Memoria EFQM 2011

Camino a la excelencia y a la mejora continua 1

Memoria de Actividades y Resultados 2010

Toda una década

2001 - 2011



a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento

c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos

d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización

e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz

Í N D I C E

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1. LIDERAZGO

10

17

20

23

26

a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

2. ESTRATEGIAS

28

31

36

42

a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas

c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad

d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización

e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

3. PERSONAS

49

55

59

62

64

a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible

b. Gestión de los recursos económicos-financieros para asegurar un éxito sostenido

c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales

4. ALIANZAS Y RECURSOS

68

69

72



d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia

e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización

75

80

a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés

b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes

c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente

d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan

e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

84

88

90

92

93

a. Percepciones

b. Indicadores de rendimiento

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

97

102

a. Percepciones


7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

102

104

a. Percepciones


7. RESULTADOS EN LAS SOCIEDAD

107

109

a. Resultados Estratégicos Clave

b. Indicadores clave de rendimiento

7. RESULTADOS CLAVE

112

118

Índice de matrices

Glosario

118

120



Empresa: SERVICIOS DE LIMPIEZA INTEGRAL DE MALA-GA III (en adelante LIMASA).Año de constitución: 18 de abril de 2001.

Estructura organizativa: Sociedad anónima de accio-nariado mixto (49 % del Ayuntamiento de Málaga).

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS CLAVES

La prestación de este tipo de servicios, fundamental en cualquier ciudad, cobra una especial relevancia en Má-laga por sus importantes condicionantes socio-geográ-ficos. Sus casi 600.000 habitantes conviven con una im-portante población flotante potenciada por los grandes eventos socioculturales, tales como la Feria de Málaga y la Semana Santa, así pues la prestación de nuestros servicios son esenciales para el desarrollo adecuado del motor económico y social de la ciudad.

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

I N T R O D U C C I Ó N

%Accionariado

Limasa

Servicios Urbanos de Málaga

51%

Ayuntamiento de Málaga

49%

FCC51%

Urbana de Servicios Ambientales

49%

Sando20%

Urbaser70%

Unicaja10%

Su climatología, que por un lado es el principal atracti-vo de la ciudad, genera unos especiales hábitos en sus ciudadanos, que desarrollan gran parte de su vida en la vía pública (playas especialmente) con más asidui-dad que en otras poblaciones, demandando que este entorno se encuentre en las adecuadas condiciones a pesar de su elevado y continuo grado de ocupación, lo cual exige duplicar esfuerzos y recursos en compa-ración con otras ciudades de entornos, quizás, menos privilegiado.



Por su parte, el eje litoral concentra una especial actividad, con sus paseos marítimos, zonas comerciales y resi-denciales en continua actividad y con solicitud de servicios especialmente en festivos y periodo estival. Así pues el ordenado crecimiento económico y social de la ciudad de Málaga está intrínsecamente ligado al de nuestra empresa, teniendo que planificar de manera sincronizada su evolución para garantizar su sostenibilidad.Teniendo en cuenta esto último nuestro centro de atención telefónica, no solo recibe solicitudes de servicios, sino que en los servicios esenciales las tramita de manera automática incorporándolas en tiempo real a la planificación de los servicios operativos para su realización y gestiona la respuesta en un tiempo record de su resolución.

NUESTROS SERVICIOS

Matriz de prestación | Producción de Limasa

Limpieza Viaria Recogida y transporte de RSU Valorización, Tratamiento y Eliminación de RSU

Baldeo manual / mecanizado Recogida de la fracción resto Tratamiento y eliminación de RSU

Baldeo mecánico de alta presión/tangencial de calzada.

Barrido manual / brigada

Limpieza de acción inmediata / puntos negros.

Limpieza de carteles, fachadas y manchas en el pavimento.

Recogida selectiva - envases ligeros/ papel y cartón / vidrio

Recogida de industrias

Recogida de jardinería y talas

Recogida de mercados

Planta de clasificación de envases

Planta de reciclaje y compostaje

Horno crematorio de animales

Tratamiento de escombros / inertes

Limpieza de mercados y mercadillos Recogida de muebles/ voluminosos Vertedero de rechazos de RSU

Limpieza de playas y solares

Limpieza de patios de colegios

Servicios especiales carnaval / ferias y fiestas/ época de caída de la hoja

Limpieza, conservación y manteni-miento de papeleras

Recogida de grandes centros y hospitales

Recogida de animales muertos

Limpieza, mantenimiento y conservación de recipientes

Gestión punto limpio

Planta de tratamiento de lixiviados

Planta desgasificación y cogeneración

Vertedero de residuos inertes

Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias línea 900

Para garantizar una adecuada gestión, en sintonía con sus dos Planes Estratégicos de 2005 y 2009 se ha desplega-do un sistema normalizado y certificado por entidad de acreditación, que permite encajar en un mismo paraguas organizativo los enfoques previstos para la formulación de sus estrategias. En actualidad lidera a nivel nacional la implantación y certificación de sistemas estandarizados de gestión. Los resultados alcanzados en la normalización de sistemas han sido:

Modelo de gestión interacción de los sistemas de gestión normalizados y certificados con

los conceptos fundamentales de excelencia



Matriz sistemas de gestión/ conceptos fundamentales de excelencia

SISTEMA DE GESTIÓN CONCEPTOS fUNDAMENTALES DE ExCELENCIA Valor

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesGestionar por procesosAlcanzar el éxito mediante las personas

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIEN-TAL SISTEMA DE GESTIÓN DE ECOAUDITORIA Y ECOGESTIÓN AMBIENTAL (EMAS).

SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURI-DAD Y SALUD EN EL TRABAJO

SISTEMA DE I+D+i. SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INfORMACIÓN (ISO 27001, iniciado en 2011).

RESPONSABILIDAD SOCIAL, (SA 8000:2008). SISTEMA DE GESTIÓN DE PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS. Desde 2007 EVALUCIÓN DEL SISTEMA DE RSC SEGÚN LA GÚIA ISO 26000

%Impacto

64 18

52

40

17

56 11

76

10

13

100 32

Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAsumir la responsabilidad de un futuro sostenible

Lograr resultados equilibrados Alcanzar el éxito mediante las personas

Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesFavorecer la creatividad y la innovaciónDesarrollar Alianzas

Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAlcanzar el éxito mediante las personasDesarrollar AlianzasAsumir la responsabilidad de un futuro sos-tenible

Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAlcanzar el éxito mediante las personasDesarrollar AlianzasAsumir la responsabilidad de un futuro sos-tenible

ExCELENCIA EN LA GESTIÓN MáS 400 (EfQM 2003).

EL fACTOR HUMANO EN LIMASA

La importancia que LIMASA concede a sus recursos hu-manos y a su política de estabilidad en el empleo, se evidencia en el incremento de las personas que forman parte de la organización, pasando de 1.219 de 2002 a 1612 en 2010, es decir un 32,23 % más, como entre los que destacamos positivamente nuestra política de igualdad, no discriminación, diversidad e integración a personas con especiales dificultades y discapacitados.



NUESTROS PROCESOS

El enfoque a procesos ha sido implementado sobre el esquema metodológico PDCA, bajo las orientaciones del documento ISO/TC/ 176:2001 sobre el enfoque basado en proceso y los dos Planes de INTEGRACIÓN elaborados de acuerdo a las directrices de la norma UNE 66177:2005 sobre integración de los sistemas de gestión normalizados. En cada proceso se ha tenido en cuenta la incorporación integrada de los ocho princi-pios de la excelencia.

La gestión de los 99 procesos del sistema de gestión (estratégicos, soporte y operativos o claves, se realiza mediante la aplicación informática PR SIG. Su descrip-ción, catálogos, interacción, flujogramas y líneas de actuación se encuentran determinados de forma inte-grada en el Manual del Sistema de Gestión de LIMA-SA (R12), estando a disposición de nuestros grupos de interés en nuestra web desde la primera revisión. Pa-sar de la revisión 1a la 12 en tan sólo seis años supone recorrer de forma sistemática el camino de la gestión del cambio, así como situar a la estrategia, a la autorre-flexión, el cambio y el aprendizaje como los enfoques que de forma gradual se han ido incorporado a la polí-tica como marco de la nueva cultura empresarial de la organización.



AÑOIMPORTE NETO

CIFRA DE NEGOCIO

AÑO 2006 75401AÑO 2007 81187AÑO 2008 87037AÑO 2009 83991AÑO 2010 87548

GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓNAÑO 2009 0,47AÑO 2010 0,719

75401

81187

87037

83991

87548

70000

72000

74000

76000

78000

80000

82000

84000

86000

88000

90000

AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010

miles de euros

IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO

40%

60%

80%

100%

47%

72%

GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓN

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIóN

En relación a los resultados es necesario poner de manifiesto las dificultades existentes en el sector para la realización de las comparaciones. No obs-tante desde LIMASA se ha coordinado la Comisión CMI de la Asociación Nacional de Empresas Pú-blicas de Ambiente que ha desarrollando un CMI como marco de medición de la planificación estra-tégica, con algunos indicadores definidos que per-mitan establecer valores comparativos de la ges-tión y de las operaciones llevadas a cabo por las asociadas. En alguno casos, los resultados no pue-den asociar indicadores no tienen objetivos y las comparaciones sólo pueden ser realizadas interna-mente; ya que la prestación de nuestros servicios depende de circunstancias imprevistas o ajenas a la gestión. En todo caso la crisis que los últimos años ha afectado de forma muy significativa a todo el sector económico en general y al nuestro muy en particular, tratando de minimizar los impactos de amenazas externas con las herramientas de gestión que constituyen nuestros puntos fuertes. Esto nos ha permitido mantener con carácter ge-neral objetivos y tendencias similares durante los últimos años.

Por último se indica que esta Memoria recoge al-gunas acciones de mejora propuesta por el licen-ciatario que ha evaluado el nuestro modelo de la calidad basado en EFQM 2010, como la encuesta 360º, las acciones de reconocimiento interno y ex-terno, la potenciación de la comunicación interna mediante la edición de un BOLETIN mensual, pro-moción y establecimiento del responsable de In-novación y Cooperación, la constitución del equi-po de comunicación de LIMASA, la programación del plan de medición de grupos de interés que supondrá la realización de más de 15000 encues-tas, la evaluación del sistema de gestión de RSC basado en la guía ISO 26000, formando parte de la prueba piloto a nivel nacional llevada a cabo por Bureau Veritas y su impulso y desarrollo median-te la participación activa de más de 40 operarios (ADN), facilitadores del cambio, distribuidos por toda la organización, la firma de convenios de co-operación con el IAT sobre I+D+i o la participación en el proyecto eurocomunitario CreaMed.

AÑOIMPORTE NETO

CIFRA DE NEGOCIO



75401

81187

87037

83991

87548

70000

72000

74000

76000

78000

80000

82000

84000

86000

88000

90000


miles de euros


0%

20%

40%

60%

80%

100%

AÑO 2009 AÑO 2010

47%

72%

GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓN

AÑOIMPORTE NETO

CIFRA DE NEGOCIO



75401

81187

87037

83991

87548

70000

72000

74000

76000

78000

80000

82000

84000

86000

88000

90000


miles de euros


10

140

215

335 335 350

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010

DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

AÑOIMPORTE NETO

CIFRA DE NEGOCIO



75401

81187

87037

83991

87548

70000

72000

74000

76000

78000

80000

82000

84000

86000

88000

90000


miles de euros


205

305 335

365

420

503

0

100

200

300

400

500

600

AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010

AVANCE EN LA EXCELENCIA



La estrategia de excelencia de limasa y su camino hacia la sostenibilidad

La estrategia de RSC de LIMASA se divide en CUATRO líneas de actuaciones:

REDER gestiona el control seguimiento y mejora del plan estratégico sobre los compromisos de los requisitos anteriores.



1 . L I D E R A Z G O

Los líderes desarrollan la misión, visión y valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

Hemos definido y comunicamos de forma clara nuestra orientación estratégica

La responsabilidad de la definición y de la orienta-ción estratégica reside en el equipo directivo de LI-MASA. Este equipo se ha revisado en siete ocasio-nes su política de gestión y en cuatro su estructura organizativa. La toma de decisiones de la alta di-rección se canaliza a través del COMITÉ DE DIREC-CIÓN EJECUTIVO formado por los ocho Directores, siendo el COMITÉ DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICO, formado por 17 personas (Directores, Jefes de Di-visión y Jefes de Aéreas) quienes elaboran, revisan y comunican, entre otras herramientas, la política y estrategia de la organización. Consciente de la importancia de gestionar adecua-damente a sus personas ha desarrollado un mode-lo de basado en la identificación y desarrollo de perfiles competentes, configurando 87 puestos de trabajo en la línea de mando de decisiones y 105 en la línea de operaciones y administración.

Hemos desarrollado y comunicado nuestra Misión y Visión y Valores

Los líderes en LIMASA han desarrollado la Misión, y Visión y Fines de la organización, a través del cual se desarrolla todo el marco estratégico de la orga-nización. Este marco ha sido revisado anualmente desde su elaboración en 2005, con evidencias en los años 2006, 2007, 2009, 2008, 2010 y la última reali-zada con motivo de la implantación de la norma ISO 27001 el día 4 de abril de 2011.

Junto a la constitución de ambos Comités de Direc-ción, como órgano de participación, implicación, comunicación e información que facilita y mejora la gestión estratégica, operativa y de apoyo de LIMA-SA, se ha diseñado una serie de 13 comisiones inter-nas de participación que garantiza la participación en la gestión de otros grupos de interés. Ver 3.c.

Misión Visión fines

“Prestar los servicios de limpie-za, recogida y tratamiento, va-lorización y eliminación de re-siduos urbanos de la ciudad de Málaga de manera excelente, con seguridad, eficacia y eficien-cia e innovación, permanecien-do a la vanguardia en el uso de equipos y procesos de trabajo y teniendo siempre en cuenta las necesidades y expectativas de los ciudadanos y de otros gru-

pos de interés”.

Convertirnos de manera efi-ciente en referente “nacional” de adecuada gestión medio-ambiental y compromiso social mediante la participación e im-plicación responsable de nues-

tras personas.

Equilibrar los recursos del Ayun-tamiento de Málaga a las necesida-des y expectativas de los ciudada-

nos.

Actuar como asesor y agente ins-trumental, al servicio de la política medioambiental, recogida y lim-

pieza del Málaga.

Ser un instrumento ágil e innova-dor de gestión responsable en los

servicios públicos de Málaga.

a



Para su definición, la organización ha identificado las fuentes de información, las actividades y procesos de elabo-ración, los líderes directamente implicados, como proceder a su despliegue y comunicación y las actividades de evaluación y revisión.

fuentes de información

MISIÓNEstatutos socialesProcedimiento Negociado

Elaboración Líderes implicados Despliegue comunicación Evaluación

VISIÓNBenchmarkingOrganizaciones del sector

fINES Ayuntamiento de Málaga

En el seno de los Planes Estratégicos

Metodología METAPLAN

Metodología DAFO

Comité de DirecciónLínea de mandos

Comité de DirecciónLínea de mandosÁrea de medio ambiente

Cursos de formación

Página WEB

Tablones de anuncios, Marcos y cuadros

Recibos de salarios

Revista interna

Escritos a proveedores

Escrito a clientes

Informes y memorias

Anualmente por el Comité de Dirección

A través del informe de revisión por la dirección

Extraordinariamente por el Comité de Dirección y

equipo de implantación del sistema de gestión

Comité de DirecciónLínea de mandosÁrea de medio ambiente

Hemos desarrollado y comunicado nuestros Principios y valo-res éticos y los alineamos con los conceptos de excelencia

La Misión y Visión, es completada con la elaboración y definición de los principios éticos, y valores, que recogen y constituyen los ele-mentos fundamentales de nuestra cultura empresarial.

ÉTICA EMPRESARIAL

LIMASA asume el compromi-so de cumplimiento y mejo-ra continua de los requisitos establecidos en la norma in-ternacional SA 8000 y en los principios del PACTO MUN-DIAL con sus grupos de inte-rés (personas, clientes, accio-nistas, proveedores, sociedad y entorno) y en dicho sentido tiene establecido un sistema de gestión para asegurar que la empresa cumple con los re-quisitos de comportamiento de responsabilidad social.

En la siguiente matriz describimos como se alinean los principios de actuación de LIMASA, y su relación con los conceptos fundamentales de la excelencia.

Matriz de desarrollo del marco estratégico



principios de actuación limasa

Matriz de alineación entre los Principios de LIMASA y los Conceptos de la excelencia de la EfQM

Conceptos fundamentales de la excelencia de EfQM

Gestión enfocada a la prestación de servicios que mejoran la satisfacción de los ciudadanos de forma continua con eficacia y eficiencia.

Gestión descentralizada, confianza e implicación en las personas, potenciando su conocimiento y aprendizaje, asegurando su seguridad y salud.

Gestión fundamentada en el cumplimiento de la normativa y de otros compromisos suscritos en todos nuestros ámbitos de actuación.

Gestión orientada a resultados, revisión y mejora.

Gestión basada en la prevención y gestión ambiental de los aspectos asociados a nuestras actividades, con criterio de sostenibilidad.

Desarrollo de una gestión transparente, basada en relaciones externas mutua-mente beneficiosas que añaden valor a la organización, comunicando a las partes interesadas nuestro comportamiento en el ámbito de nuestras actividades.

Gestión comprometida con el entorno social, apoyando iniciativas que mejoren su estatus.

Gestión orientada a fomentar y potenciar las actividades de I+D+i

Gestión orientada a potenciar su sistema de gestión de la seguridad de la informa-ción, estableciendo entre otras actividades, sistemáticas, acciones, objetivos, con-troles, revisiones y acciones de mejora que permitan manejar el riesgo y mejorar la seguridad de la información para entregar resultados que garanticen la confidencia-lidad, disponibilidad e integridad de los datos almacenados y tratados en nuestros sistemas de información y todo ello, en concordancia con las políticas y objetivos de la organización.

Añadir valor a los clientes

Alcanzar el éxito mediante las personas

Lograr resultados equilibradosFavorecer la creatividad y la innovaciónGestionar por procesos

Asumir la responsabilidad de un futuro sos-tenibleGestionar por procesos

Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

Favorecer la creatividad y la innovación

Favorecer la creatividad y la innovaciónGarantizar la seguridad de la información de los grupos de interésMejorar la seguridad de la capacidad de los pro-cesos

Liderar con visión, inspiración e integridad



Comunicamos y compartimos nuestros valores y principios y nos implicamos activamente en la pro-moción de los mismos, interna y externamente.

En la siguiente matriz indicamos el proceso de despliegue, comunicación y evaluación de los Valores de LIMASA.

Valores de LIMASA

Compromiso social

Capacidad de cambio y adaptación.

Buena imagen de la empresa

Profesionalidad, capital humano, experiencia

Transparencia y participación, comunicación vertical y horizontal, trabajo en equipo

Comprometida con los trabajadores

Colaboradora

ResponsableBuen clima laboral

Despliegue y Comunicación Mecanismo de Evaluación

Criterio

Moderna e innovadora

Comprometida con la formación continua

Manual de bienvenida y comportamiento ético

Ambiente de trabajo

Planes de actuación de RSC

Centro de atención a clientes

Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.org

Manual de bienvenida y comportamiento ético

Acciones de mejora establecidas en el CMI

Revisiones de la política y estrategia

Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.orgRevista interna

Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.org

planes de formación

Diversas acciones del cmi

Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webRevista Interna

Buen clima laboral

Orgullo de pertenencia, implicación en los objetivos de la empresa

El cuidadano centro de nuestra actividad,atención al cuidadano

Comprometida con la seguridad de la información que maneja

Comprometida con la conservación del medio ambiente

Encuesta de clima social

Encuesta de satisfacción.

Encuesta de satisfacción.Encuesta de clima social




SGSI








Proceso de Formación


programa PILAR

7

6

6,7

7

7

6,7

6

7

7

7

7

6,7

7



De forma similar, la cultura empresarial sigue un proceso, desde la definición, hasta su revisión, según la tabla indicada, y participamos activamente en su desarrollo y promoción.

fuentes de información

ÉTICA Norma SA 8000:2008

Elaboración Líderes implicados Despliegue Evaluación

PRINCIPIOSDiferentes enfoques de la excelencia en la gestión

VALORES Lo que queremos compartir para lograr la visión

En el seno de los Planes EstratégicoS

Comité de Dirección

Comité de direcciónLínea de mandos

Disposición adicional del convenio colectivo

Anualmente por el Comité de Dirección

Comité de direcciónLínea de mandos

Matriz de desarrollo del marco estratégico

Metodología METAPLAN

Directriz interna de prácticas responsablesManuales de Bienveni-da y comportamiento éticoManual de buenas prác-ticasCursos de formaciónPágina WEBTablones de anuncios, Marcos y cuadrosRecibos de salariosRevista interna,Escritos a proveedoresEscritos a clientesInformes y memorias

A través del informe de revisión por la direcciónExtraordinariamente por el Co-mité de Dirección y equipo de implantación del sistema de gestión

Nuestra encuesta de clima social valora entre otros muchos aspectos el impacto que los diferentes elementos del marco estratégico tienen en el personal de la empresa (ver subcriterio 7a).



Revisamos y mejoramos la eficacia de nues-tro liderazgo

En el año 2011, LIMASA ha desarrollado un proce-so completo de Evaluación 360º de los Líderes de la organización, donde han sido evaluados los miem-bros del Comité de Dirección. Se ha realizado un cuestionario donde se han evaluado 10 competen-cias y comportamientos, procediendo a 3 evaluacio-nes: (ver 7a)- Autoevaluación por parte del directivo- Evaluación realizada por los miembros de su equi-po (pares)- Evaluación realizada por sus compañeros directi-vos (interpares)Cada directivo ha recibido un informe individual y confidencial de su proceso de evaluación. Tras este proceso, se va a realizar un coaching individual para cada uno de los directivos y directivas participantes, para poner en marcha su Plan de Mejora personal.

Animar y estimular la delegación y asunción de responsabilidades

Los líderes de LIMASA fomentan, estimulan y favo-recen, el empowerment, la delegación y la descen-tralización en la toma de decisiones, siendo uno de los principios defendidos en LIMASA. Para ello ha desarrollado los mecanismos y actuaciones necesa-rias para que las personas de la organización puedan desarrollarla en sus puestos de trabajo y ámbitos de responsabilidad. Creando una estructura adecuada, y definiendo claramente las responsabilidades, las personas tienen mayor libertad de desarrollarse y los líderes de poner en marcha la delegación.

Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades

Puesto de trabajo EMPOwERMENT Evidencias

Director Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)

Jefe de división

Jefe de área (técnica/operativa)

Coordinador (técnico/operativo)

Operarios y administrativos

3a

Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)



Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Ficha de puesto de Trabajo (FPT)Pauta de Desarrollo de Operaciones (PDO)

Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión





3a

3a

3a

Resultados

3a



Cómo se estimula y desarrolla el aprendizaje

Nuestra encuesta de clima social valora entre otros muchos aspectos el impacto que los diferentes elementos del marco estratégico tienen en el personal de la empresa (ver subcriterio 7a).

Matriz de actividades de aprendizaje

Actividad de aprendizaje RESULTADOS Planes de Acción desarrollados

Autoevaluaciones EFQM Evaluación del sistema EFQM, pun-tos fuertes y áreas de mejora

Diagnóstico de acuerdo a la une 66177. Anexo III

DAFO

2a

Diagnóstico de la organización y su comparación con la media del sector

Situación competitiva de LIMASA en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de de-terminar sus Fortalezas, Oportunida-des, Debilidades y Amenazas.

Examinar el grado de adecuación del sistemas a las normas de referencia, estableciendo áreas de mejora, obser-vaciones o no conformidades como herramientas de avance y desarrollo

Acuerdos para el desarrollo de la vi-sión estratégica

Plan estratégico

Diagnóstico del sector como análisis previo para el desarrollo de un me-todología de planificación estratégi-ca con un CMI

Diagnóstico previo para la implanta-ción de un plan de integración basa-do en la une 66177

Informes y planes de mejora

Adhesiones, acuerdos y convenios

2a

2a

1b y 4a

Despliegue

2a

Auditorias de los Sistemas de Gestión (Calidad, medio ambiente, ecoauditoría y ecogestión, seguridad y salud en el trabajo, responsabilidad social, I+D+i)

Alianzas: Centro andaluz de excelencia, Plan Actuación de Calidad del Ayuntamiento de Málaga, UMA, PACTO MUNDIAL, CEM

Benchmarking

Participación en actividades de evaluación de modelos de gestión a través de Premios organizados por la Adminis-tración Autónoma (calidad y administración electrónica, andaluz de excelencia)

Participación en congresos y jornadasAnepmaCalidad del Ayuntamiento de MálagaATEGRUS, TECMALIMPURCEMCatedra de PRL Y RSCConvención Nacional de Evalua-dores

Actividades y prácticas de gestión ex-celente en otras organizaciones alia-das (dentro y fuera del sector)

Conocimiento de modelos, de prácti-cas y de sugerencias de gestión exce-lente

Conocimiento de modelos y de prácti-cas de gestión excelente

Indicadores, actas, informes

Nombramientos, informes, etc.

