual los elementos esenciales de cambio identificados y los cambios necesarios en los procesos, aprovechando una metodología de trabajo que fuera posteriormente aplicable al aula. Se realizó con ayuda de una consultora externa y la participación de toda la organización a través de talleres de trabajo colaborativo, y una vez terminado se formó a un equipo de profesores y personal no docente para trasladar su conocimiento al resto de la organización. Cada inicio de curso se explica a las personas nuevas que se incorporan a la ISP.

-PR-ORG-01-02 - Cuaderno

despliegue VM - Desplegadores del

Visual Map - Modelo Educativo

visual

5.6a 30.7a

DG

DE

RSG

CD

2d2- Coordinación intercentros (CI) Para dotar de coherencia al proceso educativo se establecieron, desde el curso 2003-2004, reuniones de coordinación intercentros trimestrales, tanto a nivel de direcciones como de los diferentes departamentos. En la actualidad se utilizan también como una herramienta más, para el despliegue y la implantación de la estrategia. Con ellas se pretende que el modelo de aprendizaje y la creatividad que implica el tener un modelo propio, evolucionen de forma homogénea en todos los centros, obedeciendo a un modelo reconocible como San Patricio. Anualmente se realiza un calendario de reuniones intercentros con órdenes del día preestablecidos. En ellos se revisan los indicadores de cada centro y departamento. Así se van importando las mejores prácticas de unos centros a otros. Estas coordinaciones permiten desarrollar proyectos, además de interdisciplinares, también intercolegiales, como por ejemplo realizar la representación del Centro de Arte en Navidad para familias, en un solo acto, con la participación de los alumnos de todos los centros y mostrar una coordinación que evidencia la coherencia en la línea de trabajo. Aprendizaje y creatividad en 2d: El Visual Map ha supuesto un ejemplo de metodología activa muy interesante y desveló un olvido importante, ya subsanado con la creación del PR-EDU-02-10: El escaso protagonismo de padres y familiares en la estrategia. En el último año las reuniones intercentros ya se pueden realizar por video conferencia, ahorrando desplazamientos y optimizando tiempos. Mejora e innovación en 2d: Se ha plasmado también de forma visual el modelo educativo en forma de árbol, y se está realizando un mapa visual del proceso de elaboración del 2º plan estratégico. Como muestra de innovación pedagógica, cabe destacar el trabajo realizado por el equipo intercentros de i3e (Inteligencia emocional en entornos escolares), que ha logrado que el proyecto salga de los muros del colegio a otros centros y haya sido tomado como modelo de certificación por parte de AENOR. Relación con eje transversal del modelo: “Estrategia y Planes

-PR-EDU-02-02 - Actas Reuniones

CI - Calendario

reuniones CI - Visual MAP PE

2011 - Árbol PE 2016 - Proyecto i3e

13.6a 25.7a 27.7a 28.7a 63.9b 70.9b 78.9b

DRHH

y CI

DPEI

DE

Las personas que trabajan en la institución reflexionan sobre cómo debe de ser la educación ideal en nuestros

tiempos y cómo ha de ser el lugar que promueva su desarrollo profesional

de 39


CRITERIO 3 – PERSONAS

En la ISP somos conscientes de que un colegio es tanto mejor, cuanto mejores sean sus profesores. Y para que éstos lo sean, tienen que serlo sus directivos, que son quienes los eligen y orientan su formación. También son los responsables de que las personas que prestan otros servicios sean igualmente excelentes

personas y trabajadores. Por eso se pone especial énfasis en su gestión, empezando por la selección y siguiendo por la contratación y por su cuidada acogida.

Estos datos de percepción del actual curso 15-16, medidos en escala de 0 a 5, avalan la forma de abordar la acogida de las nuevas personas en la ISP.

Los procedimientos establecidos en el SdG para hacerlo, son tres, enmarcados dentro de una Política de gestión de las personas que está definida en el Manual del Sistema de Gestión.

La decisión de la ISP de implantar la certificación efr, con los requisitos que ello conlleva de cara a la mejora de las condiciones de trabajo de las personas, de sus posibilidades de formación, la evaluación de su desempeño alineada con la estrategia de la institución y los muchos beneficios sociales, ofrecen un testimonio claro de las políticas de la organización en este área.

Las posibilidades de comunicación y de participación de las personas, así como de opinión, incluso en la propia estrategia y el acceso directo a los líderes, hacen que los resultados de las encuestas de percepción o de clima laboral (CGP) sean muy consecuentes con las políticas aplicadas.

La introducción de la Evaluación del Desempeño de cara a conocer más en profundidad a cada persona del centro y para poder diseñar conjuntamente un plan de desarrollo personal, alineado con los objeticos estratégicos de la institución, ha hecho que el desarrollo de la plataforma de formación KL (Knowledge & Learning) se haga a modo de universidad corporativa –Universidad Corporativa San Patricio (UCISP)-, como punto de encuentro de la formación y el desarrollo de todos los miembros de la organización. Debe destacarse, además, entre los actos institucionales, que al final de curso se realiza una fiesta de clausura para todas las personas de la ISP, con un reconocimiento expreso y participativo para todas aquellas que se jubilan o que han cumplido 25 años en la misma.

Me he sentido acogido por el Director/a de Centro 4,89

Me he sentido acogido por el Jefe de Departamento/Gobernanta 4,78

Me he sentido acogido por el Director/a Técnico / Coordinador de Programa 4,83Me he sentido acogido por mis compañeros/as 4,78Me ha ayudado en mi acogida la Jornada de Apertura del 1 de septiembre 4,11Me he sentido escuchado en las coordinaciones que he participado 4,50En cuanto a tu adecuación al puesto, piensas que el centro te ha asignado al puesto idóneo: curso, edad, asignatura, función de servicios (comedor, office) 4,44

En cuanto al proceso de selección y contratación 4,50En general, mi grado de satisfacción con la acogida es 4,67

de 39



Pro.