Ponencias, actas, informes

1b

1b

1b



Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización, como su rendimiento

Ab

Para apoyar la realización de sus funciones los líderes están inmersos en el plan de formación, habiéndose notado en el año 2005 un considerable aumento en horas de formación destinadas a los directivos y los mandos interme-dios, acorde con una de las áreas establecidas en el Plan Estratégico de Actuación de LIMASA. En los últimos años se han llevado a cabo, entre otros, 14 máster de dirección y administración de empresa y 28 Irca de Auditores Jefe de Calidad, Medio Ambiente y SST. Ver 3b.

Evaluamos la gestión de la organización mediante un conjunto equilibrado de resultados establecien-do las relaciones causa efecto

Hemos definido un conjunto de indicadores, a diferentes niveles, para evaluar la gestión de nuestra organización (ver subcriterio 2d):

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Estrategia

Dirección

Procesos

Operaciones

24 indicadores

43 indicadores

84 indicadores

155 indicadores

Los resultados de estos indicadores se reflejan en los criterios 6, 7, 8, y 9, estableciendo las relaciones casua - efec-to, entre nuestros enfoques y los resultados obtenidos.

Desarrollamos y mejoramos nuestro sistema de gestión evaluando los resultados

Para garantizar el adecuado despliegue de las políticas y estrategias de la organización, así como garantizar un gobierno eficaz, la organización ha definido y desplegado los elementos fundamentales de su sistema de gestión, indicando los procesos y los criterios donde son desarrollados.



Matriz de desarrollo de los elemento de gestión

Actividad Nivel de Dirección frecuencia

Definición del Marco Estratégico

Comité de Dirección 1a

2b

2a

2c

Despliegue

2c

Identificación de los Grupos de Interés

Identificación de indicadores

Desarrollo de Plan Estratégico

Evaluación y revisión del Plan



Evaluación y revisión del Plan


Responsable de comunicación

Comité de Dirección, res-ponsable de planificación y desarrollo sostenible

Cuatrienal. Revisión anual

anual

Permanente a través de los equipos de proyectos

anual

Permanente

Procesos Asociados

Proceso de planificación estratégica


Procesos estratégicos, de soporte y de operaciones

Procesos estratégicos, de soporte y de operaciones

Proceso de análisis de los datos

Proceso de comunicación 2c

Cuatrienal. Revisión anual

Nuestras decisiones se fundamentan en información y datos fiables que nos permiten evaluar el rendi-miento de los procesos relevantes

Como indicamos en los subcriterios 2b, y 2d, definimos nuestros procesos clave, y utilizamos datos los indicadores establecidos, para evaluar el rendimiento de nuestros procesos, y como información de entrada para el desarrollo de nuestra estrategia.

Los sistemas de gestión implantados en LIMASA tienen una visión integral. La revisión de los mismos son instru-mentos utilizados por la Dirección para asegurar la cohesión, solidez y grado de implantación de los sistemas, detectando puntos fuertes y áreas de mejora que permitan detectar cambios necesarios dentro de la empresa.

Las reuniones de revisión del SG tienen lugar en el Comité de Dirección Estratégico durante el primer semestre de cada año, con la participación activa de todos los directivos de LIMASA. Los resultados de las acciones de mejora se identifican, cuantifican y se comunican al Consejo de Administración y a los trabajadores a través de la revista interna.



Matriz de desarrollo de los procesos clave

Proceso / Enfoques Clave/de soporte/estratégicos

Objetivos asociados Órgano de Gestión implicado

6a, 6bPlanificación y Desarrollo Sostenible

Criterios resultados revisados

De atención a clientes (4 subprocesos)

5, 6, 13

5, 6, 7

5, 6, 7

5, 6, 7, 16

1, 2, 3, 4, 6, 8, 15, 12, 17

4, 6, 14, 15

De recogida y transporte de RSU

De limpieza

De operaciones del Centro Ambiental de Málaga

De soporte

Estratégicos

Prestación de servicios


Centro ambiental de Málaga

Recursos humanos, aprovisionamiento, logística mantenimiento

Planificación y Desarrollo Sostenible

8b, 9b

8b, 9b

9b

7

7

Nuestras decisiones se fundamentan en información y datos fiables que nos permiten evaluar el rendi-miento de los procesos relevantes

Como indicamos en el subcriterio 1a, nuestros valores describen una organización:

Valor 1

Valor 2

Valor 3

Valor 4

Con compromiso social

Transparencia y participación, comunicación vertical y horizontal

Transparente

El ciudadano centro de nuestra actividad

Somos una organización comprometida, transparente y orientada a nuestros clientes. La aplicación de estándares y sistemas más allá de los requisitos legales y reglamentarios, expresan este compromiso.



Matriz de avances y compromisos

Aspecto Grupos de interés interesados

Avance

EficienciaClientesAyuntamientoAccionistas

Medioambiente

Seguridad e higiene

Seguridad e información

Responsabilidad Social

7b

7a, 7b

Resultados

7b

Innovación y Cooperación

ClientesSociedad

Personal

ClientesAyuntamientoPersonasProveedores

Personal

ClientesAccionistasSociedadProveedoresOtras organizaciones

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001Modelo EFQM

Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001EMASPACTO MUNDIAL

OSHAS 18000ISO 27001SA 8000

PACTO MUNDIALISO 27001

SA8000PACTO MUNDIAL

Sistema de Gestión de la Innovación UNE 166002

9b

8a

9a

Conocemos nuestros grupos de interés ex-ternos y tratamos de entender, anticipar y dar respuesta a sus necesidades y expectativas

La implicación directa de nuestros líderes con nues-tros Clientes se materializa fundamentalmente a través de los continuos contactos que mantienen semanalmente todos los Coordinadores de Servicios con las diferentes Juntas de Distritos de la Ciudad.

Paralelamente el Director Gerente, Directores y otros responsables realizan múltiples contactos con Aso-ciaciones de Vecinos para conocer y comprender las necesidades ciudadanas y sus expectativas. En estas reuniones se recibe información de forma directa con objeto de aclarar sus percepciones y establecer acuerdos para mejorar su nivel de satisfacción res-pecto a la actividad y organización. Estas relaciones suponen un marco adecuado de aprendizaje para la mejora del servicio (ver subcriterios 5b, y 5c).

El Centro de Atención a los Clientes (ver subcrite-rio 5d), además de incorporarse como herramienta como vía de entrada en el resto de los procesos ope-rativos a propuesta directa de los clientes, supone un canal de comunicación extensivo y gratuito para todos los clientes y otros grupos de interés.

LIMASA ha identificado a sus principales grupos de interés, tanto internos como externos, (clientes, personas, accionistas, proveedores y partners, y la Sociedad), y ha establecido un proceso para cono-cer sus necesidades y expectativa que incluye, las fuentes de información, la persona responsable, los mecanismos y la frecuencia. Este proceso se detalla en el subcriterio 2a.

Somos activos para implicar a partners, clientes y sociedad en la generación de ideas in-novadoras

Nos implicamos de forma activa con nuestros prin-cipales grupos de interés, tratando de desarrollar espacios y procesos para la generación de ideas, procesos, y servicios innovadores.

Los líderes se implican con los grupos de interés internosAc



El Ayuntamiento de Málaga no sólo es considerado por LIMASA como un “grupo-clave-de interés” sino que ade-más se incorpora a su administración y gestión ya que es el SOCIO mayoritario de la compañía (49 % del capital social). Por ello LIMASA considera su Partners lo más significativo, siendo la máxima autoridad municipal, el Alcalde de Málaga su mejor valedor sumiendo la Presidencia del Consejo de Administración. Destacar que el Alcalde, D. Francisco de la Torre Prados, es uno de los más destacados defensores de la Calidad y como prueba de su entu-siasmo el Ayuntamiento de Málaga está inmerso en un ambicioso proyecto de mejora (PAC-PLAN DE ACCIÓN DE CALIDAD) desde finales de los años 90, siendo uno de los pioneros en introducir criterios de calidad en los servicios prestados a la Ciudad.

Grupos de InterésTipo de necesidad/

expectativas o temas de interés

Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y

actuaciones desarrolladas

Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - clientes

CL

IEN

TE

S

Calidad del servicioFiabilidadCapacidad de respues-taProfesionalidadCortesíaCredibilidadSeguridad

AccesibilidadComunicaciónComprensión usuarioElementos tangiblesEstado de vialesSeñalización viariaAtención personalNivel trámites administra-tivosNivel trámites operativosSeguridad en los procesos

GerenciaComité de Dirección.Directores de Presta-ción de Servicios.Gestor de Call center

GerenciaComité de Dirección.Directores de Presta-ción de Servicios.Gestor de Call center

Encuestas de satisfac-ciónAnálisis de puntos fuer-tes y débilesLínea estratégica 2

Encuestas de satisfac-ciónAnálisis de puntos fuer-tes y débilesLínea estratégica 2

Encuesta de satisfacción.Quejas y sugerenciaCall center

Encuesta de satisfacción.Quejas y sugerenciaCall center





Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - ayuntamiento

AC

CIO

NIS

TA

S A

YU

NT

AM

IEN

TO

Fines de la PolíticaCalidad del servicio. Imagen de la empresa.Calidad del servicio. Información. Atención responsable de zonaInformaciónCalidad del servicio.Información de los re-sultadosVV

GerenciaComité de Dirección.Jefes de División de Pres-tación de Servicios.Responsables de servi-cios

Certificación de los siste-mas de gestiónLínea estratégica 2MemoriasAlianzas y acuerdos

ReconocimientoIncorporación al sistema de gestión calidad municipalGestión colaboración veci-nal



Con la Escuela de Ingeniería Superior el establecimiento y desarrollo de una “Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa” que tendrá por objeto el análisis, la investigación y la docencia de la realidad, problemática y pers-pectivas de la Responsabilidad Social Corporativa desde todos los puntos de vista que se consideren relevantes. Con el Departamento de Economía y Administración de Empresas en el asesoramiento y apoyo en la implanta-ción y verificación del sistema de gestión de la Seguridad y salud laboral, así como de los aspectos de la respon-sabilidad social corporativa. Con la facultad de comunicación lo relativo a la mejora de la gestión de la atención, medición y dialogo con los diversos grupos interés.





Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - universidad

UN

IVE

RS

IDA

D

DE

Má

LA

GA

Prevención de Riesgos LaboralesResponsabilidad Social CorporativaComunicación

GerenciaDirección de Planificación y Desarrollo SostenibleDirección de PSDirección de CAM

Cátedra de Responsabili-dad Social CorporativaJornadas Técnicas.FormaciónComunicación

Reconocimiento UMADesarrollo de proyectos

Dentro de la política de mejora de comunicación con los grupos de interés, LIMASA se ha adherido a la Confede-ración de Empresarios de Málaga, con el objetivo de, entre otros:

Tener mayor presencia en el escenario empresarial malagueño.

Desarrollar proyectos comunes sobre los servicios que ofrece LIMASA, así como en los relativos al tratamiento, valorización y eliminación de residuos, y de otros de carácter ambiental.

Promover e impulsar la formación de sus trabajadores.





Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - cem

CO

Nf

ED

ER

AC

IÓN

D

E E

MP

RE

SA

RIO

S D

E M

áL

AG

A

Información y presencia en las actividades empresariales de la ciudad

Gerencia ColaboraciónInformaciónFormación

Reconocimiento socialComunicación externa



Los líderes de LIMASA impulsan el comportamiento responsable de sus proveedores, mediante el desarrollo de una metodología evaluación sobre la cooperación empresarial, para ello realizan de forma directa auditorías de segunda parte.





Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - partners

PR

OV

EE

DO

RE

S Y

S

UB

CO

NT

RA

TIS

TA

S

Impulsar el comportamiento responsable

ColaboraciónAuditorías

Cooperación empresarialDirector de Planificación y DesarrolloJefes de División de SistemasJefes de División de Logística y aprovisionamiento

Dentro de la política establecimiento de alianzas y cooperación empresarial, así como con el plan de proveedores y sintonizando con la implantación y certificación del sistema de gestión de I+D+i LIMASA ha realizado un diag-nóstico sobre esta herramienta estratégica, siendo incluida entre las actividades del objetivo nº 14, Gestión del Cambio.

Identificamos alianzas estratégicas y operativas

En LIMASA creemos en la colaboración, Valor 7, “empresa colaboradora”, y hemos definido un proceso que nos permite establecer alianza (ver 4a):

Identificando las áreas o procesos con oportunidad de aliarnos

Tipos de alianza

El área de conocimiento

La competencia clave

Este proceso nos ayuda a identificar, de forma clara, los potenciales aliados, lo que nos permite generar valor para todas las partes interesadas.

Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizaciónAd

Nuestros líderes comunican personalmente la Misión, Visión, Valores y Principios y Objetivos Plan estratégico y Objetivos a todas las personas de la organización mediante nuestro sistema de reuniones en cascada que se articulan a través de los distintos órganos colegiados que existen en nuestra organización. También se utilizan otros canales de comunicación (p.e. página web, revistas internas, boletín interno, tablones de anuncios de los 18 centros de trabajo y en todas la instalaciones del CAM, en recibos de salarios, en cuadros en todos los despacho de administración, entre otros).

Han sido desarrollados Manuales de Bienvenida y Comportamiento ético actualizados anualmente, para su entre-ga a las personas de la organización, donde se comunica no sólo la política estratégica sino el marco y normas de gestión de referencia. Este manual sirve de contenido obligatorio para todos los trabajadores que forman parte de LIMASA y para los cursos de formación. (Ver subcriterio 3d).

Los líderes actúan como inspiración para las personas y crean una cultura emprendedora



fomentamos una cultura que impulse la in-novación, el desarrollo de nuevas ideas, nuevas formas de pensar, y el desarrollo de la organiza-ción

Desde LIMASA tratamos de fomentar una cultura que impulse las ideas innovadoras y creativas. Cree-mos que la innovación y la creatividad surgen con mayor fuerza si dotamos de las herramientas, me-todologías y sistemas que ayuden a las personas a desarrollarlas. En este sentido nos hemos adherido a través del IAT a la iniciativa eurocomunitaria inte-rreginonal CreaMed, junto a otras 100 empresas del Mediterráneo a fin de establecer los mecanismos y herramientas de creatividad y selección de ideas de mejora en toda la plantilla, a fin de que sistemáti-camente se impulsen mejoras procedentes de los trabajadores.

Este proceso incluye las políticas, los sistemas de gestión, la información y el conocimiento que la organización pone a disposición de las personas para generar la innovación, como recogemos en la siguiente matriz.

Matriz de fomento de una cultura innovadora y creativa

Que comunicamos Canal / medio Líder

Políticas (Incluye los objetivos estratégicos)

Marcos,Página web.Cursos de formación, tablones de anuncios, revista interna, convención anual de la línea de mandos, memorias, etc.

Personal de la orga-nización

Sistemas de gestión

Memoria EFQM

Memoria de sostenibilidad

Informe de progreso

Declaración ambiental

Responsable de pla-nificación y desarrollo sostenible


frecuencia

Después de su revisión (actualmente seis en cinco años)

Cada vez que se revisa el sistema

Anualmente

Cada vez que se elabora

Responsable de pla-nificación y desarrollo sostenible

Programa PR SISTEMA DE GESTIÓNCursos de formaciónRevista internaPágina web

A toda la organización

A toda la organización

Página web. A todos los grupos de interés

Página web. Comité de Dirección Anualmente A todos los grupos de interés

Página web. Comité de Dirección Anualmente A todos los grupos de interés

Página web.Director de planificación y desarrollo sostenible y director del CAM

A todos los grupos de interés

Resultados de encuestas internas y externas

Página web.Programa PR SISTEMA DE GESTIÓN

Director de planificación y desarrollo sostenibleDirector de RRHH

Cada vez que se elaboraComité de dirección Repre-sentantes de los trabajado-res

Resultados de auditorías, evaluaciones y validacio-nes del sistema de ges-tión

Programa PR SISTEMA DE GESTIÓN

Comité de DirecciónDe acuerdo a la programa-ción (durante el primer se-mestre de cada año)

Comité de dirección



Cómo reconocemos los esfuerzos y logros de las personas de la organización.

LIMASA ha desarrollado un proceso para el reconocimiento a las personas de la organización. El diagrama de flujo establecido en el proceso PA/PG Comunicaciones explica la metodología que utiliza LIMASA para reconocer las acciones de sus personas.

Este reconocimiento podrá venir materializado en diversas formas en función de los programas de comunicación anuales que se establezcan. Entre las herramientas podrán utilizarse:

Reconocimiento público de labores puntuales

Reconocimiento público de conductas mantenidas sistemáticamente.

Institución de premios a Jubilados.

Matriz de implicacion de los líderes en los reconocimientos a las personas

Tipo de reconocimiento Motivo Personas de la organización

Modo de entrega

Actividades públicas de re-conocimiento a trabajadores que participan en Grupos de Mejora con entrega de diplo-mas por el Alcalde de la Ciu-dad, Concejales, responsable de LIMASA, Directora de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga, Director Gerente de LIMASA, etc.

Líder implicado

Reconocimiento público de los Agentes Dinamizadores (ADN) a Lideres

Artículos de reconocimiento a trabajadores jubilados por todo su desarrollo laboral

Distinción y reconocimiento por haber participado en grupos de

mejora

Distinción y reconocimiento por la implicación y compromiso con la comunicación y con las

actividades de RSC

Operarios de limpieza, de recogida y del centro

ambiental

DirectoresEncargado

y Coordinadores

Alcalde, vicepresidenta del Consejo de Admi-nistración y Comité de

Dirección

Operarios

Entrega de diploma en acto publico celebrado

en el Palacio de Con-gresos

Entrega pública de diplomas de reconoci-miento en la Caseta de

LIMASA.

Artículos de reconocimiento a trabajadores por su buen desarrollo profesional por su buen trato con los compañe-ros, por sus aficiones, por ser reconocidos en cualquier ám-bito sociocultural o deportivo en la Ciudad o por haber auxi-liado a otros ciudadanos, etc.

Distinción y reconocimiento por su entrega y buen hacer

Operarios y coordinadores

Comité de Dirección Artículos en revista interna



Ayuntamiento pleno Alcance y vicepresidenta del Consejo de Adminis-

tración

Acuerdos y escritos personalizados

Fiestas a jubilados y a los hijos de empleados



Ayuntamiento pleno Alcance y vicepresidenta del Consejo de Adminis-

tración

Acuerdos y escritos personalizados

Patrocinio de actividades de-portivas a empleados ( y que fueron líderes de algunos de-porte relevantes para otros trabajadores.)



Comité de Dirección patrocinios



Estamos comprometidos y fomentamos la igualdad de oportunidades y la diversidad.

Una de las líneas relativas a la promoción y fomento de la igualdad de oportunidades y la diversidad en cohesión con la política estratégica de LIMASA, es la seguida en el Convenido Colectivo 2006/2007 de atender los compromisos de forma prioritarias de la Ley de Igualdad.

A tal efecto durante el último trimestre de 2006 se ha tomado contacto con el Instituto de Igualdad de la Mujer dependiente de la Junta de Andalucía para asumir los compromisos y requerimientos del PRO-GRAMA OPTIMA (“OPTIMA: una nueva gestión de recursos humanos”) es el título de un proyecto que, en el marco de la Iniciativa Comunitaria de Empleo y desarrollo de Recursos Humanos, capítulo NOW, vienen desarrollando de forma conjunta el Institu-to de la Mujer del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y la Secretaría de la Mujer de algunos sin-dicatos de ámbito general. Como su nombre indica, este proyecto persigue avanzar en el camino de op-timizar la gestión de los recursos humanos. La nue-va gestión se refiere a la especificidad de abordar el tema desde una perspectiva de género, incorporan-do el principio de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres (ver subcriterio 8a).

Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz

Ae

Comprendemos los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en nuestra organización

LIMASA ha identificados los fenómenos tanto internos, como externos, que impulsan el cambio en la organiza-ción, lo que denominamos, los “motores del cambio”. Este proceso ha sido realizado por el Comité de Dirección, y es revisado en los procesos de planificación. Entre los aspectos revisados están:

Los motores del cambio

Los cambios que estos pueden generar

áreas afectadas

Canales para detectar los cambios

Se identifican de la reflexión sobre que aspectos motivan cambios en LIMASA.

Cambios aplicados en la organización

Hace referencia a los aspectos internos que pueden cambiar en la organización

Identificamos que áreas de la organización se verían afectados por dichos cambios

Son las herramientas que utilizamos para detectarlos

Evidencias de cambios generados e impulsados por esos motores



Matriz de identificación de factores impulsores del cambio

Motores del Cambio Cambios que puede generar

áreas afectadas Cambios aplicados en la organización

Innovación tecnológica

Mecanismo canales para detectarlos

Innovación en la gestión

Diseño de la ciudad

Mejora de la prestación de los servicios

Mejora de la prestación de los servicios

Procesos deoperaciones

Procesos estratégico, de soporte y de

operaciones

Integración de la norma UNE-EN ISO 166002 en el

sistema de gestión

Integración de la norma UNE-EN ISO 166002 en el

sistema de gestión

Crisis económica Pérdida de calidad, capacitación y respuesta

Pérdida de calidad, capacitación y respuesta, reestructuración de

los servicios

Nuevas necesidades y expectativas de GI

Revisión del plan estratégico

Normativa legal y otros requisitos

Identificación y determinación normativa. Mayor control y efi-cacia de la gestión normativa

Cambios en la estructura técnica y política del Área

de Medio Ambiente

Cambios en los representan-tes sindicales

Revisiones de la estrategia

Revisiones de la estrategia

Sistema I+D+i

Sistema I+D+i

Toda la organización Controles mensuales del presupuesto

Mantenimiento en el número de operarios

pasando de 1648 a 1612

A los procesos de operaciones

Reuniones con responsables de la gerencia de urbanismos.

P GOU

Rediseño de los procesos de operaciones

Toda la organización

Metodologías utilizadas (encuestas, identificación de as-pectos, evaluaciones de riesgos, programa informáticos, página web. información procedente de asociaciones y de adminis-

traciones.

Revisiones de procesos

En todo parte de la organización

Bases de datos, boletines

Revisiones de aspectos y controles de operaciones

En el comité de dirección

Decretos y nombramientos Revisiones de procesos de operaciones

En el comité de dirección

Procesos de elecciones sindicales

Revisiones de procesos de soporte (gestión de

personas, comunicación, ética, etc.)



2 . E S T R A T E G I A S

La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

Aa

Recogemos información sobre las necesidades y expectativas de los grupos de interés y estamos aten-tos a posibles cambios en las mismas

LIMASA ha identificado a sus principales Grupos de Interés, (clientes, personas, accionistas, proveedores y partners, y la Sociedad), y ha desarrollo un proce-so sistemático y estructurado (ver Matriz de Análisis de Grupos de Interés), para la recogida y análisis de información proveniente de los mismos, como base para el desarrollo de las estrategias de la organiza-ción (ver 2c).

Esta información es obtenida de diversas fuentes y/o canales: de los contactos con los líderes (ver 1c), en relación a los contactos que se producen en la prestación (ver 5c, 5d), o la derivada del análisis de los resultados de percepción (ver 6a), rendimiento (ver 6b), o claves (ver 9).

Se han identificado los responsables de la recogida y análisis, así como la frecuencia con las que estas actividades son realizadas.