3a1- Conocimiento de la percepción de las personas y sus expectativas Anualmente las personas evalúan el funcionamiento de la organización y a sus líderes, y pueden expresar sus opiniones a través del CGP. Los resultados se analizan en la EVC y RVSdG para tomar decisiones. En cualquier momento las personas pueden trasladar su opinión en el cuaderno de quejas y sugerencias y en sus reuniones departamentales, siendo tratadas por el EDC. También exponen sus puntos de vista y expectativas en los Think Persons establecidos recientemente. La ISP ha participado en el Estudio sobre Cultura de la Innovación en España, gracias a la AEC. En dicho estudio se ha medido la percepción de las personas sobre la cultura de innovación de nuestra organización, y se han encontrado áreas de mejora.

- CGP - EVD - Cuaderno

Sugerencias - Actas depart. - Think Persons - EVC - RVSdG - Informe cultura

innovación

13.6a Todos 7a 33.7b 34.7b 63.9a 70.9b 78.9b 80.9b

DRHH

y CI

DG

DC

DFSP

3a2- Evaluación Desempeño y Plan Desarrollo Individual (PDI) enfocado a estrategia. Los PR-GES-03 del SdG recogen la gestión de las personas, desarrollada fundamentalmente por los DC. Los perfiles de trabajo están definidos y recogen las funciones de cada persona alineadas con el PE, y se revisan cada 5 años. Se presta especial atención a las nuevas incorporaciones, que reciben una sesión explicativa del funcionamiento de la ISP y del SdG, además de un plan de acogida y acompañamiento que se gestiona desde el plan de mentorización. El SED es el instrumento por el que las personas se alinean con la estrategia además de ser evaluadas. Tras la propia autoevaluación, su DC realiza la EVD en entrevista personal para llegar a definir conjuntamente los objetivos personales alineados con los OE. Cada persona tiene pues, su PDI enfocado a la estrategia y a las necesidades del perfil del puesto. Todas las personas tienen definido en K&L un itinerario de formación competencial por puesto que les ayudará a cumplir su PDI. Anualmente se evalúan los objetivos personales y corporativos y se establecen los nuevos para el curso siguiente. Aprendizaje y Creatividad en 3a: Catálogo de competencias diseñado por puesto y alineado con los objetivos estratégicos. La menor segmentación del CGP para garantizar la percepción de anonimato por parte de las personas. Implicación de los interesados en el diseño de sus planes de desarrollo individual (PDI). Mejora e innovación en 3a: La aplicación de la escucha activa y otras técnicas de inteligencia emocional (i3e) han mejorado el conocimiento de expectativas de las personas. Protocolo de Selección, que se activa cuando se prevé o produce la necesidad de cubrir algún puesto. El SED permite conocer expectativas y capacidades personales y sirve para establecer una formación individualizada. Realización de estudio sobre la competencia digital docente de las personas. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

- PR-GES-03-01 - PR-GES-03-02 - PR-GES-03-03 - Perfiles puestos - Catálogos de

competencias - Registro entrevista -Plan mentorización - SED - PDI - K&L - Objetivos

Estratégicos - Informes PDI - i3e - Protocolo de

Selección

13.6a 31.7a 33.7b 34.7b 35.7b 36.7b 37.7b 38.7b 39.7b 63.9a 70.9b 74.9b 78.9b 80.9b

DRHH

y CI

DG

DC

3b1- Universidad corporativa San Patricio (UCISP) y Congreso ENAP La Universidad Corporativa es la evolución de una decena de planes de formación concretados en una plataforma online de formación (KL), diseñado desde un Plan Estratégico de Formación. El Congreso ENAP, organizado en Toledo por la FSP, es un foro de innovación y formación abierto a las personas de la ISP o externas

- KL - PEF - Diseño de la

UCISP - Congreso ENAP

35. y 36 7b 63.9a 70.9b 74 y 78.9b, 80.9b

DRHH

y CI

DPEI

3b2- Plan de formadores internos y acciones de benchmarking. Buscar talento a través de los PDI ha permitido detectar formadores internos para procesos (implantación Clickedu), metodología (Multilingüismo) o estrategia (i3e). Las AI cruzadas, las Coordinaciones Intercentros, y las iniciativas de formación individuales recogidas en los PDI, vertebran el benchmarking interno. Aprendizaje y Creatividad en 3b: El diseño de la UCISP se realizó con la participación de todos los puestos de trabajo, generando una oferta enfocada, alineada y valorada. El benchmarking interno se ha convertido en una de las formas de aprendizaje más efectivas y que transfiere al puesto el conocimiento adquirido. Mejora e innovación en 3b: KL, que recoge toda la formación diseñada, programada y ofrecida por el colegio. Existen muchas líneas de formación individualizadas. ENAP nos permite mostrar ámbitos de innovación educativa a nuestras personas y a la sociedad. La alta motivación en los formadores internos ha generado una cultura de aprendizaje alineada con la política educativa del colegio. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

- GES-03-02 - EDU-02-03 - Formadores

internos en las acciones de formación

- Actas de Coordinación Intercentros

- Informes AI

12. 6a 13.6a 63.9a 70.9b 74.9b 78.9b 80.9b

DRHH

y CI

DPEI

3c1- Grupos de innovación y mejora (GIM) La ISP cuenta con 10 GIM, abiertos a toda la organización, que se reúnen periódicamente y desarrollan las iniciativas, creados a raíz de detectarse áreas de mejora en reuniones departamentales, de Coordinación, EVC y RVSdG. Han ido evolucionando y ofrecen la oportunidad de involucrarse en equipos de

- Actas GIM 11.6a 25.7a 27.7a 28.7a 639.9a

DRHH

y CI

DPEI

de 39


diferentes áreas y centros. Son equipos de personas voluntarias, involucradas, y comprometidas con la gestión del cambio o proyectos innovadores, coordinados por el área de PE, tratando de implicar a la mayor parte de los profesores, en su mayoría directa o indirectamente involucrados con los GIM, bien por su aporte al diagnóstico, por su participación en los resultados y medidas a implantar, o a través de sus JD o ciclo educativo. (Anexo 24)

70.9b 74.9b 78.9b

3c2- Implicación y responsabilidad social de las personas Ya se ha comentado anteriormente en 1a3 la implicación de los líderes en la RSC y visto que la canalización institucional es a través de la FSP con sus programas y actividades. Eso facilita la participación activa de las personas en diferentes proyectos y la de los alumnos e incluso de sus familias. La existencia de un procedimiento específico sobre formación religiosa y compromiso social, así como los programas de CAS del BI enfocan, despliegan y sistematizan definitivamente esta cuestión. Aprendizaje y creatividad en 3c: El buen resultado del trabajo en equipo de manera conjunta entre trabajadores y alumnos para el desarrollo de los rastrillos. Mejora e innovación en 3c: Voluntariado de ex-profesores y sus familias. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

- PR-EDU-02-08 - Valores ISP - Rastrillos Ben. - Eval FSP - Programa CAS

6.6a 24.6b 26.7a 63.9a 70.9b 74.9b 78.9b

PFSP

DFSP

DPEI

3d1- Herramientas y canales de comunicación En coherencia con los objetivos estratégicos OEGE-03 “Mejorar la comunicación interna y externa del colegio” y OEGE-04 “Mejora del Compromiso del personal con la Institución”, de las sucesivas EVC de final de curso emana la prioridad de canalizar bien la comunicación entre las personas de la organización facilitando el acceso a: e-mail, actas, reuniones, carpetas compartidas, procedimientos, etc. El equipo directivo hace seguimiento periódico del CdQ y recoge la información relevante de las reuniones de DT con tutores y de los JD con sus equipos.

- OEGE-03 - OEGE-04 - PR-GES-02-03 - Actas EVC - Actas CD

27.7a 28.7a 29.7a 30.7a 63.9a 70.9b 78.9b

DICI

DG

3d2- Coordinaciones horizontales y verticales: cultura del diálogo El objetivo de las reuniones de coordinación es la coherente organización y funcionamiento de la ISP en general y de los centros en particular desde un mismo enfoque. En ellas se marcan directrices, se establecen criterios y se resuelven los temas necesarios de coordinación educativa. Por la dirección y DT, se marcan temas y órdenes del día en un calendario de reuniones de coordinación. De cada reunión se elabora un acta. Los DC se coordinan y reportan entre sí y con el DRHH y CI y/o la DPE aspectos que incidan en la coordinación de los Centros, propuestas, innovaciones, mejoras, etc. En las coordinaciones verticales se analiza la coherencia de los currículos desde el punto de vista didáctico y sus consecuencias educativas. Se analizan los indicadores de cada departamento y se vela por el mantenimiento, evolución y mejora del modelo educativo del Colegio a lo largo de todas las etapas, áreas, y desarrollo de las iniciativas anuales en marcha. Aprendizaje y creatividad en 3d: El e-mail y los tablones de anuncios son insuficientes para garantizar una comunicación eficaz de las personas. Tener funcionando desde 13-14 el espacio público de KL en el que se distribuye la información sobre las conclusiones de los GIM. Mejora e innovación en 3d: Incorporación de una App del propio colegio para dispositivos móviles en 15-16. Desde el 14-15, sistema de video conferencia para reuniones intercentros (2d) Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

PR-EDU-02-02 PR-EDU-01-01 Actas de coordinaciones y calendario de planificación de reuniones

25.7a 27.7a 28.7a 30.7a 37.7b 38.7b 63.9a 70.9b 78.9b

DPEI

DRHH

y CI

DICI

3e1- Certificación efr y su despliegue en la organización Implantado efr en 2013, se obtiene en 2015 la Certificación con la calificación B. Las medidas efr recogen la compensación y beneficios de los empleados relacionados con la protección de su vida personal y familiar. Nuestras políticas nos sitúan muy por encima de los centros de nuestro segmento (32% menor horario lectivo, 30% más ingresos en profesores, y casi el 100% en mandos intermedios)

- GES 03-03 - Medidas EFR - Políticas de

igualdad, diversidad, etc.

- Informe EFR: cuantificación de inversión en medidas.

- Evaluación efr - Doc. Relación

jubilados - Análisis Estructura

Directiva (organigramas) GES-03-01

27 y 28.7a 31.7a 33 y 34.7b 35 y 36.7b 63.9a 70.9b 78.9b

RSG

DC

DG

3e2- Promoción profesional y políticas de jubilación: La promoción interna es la principal vía de acceso a mandos intermedios, y se incentiva realizar proyectos para la promoción profesional de líderes no directivos (TIC y GIM). La jubilación es un proceso muy cuidado económica y personalmente buscando beneficiar al trabajador Aprendizaje y Creatividad en 3e: El conocimiento sobre las mejoras de las que disfrutan favorece el compromiso de las personas con el colegio. Los procesos se llevan a cabo con múltiples indicadores: Informes PDI, deliberaciones de DC, y de una manera muy personalizada. Mejora e innovación en 3e: Retener talento, por las condiciones ofrecidas. La movilidad entre los centros, que ha favorecido la promoción profesional de directivos, aportando visiones más amplias. Relación con eje transversal del modelo: “Cultura de excelencia”

15.6a 27.7a 28.7a 33 a 36.7b 34.7b 63.9a 70.9b 78.9b

DRHH

y CI

DG

Serrano

La Moraleja

El Soto

Toledo

de 39


CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS

Los recursos económicos, canalizados y distribuidos a través de los presupuestos, son los que marcan las posibilidades de actuación de la ISP. Los ingresos provienen, por un lado, de las cuotas que abonan las familias por los servicios prestados a sus hijos en: Educación, Comedor, Clases Especiales, Actividades Extraescolares, Ventas Asociadas y Transporte Escolar, en el caso de los centros educativos. Y por otro lado, de las cuotas de socios, donaciones, patrocinadores y actividades, en el caso de la FSP (ver memorias anuales de la FSP) GES-02 PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Tecnológicos y de comunicación

ClickEdu (plataforma gestión educativa), Agencia E (página WEB y diseño folletos), Stemxion (robótica), Periódico La Moraleja.