Matriz de análisis de grupos de interés

Grupo de interés

fuente de información Responsable

CL

IEN

TE

S

Encuestas de clientes externasEncuestas internasIndicadores del proceso de atención a clientesRelaciones con el ayuntamientoPEAEncuestas del ayuntamiento para visitantes de colegios

frecuencia

Comité de direcciónResponsable de pro-cesos asociados

Descripción

Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y análisis de los datos

AnualDiarioMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades



Matriz de análisis de grupos de interés

Grupo de interés


PE

RS

ON

AS

DE

LIM

AS

A

Convenios colectivosEncuestas de clima SocialBuzones de mejora (quejas, recla-maciones y sugerencias)I-m revista internaRelaciones directas entre emplea-dosPrograma PR sistema de gestiónPEAwww.LIMASA /blog LIMASAComisiones de trabajo en las que participan los representantes de los trabajadores (Formación, Labo-ral, Socioeconómica, SST, Paritaria, seguimiento PEA, Fijos, Absentis-mo)

frecuencia

Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas de CMI asociados

Descripción

Medición de la percepciónMedición de indicadores de rendimientoAnálisis de datosRevisión resultadosAcuerdos e informes

AnualMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades

AC

CIO

NIS

TA

S

Procedimiento negociadoEncuestas del ayuntamientoIndicadores del proceso de aten-ción a clientesRelaciones con el ayuntamientoPrograma pr sistema de gestiónPEAAcuerdos de consejos y de juntas generalesAcuerdos del comité de inversio-nes

Director gerenteComité de direcciónResponsable de proce-sos asociados

Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y relaciones permanentesAcuerdos y decisiones


PR

OV

EE

DO

RE

S Y

P

AR

TN

ER

S

Indicadores del proceso de aprovi-sionamientoRelaciones con proveedoresPrograma PR sistema de gestiónInformes de coordinación de activi-dades empresarialesEncuestasRegistros de homologación de pro-veedores

Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas del CMI asociados

Medición de indicadores de rendimientoRelaciones permanentes


En LIMASA identificamos, comprometemos y tratamos de anticiparnos a los cambios de nuestro entorno

Analizamos y tratamos de anticiparnos a aspectos externos relativos a la sociedad y comunidad donde prestamos nuestros servicios.



Matriz de análisis del entorno

Grupo de interés


SO

CIE

DA

D Y

E

NT

OR

NO

Encuestas de clientes externas (va-loraciones globales)Encuestas internasIndicadores del proceso de gestión ambiental y de RSCRelaciones con el ayuntamientoPrograma PR sistema de gestiónComparaciones con otras ciudadesLegislación aplicable

frecuencia

Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas de CMI asociados

Descripción

Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y relaciones permanentes


Identificamos, analizamos y entendemos los indicadores externos que nos afectan

Hemos identificado los dos indicadores externos más relevantes que nos afectan: los aspectos sociodemográfi-cos, que condicionan la estructura de la ciudad, y los aspectos económicos.

Matriz de análisis de indicadores externos relevantes

Informaciónes Que analizamos Periodicidad

Nos permiten conocer de forma segmentada a nues-tros clientes

SOCIODEMOGRáfICAS

Como analizamos

Revista editada por la fundación CIEDESInformación procedente del CEMI

Responsable

Es básica para la prestación de los servicios y supone que debamos tenerla pre-sente tanto en los procesos clave como en los de sopor-te y estrategia.

Director Gerente

Nos permiten conocer infor-mación clave para el análisis y desempeño económico de nuestras actividades

ECONóMICOSRevista y boletines es-pecializados (residuos, ANEPMA, calidad del ayuntamiento, IAT, etc)

Director EfCAM, PS, PDS,

Remisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección

Recogemos información relacionada con aquellos aspectos legales relevantes para nuestra organiza-ción, y analizamos su impacto a corto y largo plazo

De forma similar a otras informaciónes, hemos desarrollado un proceso sistemático para la identificación, recogi-da y comunicación de las informaciónes relativas a los aspectos legales y normativos que nos afectan, analizando su impacto a corto y medio plazo en la organización.

Matriz de análisis de aspectos legales y normativos


Identificamos, determina-mos y controlamos los im-pactos (socio-económico-ambiental) que originan nuestras actividades

LEGALES

Como analizamos

Mensual a través del pro-grama SALEM

Responsable

Remisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección

Director de PDS

Nos permiten conocer infor-mación clave para el análisis y desempeño ambiental de nuestras actividades

MEDIOAMbIENTALESRevista y boletines es-pecializados (residuos, ANEPMA, calidad del Ayuntamiento, IAT, etc)

Director CAM, PS, PDSRemisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección



Recogemos y analizamos información relacionada la Imagen de la empresa en la Sociedad

Nos preocupamos por conocer que piensa la sociedad malagueña de nuestra empresa, y como es percepción acerca de la imagen y la reputación de LIMASA.

Matriz de análisis de la imagen y reputación


Nos permiten conocer infor-mación para conocer nues-tro impacto en la sociedad malagueña al tiempo que nos permite progresar nues-tro sentido de pertenencia

IMAGEN Y REPUTACIóN

Como analizamos

Continua

Responsable

Mediante un programa in-terno para la gestión de las apariciones en prensa rela-cionadas con la empresa

Director de PDS

Anual Director de PDSEn las encuestas de satisfac-ción incorporamos cuestio-nes al efecto.

La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

Ab

Recogemos y analizamos información de los indicadores de rendimiento interno de la organización.

Con el fin de entender y mejorar nuestras capacida-des actuales y potenciales, hemos establecido un conjunto de indicadores de rendimiento interno, que tratan de reflejar la “realidad de la organización”, en relación a su funcionamiento y eficacia de sus sis-tema de gestión (ver 1b).

Para ello recogemos información estructurada y consistente, de indicadores relacionados con las personas, el mantenimiento, los servicios de limpie-za y recogida, o de calidad, entre otras (ver Matriz de Indicadores de Rendimiento). Hemos identifica-do los procesos claves afectados, así como los res-ponsables de la medición, la frecuencia con la que se realiza, y el método de análisis que se utiliza.



Matriz de análisis de indicadores de rendimiento

Tipos de indicadores

De seguimiento y control de avancedel Plan estratégicode actuación

Indicadores de Personas

Indicadores de Mantenimiento de instalaciones

área


Recursos Humanos

Mantenimiento

Nº

17

23

3

Procesos afectados

Todos los procesos de la empresa

Gestión de los RRHH desarrollo de personas formaciónAdministración de personal

Gestión del mantenimiento de instalaciones (preventivo y correctivo)

Responsable medición

Directores de la empresa en las áreas de afectación

Director de RR HHJefe División Adminis-tración de personalÁrea técnica del Res-ponsable de desarrollo de las personas

Director de Prestación de ServiciosJefe de División delogísticae instalaciones

frecuencia

Trimestral

Seguimiento Mensualanálisis Trimestral

Seguimiento MensualAnálisis trimestral

Como se analiza

Gestión CMI Seguimiento de planes y programas: Plan de calidadprograma de gestión ambiental plan de RS plan de formación plan de PRL...

Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)

Programa informático específico de gestión ATVGestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)

Indicadores de Almacenamiento y Distribución

Almacén5

Gestión del aprovisionamiento y logística

Director de Prestación de Servicios Jefe de División de Logística e instalaciones


Programa informático específico de gestión ATVGestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)

Indicadores de mantenimiento de equipos

Mantenimiento4

Jefe de División de Mantenimiento de equipos

Director de Prestación de ServiciosJefe de División mante-nimiento de equipos


Programa informático específico de gestión ATV Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)

Indicadores de Limpieza

Servicios 21 Jefe de División de Limpieza Viaria

Director de Prestación de Servicios / Jefe de División limpieza viaria


Programa específico de gestión sobre medición del desempeñoCMI

Indicadores de Recogida

18 Jefe de División de recogida

Director de Prestación de Servicios Jefe de División Recogida


Programa específico de gestión TonelajesCMI

Indicadores del sistema de gestión

Calidad 14 Jefe de División de Sistemas de Gestión

Director de Planificación y desarrollo sostenible Jefe de División Siste-mas de Gestión


Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)



Indicadores CAM Calidad y Ambientales 19

Jefa de División Cam Coordinadora de Sistemas de Gestión CAM

Director de Planificación y desarrollo sostenible / Jefe de División Siste-mas de Gestión


Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada). Informe de seguimiento trimestral de coordinación de sistemas de gestión.

Indicadores Call Center

Calidad 6 Coordinadora del Sistema de Gestión Call Center

Director de Planificación y desarrollo sostenible Jefe de División Sistemas de Gestión


Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada) Informe de seguimiento trimestral de coordinación de sistemas de gestión.

Matriz de análisis de aspectos legales y normativos

Tipos de indicadores área Nº

Procesos afectados

Responsable medición

frecuencia Como se analiza

Analizamos las competencias y capacidades claves de de nuestros partners para comprender como pueden complementar nuestras capacida-des

En toda organización los partner son un elemento clave para la mejora de las capacidades de la misma. En LIMASA hemos identificado aquellos procesos y/o áreas susceptibles de establecer alianzas, así como las competencias clave que nuestros partners deben poseer para complementar y/o mejorar las nuestras.

Esta metodología la hemos desarrollado en el sub-criterio 4a, Gestión de partners y proveedores.

Analizamos de qué forma la tecnología pue-de afectar a nuestra organización

De forma similar, hemos identificado las áreas y/o procesos susceptibles de aplicar tecnología y de cómo esta puede mejorar el rendimiento de nuestra organización.

Analizamos cómo aprovechar los modelos y sistemas de gestión en nuestra organización

Hemos identificado aquellos modelos y sistemas de gestión que nos ayudan a mejorar nuestra ges-tión, tanto a nivel corporativo, como operativo. Estos modelos son el Modelo EFQM 2010, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, EMAS 121/10, OSHAS 18001:2007, UNE 166002, ISO 27001, PACTO MUNDIAL, ISO 26000:2010 y SA 8000:2008.

Esta metodología la hemos desarrollado en el sub-criterio 4c, Gestión de la Tecnología para hacer reali-dad la estrategia.



Autoevaluaciones EFQM

Diagnostico de acuerdo a la UNE 66177

Sistemas de Gestión normalizados

Directivos Segunda Autoevaluación del modelo EFQM (febrero de 2010).

Modelo de Gestión Grupo de Interés Experiencia realizada

Matriz de actividades de aplicación y aprovechamiento de modelos y sistemas de gestión

Aprendizaje obtenido

Directivos

PersonalClientesSociedadEntornoaccionistas

Desarrollo del diagnostico en octubre de 2009

Aplicación de Sistemas de Gestión de la Calidad, Medioambiente, Preven-ción, responsabilidad social

informe de puntos fuertes y áreas de mejoraObtención de reconocimientos

Informe diagnóstico de LIMASA

Realización de auditorías internas y externasRevisiones por la DirecciónIntroducción de mejoras

Este aspecto está desarrollado en el subcriterio 5a.

Comparamos nuestro rendimiento con otras organizaciones y aprendemos de buenas prácticas

LIMASA realiza diferentes actividades para conocer nuestras fortalezas y debilidades a través de la relación con diferentes grupos de interés. Nuestra sistemática, identifica los grupos de interés afectados o relacionados con dichas actividades de aprendizaje, las evidencias de actuación realizadas, y del aprendizaje obtenido.

Participación en jornadas y congresos

Reuniones con colectivos sociales

Líderes del SectorPartners

Participación en diversas Comisiones de ANE-PMA: CMI, Mantenimiento de Material móvil, Puntos Limpios etc.Participación en congreso bianual de evalua-dores a nivel nacional, participación en los pro-cesos de evaluación de modelos de excelencia convocados por la Junta de Andalucía,Participación en actividades desarrolladas en el seno de organizaciones como: AYUNTAMIENTO DE MALAGA, TECMA, CEM, ASEPAM, LIMPUR, ATEGRUS, CAEG, ETC.

Actividades deaprendizaje

Grupo deInterés

Caso concreto

Matriz de actividades de Aprendizaje

Aprendizaje obtenido

DirectivosClientes

Participación en actividades desarrolladas en el seno de organiaciones como:AYUNTAMIENTO DE MALAGA, TECMA, CEM, ASEPAM, LIMPUR, ATEGRUS, CAEG, ETC.

Avance y desarrollo del sistema de ges-tión integrado. El proceso de acciones de mejora tiene reflejadas (26… accio-nes) desde su entrada en vigor,

Gestión del conocimiento aportado por estos colectivos



los de planificación estratégica

los de mantenimiento de equipos móviles

de limpieza y recogida

los relacionados con el PAC MIDO

En relación al benchmarking, hemos identificados los procesos clave que queremos comparar:

Las principales fuentes para la obtención de esta información de comparación, las obtenemos mediante inves-tigación propia (fundamentalmente información web), y la que nos facilitan las diferentes organizaciones secto-riales a las que pertenecemos (CEM, ASEPAM, CAMARA DE COMERCIO, IAT, ANEPMA, ECOEMBES etc.), y el Ayun-tamiento de Málaga.

Participación en Comi-siones de ANEPMA: Plan Estratégico, CMI, man-tenimiento de Material móvil, punto limpio, SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.

Participación en otras Comisión Mantenimien-to de Material Móvil, Punto Limpio, Plan Estra-tégico, de ANEPMA

Planificación Estratégica

Resu

ltado

s de

indi

cado

res

prom

edia

dos

de la

s 37

em

pres

as a

soci

adas

Matriz de actividades de benchmarking

Proceso clave


Aprendizaje

Mantenimiento de equipos móviles Plan estratégico Recogida a través del Punto Limpio

Introducción de metodología de diagno-sis de la actividad, madurez de la gestión, etcComparaciones del DAFO de LIMASA con el ANEPMAComparación del diagnóstico de LIMASA basado en el Anexo 1 de la norma UNE 66177:2005 con el de ANEPMA.Comparaciones de indicadores con el sectorOptimización de los recursos destinados al mantenimiento preventivo/correctivo

Mejora de las condicione convenidas con ECOEMBES

Organizaciones de comparación



Participación en Comi-sión de análisis de con-venios con ECOEMBES de ANEPMA

Participación en la Co-misión de Calidad del AyuntamientoInstalaciones

Convenios de Colabora-ción para la transmisión de información técnica y tecnológica (CEM, IAT, UMA, bureau Veritas, ASEPAM)

Resu

ltado

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indi

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res

prom

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dos

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s 37

em

pres

as a

soci

adas


Proceso clave


Aprendizaje

Procesos relacionados con los protocolos definidos en el PAC.MIDO

Mejora de las condicione convenidas con ECOEMBES

Potenciación de herramientas y forma-ción de calidadParticipación en foros de expertosParticipación en premiosParticipación en jornadas téncias

Organizaciones de comparación

Procesos de la Re-cogida Selectiva de RSU y de la Planta de Envases

Dep

arta

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Ayun

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Procesos relacionados con las operaciones del negocio, PRL, am-bientales, RSC e I+D+i

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Potenciación de herramientas de gestión de los sistemas y la gestión del conocimiento,

La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizanAc

Identificamos y entendemos nuestros factores críticos de éxito para alcanzar nuestra Misión y generar valor en los grupos de interés

Dos actividades previas a la formulación son:

realización del DAfO de la organización (no está incluido por ser información de manejo interno).

definición de los factores críticos de éxito.

Para LIMASA, un Factor de Éxito (FE) es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo, Y un Factor Crítico de Éxito (FCE), cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.



fACTORES CRÍTICOS DE ÉxITO (fCE)

1. Sensibilización y colaboración ciudadana.

2. Mejora de las competencias, recursos y herramientas de gestión

3. Interacción y coordinación

4. Adhesión o constitución a Fundaciones, Asociaciones, colectivos con dificultades, etc.)

5. Adhesión a asociaciones del sector

FOTO

Hemos avanzado en el análisis de los FE y FCE, analizando cuales son las relaciones entre estos factores y los dife-rentes grupos de interés de la organización, tratando de equilibrar necesidades y expectativas.

Matriz de relación de los factores de éxito de LIMASA

Identificación GI Herramientas de gestiónfactores críticos (fce) (*)

Ciudadanos

Turistas y visitantes

Ayuntamiento de Málaga

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientes-Gestión de los recursos humanos y técnicos SA 8000PACTO MUNDIAL

Personas de LIMASA

Accionistas

factores del éxito

Mayor Comprensión y capacidad de respuesta. 1

Gestión CMIGestión de la satisfacción de clientesGestión de los recursos (humanos y técnicos)SA 8000PACTO MUNDIAL


Gestión de los recursos(humanos y técnicos)Gestión de la satisfacción interna/Clima social (formación y desarrollo, motivación comunicación, etc.SA 8000. OHSASSA 8000SO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000

Mejora de la Organización, métodos, recursos, participación y motivación de empleados.

2

Gestión del ProcedimientoNegociadoGestión del PEAGestión del CMISA 8000ISO 26000

Organización líder y reconocida en la presta-ción de servicios públicos, dando una respuesta eficaz, innovadora y eficiente a las necesidades del ciudadano, bajo el marco de la calidad, la protección al medio ambiente, la salud y segu-ridad en el trabajo y la responsabilidad social corporativa

3

Gestión del ProcedimientoNegociadoGestión del PEAGestión del CMISA 8000ISO 26000

3

Organización líder y reconocida en la presta-ción de servicios públicos, dando una respuesta eficaz, innovadora y eficiente a las necesidades del ciudadano, bajo el marco de la calidad, la protección al medio ambiente, la salud y segu-ridad en el trabajo y la responsabilidad social corporativa

ProveedoresEvaluación de proveedores Gestión del sistema de gestiónSA 8000. ISO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000




Matriz de relación de los factores de éxito de LIMASA

Identificación GI Herramientas de gestiónfactores críticos (fce) (*)

Partners

Sociedad

Otras Administraciónes e Instituciones

Gestión del sistema de gestión (ISO 9001 Y SA 8000)Gestión del CMISO 14001, UNE 166002, ISO 27001

Asociaciones vecinales y federaciones

Otras empresas públicas

factores del éxito

Mayor Eficacia y eficiencia en la gestión con proveedores.

3

Gestión del sistema de gestión (ISO 9001 y SA 8000).ISO 14001, EMASPACTO MUNDIALISO 26000

Comprensión y capacidad de respuesta. 4

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesGestión de los recursos (humanos y técnicos)SA 8000ISO 26000

5

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000PACTO MUNDIALSO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000

3

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000, ISO 26000

5

Empresas del sector

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000. ISO 14001, ISO 26000


Comprensión y capacidad de respuesta.

Mayor comprensión y capacidad de respuesta.

Mayor comprensión y capacidad de respuesta.

Organizaciones de sin áni-mo de lucro Fundaciones, Asociaciones, colectivos con dificultades, etc.)

Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000. ISO 14001 SO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000

Mayor comprensión y capacidad de respuesta. 5

Como hemos creado nuestra estrategia

Definición de la misión y ámbito de acción de la organización.

Análisis de la situación actual y su posible evolución. El auto diagnóstico DAfO.

Establecimiento de las posibles líneas estratégicas de trabajo.

Determinación de las líneas principales y prioritarias.

LIMASA ha desarrollado un proceso para la elaboración de su planificación estratégica, cuyas fases son:

Políticas y Normas de la Organización. Alineación, difusión e implantación de las líneas de trabajo en los diferentes niveles de la organización:

Planes, Programas y Proyectos

Objetivos

Seguimiento y medición

Revisión, análisis y mejora



Para LIMASA la formulación de la estrategia, es un proceso estratégico del Sistema de Gestión (ver 2d), basado en la metodología de CMI (cuadro de mando integral), y hemos definido un procedi-miento donde se recoge la sistemática de plani-ficación, seguimiento, control y evaluación de la misma.

En el diseño del cuadro de mando participan, ade-más del Equipo de Dirección de LIMASA, respon-sables directos del Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga, representantes sindi-cales, y entidades externas contratadas al efecto garantizándose la incorporación de la información externa como factores clave de participación y co-laboración en la elaboración del Plan y en el CMI como herramienta de medición de los procesos estratégico de y de alineamiento con los procesos claves y de apoyo.

De este modo se elaboró la estrategia, estando di-vidida en tres líneas estratégicas que engloba las cuatro perspectivas clásicas e incorpora no sólo a los clientes sino a el resto de grupos de interés.

Como se deduce lo anterior nuestro CMI es más in-tegrador que el BSC, encontrándose alineado con todos los procesos y niveles de la organización. Ver 1b.

LINEA 1: personas, (desarrolla la perspectiva, apren-dizaje y conocimiento- La dirección de LIMASA asu-me que el factor humano en una organización que presta este tipo de servicios es la clave para el asegu-rar el éxito, por ello ha pasado a ser la primera línea estratégica.

LINEA 2: resultados y procesos (desarrolla la pers-pectiva financiera e incorpora la visión de los accio-nistas y mide la creación de valor de la empresa; si bien los condicionantes de LIMASA han resultado determinantes para el establecimiento de objetivos estratégicos en esta perspectiva. Igualmente incor-pora la perspectiva interna y recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicio-namiento de LIMASA y para desplegar la estrategia adecuada).

LINEA 3: entorno y sociedad (desarrolla la pers-pectiva del cliente. En LIMASA se intentó reflejar el posicionamiento que la empresa pretende tener en los ciudadanos de la ciudad de Málaga. Igualmente incorpora nuevas líneas estratégicas de gestión en sintonía con los nuevos enfoques centrados en nue-vos grupos de interés).



Matriz de relación entre los objetivos estratégicos y los resultados clave

Líneas estratégicas Objetivos estratégicos

(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica

Resultados Claves

Desarrollar una política integral de recursos humanos(Personas) 1.- Potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia

Clientes Personas Sociedad Claves

Adaptar la formación a las necesidades reales

Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales

Revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección

Aumentar calidad de servicios prestados

Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogida y limpieza

Aumento de la productividad - mejora mantenimientos preventivos

Mejora la gestión del aprovisionamiento

Análisis de costes

Establecer sistema s de información y del conocimiento

Mejoras tecnológicas

(Entorno)3.- Desarrollar la imagen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidad su compromiso

Mejora y regularización de las instalaciones

Detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés

Gestión del cambio

Control y seguimiento del plan a través del CMI

Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioambiente

Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social

Tratamos de asegurar la sostenibilidad social, económica y medioambiental de nuestra organización

Entendemos que la combinación de iniciativas financieras y no financieras nos permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, y sostenible en los ámbitos social, económico y medioambiental, ade-lantándonos a las necesidades de los ciudadanos. Hemos analizado en qué medida, cada uno de los objetivos estratégicos contribuyen, de forma equilibrada, a la sostenibilidad de la organización.



Matriz de objetivos estratégicos y su contribución a la sostenibilidad de la organización

Líneas estratégicas Objetivos

(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica

Resultados Claves

Desarrollar una política integral de recursos humanos(Personas) 1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia

Económica Social Ambiental Personas





Despliegue de los sistemas de gestión

Aumento de la productividad. Mejora mantenimientos preventivos


Análisis de costes

Establecer sistema s de información y del conocimiento


(Entorno)3.- Desarrollar la imagen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso


Detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés

Gestión del cambio


Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioambiente

Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social

Cómo revisamos y evaluamos nuestra estrategia

LIMASA ha definido un proceso sistemático para el control, segui-miento y revisión del plan estratégico, en el que participan todas las personas implicadas en el proceso de formula-ción, y a diferentes nive-les, en una secuencia en cascada (ver Matriz de Actividades de control, revisión y evaluación de la estrategia).



Matriz de actividades de control, revisión y evaluación de la estrategia

Nivel Estratégico/Ejecutivo Nivel Directivo

Economía y finanzas

Funciones del Comité de Dirección Ejecutivo: Información, conocimiento y toma de decisiones que afectan a la dirección de la empresa.La responsabilidad de la coordinación, convocatoria y de elaboración de las notas de las reuniones será rotatoria atendiendo al siguiente orden

Planificación y desarrollo sostenible

Tic

COMITÉ DE DIRECCIÓN

COMITÉ DE DIRECCIóN EJECUTIVO:


Centro ambiental

Recursos humanos

Asesoría Jurídica

Las reuniones tendrá lugar el último viernes de cada mes siempre que sea posible. Las funciones de la Unidad de Gestión de I+D+i y del Equipo de Implantación SIG son asumidas por el Comité de Dirección Ejecutivo.

COMITÉ DE DIRECCIóN ESTRATÉGICO:

Composición:

Director Gerente y directores, JEFES DE DIVISIÓN: L,R,I,M AMPLIACIÓN DE 25-06.10: JDSG, JDP, JAPRL, JACAM Coor-dinadores: DPDS, DTIC

funciones (Todos):

A.Seguimiento trimestral del Plan EstratégicoB.Seguimiento trimestral del CMI c.Informes de revisión por la direcciónD.Seguimiento de sus competencias de acuerdo a lo previsto en las fichas de procesos del sistema de gestión

funciones Coordinadores:

Logísticas: deberá localizar y adecuar el lugar de encuen-tro de la reunión, a propuesta del Director GerenteCoordinación: deberá hacer el seguimiento de plazos y calendarios fijados en la agenda así como la documenta-ción a analizar con los miembros del CD, antes y después de cada reunión. Administrativas: prepara el orden del día y las notas de reunión.

EQUIPOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

COMITÉ DE COORDINACIóN DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SG

Composición:Todos los componentes de PDS Coordinadores del SG Coordinador: JDSG. Sus funciones son las logísticas, de coordinación y administrativas referidas a este ámbito de aplicación.

funcionesImpulsar y promover las comisiones de Control y segui-miento del SG de los diferentes departamentos. Asistir a los coordinadores de control y seguimientoAnalizar los acuerdos alcanzados en las diferentes comi-siones Elevara al Equipo de Implantación del SG las con-clusiones

fUNCIONES RELATIVAS A LA NORMA 27001 UNIDAD DE I+D+I

Composición:Todos los componentes de PDS, TIC, JAPRL, JACAM, JDM, JDEF Coordinadora: Directora TIC

funcionesLas establecidas en la norma UNE 166002.

COMITÉS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SG DE DEPARTAMENTOS

Composición:Directores, JD, JA y otros miembros invitados Coordina-dor: Coordinadores SG. Sus funciones son las logísticas, de coordinación y administrativas referidas a este ámbito de aplicación.

funcionesEfectuar el control y seguimiento del SG en el departa-mento de acuerdo a la estructura y requisitos estable-cidos en el informe de control y seguimiento Elevar al Comité de Coordinación las conclusiones detalladas en el informe

OTROS COMITÉS DE PARTICIPACIóN DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRAbAJADORES

Su composición y funciones está establecida para cada una de ellas.

COMISIONES DE OPERACIONES

COMISIÓN PARITARIA

COMISIÓN LABORAL

COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

COMISIÓN ECONÓMICA

COMISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

COMITÉ DE FORMACIÓN

COMISIÓN DE AGENTESDINAMIZADORES

La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisanAc

Como hemos indicado, la estrategia de LIMASA se despliega en 17 objetivos estratégicos, distribuidos en las perspectivas definidas en el apartado anterior. En la Matriz de Despliegue de los objetivos en actuaciones, se han recogido las actuaciones de despliegue de los 3 objetivos asociados a la perspectiva Personas, como ejemplo. A cada una de las actuaciones se le asocian responsables, recursos, plazos, y otros elementos que garantizan su consecución sobre la base de REDER.

Cómo nuestra estrategia se traduce en objetivos, planes y actuaciones



Matriz de de despliegue de los objetivos en acciones

Línea estratégica Objetivos estratégicos

(PERSONAS)

1.- Potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia

Actuaciones planificadas

Realizar DPT validada por todos los actores exhaustiva adaptable validadaElaborar manual de funciones y tareas.Establecer un procedimiento de incorporaciónDisponer de clasificación de trabajadoresMedios de evaluaciónEstablecer un procedimiento de accesoDefinir un procedimiento de promoción interna que sea transparente, conocido, objetivo y que elimine la posibilidad de carreras alternativas

Desarrollar una política integral de recursos humanos


Adaptar la formación a la necesidad real.Desarrollar capacidades directivas en los mandos intermedios:

Gestionar el seguimiento en los diferentes niveles del plan de prevención. Revisión de las condiciones actuales asociadas a la SySTOrganización de los recursos humanos: organización de la actividad pre-ventiva: plan de formación plan de intervención inmediata · mejora de la satisfacción de los empleadosMejora de las condiciones de trabajo 1: implantación medidas derivadas de la revisión de las evaluaciones de riesgo de los puestos de trabajo análisis de riesgos / priorización para el establecimiento de medidas / asignación de responsabilidades, plazos, recursosMejora de las condiciones de trabajo 3: implantación medidas derivadas de actuaciones relativas a las instalaciones y equipos:Mejora de las condiciones de trabajo 4: implantación actuacionesrelativas a las instalaciones y equipos actuaciones relativas a la adquisición de material / herramientas y equiposPlan de acciones derivado de las actuaciones del comité de seguridad y salud (o trabajadores designados) : gestión de las acciones solicitadas / detectadasCoordinación de actividades empresariales: desarrollo de su organización y funcionamiento: personal externo / gestión de la coordinación con otras empresas por actuaciones en sus instalacionesPlanes de emergencia y autoprotección : realización / implantación/ orga-nización interna / externa / formación / simulacroVigilancia de la salud: programación de los reconocimientos elaboración de protocolos específicos / requisitos físico psíquicos de los puestos / personal sensible reconocimientos generales y específicosMejora de las condiciones de trabajo: implantación de sistemática para la puesta en marcha de las medidas derivadas de la investigación de inciden-tes análisis de causas / medidas inmediatas / priorización para el estableci-miento de medidas / asignación de responsabilidades, plazos, recursosImplantación y seguimiento de los controles operacionales asociados a las medidas e instrucciones de los puntos anteriores / definición / periodicidad gestión de las desviaciones detectadas no conformidades / acciones de mejora.Cumplimiento legal: auditoría reglamentariaImplantación de un sistema de gestión de la seguridad y salud laboral basado en OSHAS 18001: 2007




Se definen indicadores de rendimiento a diferentes niveles

Para conocer el progreso de nuestra estrategia, nuestro Plan se despliegue en un conjunto de indicadores forma-do por un total de 307, distribuidos a diferentes niveles (ver página 8).Los resultados se detallan en los subcriterios 6a a 9a. La gestión de estos indicadores tiene en cuenta:

Denominación. (codificación asociada al nivel de procesos al que se vincula, denominación, descripción, tipo de indicador, forma de cálculo, unidades, forma de representación)

Configuración y medida. (valores de control, fuente de datos o de la información, métodos de recogida de datos, calculo, análisis y registro, periodicidad del cálculo)

Enfoque de gestión. (grupos de interés a los que se orienta, integración de la política y es-trategia, requisitos asociados, gestión asociada al indicador, responsabilidad, premios/multas, observaciones/aprendizaje/mejora)

Planificación. (acciones, resultados).

En la Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento se desarrollan los diferentes indicadores para cada una de las perspectivas. En la matriz se han recogido sólo los indicadores de primer nivel correspondien-tes a los niveles estratégicos.

Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento

Nivel(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica

(Personas)1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia

absentismo

(Entorno)3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso

Nivel Nivel

% de cumplimiento de la planificación de proyectos

clima laboral

% de ideas que superan la evaluación a segundo nivel

% de ideas que superan la evaluación a primer nivel

% de ideas que se han transformado en proyecto

% de cumplimiento del presupuesto de i+d+i

grado de avance de pl08 mejora de la gestión del aprovisionamiento

grado de avance de pl06 desplie-gue de los sistemas de gestión en prestación de servicios

grado de avance de pl07 aumento de la productividad - mejora mante-nimientos preventivos

grado de avance de pl05 calidad servicios prestados/nivel de pro-ductividad/desempeño LIMASA

grado de avance de pl04 revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección

desarrollo del plan de formación

desarrollo del plan de formación

grado de avance de pl09 análisis costes

grado de avance de pl10 implanta-ción de sistemas de información y del conocimiento

1 1 1 CAM valoración anual media de aspectos significativos (base 2006) ponderada a año origen

1 1 1 desarrollo del plan de formación

1 1 1 grado de avance de pl14 gestión del cambio

1 1 1 grado de avance de pl15 control y seguimiento del plan a través del CMI

1 1 1 grado de avance de pl16 establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioam-biente

1 1 1

1 1 1

grado de avance de pl17 estable-cer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social

1

grado de satisfacción con la formación

11

grado de avance de pl11 implanta-ción de mejoras tecnológicas

grado de avance de pl01 desarrollo de la política integral de RRHH

1 1 1

horas de formación

índice de frecuencia



Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento

Nivel(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica

(Personas)1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia

grado de avance de pl02 adaptación la formación a las necesidades reales

(Entorno)3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso

Nivel Nivel

grado de avance de pl03 plan de prevención de riesgos laborales


horas de formación


horas de formación



grado de avance de pl13 detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés

grado de avance de pl12 mejora y regularización de instalaciones

1 1 1 índice de gravedad

1 1 1 índice de incidencia

1 1 2 desarrollo del plan de formación administración

1 1 2 desarrollo del plan de formación CAM centro ambiental

1 1 2 desarrollo del plan de formación p servicios operarios /y operadores

índice de gravedad índice de gravedad1 1 2 desarrollo del plan de formación mandos

índice de incidencia índice de incidencia1 1 2 grado de avance del plan de gestión ambiental del CAM



Hemos identificado como los procesos clave contribuyen a la consecución de nuestros factores críticos de éxito.

LIMASA ha desarrollado un Mapa de Procesos que permita un despliegue de su estrategia. El mapa es fruto del análisis matricial de los procesos que se despliega por actividad.Para garantizar que este despliegue es más eficaz, hemos analizado el impacto de los FCE en los procesos clave de la organización.

A cada FCE se le asocia un % en función de en qué medida cada uno contribuye a la consecución de misión/visión (el total debe sumar 100%).

A continuación, a cada proceso clave se le puntúa en la medida en que contribuye al cumplimiento de cada FCE (del 1 al 5), Por último, se calcula la puntuación resultado de sumar los resultados parciales (ver Matriz de Factores Críticos de Éxito /Procesos Clave).

Matriz de factores críticos de éxito / proceso clave

factor crítico 1

Proceso Clave 1: Atención a clientes

Proceso Clave 2: PS recogida

Proceso Clave 3: PS Limpieza

Proceso Clave 4: CAM

Puntuación40%

contribución

factor crítico 2

35% contribución

factor crítico 3

15% contribución

factor crítico 4

5% contribución

factor crítico 5

5% contribución

2 2 1 1 1 175

5 4 2 2 2 390

5 4 3 3 3 415

3 3 3 3 3 300



En la Matriz de Despliegue de la Estrategia en un Esquema de Procesos Claves, podemos apreciar como se produce este despliegue.

Matriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos clave

Objetivos estratégicos Procesos clave Otros procesos de apoyo


Proceso de gestión de las personas

Adaptar la formación a las necesi-dades reales




Proceso de evaluación de riesgos

Proceso de de gestión de la formación

Normas de funcionamiento del comité de dirección

Procesos de operaciones de recogida y procesos de operaciones de limpieza

Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogida

y limpiezaMapa general de procesos

Aumento de la productividad - mejora mantenimientos preventivos


Análisis de costes

Establecer sistemas de información y del conocimiento

Como los procesos apoyan y contribuyen al despliegue de nuestra estrategia


Detección y seguimiento de las nece-sidades de los grupos de interés

Gestión del cambio

Mapa general de procesos



Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medio-

ambiente

Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos

de respeto social





Proceso de organización de la prestación de servicios


Proceso de organización TIC y proceso de or-ganización de PDS




Proceso de organización de la PRL

Proceso de organización de la gestión de los RRHH

Proceso de organización de la gestión de los RRHH




Proceso de mantenimiento de instalacio-nes y equipos

Proceso de aprovisionamiento


Procesos de gestión de la i+d+i

Procesos de gestión de la i+d+i

Proceso de mantenimiento de instalacio-nes y equipos




- Mapa general de procesos- Procesos de identificación de aspectos ambientales- Programa ambiental

- Mapa general de procesos- Plan de actuación en materia de RSC- Proceso de gestión de las personas

Subcriterio relacionado

3A

3B

3C

5A

5A

5A

5A

4C

4C

4C

4C

4C

4C

4C

4C, 4D

8

LIMASA comunica su Estrategia a sus Grupos de Interés más relevantes (ver Matriz de Comunicación de la Estrate-gia). Esta comunicación se realiza por diferentes canales, y con determinada frecuencia, en función de los aspectos a comunicar, y de las expectativas de cada grupo de interés. La evaluación de la eficacia de esta comunicación, se realizará bien mediante indicadores que evalúen el funcionamiento de los canales o medios de comunicación (p.e. asistencia a las reuniones, o accesos a la web), o mediante indicadores de percepción (p.e. satisfacción sobre la in-formación recibida).

Cómo comunicamos nuestra Estrategia



Matriz de comunicación de la estrategia

Grupo de Interés Mecanismo de Comunicación frecuencia

Clientes - Web LIMASA- Memoria EFQM

Personas de LIMASA

Accionistas

Proveedores y Partners

Como evaluamos eficacia de la comunicación

En cada formulación es-tratégica.

- Mediante indicadores de percepción y rendimiento de aspectos clave.- Accesos a la web

- Jornadas, seminarios- Periódico- Convención

- web LIMASA- Memoria EfQM, memoria de gestión, propues-tas-informes presentados en los órganos de repre-sentación colegiados

- web LIMASA- Memoria EfQM- Auditoría de 2ª parte- Acuerdos de colaboración- Contratos- Comunicados y notificaciones- Registros de evaluaciones

Ad hoc, programadas y anuales.

En cada formulación, de-pendiendo de lugar en donde se efectúe la co-municación.

En cada formulación, de-pendiendo de lugar en donde se efectúe la co-municación.

Clima social.

Por la aprobación de acuerdos que desarrollan la estrategia.

Por los resultados de las eva-luaciones de proveedores y por los exámenes que se pro-ducen en las auditorías.

De hecho hemos sido reconocidos por el Ayuntamiento de Málaga obteniendo el primer premio por Departamen-tos 1º PREMIO A LA CALIDAD 2010, en la modalidad por departamentos por “Seguimiento y control del Plan Estraté-gico derivado de la integración de los sistemas de gestión”.

Hemos establecido la innovación como un elemento de nuestra estrategia



3 . P E R S O N A S

Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

Desde 2005, con el doble objetivo de Mejorar la organización y aumentar la motivación y el bienestar de los traba-jadores, LIMASA cuenta con una sistemática de desarrollo de gestión de sus Recursos Humanos, basada en los tres elementos de planificación en la gestión de las personas de LIMASA: Los planes procedentes del Plan Estratégico de Actuación anterior (PEA) 2005-2009 fueron:

1. Por un lado, la perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje del CMI establece objetivos estratégicos, iniciativas y acciones para el desarrollo de las personas.

2. Por otro lado las actuaciones recogidas en el Plan Estratégico de Actuación (PEA) donde uno de los pila-res son las personas (que incluye las relativas a de control de riesgos y adopción de medidas preventivas).

3. Finalmente, el plan de Formación de LIMASA establece objetivos de formación relacionados con las áreas de formación y horas previstas.

a

El actual Plan estratégico (PE) 2009-2012 continúa priorizando la inter-vención sobre nuestras personas y despliegua tres línea de avance, siendo la de (PERSONAS)

POTENCIAR LA SATISfACCIóN Y EL bIENESTAR DE LAS PERSONAS QUE CONfORMAN LIMASA Y LA ACTIVACIóN DE SU SENTIDO DE PERTENENCIA la más prioritaria.

Esta estrategia se despliegan en cuatro grandes Planes:

1. Plan Anual de Gestión ( a través de los objetivos 1 y 2).2. Plan de Reducción del Absentismo (afecta a diversos objetivos estratégicos).3. Plan de Prevención de Riesgo Laborales ( a través de objetivo 3).4. Plan de Igualdad (afecta al objetivo 16).Estos Planes detalla las herramientas de gestión, la acciones a llevar a cabo hacia las personas, las personas implica-das, y el método de control y seguimiento de las mismas, ver Matriz del Plan Anual de Gestión.

La gestión de personas está alineada con la estrategia y estructura de la organización, las nuesvas tecno-logías y los procesos clave



Matriz de planificación de los Recursos Humanos

Desarrollar una política integral de recursos

humanos

- Procedimiento de acceso.- Procedimiento de incorporación al puesto.- Procedimiento.- De promoción.- Organigrama funcional.- ADPT.- Identificación de puestos de trabajo.- Fichas de puesto de trabajo.- Métodos de puestos de trabajo.- Pautas de desarrollo de operaciones.

- Constitución de un área téc-nica (se ha promocionado a sus dos componentes) para

el desarrollo de personas.


- Desarrollo de manuales de formación.- Elaboración del manual de bienvenida y comportamiento ético.- Elaboración del manual de buenas prácticas.- Despliegue de la gestión de la forma-ción a través del plan de formación.

- Planes de formación

- Gestión de la organiza-ción de los RRHH.- Gestión de las personas.

- Proceso de gestión de la formación.

- Encuesta de clima social- Método de medición del despliegue del objetivo estratégico

- Encuesta de clima- Indicadores de formación

Desarrollar el plan de prevención de riesgos

laborales


Despliegue de los sis-temas de gestión en los procesos operativos de

recogida y limpieza

Establecer sistema s de información y del

conocimiento

Establecer unas direc-trices de gestión que garanticen el respeto

al medioambiente

Establecer unas directri-ces de gestión que ga-

ranticen unos principios éticos de respeto social Plan de RSC (igualdad,

Excelencia, SA 8000, ISO 26000 Cátedra UMA,

memoria de progreso, elaboración de la memo-

ria GRI)

- Integración de la política de PRL en la política general de la empresa.- Mantenimiento delsstt basado en OSHA.- Despliegue del sistema en los proce-sos operativos de limpieza y recogida.

- Capacitación de mandos intermedios.

- Información.- Formación y mejora de la capacitación de operarios y mandos intermedios en sistema de gestión.

- Información.- Formación y mejora de la capacitación del equipo de implantación.

- Información.- Formación y mejora de mandos inter-medios (IRCA).

- Información.- Formación y mejora de la capacitación de las personas que intervienen en el plan de RSC.

- Planes de prevención.

- Planes de formación

- Plan de formación- Plan de Comunicación Interna




- Proceso de organización de la PRL

- Proceso de gestión de la formación.

- Proceso de formación y de comunicación.

- Proceso de formación



- Encuesta de clima- Indicadores de PRL- Y de absentismo en gene-ral (it y at).

- Encuesta de clima- Indicadores formación

- Encuesta de clima- Indicadores formación

- Encuesta de clima- Indicadores de RRHH



Objetivos estratégicos Aspectos afectados de RRHH Plan de acción RRHH Proceso clave Medición

Describir como las personas y los representantes sindicales participan en el proceso de elaboracion y seguimiento de la estrategia de RRHH.

Implicamos a las personas y sus representantes en el desarrollo y revisión de la estrategia y planes



1. La elaboración de un Plan de Igualdad2. La implantación de un Sistema de Gestión según SA 8000

La implantación del proyecto OPTIMA ha supuesto el des-pliegue de la política en los aspectos relacionados con la “discriminación positiva” hacia el colectivo femenino. En este sentido, la tasa de mujeres en plantilla de los servicios de recogida, limpieza y tratamiento de residuos ha pasado de 2 en 2002 a 202 en estos momentos. Las acciones han concluido con la constitución y definición del PLAN DE IGUALDAD DE LIMASA.

En paralelo LIMASA (en línea con el convenio colectivo) ha emprendido una campaña de sensibilización e infor-mación a toda la plantilla sobre Buenas Prácticas contra la violencia laboral. A su finalización se realizó una encuesta a todas las personas para conocer su percepción respecto al acoso moral (mobbing); someterlo a evaluación y adop-tar acciones de mejoras.

Gestionamos la selección, planes de carrera garantizando la igualdad

Matriz de Igualdad de Oportunidades

En el ámbito de la Igualdad de Oportunidades y no discriminación, LIMASA ha desarrollado dos grandes iniciativas:

Ejes del Plan Acciones

Cultura y valores de la organización

Acceso y contratación del personal

Promoción

Política retributiva

Salud laboral

Conciliación vida familiar y laboral

- Movilidad geográfica de trabajadoras víctimas de la violencia de género.- Participación de la comisión de igualdad en estudio de peticiones de cambio de centro de trabajo en materia de concilia-ción.- Flexibilidad horaria en entrada y salida del personal técnico y administrativo.- Posibilidad de reducción de la jornada a un 50%.- Establecer acuerdos con administraciones para ayudas al acceso a centros de menores o mayores dependientes.- Estudiar la posibilidad de habilitar una guardería en las nuevas instalaciones o promover conciertos económicos con guar-derías cercanas.- Difusión de las medidas de conciliación existentes a todo el personal empleado por los medios de comunicación de la organización.

- Realizar campañas formativas en materia de salud laboral y prevención de riesgos desde una perspectiva de género- Impulsar la mujeres como Delegadas de Prevención- Fortalecer la protección especial de trabajadoras embarazada- Prevenir el acoso sexual y por razón de sexo- Crear la figura del Agente de Igualdad en caso de acoso sexual o por razón de sexo, y en la violencia de género- Actuación de la Comisión de Igualdad en asesoramiento a víctimas del acoso sexual y establecer un Protocolo de Actuación

- No descontar a mujeres con procesos de baja por maternidad o embarazo de riesgo el porcentaje en las retribuciones.

- Incluir en el Plan de Formación criterios que favorezcan la promoción profesional de las trabajadoras- Implantar programas de información y motivación para impulsar la promoción vertical y horizontal de las trabajadoras- Adaptar duración y distribución jornada laboral para conciliar la vida familiar y laboral- Crear un comité paritario de Igualdad para la promoción del personal, que vele por la igualdad de oportunidades- Establecer acciones positivas para que las mujeres accedan a puestos estén subrepresentadas

- Establecimiento de acuerdos de colaboración con instituciones y organismos para incrementar el acceso de currículum de las mujeres- Compromiso de que las mujeres no estén subrepresentadas en contrataciones a tiempo parcial- Participación Comisión de Igualdad en procesos de selección y contratación- Mujeres en situación de embarazo no sean excluidas en el cómputo de los días en contrataciones eventuales o pase a indefinidas- Establecer acciones positivas que favorezcan la representación en categorías subrepresentadas y equilibrar sexos en la contrataciones- Desarrollar acciones positivas para que trabajadoras accedan a puestos con presencia nula o escasa- Implantar medidas de conciliación para eliminar barreras de acceso de trabajadoras a puestos donde están subrepresen-tadas

- Difusión e información de actuaciones en materia de igualdad( Plan y desarrollo canales de comunicación)- Incluir en Plan de Formación acciones de divulgación relativas a la igualdad- Adaptación de los sistemas de comunicación al uso del lenguaje y de imágenes no sexistas- Inclusión de indicadores de géneros en sistemas de gestión de la organización



SA 8000

SA 8000 SA 8000 es un estándar internacional, que trata de establecer un sistema de gestion que asegure una pro-ducción ética de bienes y servicios, estableciendo para ello una serie de códigos básicos en relación con las prácti-cas de derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la cadena de valor. Esta norma aborda ocho grandes áreas relacionadas con la gestión de las personas, y que LIMASA ha desarrollado, implantado, y certificado mediante Entidad Certificadora externa:

1. Trabajo Infantil: Trabajo realizado por menores de 14-15 años no está permitido2. Trabajo forzado: Prohibido3. Seguridad y Salud Ocupacional: Normas Básicas necesarias para mantener un ambiente de trabajo Seguro y Saludable4. Libertad de Organización y derecho de Negociación colectiva: Derecho de los empleados a formar sindica-tos, y a ser miembros del sindicato de su elección.5. Discriminación: Prohíbe la discriminación por motivos de raza, casta, nacionalidad, religión, discapacidad, sexo, inclinación sexual, pertenencia a un sindicato o afiliación política.6. Medidas Disciplinarias: Prohibidos los castigos corporales, coerción mental o Física, ni abusos verbales.7. Horario de trabajo: cumplimiento de la legislación aplicable.8. Compensación (Salarios): Cumplimiento de Normatividad legal o reglas mínimas establecidas.

Principios del Pacto Mundial

Nuestro comportamiento acorde con los diez principios del pacto mundial (Nuestra adhesión data de 2007) refuer-za el compromiso de LIMASA con la responsabilidad social de sus personas y con el respeto con los derechos huma-nos, de acuerdo a los principios 2 a 5 del mismo. Por ellos hemos fortalecido el carácter ético de las actuaciones que llevan a cabo todas sus personas declarándolo en el convenio colectivo.

Utilizamos las encuestas de personal y otras informaciones como base para el desarrollo y revisión de nuestras estrategias

La Voz de las Personas constituye un conjunto de acciones desarrolladas por LIMASA para obtener, conocer, y anali-zar la información de las personas que trabajan en la empresa. En la Matriz de Gestión de la Voz de las Personas, se puede ver cuáles son las acciones desarrolladas, la frecuencia de realización, las personas afectadas, los indicadores de medición, y los planes de acción asociados.