Compras habituales ASVALE (mesa de compras habituales: alimentación y consumibles, papel, etc.)Uniformes/Deportivos El Corte Inglés, Juegos deportivos EMDE, ACB.Transporte escolar Rosamar, MartincarFormación y desarrollo Overlap, Eim, Visual Clinic, Mar Romera, J.A. Fdez-Bravo, Fundación GSR.Institucionales y Culturales

Real Fundación de Toledo, Biblioteca del Alcázar, Ayto. Alcobendas, ICEX, Instituto Cervantes, Oficina Española Parlamento Europeo

Educativos CSIC, Endesa, Universia (B. Santander), ASTEX (internacionalización), Vicens-Vives, Santillana, Univ. Cambridge, Fund. Pro-Maestro, UCLM, UPCO, UNED.

Sociales y ambientales Fund. Síndrome Down, BIOTAB (análisis microbiológicos), RESIGRAS (residuos)Asociaciones CICAE, AEC, CEG, Esc. Cat., MFE, AICA, AEF, Cjo. fundaciones para la ciencia

Descripción Evidencias Resultado Clave Pro.

4a1- Gestión de partners y proveedores diferenciada: apoyos a la estrategia El PR-GES-02-01 establece los criterios de la ISP para la selección y gestión de partners o colaboradores. Se define una segmentación por tipologías, con objeto de alinearlos con la estrategia de la organización, y se regula la formalización de acuerdos, seguimientos y políticas de eventuales conflictos de intereses. La FSP ha establecido protocolos internos para que cualquier alianza respete los valores y principios de la ISP. Las alianzas y convenios tratan de cubrir todas las áreas de la institución en beneficio de los usuarios de los servicios y más, (ej. Becas de excelencia). El PR-GES-02-04 enfoca las compras y contrataciones de servicios. La mayoría de los proveedores son comunes a los centros de la ISP y la FSP. Se evalúa anualmente a partners y proveedores en las RVSdG para mantener o renovar los acuerdos y refrendar las homologaciones que correspondan.

- PR-GES-02-01 - Listado de partners ISP

- Protocolos internos FSP

- Acuerdos de Colaboración

- PR-GES-02-04 - Listados de proveedores homologados

8.6a 16.6a

DG

DFSP

DEF

DC

Presupuesto

PR‐GES‐02‐01

GESTIÓN DE LAS ALIANZAS

PR‐GES‐02‐03

GESTIÓN DE LA IMAGEN,

COMUNICACIÓN E INFORMÁTICA

PR‐GES‐02‐05

GESTIÓN ECONÓMICO‐

ADMINISTRATIVADE LA EMPRESA

PR‐GES‐02‐04

COMPRAS, SUBCONTRATAS

Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS

PR‐GES‐02‐02

GESTIÓN DE EDIFICIOS Y

EQUIPAMIENTO

Como apoyo para el desarrollo de las actividades de la ISP y la concreción de la estrategia planteada, son imprescindibles, además de los ingresos y la financiación, las alianzas con diferentes “partners” y relaciones con los proveedores más importantes. A continuación se citan algunos proveedores significativos y también partners, segmentados por áreas de gestión.

de 39


4a2- Compromiso social de la institución: Fundación y Colegio La creación de la FSP es el mejor ejemplo de cómo se encauza el compromiso social de la ISP. El CSP y la FSP, con figuras jurídicas distintas e independientes, colaboran estrechamente en el desarrollo de sus actividades, proporcionando mayor valor a sus grupos de interés y desarrollando los valores comunes que identifican a la ISP. Aprendizaje y creatividad en 4a: Los atributos de satisfacción de las familias como referencia para buscar tipos de partners. Interesa tener proveedores diferentes en áreas críticas para tener alternativas contrastadas. Mejora e innovación en 4a: Encuesta pasada a los partners de su percepción sobre cómo trabajamos. Implicar a proveedores en actividades benéficas refuerza el vínculo y apoya la estrategia (rastrillo, programas FSP). Reestructuración en 2013, 2014 y 2015 del MSdG y sus PR, integrando plenamente FSP y CSP en ISP. Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa”

- MSdG - PR-GES-02-01 - Listado Pr SG - Encuestas partners

19.6b 20.6b 23.6b 26.7a 43.8a 44.8a 49.8b 50.8b 51.8b 53.8b 54.8b 55.8b 71.9b

DG

PFSP

4b1- Planificación económico-financiera y política de inversiones La política económico-financiera de la ISP está definida en el MSdG y sirve de enfoque a su planificación, necesariamente marcada por la estrategia. Este PE se ha basado en lograr la máxima financiación ajena, al menor coste posible, para poder acometer los proyectos planteados. La solvencia patrimonial, y el control llevado por el área EF, han otorgado a la ISP el crédito necesario ante las entidades financieras. Se han optimizado procesos para presentar la información de forma inmediata, veraz, transparente y comprensible a los miembros de la organización. La planificación incluye la previsión de inversiones a medio y largo plazo, actualizándose según las necesidades de cada centro, en función de la estrategia. Las inversiones atienden a tres criterios: Reparación y conservación; reformas y ampliaciones; y tecnología. La FSP lleva su control económico propio, aunque consolida sus datos con la DEF. Adicionalmente se realizan inversiones en metodología educativa, y recientemente en promoción internacional. Los administradores pueden aprobar gastos extraordinarios.

- MSdG - PR-GES-02-05 - Informes Económicos

- POA.PM - Previsiones - Estudio precios

15.6a 21.6b 22.6b 37.7b 38.7b 61.9a 62.9a 67.9a 68.9a 75.9b 77.9b 78.9b 79.9b

DC

DEF

DE

4b2- Presupuestación y su seguimiento e implicación de los líderes El presupuesto es el instrumento básico para la planificación y control económico de la ISP a corto plazo. El criterio de presupuestación se basa en el tratamiento individual de cada Centro, dada su dimensión y características. Se divide en 6 Líneas de Negocio: Enseñanza, Comedor, Actividades Extraescolares, Clases Especiales, Transporte y Ventas Asociadas. Los presupuestos son elaborados por los DC y por los DAC. La herramienta de control es el ICE (Informe de Control Económico), que recoge las desviaciones mes a mes, y acumulados, respecto al presupuesto, y se analiza en el CD. Anualmente se revisa la planificación y ejecución presupuestaria y se adoptan medidas consecuentes a las desviaciones. Reunión anual de FSP exclusivamente para seguimiento presupuestario. Aprendizaje y creatividad en 4b: Ampliación de ratios financieros para datos relevantes de inversiones. Las relaciones con diferentes asesores y auditores, facilitan la incorporación de mejoras sugeridas (ej. Informes de control interno). Mejora e innovación en 4b: Incorporación del presupuesto a todas las áreas hasta nivel de departamento. Las reuniones entre los diferentes líderes y la DEF hacen del presupuesto una herramienta integrada dentro de la ISP. Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa”

- PR-GES-02-05 - Informes Económicos

- POA.PM - Presupuestos

8.6a 9.6a 10.6a 17.6b 18.6b 61.9a 62.9a 67.9a 68.9a 75.9b 77.9b 78.9b 79.9b

DC

DEF

DE

CD

4c1- Certificación ISO 14001 con vinculación al área educativa La creación del PR de gestión medioambiental y la decisión de implantar la certificación ISO 14001 en los centros de La Moraleja y El Soto, son pruebas del compromiso de la ISP con el medioambiente y del ejemplo que se quiere transmitir a alumnos, personas y sociedad. Se ha desarrollado una programación educativa medioambiental, aplicada a todos los centros, con el objetivo de proporcionar a los alumnos conocimientos y hábitos de cuidado y protección del medio ambiente.

- PR-GES-02-06 - Certificación ISO 14001

52.8b

DPEI

RSG

4c2- Planes directores de los edificios adaptados a la innovación educativa Cada centro tiene realizados estudios y/o planes directores para adaptar y optimizar progresivamente sus edificios a los requerimientos de las metodologías planteadas por la mejora del modelo educativo, y alineados con la estrategia de la institución.

- PR GES 02-02 - Plan Director obras

25.7a 27 y 28.7a 62 y 63.9a 70.9b

DPEI

DE DEF

4c3- Gestión de mantenimiento y limpieza con personal propio La ISP entiende que las personas que no se encargan de la parte específicamente docente también educan. Por ello, quienes desempeñan funciones de limpieza o mantenimiento, cocina y comedor deben ser personal propio, gestionados por su Gobernanta (forma parte del ED del centro). Disponen de sus propios planes de formación, incluyendo i3e. Se elabora anualmente en cada centro un Plan de Mantenimiento que contempla los

-PR GES 02-02 - Plan Limpieza - Plan Mantenimiento

9.6a 10.6a 18.6b 29.7a 35.7b 36.7b

DEF

DRHH y

CI

de 39


momentos de las diferentes revisiones y registra las incidencias, y un Plan de Limpieza que contempla la asignación de tiempos, espacios y personas. Aprendizaje y creatividad en 4c: Patrullas medioambientales de alumnos. Contemplar metodología educativa y eficiencia energética en obras y reformas. Coordinaciones Intercentros de gobernantas. Integración Gobernantas en EDC. Mejora e innovación en 4c: Mediciones de consumos energéticos o suministros y aplicación de acciones para su reducción. Renovación de lámparas energéticamente eficientes (LED) en El Soto. Aulas para agrupaciones flexibles de alumnos, en Serrano, Moraleja y laboratorios de El Soto. La EVD en las personas de limpieza y mantenimiento. Formación y competencias medioambientales en perfiles. Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa” 4d1- Estructura tecnológica de redes, servidores y conectividad La ISP tiene un dominio privado, para sus 5 sedes, definido por el área de imagen y comunicación que permite el acceso controlado a los documentos y habilita sistemas de copias de seguridad. Su funcionamiento está definido en el procedimiento y protocolos correspondientes del SdG. El dominio tiene un servidor en cada centro que proporciona control en los servicios de red, así como la salida a internet filtrada y el acceso a documentos desde el exterior por VPN. (Anexo 15)

PR-GES 02-03 27.7a 28.7a 29.7a 30.7a 70.9b

DICI

4d2- Plataformas y herramientas de gestión En 2013 se implanta la plataforma “Clickedu” como herramienta integral, tanto para la gestión educativa (programaciones, notas, trabajos, asistencia), como para la facturación y trabajo de secretaría. Proporciona vías de comunicación con las familias, como la plataforma de padres o el envío de comunicados masivos. Nuestro plan de formación propio se lleva en la plataforma K&L, con un repositorio de “sanpashots” y cursos para quien lo necesite. K&L gestiona también los 10 GIM que hay en marcha. Desde 2011 la FSP utiliza satisfactoriamente la plataforma “Geanet”.

- ClikEdu - K&L - Geanet - Gestión GIM - Guía de Facebook

- Funciones coord. TIC

- OEG-02 - Gestión GIM - Funciones coord. TIC

- Comunicados familias sobre implantación proyecto TIC

- Mapa de implementación de Apps

- Presentación CICAE-TIC

- Valoración CICAE-TIC

5.6a, 25.7a 27.7a, 28.7a 29.7a, 30.7a 35.7b, 36.7b 63.9a 70.9b

DICI

4d3- Proyecto de tecnología educativa: Desarrollado como proyecto del OEG-02 (mejora modelo educativo), se ha ido concretando en su estructura actual y tiene como base la comunicación y el apoyo a la metodología al servicio del aprendizaje. Mantiene un enfoque bimodal de curriculum, online y offline, con dos objetivos: personalizar más el aprendizaje y aumentar la motivación del alumno. Es decir convertir las TIC en la TAP (Tecnología para el aprendizaje y la participación), para lo que es fundamental lograr la alfabetización digital dirigida, de alumnos y profesores: ofimática, internet, robótica, programación, uso de aplicaciones. (Anexo 16) Aprendizaje y creatividad en 4d: Coordinación realizada por el GIM TIC, con responsables informáticos de los centros. Mayor aprovechamiento del Aula Virtual a través de Moodle. Detección de la necesidad de secuenciación de la alfabetización digital. La presentación del proyecto tecnológico del CSP en el grupo CICAE-TIC. Mejoras e innovación en 4d: La mejora de la conectividad en todos los centros y la salida a Internet. Incorporación de nuevas herramientas de Google: Calendar, Drive, Docs, Classroom, como complemento a Moodle. Elegidos por Facebook para colaborar en un manual de utilización de la red social en el aula Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa”