Tipo de acción frecuencia Personal afectado

Encuestas

Trimestral

Buzón de mejoras

Equipo de implantación del siste-ma de gestión

Comisión de seguridad y salud en el trabajo: las previstas en

la ley de prevención de riesgos laborales

Comisión de formación: canali-za las demandas de formación., elabora, revisa y garantiza la ejecución del plan de formación anual., elabora, revisa y garan-tiza la ejecución del plan de for-mación anual

Indicadores

Comisión laboral: iniciativas dentro del ámbito laboral (mo-dificaciones de servicios, ascen-sos, sanciones, etc.)

Comisión paritaria: interpreta-ción de convenio, vigilancia de lo pactado, estudio y valoración de nuevas disposiciones.

Comisión económico-social: fun-ciones relativas a actividades socio-culturales, deportivas.

Comisión de igualdad: funciones relativas a la igualdad de opor-tunidades en la organización.

Comisión de Agentes Dinamiza-dores.

Mensual

A solicitud parte social

Semestral

Semestral

Trimestral

Mensual y a solicitud

Semestral

Permanente

Anual Toda la plantilla

Toda la plantilla

Equipo de implantación del comité de dirección: 11 personas.

Delegados de prevención , sindica-les y ,representantes de la empresa.

9 representantes de la parte social y empresa / toda la empresa.

15 representantes de la parte social y empresa / toda la empresa.

8 representantes de la parte social y empresa / todo el personal afec-tado por convenio.

9 representantes de la parte social y empresa / todo el personal parti-cipante en actividades / jubilados y familiares.

8 representantes de la parte social y empresa/toda la empresa.

8 representantes de la parte social y empresa/toda la empresa.

Encuesta de clima laboral / satisfacción del empleado

Encuesta de clima laboral /satisfacción del empleado

Porcentaje dedespliegue del sistema

7a y 7b. Grado de desarrollo del plan de prevención

Nº de horas de formación / nº trabajadores/evaluación de la eficacia.

7a / 7b

Encuesta de satisfacción / 7 a


Indicadores de seguimiento del Plan de Igualdad


- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo13.- detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés

- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo13.- detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés, plo14.- gestión del cambio. Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos princi-pios éticos de respeto social.

- Plo6.- despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operati-vos de recogida y limpieza, plo14.-gestión del cambio- Plo15.- control y seguimiento del plan a través del CMI

- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo3.- desarrollar el plan de preven-ción de riesgos laborales

- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo 2.- adaptar la formación a las ne-cesidades reales

- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social


- Plo14.-gestión del cambioplo1.- desarrollar una política integral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social


- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo4.- Gestión del Cambio.- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social

Matriz de gestión de la voz de las personas

Planes asociados



Encuestas de Clima Laboral

Una de las metas del Plan Estratégico de actuación de LIMASA es la realización de encuestas de Clima Laboral. Por ello durante los últimos trimestres de cada año desde 2005 a 2011, LIMASA ha llevado a efecto un estudio del clima social sobre un universo de 1600 trabajadores y una muestra de aproximadamente el 20 % de las personas respec-tivamente seleccionados de forma aleatoria estratificada. La metodología ha sido al siguiente: Error: ± 5% con p=q y un 95% de nivel de confianza. Cuestionario: Estructurado, de 20 minutos de duración. Consta de 26 preguntas de tipo cerrado, con una valoración del 1 al 4 Para la aplicación de la encuesta, se realizó en grupos o individualmente en sus centros de trabajo. Trabajo de campo: Realizado por el Coordinador de planificación y desarrollo y un admi-nistrativo del Area de Recursos Humanos, la aplicación de las encuestas, su explicación y recogida. Aspectos Valo-rados en el Clima Social son: Participación, Imagen de la Empresa, Entorno de Trabajo, Reconocimiento, Promoción y Desarrollo Profesional, Retribución,Formación, Relaciones de Trabajo, Puesto de Trabajo, Mejoría, e Información. Los resultados obtenidos de dichas encuestas están en el criterio 7ay 8a. El plan concluye con unas conclusiones que se incorporan al Plan de Formación, siendo éste uno de los ejes de mejora del climas social.

Cómo utilizamos ideas y medidas innovadoras sobre como trabajamos

En LIMASA siempre tratamos de ser eficaces y eficientes, y para ello desarrollamos numerosas iniciativas en el ám-bito organizacional, tecnológico, o de las personas para conseguir este propósito. Algunas de estas iniciativas van dirigidas a conseguir optimizar nuestras formas de trabajar. Estas iniciativas surgen fundamentalmente de la ges-tion del conocimiento y de la información, tanto externa como interna que se genera en LIMASA. Algunos de estas se desplegan en la Matriz de Mejoras en el Trabajo.

Matriz de mejoras en el trabajo

Eliminación de la cera procedente de las velas

de los nazarenos sobre las vías públicas peatonales

con agua a presión.

Limpieza viaria

Mejora de la eficiencia y ruido de los equipos

de baldeo

Control del olor a excrementos en los

equipos mecánicos de limpieza del real de la

feria de Málaga.

Gestión de la afección de los residuos indus-triales en la recogida

asimilable a domicilia-ria / problemática de gestión de residuos

industriales.

Gestión de problemas de accesibilidad en

varias de las zonas de la ciudad por vehículos

mal aparcados

Mejora de la imagen de los depósitos de

residuos

Tipo de práctica área afectada Quien la analizó Proceso clave Resultados obtenidos

Limpieza viaria

Limpieza viaria

Recogida

Recogida

Recogida

Jefe de división limpieza viaria

Dirección de prestación de

servicios.

Jefe de división logística


servicios


servicios

Dirección gerencia

Solución adoptada: implantación de un nuevo sistema de trabajo

que permite la retirada de la cera de forma más fácil mediante la aplicación previa de productos

químicos biodegradables

Solución adoptada: implantación de un servicio de baldeo manual

sin vehículo, haciendo uso de una red de riego

Empleo de nuevo productos des-odorizantes bactericidas en feria

Creación de un punto de concen-tración y gestión de los residuos in-dustriales / sistemática de recogida

puerta a puerta

Crear un servicio consolidado de recogida de zonas estrechas, para de este modo atender las zonas

mas problemáticas, de esta forma conseguimos evitar la mayoría de los problemas y anular las ayudas.

Instalación de contenedores soterrados con una 1º y 2º fase en la zona del centro histórico, y una

3º fase en varios de los paseos ma-rítimos. Encuestas de satisfacción y

adopción de mejoras solicitadas.

Cambio radical de la imagen. Elevado grado de satisfacción ciudadana.

Anticipación de recorridos específicos en zonas de conocida problemática y por lo tanto regu-

larización del restante servicio de recogida.

Gestión selectiva de los residuos gestión de resi-duos peligrosos y eliminación de contenedores

industriales en las calles del polígono.

Eliminación de olores y otras problemáticas para los siguientes turnos.

Eliminación de los equipos mecánicos / aumento del rendimiento al eliminar los desplazamientos del equipo mecánico para la carga eliminación

de ruidos.

Reducción drástica de los tiempos de limpieza mejora de resultados en el grado de eliminación

y considerable reducción de costes.

Además potenciamos equipos de mejora mediante la puesta en marcha del proyecto CreaMed, que supon-drá la capacitación de líderes creativos que introducirán y pondrán en marcha procesos de innovación en LIMASA.



Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personasb

Comprendemos las habilidades y competencias necesarias

Durante los últimos años hemos trabajado intensamente en la identificación y gestión de las competencias de las personas de la Organización, y hemos elaborado perfiles de puesto completos para cada uno de ellos. Esta activi-dad la hemos llevado a cabo en dos fases:

1. Contratación de una entidad externa que desarrolla los perfiles de la línea de la cadena de mandos (87) puestos de trabajo, cada uno de los cuales dispone de su analisis, descripción y mapa de puestos de trabajo) (adpt). El organigrama de nuestra cada de mandos está disponible en la web de LIMASA.

2. Revisión de todos los puestos de trabajo operativos; se disponen de fichas de puestos de trabajo (fPT) y de pautas de desarrollo de operaciones (PDO).

En la actualidad se está desarrollando un proyecto de revisión de tareas tendentes a la simplificación administrativa y mejora de los controles operativos que lleva consigo la evaluación de estos puestos.

Todos los requisitos y condiciones establedidas para la determinacion de los perfiles, incluídas las habilidades y aptitudes se contienen en las FPT que son las que garantizan la adecuación de conocimiento y competencias de las personas; y se tienen en cuenta a la hora de la entrada de personal a la organización y a la de su revisión.

Desarrollamos planes de formación

Hemos desarrollado un completo proceso para la gestión de la formación, asegurando que ésta apoya las estrate-gias de la empresa, y ayuda a las personas a conseguir, mejorar, o adaptar sus competencias a las necesidades del puesto de trabajo.



formación impartida

Grupo de directivos y mandos intermediosGrupo de operarios

Como se verifica

Informe de Revisión por la DirecciónInforme de Revisión por la Dirección

Responsable

Comité deDirección

ResponsablesComité de dirección

Resultados obtenido

SatisfactoriosSatisfactorios

Matriz de eficacia de la formación

Verificación de la eficacia de la formación No sólo se analiza la satisfacción sobre la formación recibida (ver 7a), sino también la eficacia de la misma.

En la Matriz de Eficacia de la formación describimos como verificamos, la persona responsable y los resulta-dos obtenidos para cada tipo de formación.

Los objetivos específicos que se persiguen con el Plan son:

Capacitar y actualizar las competencias del personal de LIMASA, para permitirle un mayor desarrollo profesional y, con ello, un óptimo desempeño de las funciones encomendadas.Utilizar las acciones formativas como herramientas para el cambio en la empresa.Mejorar la comunicación interna entre los trabajadores de LIMASA.Mejorar la organización interna y de los recursos de personal.Aumentar la motivación de los trabajadores. Mejorar el clima social de LIMASA.Aumentar el bienestar de los trabajadores.Ayudar en la mejora la Imagen de LIMASACapacitar a los Recursos Humanos de la organización para que consigan unos índices de calidad y rendimiento cada vez mayores, en los procesos para generar sus servicios.Unificar y priorizar las acciones formativas como herramienta metodológica.Fomentar la comunicación e implicación entre todos los participantes en la formación.

Objetivos de la formación

Cómo apoyamos a las personas que se incorporan

En las nuevas incorporaciones LIMASA fomenta una dirección mediante coaching y autorización asociando a los profesionales de nueva incorporación a los responsables directos durante un periodo concreto y hasta que el su-perior estime que el periodo de formación ha finalizado.

Este enfoque también se viene aplicando a la hora de impulsar y promover la madurez de los sistemas, desarro-llando técnicas de formación práctica tutorizando el desempeño de actividades fundamentalmente en las opera-ciones clave (prestación de servicios y centro ambiental)

Alineamos objetivos individuales y de equipo con los de la organización



Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores, objetivos y planes

Objetivos estratégicos Indicador Objetivos (como % de avance del total previsto a 2012)

Planes

50%Encuesta de clima laboral


Plan de formación / plan de prl /plan

de igualdad /

Plan de formación / revisión de la es-

tructura de la organización

Plan de s y s l

Revisión de la estructura de la or-

ganización

Proyecto trébol / plan de calidad

Plan de implantación de sistemas de

gestión / plan de calidad

Plan de mantenimiento preventi-

Plan de proveedores

Contabilidad analítica

Planificación tic / gestión i+d+i

Plan de Proyectos de i+d+i

Plan de adecuación y de mejora de

las instalaciones

Programa de detección y seguimien-

to de la necesidades de los grupos

de interés (plan de comunicación

externa)

Gestión del cambio / plan de comuni-

cación / plan de formación / integra-

ción de controles operacionales en la

cadena de mandos /Planes de desa-

rrollo de actividades derivadas de la

Comisión de Agentes Dinamizadores.

Objetivo estratégico nº 15

Adaptar la formación a las necesida-des reales


Revisión de la organización inter-na y funcionamiento del Comité

Aumentar calidad de servicios pres-tados

Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogi-

da y limpieza

Aumento de la productividad - mejo-ra mantenimientos preventivos

Mejora la gestión del aprovisiona-

Analisis de costes

Establecer sistemas de información y del conocimiento


Mejora y regularización de las insta-laciones

Detección y seguimiento de las nece-sidades de los grupos de interés

Gestión del cambio


Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medio-

ambienteEstablecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos

de respeto social

Programa de gestión ambiental

Plan de RS

10%

50%

90%

25%

50%

40%

60%

10%

50%

45%

70%

40%

20%

60%

70%

70%

Nº de horas de formación / nº tra-bajadores/evaluación de la efica-

Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados / if / ig / absen-

Evaluación del desempeño de los procesos operativos

Evaluación del desempeño de los procesos operativos

Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados

Disponibilidad de flota

Grado de satisfacción de los gru-pos de interés/resultados de las encuestas

Costes / indicadores financieros




Grado de implantación del CMI





Puesto de trabajo

Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades

Empowerment

• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)



• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)

• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)• Ficha de puesto de Trabajo (FPT)• Pauta de Desarrollo de Operaciones (PDO)

Evidencias Resultados

DIRECTOR

JEfE DE DIVISIÓN

JEfE DE áREA(TÉCNICA/OPERATIVA)

COORDINADOR(TÉCNICO/OPERATIVO)

OPERARIOS Y ADMINISTRATIVOS

3A

• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)• Programa PR Sistema de Ges-tión.

• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)•Programa PR Sistema de Ges-tión.




Animamos y estimulamos la delegación y la asun-ción de responsabilidades

Los líderes de LIMASA fomentan, estimulan y favorecen, el empowerment, la delegación y la descentralización en la toma de decisiones, siendo uno de los principios defendidos en LIMASA. Para ello ha desarrollado los me-canismos y actuaciones necesarias para que las perso-nas de la organización puedan desarrollarla en sus pues-tos de trabajo y ámbitos de responsabilidad. Creando una estructura adecuada, y definiendo claramente las responsabilidades, las personas tienen mayor libertad de desarrollarse y los líderes de poner en marcha la de-gación.

Evaluamos a las personas y las ayudamos a mejorar

Se ha puesto en marcha un sistema de gestion por com-petencias, que nos va a ayudar a definir las aptitudes que posee cada persona y que hacen que su desempeño re-sulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto de trabajo requiere. Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestión de la organización se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que tiene cada persona y aque-llas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo mas eficazmente posible.



EQUIPOS DE PROYECTOS ASOCIADOS AL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGI-

COS.

EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN.

EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA I+D+I.

EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.

11

9

12

Equipo de Mejora

Matriz de implicación en la mejora del personal

Nº de personas

Lider implicadoProceso /

área afectada

Directores y jefes de división

Directores y jefes de división y

áreas

Directores, jefes de división, jefes de áreas y coor-

dinadores


TODOS

TODOS

I+d+i

TODOS

Mejorar las competencias y los factores de desempe-ño eficaz en las personas que realizan los puestos de trabajo de la organiza-ción

Mejora de los conocimien-tos, habilidades y aptitu-des de las personas que hagan efectivo su poten-cial y los capaciten para una mejor actuación en la prestación de los servicios de la organización

Mejora respecto a la crea-ción de ideas para la inno-vación que aporten valora añadido a la prestación de los servicios

Mejora del capital humano para que se alineen con los objetivos estratégicos y se facilite y dinamice los cam-bios culturales que permi-tan el desarrollo del plan estratégico

Objetivos

Ver resultados de la revisión

anual

Ver resultados del informa de revisión por la

dirección

Ver resultados del informa de revisión por la

dirección

Ver informe Plan estratégico

2009.2012

Resultados

Desde la Direccion se desarrollan actuaciones para animar la participación de las personas, tanto de forma individual como en equipo, en actividades de mejora. Las principales actuacio-nes son: creacion de grupos de mejora, reuniones de coordina-ción, comisiones de trabajo, y buzon de mejora. Algunos ejem-plos son las mesas de trabajo en relación al tratamiento del área de mejora de absentismo, comunicación, temas asociados al vestuario de los trabajadores o la elaboración del propio plan de formación derivado de un equipo de trabajo. En todos estos casos los resultados han sido satisfactorios, encontrando solu-ciones concretas que una vez puestas en marcha han sido eva-luadas con éxito. En la Matriz de Implicación en la Mejora del Personal se desarrollan estos ejemplos.

Como hemos indicado en los subcriterios 1a, y 1d, los líderes comunican y e implantan procesos para que las personas de la organización conozcan y se alineen, con la Mision, Visión, y Valores, y objetivos estratégicos de la empresa.

Como ejemplo destacamos los trabajos realizados por el grupo de trabajo de implantación de los Sistemas de Ges-tión, donde se ha constituido un equipo multidisciplinar con un enfoque trasversal en la organización.

Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad

c

Aseguramos que las personas estén plenamente alineadas con la misión, visión, y objetivos estratégicos

Las personas se implican en la mejora de los procesos



Matriz de comisiones de trabajo

Denominación comisión Funciones desarrolladas Lidera

Personas implicadas

Ayuntamiento, serumasa

Las Comisiones establecidas en LIMASA es otro claro ejem-plo de participación y de trabajo y organización en equipo. Todas las comisiones están participadas por los represen-tantes de los trabajadores lo que asegura incorporar a las principales decisiones las necesidades de los trabajadores de LIMASA. En la Matriz de Comisiones de Trabajo se de-sarrollan con más detalle las principales comisiones.

AlcaldeJunta general Administración de la organización

Administración, organización y control de la organizaciónConsejo de Admi-nistración

Alcalde

Administración, organización y control de la organizaciónComité de dirección Directivo

Directivos

Control y seguimiento del pe y del CMI.Comité de dirección Estratégico

Coordinadores del c.dirección

Las previstas en la ley de prevención de riesgos laboralesComisión de segu-ridad y salud en el

trabajo

Director de aj

Control y seguimiento del CMI. Aseguramiento de su im-plantación. Revisión y actualización de los objetivos, ini-ciativas e indicadores.

Comisión de CMI Director de PDS

Control y seguimiento del pe. Aseguramiento de su im-plantación. Revisión y actualización de las acciones defi-nidas.

Comisión de seguimiento del pe

Directores

Canaliza las demandas de formación.Elabora, revisa y garantiza la ejecución del plan de forma-ción anual.

Comisión de formación

Director RRHH

Iniciativas dentro del ámbito laboral (modificaciones de servicios, ascensos, sanciones, etc.).

Comisión negocia-dora del convenio

colectivo

Director gerente

Fijación de criterios para pasar trabajadores eventuales a fijos.

Comisión de fijos Director RRHH

Interpretación de convenio, vigilancia de lo pactado, es-tudio y valoración de nuevas disposiciones.

Comisión paritaria Director RRHH

Funciones relativas a actividades socio-culturales, depor-tivas.

Comisión económico-social

Director RRHH

Funciones de planificación, control y seguimiento de las acciones establecidas para ser efectiva la política de igualdad de oportunidades implantada en la empresa

Comisión de igualdad

Director RRHH

SA 8000 y Pacto MundialComisión de Agen-tes dinamizadores

Representante de los trabajadores de SA 8000

Iniciativas dentro del ámbito laboral (modificaciones de servicios, ascensos, sanciones, etc.).

Comisión laboral Director RRHH

Ayuntamiento, serumasa

8

17

20

25

9

9

15

15

15

8

9

9

9



1.-INFORMATIZACIÓN CALL CENTER 2.-PDA PARA EVALUACIÓN RTO 3.-DIGITALIZACIÓN CALLES 4.-INFORMATIZACIÓN CUARTE-LILLOS 5.-GPS CAMIONES 6.-PRODUCTO CONTRA CERA FRIA 7.-PROCESO LIMPIEZA CERA 8.-QUíMICO PARA RETENER POLVO EN APARCAMIENTOS 9.-BARREDORA CITYCAT 10.-PROYECTO MEDICIÓN DEL NIVEL DE CALIDAD DEL SERVI-CIO11.-PROYECTO DE CONTROL DE INCIDENCIAS EN LA FLOTA 12.-PROYECTO DETECCIÓN DE ELEMENTOS EN LOS CAMIONES 13.-SISTEMA DE VERIFICACIÓN DE PUNTOS DE CONTROL DE LIMPIEZA Y RECOGIDA 14.-PROYECTO INTRO 15.- PROYECTOS INSTALACIÓN DE PLANTAS DE TRATAMIENTO Y VALORIZACIÓN 16.- PROYECTO DE CONSTRUC-CIÓN DE NUEVAS INSTALACIO-NES 17.- ADQUISICIÓN DE VEHíCU-LOS DE LIMPIEZA Y RECOGIDA 18.- PROGRAMAS INFORMÁTI-COS PRGESTIÓN…PROGRAMA GESTIÓN ATV , PROGRAMA PR-SIG 19.-PROYECTO DE IMPLANTA-CIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN I+D+I

1.-2005

2.-2009

3.-2009

4.-2009

5.-2008

6.-2007

7.-2007

8.-2007

9.-2008

10.-2010

11.-2009

12.-2009

13.-2009

14.- 2007

15.-2006

16.-2009

17.-2006 a 2009

18.-2007 a 2009

19.-2010

Descripción de la innovación

Matriz de comportamientos innovadores

Fecha de implantación

Equipo / persona responsables

Beneficios obtenidos

Directores de ps, PDS, jefe de servi-cio de limpieza, de mantenimiento de equipos móviles,

tic,

Mejora del rendimiento,

productividad, sistemas de ges-tión tecnologías

aplicables

Línea estratégica:

(PERSONAS)

1.- potenciar la satisfac-ción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de

su sentido de pertenencia.

(PROCESOS Y RESULTA-DOS)

2.- Optimizar la organi-zación y sus procesos y

mejorar la gestión econó-mica.

(ENTORNO)

3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su

adaptación permanente a las necesidades de los

distintos grupos de interés y consolidar su compro-

miso.

Estrategia vinculada

Para estimular la innovación y la creatividad de las personas es necesarios crear espacios y oportunidades para que se desarrollen. LIMASA trata de crear estas oportunidades, creando el clima adecuado, promoviendo la comunica-ción a todos los niveles (ver subctriterio 3d), y desarrollando procesos para gestionarlas. En la Matriz de Comporta-mientos innovadores, detallamos algunos ejemplos.

Animamos a las personas a ser creativas y a desarrollar su talento



Directivos

Mandos Intermedios

Personal

- Estratégica, clave y de soporte- Sistemas de gestión- CMI, planes y proyectos- Responsabilidad y política

Grupo de interés interno Información Canal ResponsableFrecuencia

- Estratégica, clave y de soporte- Sistemas de gestión- CMI, planes y proyectos- Responsabilidad y ética

- Política- Actividades- Concursos- Historia de LIMASA- Comentarios breves- Artículos de interés- Entretenimiento- Responsabilidad y ética

- Cartelería- Revista interna- Mensajes en recibo de salario- Fiestas, torneos y eventos- Tablones de anuncios- Buzón de mejora- Concurso de ideas- Charlas y conferencias.- Eventos, presentaciones.- Comunicación en pagina web- Cartas personalizadas.- Notas de prensa- Correos electrónicos.

Convención anual

Comité de dirección Trimestral

Anual

Accionistas

Personal subcontratado

- Política- Plan estratégico- Resultados- Responsabilidad y ética

- Web- Reuniones de consejo de administración.- Memorias

- Política- Sistema de gestión- Responsabilidad y ética

- Web- Comunicados- Auditorías de 2ª parte

Coordinadores del c. dirección

Directores de asesoría jurídica,

RRHH, PDS.

Directores Geren-te y Accionistas

Directores y personas que se relacionan con

proveedores

Para la identificación de las necesidades de comunicación, hemos segmentado las personas en grandes grupos: directivos, mandos intermedios, personal, accionistas, y personal subcontratado.Para cada uno de esos grupos, he-mos identificado la información que se debe comunicar, el canal, la frecuencia, y la persona responsable. En la Matriz de Necesidades de Comunicación puede verse este desarrollo. A continuación se detalla la Matriz de necesidades.