15.6a 29.7a 63.9a 70.9b

DPEI

DC

EDC

4e- Información y su transformación en conocimiento Partiendo de los datos de los indicadores de procesos y de los CMI, las auditorías, EVC, RVSdG y reuniones periódicas analizan los mismos y los transforman en información para la toma de decisiones. Éstas se registran, con plazos y responsables, de forma sistemática en cuadros de acuerdos para su seguimiento y para toma de decisiones futuras en base al conocimiento adquirido. Las actas son públicas a diferentes niveles lo cual permite el despliegue a las personas que corresponda y compartir el conocimiento a través del dominio informático o de KL. Las sesiones de mejores prácticas y benchmarking son también una fuente de información extraordinaria. Su transformación en conocimiento se produce con la elaboración de los informes de las visitas realizadas y su eventual aplicación (cuando se sale a visitar), o directamente con el trabajo de elaboración de las presentaciones y preparación de las visitas (cuando se recibe). Lo mismo ocurre con las asistencias a congresos nacionales e internacionales (IB o CICAE). Aprendizaje y creatividad en 4e: Las RVSdG anuales suponen una importante fuente de información a transformar en conocimiento. Mejora e innovación en 4e: Los “Think tanks” son otro foco de información, y sus documentos de conclusiones la transformación en conocimiento. Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa”

- PR-SIS-02-03 - RVSdG - Informes AI - CMI - EVC - Actas CD - Actas EDC

19.6b 20.6b 21.6b 22.6b 57.9a 58.9a

RSG

CD

DPEI

de 39


CRITERIO 5 – PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Descripción Evidencias Resultado Clave Pro.

5a1- Definición, diseño y actualización de procesos En 1999 el CSP adoptó la decisión de entrar en la cultura de la calidad y se diseñó, conforme a la Norma ISO 9001, un SdG por procesos que culminó en un manual de procedimientos en el que a día de hoy se encuentran definidas las políticas, referenciados los documentos y establecidas las evidencias mediante registros y datos en forma de indicadores. El Sistema se aplica a toda la ISP y ha ido mejorándose con la implantación del modelo EFQM, el modelo efr, la certificación i3e y la certificación medioambiental ISO 14001. (Anexos 5 y 6)

- PR-SIS - Certificaciones ISO, efr, i3e, EFQM

- Actas EVC - Acta EVFSP - Acta RVSdG. - Informe Shakleton

6.6a, 8.6a 13.6a, 24.6b 48.8a, 52.8b 57 a 60.9a 63.9a 65 y 66.9a 70.9b 72.9b 75.9b

RSG

5a2- Enfoque de los sistemas de medición El SdG tiene un PR sobre indicadores y sistemas de medición. Se mide la eficacia de los procesos, las percepciones de alumnos, familias o personas, los resultados operativos, estratégicos y los relacionados con la Misión o que afecten a los grupos de interés. Se emplean medios informáticos para facilitar, obtener y tratar los datos y garantizar su fiabilidad. Mediante encuestas, preguntas directas o reuniones focales se detectan los atributos de satisfacción de los grupos de interés para que los indicadores sean oportunos. Se elabora una ficha de cada indicador para aclarar el método, periodicidad y mecanismo para su medición. (Anexo 17)

- PR-SIS-01-01 - CGP - ESCA - ESCF AEPD-EPD ESAA EMPP Fichas Indicadores

8.6a, 19.6b 20.6b, 48.8a 52.8b 57 a 60.9a 63.9a, 65.9a 66.9a 70.9b 72.9b 75.9b

RSG

5a3- Auditorías internas y revisión del sistema de gestión El SdG se revisa totalmente cada año (RVSdG), con participación de los equipos Directivos de los Centros (EDC), y del CD. También se audita cada año internamente, implicando más de 50 auditores internos cualificados (Anexo 18), y externamente por entidades certificadoras. Las Auditorías Internas son un total despliegue del SdG y una oportunidad de conocer mejores prácticas entre nuestros centros. Las modificaciones anuales fruto de estas actuaciones, se destacan en rojo en la documentación del SdG para su fácil identificación.

- Informes AI - Informes AE - Revisión del SdG

48.8a 52.8b 57.9a al 60.9a 63.9a 65 y 66.9a 70 y 72.9b 75.9b

RSG

COLEGIO SAN PATRICIO

FUNDACIÓN SAN PATRICIO

GES ‐03CLAVE

EDU ‐03

GES ‐ 01

GES ‐02

EDU ‐01

EDU ‐ 02CLAVE

F‐GES ‐01

F‐ORG ‐ 01

F‐GES ‐02

R

e

q

u

i

s

i

t

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s

d

e

l

C

L

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i

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T

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Ó

N

R

E

A

L

I

Z

A

C

I

Ó

N

PROCESOS DE LIDERAZGO Y POLÍTICAS COMUNES – ORG ‐ 01

PROCESOS DE CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIÓN ‐ SIS –02

PROCESOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN ‐ SIS – 01

ISO 9001 + EFQM + efr

ISO 9.001 + EFQM efr 3001 + i3e ISO 14.001

de 39


Aprendizaje y creatividad en 5a: Simplificación de CMI e indicadores para mejorar operatividad. Incorporación de nuevos PR, ej: formación cristiana, relación con familias o internacionalización. Mejora e Innovación en 5a: Certificaciones efr, i3e e ISO 14.001 y adaptación del SdG a toda la institución, incluyendo FSP e ISSPT. Relación con eje transversal del modelo: “eficiencia operativa”

5b1- Atributos de satisfacción de familias, foros de opinión y eventos. Ya hemos hablado de los atributos de satisfacción en el subcriterio 2a y hay una tabla sobre ellos en la introducción al criterio 6. Además de encuestas de percepción, en los últimos años la ISP ha dado un paso más en su relación con las familias, creando canales de información mutua, que permiten conocer sus intereses y también desplegar en ellos las novedades y sus enfoques.