Una de las metas del Plan Estratégico de Actuación de LIMASA es la de potenciar la comunicación entre los trabaja-dores, por ello en el mes de Junio de 2005 en el marco del Plan Estratégico de Actuación anterior se promocionó a un empleado como responsable de Área de Comunicación Interna, encargado del desarrollo de proyectos de Comuni-cación Corporativa entendida ésta como una herramienta de gestión global de toda la organización. En la actualidad el Plan de Comunicación está asociado al objetivo estratégico nº 13 del plan estratégico 2009/2012 (GESTIÓN DEL CAMBIO). Los objetivos planteados con el Área de Comunicación son:

Acercar a las personas de LIMASA a la información que desea y no sabe dónde buscarla.Ayudar a que desaparezca la indecisión.Formar una opinión buena de la organización, la comunicación interna la hace llegar.Entender y aceptar la política y los objetivos de la empresa.Debe generar un clima de pertenencia ya que así se trabaja mucho mejor y más a gusto.La información es un instrumento muy importante en el proceso de toma de decisiones y la comunicación es la encargada de difundirla.Optimizar los canales comunicativos.

Las personas se comunican eficazmente en toda la organizaciónd

Cómo gestionamos la Comunicación

Cómo conocemos e identificamos las necesidades de comunicación



Metodología de encuestas. Forma par-te del objetivo estratégico 13Plan anual de encuestasCampañas de divulgación, sensibiliza-ción e imagen. medios de comunica-ción. marketing externoCooperación empresarial. Visitas y pro-yectos, CEM, ANEPMA, ideas,Pacto mundial. ASEPAMCátedra UMAJornadas. I+D+i (innovación de pro-yectos)Premios y reconocimientos. prepara-ción y asistenciaMemoriasNuestro Manual de Bienvenida y Com-portamiento Ético

Las políticas, estrategias y planes de comunicación desarrollados en LIMASA están basados en las necesidades de comunicación de la organización.

Asimismo, los criterios y responsabilidades asociados a la sistemática de comunicación interna están recogidos y controlados por el Sistema de Gestión de acuerdo al procedimiento “PG/PA Comunicación”. En este procedimiento se da respuesta a los canales de comunicación interna y externa y los medios asociados a cada uno de ellos.

LIMASA, en su insistencia por la mejora de la coordinación y comunicación interna, ha desarrollado dos grupos de mejora de mandos intermedios. Los resultados de los grupos de trabajo han sido priorizados y sus acciones correc-tivas están siendo puestas en marcha (concretamente 62 acciones de mejora).

Derivado del enfoque a procesos desarrollado en la gestión de LIMASA, el proceso de comunicación actual ha pues-to en marcha diferentes herramientas, descritas en la Matriz de herramientas de comunicación.

Cómo desarrollamos planes de comunicación en base a las necesidades

Herramientas de comunicación externa

Matriz de herramientas de comunicación

Herramientas de comunicación interna

Revistas, boletines internos, comu-nicados, tablones de anuncios en instalaciones- Buzón, premios a empleados- Recibos de salarios como herra-mientas de comunicación- Web. como herramienta de comu-nicación interna y externa- Marketing interno- Comisiones, comité de dirección, comités de coordinación, CMI.- Representantes de SA 8000 de la Dirección.- Representante de SA 8000 de los trabajadores. El representante de los trabajadors tiene libertad para el de-sarrollo de esta tarea, con funciones de despliegue de un plan de desa-rrollo responsable, ético y de promo-ción de los drechos humanos a toda la plantilla como:- Charlas.- Jornadas- Encuestas internas- Formación

Indicadores de rendimiento para evaluar su eficacia

Número de sugerencias en el bu-zón. Número de revistas editadasNúmero de reuniones de coordi-nación por departamentoEncuestas de clima social anual



Como indicamos en el subcriterio 2a, las Personas constituyen una de las líneas estratégicas de LIMASA, tratando de potenciar la su satisfacción y bienestar, asi como incrementar su sentido de pertenenencia. En ese contexto, LIMASA ha desarrollado diferentes enfoques para alinear los temas relacionados con aspectos laborales con la estrategia de la organización. La mayoria de estos enfoques se incluyen en el proceso de negociación colectiva, en el que inter-vienen los representantes del personal de la empresa, y en el que se desarrollan de forma consensuada los aspectos relacionados con la remuneración, beneficios, despidos, traslados, flexibilidad, entre otros, lo que nos garantiza una estabilidad social y laboral en el tiempo.

Apostamos por la conciliación

Tal y como indicamos en el subcriterio 3a, nuestro Plan de Igualdad recoge acciones positivas para promover la conciliación entre la vida personal, familiar y profesional de las personas de la empresa.

Trabajamos para crear un entorno seguro y saludable para las personas

Es tal la importancia de la concienciación e implicación de LIMASA en los temas de higiene, seguridad y salud en el trabajo que toda la plantilla ha recibido formación a lo largo de los últimos años. En el ámbito ambiental la forma-ción e información por parte de LIMASA es permanente a través de: artículos en las revistas internas información en el portal ambiental, etc. (al menos un artículo en cada una de las ediciones publicadas). Todos los puestos de trabajo tienen asociados un manual de formación que incluye materias relacionadas con la prevención de riesgos laborales y la identificación de aspectos ambientales. Este manual es entregado personalmente a cada profesional y colgado en la web de la empresa.

Proyecto Reducción del Absentismo

El objetivo de este proyecto es la reducción del Absentismo en LIMASA derivado del accidente no laboral, enferme-dad común y bajas médicas. En un principio se cuantifica el porcentaje de absentismo, utilizando para ello conta-dores y fórmulas reales donde se establezcan indicadores que muestren la evolución del absentismo. Para esto se adoptan los siguientes indicadores: faltas sin justificar, más bajas médicas (desde 1 día hasta 18 meses), más bajas por accidentes de trabajo dividido por jornada efectiva de trabajo.

Este dato no solo proporciona el porcentaje de absentismo, sino que además nos ofrece información sobre la pro-cedencia de los mismos y el análisis de las horas sindicales, las faltas justificadas y días de asuntos propios. El segui-miento es bimensual en el Comité de Dirección decidiendo entre todos los miembros si las acciones que se toman son las correctas o se modifican plazos o acciones.

Manual de Bienvenida y Compromiso Etico

Una de las actuaciones a destacar es la elaboracion en 2007 se aprobó y distribuyó a toda la plantilla un Manual de Acogida, que constituye una importante herramienta de comunicación. En 2009 y 2011 se ha revisado y ampliado, con las directrices de practicas responsables, siendo denominado en la actualidad Manual de Bienvenida y de Comportamiento Ético. Este manual contiene nuestra presentación como empresa, nuestra política, organización, principios, los conteni-dos básicos de nuestro sistema de gestión y procesos, las pautas de comportamiento que se deben tener en cuenta a la hora de realizar nuestras tareas y los recursos con los que contamos para llevarlas a cabo.

LIMASA ha desarrollado una potente iniciativa derivada del CMI, que trata sobre la investigación de mejores prác-ticas en el ámbito de la prestación de los servicios. Las prácticas han sido documentadas en manuales de gestión (formación e información para todos los operarios de cada proceso) y acciones de formación asociadas a la difusión de las mejores prácticas. En la identificación de estas mejores prácticas han participado las personas asociadas a cada uno de los procesos, mediante la metodología de equipos de trabajo (workshop). En la Matriz de mejores Prácticas desarrollamos algu-nos ejemplos de este enfoque.

Animamos a compartir la información, y el conocimiento, logrando un diálogo en toda la organización

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organizacióne

Alineamos la retribución y los beneficios sociales con la estrategia de la organización



Sistemática / CriteriosTipo de Reconocimiento

Promoción interna

Diplomas reconocimiento

Premios

Cartas reconocimiento individual

Comunicación de Dirección

Premios de concursos

Otros sistemas reconocimiento (beneficios sociales)

Establecidos en Convenio Colectivo.

MATRIZ DE PROCESOS DE RECONOCIMIENTOS

Como consecuencia de aplicar Metodología wor-

kshop y grupos trabajo.

- Premio por años de Servicio (25 y 35 años).

- Premio de Jubilación.

- Proceso PA/PG: Comunicaciones.

- Proceso PA/PG: Comunicaciones.

- Revista Interna.

- Tablones de Anuncios.

- Recibos de Salario.

Bases de Concursos. Premios a los Ganadores de

concursos.

Establecidos en Convenio Colectivo.

EMPL

EAD

OS

PERSONASBENEFICIADAS

Con el fin de motivar, implicar y fomentar la asunción de responsabilidades, hemos desarrollado un esquema de re-conocimientos para las personas de la organización. Estos alcanzan a todas las personas, y tratan de reconocer tanto el desempeño en el trabajo, como la aportación por acción concretas. El proceso de Gestión de presonas establece la sistemática de reconocimiento, tal y como se indica en la siguiente matriz

Cómo reconocemos a las personas

- Participación en el Día Mundial del Medio Ambiente

- Instalación de una caseta en la Feria de Agosto de Málaga

- Participación con una carroza en la Cabalgata de Reyes de la ciudad

PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE LA CIUDAD- Ciudadanía

- Trabajadores y familiares

Reuniones con personal de la empresa, en diferentes áreas para que

potencien y ayuden en los cambios a establecer en la organización.REUNIONES Y POTENCIACIÓN DE AGENTES DINAMI-

ZADORES DEL CAMBIOTrabajadores

Trabajadores y familiaresSe realizan concursos de pesca, certamen de dibujos para niños

de trabajadores.

CONCURSO PARA fOMENTAR EL SENTIDO DE PERTE-NENCIA A LA ORGANIZACIÓN (PESCA, CERTAMEN DE

DIBUJO, ETC.)

Se permite la entrada y se realiza una visita guiada por las insta-

laciones del centro ambiental para sensibilizar y concienciar a los

visitantes sobre la importancia del medioambiente, y la importan-

cia de reducir, recuperar y reciclar los residuos.

JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS EN EL CENTRO MEDIOAMBIENTAL DE MáLAGA

- Ciudadanía (colegios, aso-

ciaciones)

- Proveedores

- Clientes

CáTEDRA UNIVERSITARIA

- Universidad de Málaga

- Consejería de Empleo

- Trabajadores

- Ciudadanía

Patrocinio de la Cátedra de Prevención de Riesgos Laborales y Res-

ponsabilidad Social Corporativa con la Universidad de Málaga

CAMPAñAS DE CONCIENCIACIÓN ESCOLAR Visitas a centros escolares para sensibilización en materia medioam-

biental de los escolares.Ciudadanía

Reuniones con los ciudadanos para intercambio de impresiones y se-

guimiento de satisfacción de éstos

REUNIONES CON ASOCIACIONES DE VECINOS Y JUNTAS DE DISTRITO Ciudadanía

Durante todo el

año (Jornadas,

Convenciones,

etc.)

Durante todo

el año.

Anualmente.

En los días

concretos que

se celebran los

eventos.

Durante todo

el año.

Durante todo

el año.

Durante todo

el año. 8b

Despliegue

8b

8b

8b

8b

8b

8a

ACCIÓN DESCRIPCIÓNGRUPOS DE INTERÉS QUE

PARTICIPAfRECUENCIA

Matriz de participación en beneficios de la sociedad

LIMASA trata de trasladar sus compromisos y comportamientos tanto a las personas de la organización, como a otros grupos de interés, clientes, instituciones, o universidad entre otros. Los animamos a participar y a implicarse en aspectos sociales, éticos o medioambientales, para crear valor a la comunidad. En la Matriz indicamos algunas evidencias de este proceso.

Como animamos a las personas y a otros grupos de interés a participar en actividades en beneficio de la sociedad



Hemos desarrollado un completo sistema de beneficios sociales para el personal de LIMASA, que se ha ido comple-tando con nuevos beneficios en los últimos años. En la Matriz de Beneficios Sociales se desarrollan los mismos.

Cómo son nuestros beneficios sociales

LIMASA, en otros niveles de gestión, también ha venido desarrollando una política muy ambiciosa de reconoci-miento a su personal. En los últimos años, más de 200 trabajadores entre coordinadores de servicio y en general otros mandos intermedios y conducores de nuestra organización han ascendido o promocionado en nuestra orga-nización.

La importancia y del reconocimiento de LIMASA hacia las personas queda patente es el acto publico, presidido por el Alcalde de Málaga acompañado de responsables políticos y técnicos del Ayuntamiento de Málaga, donde se hizo entrega de un diploma de reconocimiento y agradecimiento a las personas que han participado en tres grupos de mejora integrados por compañeros de recogida, limpieza y CAM.

La metodología seguida se encuentra descrita en el PG/PA: Comunicaciones: LIMASA utiliza distintos medios para reconocer el logro de sus personas como:

· Cartas de reconocimiento individual, dirigidas por los máximos responsables políticos y técnicos de la organización.· Comunicación de la dirección a través mediante escritos y a través de la revista interna sobre reconocimiento y atención a las personas de LIMASA.· Comunicación de la Dirección a través de los tablones de anuncios por el reconocimiento de algún logro importante.· Comunicación de la Dirección junto a los recibos de salarios sobre reconocimiento y atención a las personas de LIMASA.· Premios a los ganadores de concursos.· Determinadas disposiciones del convenio, son ejemplos de la alineación de la política y estrategia de LIMASA en el ámbito de los recursos humanos. El caso de disposiciones finales, regulan aspectos de política de igualdad y no discriminación, promoción de trabajadores en sus ámbitos de responsa-bilidad, remuneración de los trabajadores y su nivel de responsabilidad, horarios y beneficios sociales.



FLExIBILIDAD HORARIA

AYUDA ECONÓMICA POR CON-TRAER MATRIMONIO.

OBSEQUIO DE NAVIDAD PARA TODOS LOS TRABAJADORES.

AYUDA ESCOLAR PARA TODO EL PERSONAL: PAGA DE SEPTIEMBRE.

PRESTAMOS INDIVIDUALES.

PREMIO DE JUBILACIÓN

INDEMNIZACIÓN POR MUERTE O INVALIDEZ PERMANENTE DERIVA-

DA DE ACCIDENTE DE TRABAJO

INCAPACIDAD PERMANENTE

INCAPACIDAD PERMANENTE ABSOLUTA

GRAN INVALIDEZ

MUERTE NATURAL

COMPLEMENTO DEL 100 % DE LA BASE REGULADORA PARA LOS CASOS DE HOSPITALIZACIÓN EN

LOS PROCESOS DE IT

AYUDA POR MINUSVALíAS

Tipo de Beneficio

7b

MATRIZ DE BENEfICIOS SOCIALES

Aspecto relacionado Personal afectado Resultados

Personal de Oficina

Todos los trabajadores

Todo

s lo

s tr

abaj

ador

es d

e LI

MA

SA

Ayu

da s

ocio

econ

ómic

a

Conciliación vida persona y laboral



El establecimiento de las alianzas en nuestra Organización pasa por la identificación de las áreas o procesos sus-ceptibles de establecerlas, el tipo de alianza, el área de conocimiento afectado, y la competencia clave a desarrollar. LIMASA ha desarrollado un Plan de Actuación en materia de cooperación empresarial, mediante la realización de un diagnóstico, evaluación y plan de acciones de mejora. Dicho plan se asocia al objetivo estratégico nº 14 Gestión del Cambio.Nuestra organización ha identificado dos tipos de alianzas:

- Alianzas Operativas: relacionadas con actividades operativas, donde se aportan capacidades y competencias para desarrollar una necesidad mutua.

- Alianzas Estratégicas: mas enfocada a la consecución de la estrategia de la organización, que se puede desarro-llar en diferentes ámbitos y áreas.

Una alianza operativa es la que se ha establecido en el mantenimiento, limpieza y reposición de los contenedores, a través de una UTE con una empresa del sector.

Identificamos oportunidades de alianzas

Constitución de cátedra de PRL Y RSC

Asume el papel de cliente frente a los ciudadanos como destina-

tarios finales de los servicios

Constitución y desarrollo econó-mico- financiero de LIMASA

Prestación de los servicios de limpieza, recogida y tratamiento

de RSU

Sensibilización y formación de clientes

Desarrollo y progreso de ética en la organización

Información y formación en actividades empresariales

Información y formación en actividades empresariales de

benchmarking

Información y formación en actividades empresariales

desarrolladas con proveedores y subcontratistas

Estratégica

Área /Procesos

Matriz de oportunidades de alianza

Tipo de Alianza Aliado Aliado

Estratégica

Estratégica

Operativa

Estratégica

Estratégica

Estratégica

Estratégica

Estratégica

Tecnología

Área de conocimiento

Negocio

Negocio

Negocio

Negocio

Negocio

Negocio

Negocio

Negocio

Innovación en la gestión.

Participación en el accionariado y en las inversiones.

Participación en el accionariado y en las inversiones.

Asistencia Técnica y apoyo en la gestión.

Asistencia Técnica y apoyo en la gestión.

Impulso y coordinación.

Asistencia técnica.

Asistencia técnica y coordinación.

Asistencia técnica, coordinación y cooperación.

UMA

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Ayuntamiento

Ayuntamiento

ASEPAM

CEM

ANEPMA

Proveedores

5c

5c

5c

5c

5c

8a

2a, 2b

2a, 2b

Despliegue

Identificamos oportunidades de alianzas. Segmentamos y diferenciamos a los partners

Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sosteniblea

4 . A L I A N Z A S Y R E C U R S O S

LIMASA identifica aquellos procesos relevantes susceptibles de establecer alianzas, ya sea estratégica u operativa, y buscar e incorporar aliados para la creación de valor permanente. En la tabla de Matriz de Alianzas adjunta, se indica esta sistemática, así como el aliado identificado y en que subcriterio se despliega.



Un factor crítico para el despliegue de nuestra estrategia es la dotación de recursos económicos y financieros nece-sarios para su implantación, así como los procesos necesarios para su seguimiento y evaluación.

LIMASA es consciente de que gestiona recursos económicos públicos y ha establecido estrategias encaminadas a la optimización de los gastos y la generación de recursos propios. Nuestra estrategia financiera apoya y está alineada con los objetivos estratégicos, tratando de dar respuesta a las necesidades que se plantean en us desarrollo.

Cómo desarrollamos nuestra estrategia financiera en apoyo de nuestra estrategia

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA

AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA

ASEPAM

ANEPMA

CEM

IAT

Creación de una Cátedra de RSC y PRL.

Coordinación activa en los proce-sos de gestión.

Asistencia técnica y cooperación en materia de RSC.

Asistencia, colaboraciones, Ben-chmarking, buenas prácticas e

información relevante.

Asistencia e información relevante.

Convenio de Innovación.

Alianza

Perm

anen

te

Matriz de creación permanente de valor

Descripción Como se crea el valor Duración

Compartimos conocimientosInnovación en la gestión

Difusión a la sociedad

Asistencia técnicaApoyo en la gestión e inversiones


Asistencia técnicaMejoras y Aprendizaje



El objetivo de nuestras alianzas es la creación permanente de valor a los diferentes grupos de interés. Algunas evi-dencias son:

Desarrollamos alianzas que aporten valor de forma continua

La base de creación de nuestras alianzas está alineada y es coherentes con nuestros Principios, (ver 1a), en concreto con el principio 6, “Desarrollo de una gestión transparente, basada en relaciones externas mutuamente beneficiosas que añaden valor a la organización, comunicando a las partes interesadas nuestro comportamiento en el ámbito de nuestras actividades”.

Creamos las alianzas basadas en la confianza, el respeto mutuo y la transparencia

Un elemento fundamental para el establecimiento de nuestras alianzas, es la identificación de las com-petencias clave. Tratamos de identificar cuáles son las habilidades, experiencia y conocimientos que necesitamos para que dicha alianza se desarrolle.

Gestión de los recursos económicos y financieros para asegurar un éxito sostenidob



El establecimiento de nuestro presupuesto se realiza sobre la base de la previsión de necesidades de LIMASA y la disponibilidad de recursos de los accionistas. Como información de entrada al proceso de control y seguimiento financiero se presenta por parte de la Dirección Económico Financiera, un informe mensual de seguimiento con los siguientes apartados:

- Cuenta de resultados y desglose por partida de costes- Indicadores de gestión como:

o Liquidez.o Apalancamiento.o Endeudamiento.o Periodo medio de cobro.

Cómo Planificamos nuestros Presupuestos

Plan estratégico Objetivo 9

Presupuesto y control presupuestario y planificación económica anual

Contabilidad, análisis de costes y gestión de tesorería.

Gestión de inversiones a través del business planning

Desarrollo de la estrategia

Control y seguimiento presupuestario de acuerdo con el presupuesto imputado

por el ayuntamiento a Limasa

Control y seguimiento de indicadores económicos financieros

Control y seguimiento de indicadores de gestión financiera

9a

9a

9a

9a

Plan/proceso

Econ

omía

fina

nzas Trimestral

Mensual

Mensual

Mensual

Matriz de procesos de gestión económico-financiera

Área responsable Objetivos Periodicidad Rsul

RECURSOSTecnológicos y

del conocimientoEquipos e

instalaciones

financieros

ENTRADAS GESTIóN

PLAN ANUAL DE PREVISIONES

bUSINESS PLANNING

RESULTADOS ECONóMICOS

RESULTADOS fINANCIEROS

RESULTADOS ECONóMICOS



1. Costes reales en el centro ambiental respecto ingresos2. Liquidez inmediata

3. Liquidez general4. Test acido

5. Apalancamiento6. Endeudamiento

7. Periodo medio de cobro8. Periodo medio de cobro facturado

9. Fondo maniobra s/ventas10. Importe neto cifra negocio

11. Beneficio explotación12. Beneficio antes impuestos

13. Rentabilidad por dividendos14. Cash flow

15. Activos totales

NO APLICA0,1%

Entre 1,3-1,4Entre 0,75-1

1500,5 %

90 días60 días15-20%

No aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplica

MensualDirector

económico financiero

9a

Matriz de indicadores económico financieros

LIMASA ha definido un Cuadro de indicadores económicos financieros para realizar un seguimiento adecuado que forma parte del sistema de control financiero.

Qué mecanismos utilizamos para medir, seguir y evaluar nuestros resultados

LIMASA dispone de un Sistema de Control Financiero, que le permite realizar un seguimiento de su estrate-gia financiera. Este Sistema incluye los procesos, cua-dro de indicadores e informes necesarios para reflejar la realidad de la organización. Trimestralmente el Co-mité de Dirección realiza el control y seguimiento de la planificación presupuestaria, estableciendo priorida-des en función de las posibles desviaciones que pueda tener el Plan. En estas mismas reuniones se evalúan los niveles de riesgo económico existentes, efectuando un análisis exhaustivo de todos los indicadores clave del negocio desde el punto de vista económico finan-ciero así como la asignación y priorización de recursos para la toma de decisiones y actividades de mejora.

Cómo seguimos y evaluamos nuestra gestión

El Busines Planning de LIMASA describe los criterios y métodos de realización de sus inversiones, evaluando las diferentes alternativas. Las decisiones apoyan la es-trategia de la organización definidas en el Plan. Su de-sarrollo ha sido asociado a los planes estratégicos. Por ejemplo, la adquisicion de equipos y la construcción y mejora de instalaciones se han asociado a objetivos concretos de los dos planes estratégicos establecidos hasta el momento. El Busines Planning establece las inversiones anuales con un plazo temporal hasta 2016.

Evaluamos y decidimos nuestras inversiones teniendo en cuenta sus impactos sociales, económi-cos y medioambientales

En estos momentos formamos parte de un proyecto que está desarrollando el Ayuntamiento para la mejora de la gestión de los riesgos de sus entes instrumentales, con el objeto de inventarios los riesgos, priorizarlos y establecer medidas de acción concretas.

Gestionamos nuestros riesgos económicos – financieros para generar confianza

Indicadores económico financieros Objetivos Frecuencia de medición

Responsable Resultados



Equipos móviles

Equipos móviles

Equipos móviles

Equipos Fijos

Equipos Fijos

Instalaciones

Instalaciones

Instalaciones

Preventivo

Correctivo

Inspecciones técnicas

Preventivo

Por horas de funcionamiento según fami-lias de vehículos y criterio del fabricante.

Por ordenes de trabajo y verificación.

Por cumplimiento de plazos temporales.

% de los mantenimiento preventivos ejecutados% de los mantenimiento correctivos /total /tiempo medio de respuesta.% de ITV correctas% de los mantenimiento preventivosejecutadosTiempo medio de respuesta.% de los mantenimiento preventivos ejecutadosTiempo medio de respuesta.% de ejecución en plazo

Por horas de funcionamiento según criterio del fabricante.


Por horas de Según planificación temporal previa.


Por cumplimiento de plazos temporales.