- ESCF - Think Parents

5, 8 a 10.6a, 16.6ª, 18.6b 19.6b, 20.6b 42.8a, 45.8a 46.8a, 47.8a 48.8a, 57.a 60.9a,72,75.

DICI

DG CD

5b2- Mejora del Modelo educativo Basándonos en el proyecto educativo del colegio desde su fundación y a través de las reuniones de coordinación se ha ido dando forma durante los últimos 5 años al modelo actual, basado en tres pilares: Autonomía, Comunicación y Relación. Y se estructura en torno a objetivos de aprendizaje, cuya filosofía es dotar a todos los contenidos de: Amplitud, Profundidad y Largo Alcance. Se trata de conseguir el perfil del alumno que buscamos, a través de iniciativas innovadoras y proyectos de investigación, como i3e, multilingüismo, internacionalización, bibliotecas, proyecto de convivencia, etc. Como ya se ha citado en el Criterio 1 y en los subcriterios 3c, 3e y 4d, se han creado hasta 10 GIM, que han ido dando lugar a otros tantos proyectos, contando con colaboradores y especialistas de prestigio (Anexo 7). El impacto del programa i3e en alumnos, familias y personal se pone de manifiesto en los resultados obtenidos (Anexo 19) y se presentará en Eduketing’16.

- PR-EDU-01-02 - Árbol Modelo educativo

- Política educativa - Cuadro con GIM - AENOR - Congreso Eduketing 2016

- Resultados i3e

11 a 15.6a, 23 y 24.6b, 25.7a 37.7b,38.7b 39.7b, 40.7b 48.8a 57.9a al 60.9a 65.9a 66.9a 72.9b 73.9b 75.9b

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EDC

5b3- Clases especiales y apuesta por el arte para una educación integral Con las actividades deportivas consolidadas y bien enfocadas, la evolución de las clases de especialización complementaria y la búsqueda de un modelo formativo más holístico y acorde al nuevo enfoque educativo, en 2014 se creó el Centro de Arte de la FSP (CASP). Implantado en cada centro y abierto a la sociedad, está formado por tres ámbitos: Música y danza, Drama y artes escénicas, y Artes plásticas y visuales. El desarrollo del CASP ha transcurrido paralelamente a la potenciación de los departamentos artísticos curriculares de los centros, con una mayor dotación lectiva y una programación singular que permite que todos los alumnos adquieran competencias para valorar y disfrutar del arte en cualquiera de sus manifestaciones, independientemente de su capacidad creativa.

- Fundamentación y programa CASP

- Proyecto de “El papel en blanco”

- Folleto informativo

- Web CASP - Programa BI (Toledo, Madrid)

- Horario área artística

-Catálogo CASP

8.6a 17.6b 48.8a 56.8b 57.9a al 60.9a 65.9a 66.9a 72.9b 75.9b

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5b4- Orientación académica y profesional Desde 3º ESO, los alumnos son orientados a través de un completo seguimiento por el DO, sobre las opciones de Bachillerato. A partir de 4º la orientación se amplía con Aula Profesional, programa dentro del Plan de Orientación Universitaria del colegio para dar a los alumnos su 1ª experiencia de aprendizaje en el mundo laboral, contribuyendo al desarrollo de competencias del perfil del alumno. Aprendizaje y creatividad en 5b: La apertura a las familias a través de foros de pensamiento y una escucha más activa (i3e), iniciativa presentada en el Consejo Escolar de la CAM. Desde 2013 un College Admission Advisor prepara a los alumnos que quieren estudiar en el extranjero. Mejora e Innovación en 5b: Evolución de “Families Focus Groups” a “Think Parents”. Una vez creado un lenguaje común familia-colegio y trabajada la esencia del modelo educativo y expectativas de los padres, se afianzarán aspectos concretos como la autonomía o la comunicación. El GIM i3e cuenta con un “observatorio” formado por catedráticos universitarios con especialidad en IE y ha sido tomado por AENOR como referente de certificación para la implementación de la IE en las organizaciones. Por la apuesta en la educación artística, el próximo curso se implantará el Bachillerato de Artes, como una opción más para los alumnos. Relación con eje transversal del modelo: “Propuesta de valor”

- Aula Profesional. - Registro alumnos - Registro empresas

- DELE. - Curso Reincorp - Curso Public Speaking.

13.6a 48.8a 57.9a al 60.9a 64.9a 65.9a 66.9a 69.9b 73.9b 75.9b

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5c- Estudios de mercado e imagen corporativa Se realizan investigaciones periódicas para conocer ubicaciones de clientes potenciales en nuevas zonas de influencia y se investiga para saber la evolución de nuestros tipos de familias (Anexos 3 y 4). La ISP tiene unificada y documentada su imagen corporativa y logotipos. La imagen, información y contactos se produce externamente a través de diversas páginas webs (FSP, CSPM, CSPT, CA, KL) gestionadas por el DICI. La política de comunicación actual del CSPM evita el gasto en publicidad directa del colegio mediante anuncios en medios de comunicación. Se trabaja para aparecer gratuitamente en medios por éxitos, actividades relevantes o premios recibidos (Anexo 1). Sólo se incurre en coste en alguna inserción puntual

- Estudio Shakelton

- Estudio Tatum - Registros marca - Manual uso marca

- Reconocimientos institucionales

- Premios educat. - Premios deportivos

16.6a 48.8a 57.9a al 60.9a 65.9a 66.9a 72.9b 75.9b 76.9b

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de 39


para actividades de verano. Caso aparte son las acciones destinadas a la promoción del ISSPT y su residencia de estudiantes, con presencia en ferias y congresos en el extranjero e inserciones publicitarias en España. Aprendizaje y Creatividad en 5c: Descartar, tras un ensayo, la publicidad directa con envío a domicilios. Mejora e innovación en 5c: Incorporación de una Community Manager para gestionar la presencia de la ISP en redes sociales (Facebook, LinkedIn, Twitter, etc.) Relación con eje transversal del modelo: “Propuesta de valor”

- Dosier prensa FSP

- Webs - Redes Sociales - Rank. El Mundo - Ensayo pieza comunicación

5d1- Coherencia de proyecto desde Infantil hasta la universidad El proceso clave EDU-02 “Actividad Educativa”, engloba 10 PR que gestionan el proceso de enseñanza aprendizaje y lo que interviene en el mismo. El modelo educativo y sus mejoras incorporan programas contrastados que se aplican con los alumnos desde Infantil hasta que terminan el BACH Así, i3e o Aula Salud se inicia con los más pequeños y tiene dinámicas hasta 2º BACH La iniciación al alemán y francés (además del inglés) empieza a los 3 años con el multilingüismo, y en ESO y BACH se opta entre uno u otro como 2º idioma extranjero. A partir de primaria y hasta el final se incorpora la internacionalización, con viajes al extranjero, programas de investigación, debate o voluntariado, y el BI. Los recursos para alcanzar el éxito en la Misión contemplan estructura corporativa, de departamentos, coordinaciones, acción tutorial y completos DO en los centros que favorecen el éxito académico por la atención individualizada de dificultades de aprendizaje, cognitivas o emocionales, con unidad de criterios y trabajo en equipo a la luz de la DPE. Todo se completa con actividades extracurriculares deportivas o artísticas, programas de excelencia de la FSP y orientación académica y profesional.

- PR-EDU-02 - CMI - ESCF - Evaluación de la Práctica docente

- Actas oficiales - DO - GIM - Summer Activities

- Proyecto deportivo

- Convivencias - CASP

1. a 4.6a 6.a 8..6a 12 a 14.6a 23 y 24.6b 39.7b 40.7b 48.8a 52.8b 56.9a al 60.9a 64 y 65.9a 66.9a 69.9b 72 y 73.9b 74.9b 75.9b

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DPEI

DC

5d2- Compartir buenas prácticas, una de las claves para la mejora En la actualidad el DG de la ISP preside la asociación CICAE, que agrupa la mayoría de los mejores colegios privados de España. Las visitas entre sus colegios (y con otros centros en el extranjero) para conocer la mejores prácticas de cada uno, tanto en la gestión, como en modelos pedagógicos, la utilización de las TIC, etc., son una excelente vía de aprender y comparar rendimientos. Las visitas recibidas de otras instituciones educativas suponen una preparación y una responsabilidad que se traducen en reflexiones y en aprendizaje (Anexos 11 y 20). La apertura a programas internacionales (IB) y residencia en Toledo ha hecho apostar también por el idioma Español como atracción de estudiantes extranjeros. Aprendizaje y creatividad en 5d: Medir cada año la percepción de los universitarios sobre su preparación al terminar el 1º curso de su carrera (Anexo 21) Mejora e innovación en 5d: Acreditación del Instituto Cervantes como centro examinador oficial del DELE (Diploma Español lengua extranjera) en Moraleja y Toledo. Adecuación de la FSP a criterios de transparencia de la Fundación Lealtad. Relación con eje transversal del modelo: “Propuesta de valor”

- Plan Estratégico - ESCF - CGP. - Evaluación de la Práctica Docente. - CMI - Registro de visitas de benchmarking

- Informes benchmarking

- Encuesta Universitarios

48.8a 57.9a al 60.9a 65.9a 66.9a 72.9b 75.9b

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PFSO

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5e- Adaptación de la estrategia a cada centro y relación con las familias Bajo un PE común, cada centro y la FSP gestionan el desarrollo de la estrategia con adaptaciones en función de sus necesidades, con realidades y tipos de familias algo diferentes. Bajo el enfoque del PR-EDU-02-10 se gestionan las relaciones con las familias, desde las reuniones de inicio de cada curso, las entrevistas tutoriales, los eventos artísticos o deportivos, las conferencias de la FSP, los DO, los “Think tanks” o la plena disposición a mantener entrevistas personales. La mejora en la acción tutorial y el desarrollo de los DO de los centros son aspectos diferenciadores clave de la ISP en la comunicación con familias y alumnos. En las visitas la información fluye bidireccionalmente y tanto tutores, como profesores de español, de inglés o de cualquier materia se comunican con las familias. Existe un plan de acogida para alumnos provenientes del extranjero para su reincorporación y un plan de orientación profesional ya visto en 5b4. A las vías de comunicación con las familias presencial o telefónica se han unido el e-mail y Clickedu, que permiten un seguimiento continuo, rápido y personalizado, sin perder el valor de las visitas presenciales. Los datos recabados en las encuestas ESCF y ESCA, de los que se da un “feed-back” anual, permiten identificar áreas para mejorar su satisfacción. Aprendizaje y creatividad en 5e: La necesidad actual de conocimiento por parte de las familias de todos los ámbitos educativos, no solo el académico. La implantación de mejoras en base a los resultados de las encuestas, aumentando la participación y la transparencia. Reunir en El Soto a los padres de 6º primaria, antes de su paso a Secundaria. Mejora e innovación en 5e: Exposición a familias de las unidades de indagación en Toledo. Incorporación de ClickEdu. Los “Think parents”. Relación con eje transversal del modelo: “Propuesta de valor”

- PR-EDU-02-10 - Protocolo atención alum. en extranjero

- ClikEdu - Dosier inicio curso

- Plan acción tutorial

- Registro de visitas

- ESCF - Cuaderno quejas y sugerencias

- ESCA

1.6a 2.6a 3.6a 4.6a 5.6a 7.6a 17.6b 19.6b 20.6b 21.6b 22.6b 23.6b 37.7b 38.7b 48.8a 57.9a al 60.9a 65.9a 66.9a 72.9b 74.9b 75.9b

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