Correctivo

Preventivo

Correctivo

InspeccionesReglamentarias

Tipo de Activo Tipo de mantenimiento Frecuencia

INDICADORES

Matriz de gestión del mantenimiento equipos

Optimizamos el uso y realizamos una gestión eficaz de nuestros activos, edificios, equipos y materiales

LIMASA tiene identificado sus activos y los procesos de gestión y mantenimiento asociados, tanto de edificios e instalaciones como de equipos, su frecuencia y los indicadores que permiten evaluar su eficacia, ver Matrices de Gestión de Mantenimiento de Equipos e Instalaciones.

Estos indicadores están estructurados en Ratios, que dan una visión global del desempeño finaciero de la organización, y permiten realizar un seguimiento de los resultados, y cuyo análisis constituye un elemento de entrada para la toma de decisiones en este ámbito, por parte de la Dirección.

Gestión sostenible de equipos, edificios, materiales y recursos naturalesc



En LIMASA gestionamos tanto los impactos de los activos, como los derivados de la prestación de los servicios. Esto ha implicado un esfuerzo, por parte de la organización, para desarrollar, implantar y certificar sistemas de gestión, basados en estándares internacionales, como son:- Sistema de Gestión Medioambiental, según ISO 14001 y EMAS III (ECOGESTIÓN Y ECOAUDITORíA)- Sistema de Gestión de la SST, según OSHA 18001 (impactos asociados a la seguridad y salud de los trabajadores)

Cómo gestionamos los riesgos medioambientales derivados de nuestra actividad

Nuestro programa informático ATV gestiona los mantenimiento preventivos de todos los activos, previamente pro-gramados de acuerdo a las instrucciones técnicas o de fabricantes afectados. Los dos procesos que los sistematiza, forman parte del sistema de gestión en su calidad de instrumentos de soporte siendo el de mantenimeinto de equipos y el de mantenimiento de instalaciones. Igualmente el programa informático ATV dispone de toda la infor-mación necesaria para gestionar otros aspectos inherentes a los diferentes equipos fijos y móviles. Por su parte el sistema de calibración de equipos de medición garantiza de forma segura su utilización y disposicion en los lugares de uso.

De forma similar, gestionamos nuestros riesgos principales en aspectos sociales:- Reglamento 1221/2009. Declaración Ambiental EMAS (impactos ambientales, ecogesión y ecoauditoría)- Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, según SA-8000 (impacto sociales y humanos y socio-laborales y comportamiento ético-responsable de proveedores)- Pacto Mundial de Naciones Unidas (impactos relativos a la seguridad de clientes, respeto de los derechos hu-manos, impactos socio-laborales y comportamiento ético-responsable de proveedores.)- CAP26000, sistema de evaluación de competencias de RSC basado en la norma ISO 26000)

Matriz de gestión del mantenimiento instalaciones

Centrales prestación de servicios

Parques auxiliares

Centros de distribu-ción / vestuarios

Plantas de tratamien-to y valorización CAM

Zonas de explotación de depósito de resi-

duos CAM

Otras zonas CAM

3

3

12

- Planta de Reciclaje y Compostaje,- Planta de Clasificación de Envases,- Nave acopio compost- Horno crematorio animales muertos- Planta depuradora lixiviados- Planta desgasificación y aprovecha-miento eléctrico biogás- Planta de tratamiento de escombros- Nave taller- Edificios vestuarios y comedor- Edificio, báscula

- Vertedero controlado RSU,- Vertedero de Inertes- Nuevo vertedero de RSU.

- Viales, zonas verdes- Aparcamientos- Zonas comunes, diáfanas y otras zonas de explotación

66.050

1.757

1.836

53.500

580.000

2.566.500

Preventivo y correc-tivo según proceso

Instalaciones y equipos

- Porcentaje de ejecución preventivo/

- Porcentaje de inciden-cias de correctivo abier-tas/

- Tiempo medio de res-puesta en correctivo pro-cedente de estado men-sual

Denominación Número / tipo de instalaciones Superficie [m2] IndicadoresTipo de mantenimiento

Cómo gestionamos los riesgos sociales derivados de nuestra actividad



Gestionamos el impacto de nuestras operaciones sobre la salud y la seguridad

LIMASA apuesta por la Prevención de Riesgos Laborales, desarrollando desde el año 2005 Planes estructurados para la gestión de estos riesgos. Estos tienden al cauce estratégico, operativo de apoyo. En la siguient matriz se ofrecen algunos ejemplos.

Matriz de gestión de los impactos

Ello ha requerido una evaluación de los aspectos e impactos, tanto medioambientales como de aspectos relacio-nados con la salud y la seguridad. En la matriz que se presenta a continuación se determinan los tipos de impacto que generan las diversas actividades de la empresa, el método de evaluación de los mismo, los diferentes planes de acción que determinan su control y seguimiento y el indicador asociado.

Tipo de impacto Tipo de evaluación Plan de acción Indicadores

Emisiones

Vertidos

Consumos

Residuos

Impacto visual

Medio natural

Situaciones de emergencia

- Modelo matemático de ponderación por factores:

Gravedad, Amplitud y frecuencia.

- Ponderación de significancia por grado de control

aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-

miento de objetivos asociados


Gravedad, Recuperabilidad, Amplitud y Probabi-

lidad





tipo y volumen de consumo.





tipo y volumen de producción.





Gravedad, integración con el medio, recuperabili-

dad y amplitud.





Gravedad, elemento afectado, recuperabilidad y

amplitud.





Probabilidad y consecuencias. Ponderación por

grado de control.

Controles operacionales / mantenimiento preventi-

vo / buenas prácticas

Controles operacionales / plan mantenimiento

equipos e instalaciones / Gestión Almacenamiento

productos químicos.

Controles operacionales / plan mantenimiento equi-

pos e instalaciones / buenas prácticas

Gestión de residuos/ Plan minimización / controles

operacionales / buenas prácticas

Adelantamiento fases de sellado y cierre en zonas

de impacto

Control de plagas y vectores asociados/ Minimiza-

ción exposición de residuos

Plan de emergencia / plan antiincendios / Manteni-

mientos programados

/ plan de acciones derivados de los simulacros.

M3 gases efecto invernadero eliminados

Cantidades y parámetros de los vertidos

asociados

Cantidades consumidas

Indicadores asociados al plan de minimi-

zación y cantidades por tipo

% de taludes expuestos con adecuación

realizada.

Resultados de los análisis de vectores

periódicos contratados

Resultados de los análisis de vectores

periódicos contratados

Los asociados al plan de emergencias y

simulacros realizados



La Tecnología es un elemento transversal en los procesos, actividades y servicios prestados por LIMASA. Sin ser un fín en si mismo, la entendemos con un elemento clave para una gestión más eficiente.Como paso previo, desde la organización tratamos de identificar las áreas o procesos susceptibles de aplicar tecno-logía, analizando el tipo de tecnología aplicable (tecnología de la información, comunicaciones, medioambientales, u otras), la fuente de captación de

información (benchmarking, investigación propia, alianzas, u otras), y el responsable de dicho proceso. El proyecto establecido para la implantación del sistema de gestión de i+d+i nos ha guía en la identificación de tecnologías.

Así:

Cómo identificamos la tecnología

Denominación EvaluaciónAcciones

- Organización de los recursos humanos de LIMASA

- Plan de intervención inmediata

- Mejora de la satisfacción de empleados

- Medidas derivadas de la revisión de evaluación de

puestos de trabajo

- Actuaciones relativas a la adquisición de material

móvil

- Auditoría anual interna de cumplimiento legal

ESTRATÉGICO 1(fORMA PARTE DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS)

OPERATIVO 1MEJORA CONDICIONES TRABAJO 1

APOYO 1MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO 4

Contratación de especialista y nueva organización Contratación de per-

sonal, nuevo programa informático, realización de encuesta de clima

cada año, con valoraciones al alza en torno a 7 sobre 10.

Implantado y certificado un sistema de

responsabilidad socia en el CAM y call center basado en la norma SA

8000.

Una gran parte de la flota ha sido renovada Realizada la auditoría re-

glamentaria así como otras de carácter voluntario según OSHAS 18001.

MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA

Gestión de la Tecnología para hacer realidad la estrategiad



Innovación desarrollada

Plantas de tratamientos.

Atención telefónica.

Almacenes.

- Programas y sistemas informáticos

de gestión de almacenes y provee-

dores.

- Gestión del control de equipa-

mientos en equipos y vehículos.

Programación propia

y gestión informática.

- Equipos.

- Instalaciones

- Recogida planificada

- Otros servicios de recogida

- Baldeo

- BarridoLIMPIEZA

RECOGIDA

CAM

CALL CENTER

MANTENIMIENTO

LOGÍSTICA

- Programas y sistemas informáticos

de gestión del mantenimiento de

flotas y gestión de talleres.

- Gestión proveedores



- Programas de gestión asociados a

la atención ciudadana.

- Coordinación con los servicios y

solicitudes recibidas.

- Gestión de solicitudes de servicios.

- Quejas y sugerencias.

- Equipos mecánicos fijos de trans-

porte y compactación de residuos

y sistemas mecánicos asociados a la

selección de materiales.

- Equipos mecánicos fijos de trans-

porte y compactación de residuos

y sistemas mecánicos asociados a la

selección de materiales de la fracción

resto.

- Equipos mecánicos de compacta-

ción de residuos.

- Sistemas mecánicos de transporte

de tierras.

- Sistemas robotizados con seguimien-

to de proceso mediante cámaras y de

recogida y deposito de contenedores

normalizados de gran capacidad.

- Insonorización de equipos.

- Requisitos ergonómicos.

- Equipos de recepción de residuos.

- Compactadores.

- Sistemas de transferencia de RSU.

- Almacenamiento de residuos peli-

grosos.

- Equipos de transferencia.

- Sistemas de recogida y transporte.

- Equipos móviles- Productos quími-

cos de limpieza y desinfección.- Siste-

mas de baldeo incorporados a redes

públicas.

- Equipos de alta presión.

- Insonorización de equipos.

- Requisitos ergonómicos.

- Equipamientos personales asocia-

das a las tareas de limpieza y herra-

mientas.

- Sistemas informáticos de control de

calidad de proceso.

- Reciclaje de aguas sucias.

- Vehículos con capacidad de carga-

compactación y transporte de resi-

duos.



- Datos solicitados a proveedores

de servicios, equipos y maquinaria

y comerciales

- Ferias y congresos del sector infor-

mación de los socios privados

- Revistas del sector bechmarking

- Intercambios de conocimientos

con empresas del sector


de servicios, equipos y maquinaria y

comerciales.


mación de los socios privados.

- Revistas del sector bechmarking.


con empresas del sector.


de servicios, equipos y maquinaria y

comerciales.


mación de los socios privados.

- Revistas del sector bechmarking.


con empresas del sector.

Proceso Tipo de tecnología Fuente de investigación Responsable

- Director de prestación de servicios

- Jefe de división limpieza viaria

- Director de prestación de servicios

- Jefe de división limpieza viaria

Director CAM.

- Dirección de tic

- Jefes de división responsables de

los procesos

- Dirección de tic


los procesos

- Dirección de tic


los procesos

MATRIZ DE RELACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE / AREAS DE TECNOLOGÍA



Descripción PartnerInnovación desarrollada

Aplicaciones informáticas de gestión de datos

referente a proveedores.

GESTIÓN PERSONAS Y RRHH

PDA CONTROL STOCk


INfORMATIZACIÓN CUARTELILLOS

Programa de gestión de información, recursos

y servicios de las diferentes actividades de las

diferentes zonas de trabajo que se coordinan

desde esa instalación.

GESTIÓN SERVICIO MÉDICO

Aplicación informática de gestión de datos de

almacenes, a través de los códigos de barras.Gestión interna.

Soporte para la incorporación de da-

tos de ubicación de los equipos mó-

viles o de registro de datos sobre la

prestación de servicios / recorridos o

datos asociados que permite la ges-

tión mediante formato geográfico.

MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA


médicos, protocolos de aplicación / revisiones /

absentismo / capacitación del personal / segui-

miento de procesos de enfermedad

Gestión interna.

Gestión interna.

Validación y clasificación de pro-

veedores para su homologación

y gestión de compras y requisitos

asociado.

Control de requisitos lopd. Gestión

datos sobre salud laboral.

Unificación de criterios de gestión,

tratamiento de la información y

alineamiento con otros programas

de gestión de personal, comunica-

ción interna o centro de atención al

cliente.

Cómo utilizamos la tecnología para mejorar nuestra gestión

HOMOLOGACIÓN Y GES-TIÓN DE PROVEEDORES


de personal.

Control de requisitos lopd. Gestión

única y unificada de datos inter-

nos. Unificación de sistemas infor-

máticos para el trasvase de datos.

Actúa 2: con-

sultora. Gestión

proyecto trébol.

Gestión interna.

Aplicaciones informáticas de seguimiento y

control de requisitos de los diferentes sistemas

de gestión implantados.

Control de requisitos de los diferen-

tes sistemas, gestión de planes pro-

gramas e indicadores / acciones de

mejora / documentos y registros /

enlace con otros programas y aplica-

ciones internas.

SEGUIMIENTO Y CON-TROL DE SISTEMAS NOR-MALIZADOS DE GESTIÓN.

Gestión interna.

Programa de gestión de incidencias por árbol

de decisiones que incorporan la programación

automática de determinados servicios para res-

puesta al ciudadano en tiempo real servicios

Gestión en tiempo real con árbol de

decisiones autoalimentable / rapidez

en la gestión de incidencias y alinea-

miento con la prestación de los ser-

vicios.

INfORMATIZACIÓN CALL CENTER

Iccs (empresa de

gestión de cen-

tros de llamadas)

Fruto de ese diagnosis, LIMASA dispone de numerosas evidencias de aplicación de tecnología, que nacen de proce-sos de innovación realizados mediantes alianza o con recursos internos, ver Matriz de Aplicación de Tecnología para la Mejora, en dondes describe la innovación más relevante desarrollada en los últimos tres años.




Sistema de control de posición y datos asocia-

dos a cada vehículo.

PROYECTO DETECCIÓN DE ELEMENTOS EN LOS

CAMIONES

BARREDORA MECáNICA DE ACERAS


PROGRAMA GESTIÓN ATV

Aplicación informática de gestión de datos de

almacenes talleres y vehículos para asignación

de costes e indicadores de gestión asociados a

cada familia de vehículos.

CONTROL DE ALMACÉN

Diseño y modificación del sistema de refrigera-

ción de los equipos de barrido mecánico para

su adaptación a los especiales requisitos de tra-

bajo.

Gestión interna.

Soporte para la incorporación de da-

tos de ubicación de los equipos mó-

viles o de registro de datos sobre la

prestación de servicios / recorridos o

datos asociados que permite la ges-

tión mediante formato geográfico.

MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES


de almacén / gestión de stocks, seguimiento y

trazabilidad / gestión de costes.

Fabricante de

equipamientos

para limpieza

viaria: Ros Roca

Gestión interna.

Gestión interna.

Incrementar las capacidades de

trabajo en entorno urbano de los

equipos mecánicos de limpieza.

Gestión única y unificada de datos

de aprovisionamiento / talleres /

suministros a servicios

Soporte de toma de decisiones

para gestión de mantenimiento

preventivo y costes de operación

totales. Gestión única y unificada

de datos internos. Unificación de

sistemas informáticos para la ges-

tión y control de datos de familias

de vehículos.

Cómo utilizamos la tecnología para la gestión de los equipos e instalaciones

GPS CAMIONES

Sistema de localización geográfica, mediante

sensores locales, que incorpora sistema de de-

tección de presencia en los vehículos de los ele-

mentos de seguridad o equipación necesaria u

obligatoria.

EDP

Gestión automática de dotación

necesaria en los equipos de mane-

ra previa al inicio de los trabajos.





Gestión informatizada de los diferentes tramos

de vía pública de afectación al servicio para la

gestión de recorridos de los diferentes servi-

cios, ubicación de recipientes normalizados y

gestión de incidencias.

PROYECTO DE CONTROL DE INCIDENCIAS EN LA

fLOTA

DIGITALIZACIÓN CALLES


SISTEMA DE VERIfICA-CIÓN DE PUNTOS DE

CONTROL DE LIMPIEZA Y RECOGIDA

Sistema informático de gestión de los resulta-

dos de los servicios en función de la medición

de elementos por puntos geográficos de ins-

pección para la elaboración de mapa informa-

tizado de nivel de servicio.

GESTIÓN DE PRESUPUES-TOS PARA LA PRESTA-

CIÓN DE LOS SERVICIOS

Sistema informático de gestión de incidencias

en la flota de vehículos.

Gestión interna.

Soporte para la incorporación

de datos de entrada o de salida

para la prestación de servicios

/ recorridos o datos asociados

que permite la gestión median-

te formato geográfico.

MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MEJORAR NUESTRO RENDIMIENTO


para la elaboración de presupuestos para pro-

yectos y facturación

Gestión interna.

Gestión interna.

Gestión interna.

Seguimiento de incidencias y

control de su adecuada resolu-

ción para la gestión de la puesta

a disposición de los equipos a

sus operadores.

Control de requisitos del con-

trato administrativo y costes

asociados.

Control de discrepancias entre

la calidad emitida y percibida

para el dimensionamiento de

servicios y detección de oportu-

nidades de mejora sobre la base

de las expectativas del cliente.

Aplicamos la tecnología para mejorar nuestro rendimiento



LIMASA trata de realizar una gestión adecuada y eficaz de la información y el conocimiento que se genera, para ello tiene implantado los sistemas de I+D+i y de Seguridad de la Información tanto interna como externamente. Hemos desarrollado una sistemática (ver Matriz de Gestión de la Información y el Conocimiento), para esta gestion, indentificado diferentes elementos:

- Los diferentes Sistemas de Información y fuentes de información de la organización- El contenido que generan los mismos- Los Grupos de Interés afectados o interesados por dicha información- El responsable de gestionar dicha información- De que forman apoyan a la estrategia- En que subcriterio se despliega

Identificamos y nos apoyamos en la información y el conocimiento relevantes


Proyectos de instalación de plantas especificas

de valorización de residuos.

QUÍMICO PARA RETENER POLVO EN

APARCAMIENTOS

PROYECTOS INSTA-LACIÓN DE PLANTAS DE TRATAMIENTO Y

VALORIZACIÓN


PROCESO LIMPIEZA CERA

TODOS LOS PROCESOS ASOCIADOS

Sistema de control de la generación de polvo

en viales y aparcamientos del recinto ferial me-

diante la aplicación de productos químicos es-

pecíficos aglutinantes de partículas.

Sistema de eliminación de vertidos de cera en

la vía pública con motivo de las celebraciones

de Semana Santa por aplicación del producto

químico y gestión de servicios de limpieza.

PRODUCTO CONTRA CERA

Producto químico para evitar la absorción de la

cera por parte del acerado.

Empresas externas varias de

gestión de residuos domicilia-

rios y subproductos asociados.

Empresa química: SOLVAY.

Empresa química.

Empresa química.

Interno.

Valorización y trata-

miento de RSU.

Ahorro en tiempo y

recursos para el con-

trol de las emisiones

de polvo en suspen-

sión por circulación

de vehículos y pea-

tones.

Ahorro en tiempo y

recursos para su lim-

pieza. Sinergia con

otros servicios para

proveer su limpieza

(baldeo)

Ahorro en tiempo y

recursos para su lim-

pieza. Sinergia con

otros servicios para

proveer su limpieza

(baldeo)

Seguridad y comu-

nicación global en

el tratamiento de los

datos.

MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MEJORAR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES

Tratamos de que la tecnología através del programa PRSIG que nos permita gestionar los aspectos e impactos deri-vados de las actividades y servicios que desarrollamos.

Aplicamos tecnología para mejorar los impactos medioambientales


Gestión de la Información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidadesde la organizacióne



Cómo utilizamos la tecnología en apoyo a la gestión de la información y el conocimiento.

Como hemos comentado, la aplicación de la tecnología facilita el desarrollo de la estrategia de gestión de la in-formación y el conocimiento en LIMASA, al hacerla mas estructurada y accesible. En la Matriz de aplicación de la Tecnología de la Información y el conocimiento indicamos como LIMASA utiliza diferentes tecnologías, donde se despliega, las ventajas y beneficios que reporta a la organización y su año de aplicación.

Contenidos

MATRIZ DE APROVECHAMIENTO DE LA INfORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

Grupos de interés afectadosSistemas / fuentes de Información

Servicios que se prestan, contacto para quejas,

sugerencias y solicitudes de servicios, indica-

dores, compromisos, sistemas de gestión cer-

tificados, instalaciones,…

CAMPAñAS DE PUBLICIDAD fOMENTO CONCIENCIACIÓN

AMBIENTAL

CAMPAñAS DE SENSIBILIZA-CIÓN COLABORACIÓN CIUDA-

DANA

CURSOS, JORNADAS Y TALLE-RES REALIZADOS MEDIANTE

LA CáTEDRA DE RS

PAUTAS DE DESARROLLO DE OPERACIONES

MEMORIA EfQM

CARTA DE SERVICIOS

CAMPAñAS DE SENSIBILI-ZACIÓN COMPORTAMIEN-

TO AMBIENTAL

COMUNICACIÓN A PRO-VEEDORES POLÍTICA Y

REQUISITOS DE COMPRA

Artículos de difusión de la empresa sus activi-

dades y resultados.REVISTAS

Reflejo de la gestión de empresa y su evolución

ordenada hacia la excelencia

Requisitos de realización de actividades. Ob-

jetivos perseguidos, operaciones, planes de

contingencia, riesgos y medidas preventivas.

Buenas prácticas.

Comportamiento de RS

JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS

Difusión imagen de empresa, colaboración ciu-

dadana


dadana y comportamiento ambiental.





Difusión imagen de empresa, colaboración y

gestión R S en cadena de proveedores

MANUALES DE OPERA-RIOS Y DE OPERACIONES

- Política

- Sistemas de gestión

- Buenas prácticas

- Normas prevención de riesgos laborales

- Recursos humanos

- Recursos materiales

- Compromiso ético

Ciudadanos, turistas y visi-

tantes.

Personas de LIMASA, ciudada-

nos, otras empresas del sec-

tor, Ayuntamiento de Málaga

Personas de LIMASA, ciudada-

nos, otras empresas del sec-

tor, Ayuntamiento de Málaga

Personas de LIMASA.

Personas de LIMASA.

Sociedad

Ciudadanos

Ciudadanos y sociedad




Responsable

Pds

Aj

Pds

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Direcciones

Obj. Estra.

13

14

14

2

14

13, 15

14

13, 15

14

13, 15

14

13, 15

14

13, 15

14

DE

SP

LI

EG

UE

P

ER

MA

NE

NT

E



La base de la innovación reside en el conocimiento. Somos conscientes que gestionando la información, y hacién-dola llegar a las personas que la necesitan, aumentará su capacidad de innovar. Hemos tratado de identificar las principales fuentes desde donde se genera el conocimiento y establecer como y donde podemos aprovecharlo para generar innovación. Ver Tabla de Aprovechamiento de la Información y el Conocimiento.

Tratamos de que el conocimiento sea compartido y utilizado de forma eficaz por las personas de la organiza-ción y genere oportunidades para innovar

Como lo aprovechamos


Grupos de InterésFuente del conocimiento

Analizando, evaluando y revisando los procesos operativos y su interac-

ción.

DE LA EVALUACIÓN Y AUTOEVALUACIÓN EfQM

Analizando, evaluando y revisando los objetivos e indicadores estraté-

gicos.

Mejorando el rendimiento y eficacia de los procesos.

Incorporando a nuestra decisiones la información directa procedente de

las personas de LIMASA.

Incorporando a nuestra decisiones la información directa procedente de

las personas de LIMASA.

Incorporando a la planificación y gestión la información de los clientes

internos y externos de LIMASA.

Incorporando a la planificación y gestión la información de procedente

de los exámenes de adecuación a las normas referenciales e internas de

gestión.

Incorporando a la planificación y gestión la aplicación normativa y de

otros compromisos suscritos por LIMASA.

Incorporando a la planificación y a la gestión las acciones de mejora pro-

cedentes de los informes finales.

DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN

DE PROCESOS DE EVALUACIÓN Y AUDITORIA

DE LAS ENCUESTAS DE PERCEP-CIÓN (CLIMA SOCIAL Y CLIENTES)

DE LAS ACUERDOS ADOPTADOS EN LOS COMITÉS DE PARTICIPACIÓN

ACCIONES DE MEJORA DE LOS BU-ZONES DE SUGERENCIAS, QUEJAS

Y RECLAMACIONES

DE LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS

DEL LAS REVISIONES DEL CMI

DE LOS wORkSHOP Personas

Personas

Todos

Todos

Todos

Clientes y personas

Clientes

Personas

Todos

Como lo aprovechamos


Grupos de InterésFuente del conocimiento

- Portal del Empleado

- Portal de la Empresa

- Página web de la Cátedra de RSC

Gestión de los sistemas de gestión.

En la prestación de los servicios.SISTEMAS DE COMUNICACIONES

SISTEMAS DE INfORMACIÓN

TECNOLOGÍA wEB

Desarrollo tecnológico de la orga-

nización, mejora de la comunica-

ción y de gestión del conocimiento.

Año de aplicación

2008-2010







2010

2010



Entorno de TI

MATRIZ DE GESTIÓN D LA SEGURIDAD DE LOS ACTIVOS DE LA INfORMACIÓN

TANGIBLE

Descripción del activoClase de activo

Sistema de nombres de dominio (DNS), protocolo de configuración diná-

mica de host, herramientas de administración mpresarial, uso compar-

tido de archivos, almacenamiento de datos, acceso telefónico remoto,

telefonía, acceso a red privad virtual.

Mensajería instantánea, Microsoft Outlook, Web Access.

Código fuente, datos recursos humanos, datos financieros, datos de

publicidad, contraseñas de empleados, claves de cifrado privadas de

empleado y de sistema informático, tarjetas inteligentes, propiedad in-

telectual, datos de requisitos normativos, planes estratégicos, registros

médicos, sitios web internos.

Centros de datos, servidores, equipos de escritorio, equipos móviles,

PDA, teléfonos móviles, software de aplicación de servidor, software

de aplicación de usuario final, herramientas de desarrollo, Enrutadores,

conmutadores de red, equipos de fax, PBx, medios extraíbles, fuentes de

alimentación, sistema de alimentación ininterrumpida, sistemas contra

incendios, otros sistemas de control medioambientales.

TANGIBLE

SERVICIOS DE TI

SERVICIOS DE TI

Infraestructura física

Datos de intranet y extranet

Mensajería

Infraestructura básica

LIMASA dispone de un área responsable de garantizar la seguridad de los activos de la información y el conoci-miento, tanto desde la vertiente física (los equipos), como la intangible (la información y los datos). LIMASA cumple con los requisitos legales recogidos en la LOPD, teniendo inscritas las bases de datos en la Agencia de Protección de Datos.

Por otra parte LIMASA se encuentra implantando el sistema de gestión de seguirad de la información en base a la norma UNE 27001: 2005, y sigue la guía de gestión de activos de seguridad con los clientes de cualquier tipo pueden planear, desarrollar y mantener un programa exitoso de administración de los riesgos de seguridad. En un proceso de cuatro fases, la guía explica cómo realizar cada fase de un programa de administración de los riesgos y cómo desarrollar un proceso continuo para medir y manejar los riesgos de seguridad en un nivel aceptable.

Las principales medidas establecidas por nuestra Organización se pueden ver en la Matriz de Gestión de la Se-guridad de los Activos de la Información. Igualmente el complejo sistema de control y seguimiento de activos basado en la norma 27002 nos permite eliminar o minimizar los impactos originados por los riesgos previametne analizados.

Como ejemplo destacamos los siguientes:

Cómo gestionamos la gestión de la seguridad de la información y el conocimiento



5 . P R O C E S O S , P R O D U C T O S Y S E R V I C I O S

Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interésa

LIMASA ha identificado y clasificado sus procesos en:

· Procesos estratégicos (PE): son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos;son procesos que ayu-dan a analizar las necesidades de las partes implicadas.

· Procesos de soporte de apoyo (PS): dan apoyo a los proce-sos operativos o clave que realiza la empresa.Entre ambos tipos de procesos hacen un total de 27.

· Procesos clave u operativos (PO): aquellos que constitu-yen las actividades principales de la empresa (su misión)-Son los procesos que tienen impacto en los grupos de interés, creando valor para éstos (fundamente se orientan a clientes, sin olvidar otros equilibrios). También incorpora los procesos donde el cliente interactúa de forma directa con las operacio-nes del negocio. En total son 69 procesos agrupados en cuatro macroprocesos.

Como identificamos, clasificamos los procesos



Alcance

MATRIZ DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Fecha implantación

Sistema de gestión

UNE EN ISO 14001:2004

Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y operativos del CAM Y ATENCIÓN A CLIENTES. En proceso de implantación y certificación en el resto de la empresa.

UNE EN ISO 9001:2008

A toda la empresa.

OHSAS 18001:2007

Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y CAM Y ATENCIÓN A CLIENTES. En proceso de implantación y certificación en el resto de la empresa.

Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y operativos del CAM . En proceso de implanta-ción y certificación en el resto de la empresa.

EMAS 761/2001

SA 8000:2008 A toda la empresa.

PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS

A toda la empresa.

A toda la empresa.ISO 26000

A toda la empresa.EFQM 2003, + 400

A toda la empresa.I+D+I UNE 166002:2006

A toda la empresa.SGSI ISO 27001:2005

A toda la empresa.ISO 26000:2010 2011

2011

2010

2008 y 2010

2011

2007

2008 y 2009

2008

2007

2006

2005 y 2009

LIMASA ha realizado un importante esfuerzo por nor-malizar e integrar sus sistemas de gestión, mediante la aplicación, y posterior certificación de los mismos, basa-dos en normas internacionales. En la Tabla de Matriz de Sistemas de Gestión, de indican los sistemas, sus alcan-ces y fechas de implantación.

Nos apoyamos en sistemas de Gestión basados en normas internacionales

LIMASA dispone de una Instrucción de Trabajo que sis-tematiza la metodología para la identificación, análisis, modelado, medición y mejora de sus procesos, que le permite desplegar los procesos de su Mapa de Proce-sos, en apoyo a la estrategia de la organización. Es una estructura que nos permite desplegar y documentar los procesos:

- Catálogo de Procesos- fichas de Procesos- fichas de indicadores, en donde se incluyen los ob-jetivos asociados y toda la información pertinente. Las fichas siguen los requisitos de la guía UNE 66175 y guía GRI.

Cómo diseñamos y gestionamos nuestros procesos Toda la estructura de gestión se apoya en el programa informático PR SIG. Estos procesos se modelan en forma de Mapa de Procesos, tal y como hemos indicado en el subcriterio 2d.

En función del Sistema al que están asociados, los procesos los clasificamos en:

- PG/procesos integrados. No solo contienen requisitos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el traba-jo; también recogen requisitos de responsabilidad social, de I+D+i y de seguridad de la información.- PS/ procesos de seguridad y salud en el trabajo.- PA/procesos ambientales.- PQ/procesos de calidad.



En el proceso de identificación de nuestros procesos clave, (Atención al cliente, limpieza, recogida y tratamiento de RSU, y CAM), también hemos identificado los grupos de interés afectados o implicados en el proceso, las personas que lideran dichos procesos y, por último, como se establecen acuerdos, responsabilidades, estándares o compro-misos de servicio y calidad que se adquieren. Matriz de creación de valor.

El diseño de nuestros procesos trata de crear valor a los grupos de interés

Propietarios

MATRIZ DE IDENTIfICACIÓN DE PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS CLAVE

• Gestionar la organización de las operaciones tratamiento, valorización y eliminación de RSU de la ciudad de Málaga, y procesos de apoyo (mantenimiento de equipos e instalaciones, logística y control de operaciones asociadas)• Garantizar que los productos comprados (incluyendo los procesos subcontratados) en coordi-nación con los servicios centrales cumplen con los requisitos establecidos sobre los mismos con la finalidad de:• Asegurar la conformidad con las necesidades de los procesos que demandan o solicitan tales productos.• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los aspectos am-bientales y minimizar los impactos por parte de los productos comprados• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los riesgos labora-les en relación con los productos comprados.• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para informar de las incidencias que se produzcan tanto como en los procesos operativos como de apoyo asociados de su competencia, incluidas las incidencias de personal o de medios materiales.• Mantener actualizada la información correspondiente a medios y recursos de personas.

Funciones y responsabilidades

Responsable de Planifica-ción y Desarrollo Sostenible

Proceso clave

Atención a clientes.

(Comunicación)

Limpieza Viaria

Recogida de RSU

CAM

Director de PS

Director del CAM

• Gestionar la organización de las operaciones de limpieza, recogida y transporte de RSU de la ciudad de Málaga, y procesos de apoyo (mantenimiento de equipos e instalaciones, logística y control de operaciones asociadas).• Garantizar que los productos comprados (incluyendo los procesos subcontratados) cumplen con los requisitos establecidos sobre los mismos con la finalidad de:• Asegurar la conformidad con las necesidades de los procesos que demandan o solicitan tales productos.• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los aspectos am-bientales yminimizar los impactos por parte de los productos comprados• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los riesgos labora-les en relación con los productos comprados.• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para informar de las incidencias que se produzcan tanto en la prestación del servicio como en los procesos de apoyo asociados de su competencia, las incidencias de personal o de medios mate-riales.• Mantener actualizada la información correspondiente a servicios, recorridos, zonas de trabajo, frecuencia y medios.

1. Comunicación: Relaciones e interacciones con los diferentes grupos de interés de LIMASA.2. Comunicación externa: Relaciones e interacciones con lo grupos de interés externos a LIMASA.3. Comunicación interna: Relaciones e interacciones con los grupos de interés internos a LIMASA.• Gestionar la detección y seguimiento de las necesidades de nuestros clientes, logística y control de operaciones asociadas en coordinación con los servicios centrales, de manera que se atiendan las solicitudes de servicios procedentes.

• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para la detección de las acciones de mejora asociadas a necesidades y expectativas de los grupos de interés.

Hemos definido los propietarios, así como las funciones y responsabilidad para el mantenimiento y mejora de los mismos.



En la Matriz de Indicadores de Rendimiento, descrita en el subcriterio 2b, se despliega la sistemática que LIMASA sigue para la revisión y mejora de los procesos, describiendo los procesos, los indicadores, la periodicidad, las perso-nas responsables de la medición, y como se analiza. Cada Indicador tiene una ficha que desarrolla su denominación y descripción

Hemos definido indicadores de rendimiento y resultados de los procesos

Matriz de creación de valor a los grupos de interés

- ATENCIÓN A CLIENTES

- LIMPIEZA

- RECOGIDA Y TRATAMIENTO DE RSU

- CAM

• Clientes• Personas

• Accionistas• Sociedad• Entorno

• Accionistas• Clientes

• Personas• Accionistas

• Sociedad• Entorno

• Accionistas• Clientes

• Personas• Accionistas

• Sociedad• Entorno

• Atención personalizada• Detección de acciones de mejora asociadas a ne-cesidades• Gestión de solicitudes de servicios• Gestión de solicitudes de información• Información de servicios a disposición ciudadana• Detección de necesidades y evaluación de expec-tativas

• Diseño eficaz de rutas• Alineación de los requisitos de los servicios a las expectativas y necesidades ciudadanas• Resolución de solicitudes de servicios• Gestión de acciones de mejora asociadas a nece-sidades• Propuestas de nuevos servicios / modifica-ciones o ampliaciones de los mismos.• Mejora requisitos ambientales en la ejecución de los servicios• Eficiencia en procesos operativos

• Gestión eficaz• Alineación de los requisitos de los servicios a las expectativas y necesidades ciudadanas• Resolución de solicitudes de servicios• Gestión de acciones de mejora asociadas a nece-sidades• Propuestas de nuevos servicios / modifica-ciones o ampliaciones de los mismos.• Mejora requisitos ambientales en la ejecución de los servicios• Eficiencia en procesos operativos• Concienciación y educación ambiental (Colegios, institutos, )• Valorización residuos

• Centro de atención telefónica CallCenter• Página Web• Carta de servicios• Encuestas

Centro de atención telefónica CallCenter: prestación de servicios.• Servicio Técnico del Ayuntamiento• Otras áreas del Ayuntamiento• Juntas de distrito• Asociaciones vecinales• Encuestas• Revistas• Campañas de sensibilización

• Servicio Técnico del Ayuntamiento• Otras áreas del Ayuntamiento• Encuestas a clientes• Declaración ambiental• EMAS• Jornadas de puertas abiertas• Campañas de concienciación y sen-sibilización

COMO SE RELACIONANPROCESOS CLAVE GRUPO DE INTERÉS COMO SE CREA UN VALOR



Implicamos a nuestros partners en la creación de valor en los servicios

Como describimos en el subcriterio 4a, Gestión de las Alianzas, los partners de LIMASA constituyen un elemento clave en la creación de valor, no sólo para la organización, sino también para los Grupos de Interés. En la Matriz de Creación de Valor con los partners describimos en qué medida potenciamos la colaboración identificando áreas clave, el partners, y el líder de cada proyecto.

Actores

MATRIZ DE IDENTIfICACIÓN DE NECESIDADES Y ExPECTATIVAS

CIUDADANOS

Canal de captación de la información Tipo de información obtenidaGrupos de interés

TURISTAS Y VISITANTES

Clientes

ClientesCAM

- Encuesta de satisfacción

-Quejas y sugerencias Call center

- Medios de comunicación

- Web.

• Calidad del servicio

• Fiabilidad

• Capacidad respuesta

• Profesionalidad

• Cortesía

• Credibilidad

• Seguridad

• Accesibilidad

• Comunicación

• Comprensión usuario

• Elementos tangibles

• Estado viales

• Señalización viaria

• Atención personal

• Nivel trámites administrativos

• Nivel trámites operativos

• Seguridad en los procesos

• Calidad del servicio y atención personal

Tenemos establecido una sistemática para la identificación de las necesidades y expectativas actuales de nuestros clientes, con el fin de detectar potenciales áreas de mejora o cambio en nuestros productos y servicios. Para ello he-mos segmentado los clientes, identificado los canales de obtención de la información, el tipo de información sobre los diferentes aspectos y/o atributos de los servicios, y los tipos de mejora identificados.

Cómo identificamos las necesidades y expectativas actuales de los clientes como base para el desarrollo de nuestros servicios

En la Ficha de Indicador se describe igualmente su configuración y medida: el objetivo asociado al indicador, la fuente de obtención, el método de recogida de datos, cálculo, análisis y registro y la periodicidad de cálculo y, en todos los casos, las responsabilidades asociadas. Una de las mejoras introducidas en la gestión de indicadores fue la inclusión del “enfoque de gestión”, que supone un salto cualitativo al alinear el indicador con los grupos de interés, la estrategia, los requisitos asociados, y el proceso clave.

Por otra parte, en el subcriterio 2d, en la “Matriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos clave” hemos descrito como los procesos apoyan y están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientesb

Alineación de necesidades y expectativas de los

ciudadanos con los requisitos de la prestación de

los diferentes servicios. Seguimiento y control de

los mismos y gestión de la mejora. Desempeño.

TIPOS DE MEjORA



Participado por

Directivos y Jefes de División, Encargados y Coordinadores

MATRIZ DE GRUPOS DE MEJORA

Equipos de Proyectos

Reuniones de Creatividad

Directivos de Empresas Asociadas

Empleados

Administraciones, UMA, organizaciones públicas y privadas, personas, clientes, etc.

Directivos y Jefes de División Personas Selección de ideas de innovación. Generación de conocimiento

Personas Resultados de los diagnósticos y mejoras para su corrección y progreso

Resultados que afectan a la mejora de PRL y RSC

Acciones resultantes

Acciones de mejoras estratégicas, de soporte y de operaciones

Desarrollo de acuerdos de mejora de la organización, gestión (personas, equipos, instalaciones, etc.)

Desarrollo de acuerdos de mejora de la organización, gestión (personas, equipos, instalaciones, etc.)

Resultados del Control y Seguimiento de los objetivos estratégicos

Grupo de Interés implicados Tipo de Mejora


Puestos de Trabajo de la línea de mandos (toma de decisión)

Directivos y Jefes de División, representantes de los sindicatos UGT,

CCOO, CGT, CSIF

Directivos y Jefes de División

Todos

Personas

Todos

Personas, clientes y acccionista

Personas

Personas

Personas

Grupo de Mejora

Comités de participación de representantes de los

trabajadores

Convenciones de LIMASA

Reuniones con el Área de Medio Ambiente

Comisiones de ANEPMA

Workshops

Jornadas y Comisiones de la Cátedra

Equipos de autoevalua-ción, autodiagnosis, DAFO,

Metaplan

Acciones de mejoras de operaciones

Cómo implicamos a las personas en la mejora y estimulamos su talento y creatividad para el desarrollo de servicios innovadores

Para el desarrollo de la mejora y la innovación, LIMASA trata de implicar a las personas de la organización, mediante la creación de diferentes grupos y equipos de mejora, así como mediante el uso de herramientas y metodologías para promover la creatividad y la innovación. En la Matriz de Grupos de Mejora, hemos desplegado los Grupos crea-dos, las personas implicadas, otros grupos de interés afectados, y el tipo de mejora que se desarrolla.

Partner

MATRIZ DE CREACIÓN DE VALOR CON LOS PARTNERS

Detección y seguimiento de las necesi-dades de los grupos de interés/ Atención

telefónica / Call Center2005

Líder del proyecto Año/desde

ICCS (empresa de gestión de centros de llamadas) TIC

Área | Proceso

TIC / Gestión informática servicios / centros de distribución de personal y material. 2009Actúa 2: Consultora. Gestión proyecto trébol. Prestación de

servicios

Gestión de equipos móviles / Localización geográfica y datos asociados de vehículos

2009EDP (Consultora de ingeniería) Ejecución del planeamiento

Logística e instalaciones

Limpieza de Semana Santa / Innovación del proceso de limpieza mediante la aplicación

del producto químico desarrollado.

2007Inquisa Limpieza viaria

Servicios de Feria / Riego de viales de trán-sito y aparcamiento del recinto ferial 2003Empresa química: Solvay Limpieza viaria

Mantenimiento de equipos / Barrido me-cánico / Diseño de mejoras mecánicas en

equipos de barrido

2009Fabricante de equipamientos para limpieza viaria: Ros Roca,

Mantenimien-to de equipos

Tratamiento y eliminación 2002 a 2010Empresas externas varias de gestión de residuos domiciliarios y subproductos asociados

Dirección CAM



Limpieza viaria

Baldeo manual / mecanizado

Recogida y transporte de RSU

Recogida de la fracción resto

Valorización, Tratamiento y Eliminación de RSU

Recogida selectiva - envases ligeros/ papel y cartón / vidrioBaldeo mecánico de alta pre-

sión/tangencial de calzadas

Barrido manual / brigada

Limpieza de acción inme-diata / puntos negros

MATRIZ DE PRESTACIÓN/PRODUCCIÓN DE LIMASA

Tratamiento y eliminación de RSU

Limpieza de carteles, fachadas y manchas en el pavimento

Limpieza de mercados y merca-dillos

Limpieza de playas

Limpieza de patios de colegios

Servicios especiales carnaval / ferias y fiestas/ época de caída de

la hoja

Limpieza, conservación y man-tenimiento de papeleras

Recogida de industrias

Recogida de jardinería y talas

Recogida de mercados

Recogida de muebles/ voluminosos

Recogida de grandes centros y hospitales

Recogida de animales muertos

Limpieza, mantenimiento y conservación de recipientes


Planta de reciclaje y compostaje

Planta de clasificación de envases

Horno crematorio de animales

Tratamiento de escombros / inertes

Vertedero de rechazos de RSU

Planta desgasificación y cogeneración

Planta de tratamiento de lixiviados

Vertedero de residuos inertes

Laboratorio


Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias

línea 900


En el caso de LIMASA, la prestación de los servicios, corresponde a la producción de los mismos. Dentro los tres grandes servicios clave, hemos identificado nuestra oferta de servicios, que se recoge en la Matriz de Prestación/Producción de LIMASA.

Definimos claramente nuestra prestación de servicios

LIMASA se apoya en la tecnología para la prestación de sus servicios y conseguir mayores nivel de eficacia y efi-ciencia. En la “Matriz de relación de los procesos clave / áreas y la tecnología”, descrita en el subcriterio 4d, hemos desarrollado como identificamos y aplicamos tecnología a nuestros servicios.

Hemos entendido el potencial de las nuevas tecnologías en la prestación de nuestros servicios

Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmentec



Matriz de puesta en valor de los servicios

Servicio Canal / medio de comunicación Que se comunica Grupo de interés

Carta de serviciosCiudadanos y visitantes re-

ceptores de los servicios

Reuniones periódicas responsables

juntas de distrito

Compromisos / sistema de

medición / indicadores

Limpieza y recogida

Recogida

Limpieza viaria

Carta de serviciosCompromisos / sistema de


Ciudadanos y visitantes re-


Carta de serviciosCompromisos / sistema de


Comunicaciones al Servicio Técnico

del Ayuntamiento

Página web

Servicios prestados / servi-

cios extraordinarios / con-

testaciones de solicitudes

de servicios / diseños y

costes de nuevos servicios

y ampliaciones

Ciudadanos y visitantes re-


Ayuntamiento como gestor

del Servicio Municipal

Ciudadanos

Información de servi-

cios / medios recursos e

instalaciones

Servicios prestados, pen-

dientes y problemáticas

asociadas / necesidades

de colaboración vecinal,…

Ayuntamiento y ciudadanos

Página web

Información de servi-

cios / medios recursos e

instalaciones

Otras empresas del sector /..


Carta de servicios

Trípticos / Página WEB



Residuos admisibles y can-

tidades

Ciudadanos y visitantes recepto-

res de los servicios



Tratamiento y eliminación

de RSU

Carta de servicios

Comunicaciones al Servicio Técnico

del Ayuntamiento

Carta de servicios

Declaración ambiental del Cam

Atención solicitudes de servicios

/ quejas y sugerencias línea 900 Línea 900 Servicios a prestar / informa-

ción / quejas y sugerencias



Ayuntamiento como gestor del

Servicio Municipal



Sociedad



Resultados de comporta-

miento ambiental y sistema

de gestión



Servicios prestados / servi-

cios extraordinarios / con-

testaciones de solicitudes

de servicios / diseños y

costes de nuevos servicios y

ampliaciones



Hemos definido nuestro modelo empresarial, definiendo canales, y grupos de interés

De forma resumida como comunicamos la propuesta de valor está recogida en la Matriz de Puesta en Valor de los servicios.



Nos comparamos para identificar mejoras y analiza-mos nuestros puntos fuertes para maximizar el valor a los clientes

En la “Matriz de actividades de benchmarking”, desarro-llada en el subcriterio 2b, describimos nuestras activida-des de comparación, indicando tanto los procesos como las organizaciones de comparación, así como el apren-dizaje obtenido, con el objetivo de una creación de va-lor permanente. Por otra parte, para la identificación de puntos fuertes, utilizamos diferentes fuentes como las indicadas en la Matriz de Actividades de identificación de puntos fuertes.

Las personas disponen de las herramientas, compe-tencia, formación, y delegación necesarias para una prestación adecuada

Como hemos indicado en criterio 3, Personas, desde el proceso de selección, y formación, las personas de la organización cuentan con la formación y capacitación necesarias para que puedan realizar adecuadamente sus tareas. De forma similar, en la “Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades”, descrita en el subcriterio 3b, describimos como se promueve y fomenta la delegación y la asunción de responsabilidad, a diferentes niveles de la organización.

Una vez establecida esta planificación, la ejecución de los servicios es responsabilidad de la Dirección de Prestación del Servicio, que gestiona los recursos para alcanzar los objetivos establecidos. Todos los procesos desarrollados en LIMASA son controlados a través de los indicadores y sus valores de referencia.

- De las juntas de distritos- De los ciudadanos y turistas en las fechas de:- Navidades- Semana santa- Feria- Verano- Eventos extraordinarios que se producen asiduamente en la ciudad.- Del Ayuntamiento y concretamente del área de Medio Ambiente- De otros grupos de interés

LIMASA realiza una planificación de los servicios a lo largo del año, en función de un calendario preestablecido y basado en la experiencia de años anteriores donde las entradas importantes para la planificación son las necesida-des de:

Prestamos nuestros servicios mediante una adecuada planificación en base a las necesidades y expectativas de los grupos de interés

Comunicamos nuestra propuesta de servicios

La atención y comunicación con nuestros clientes es la base fundamental para el cumplimiento de la misión de nuestra empresa. En este sentido, hemos marcado como objetivo la comunicación constante con los clientes y demás partes interesadas, tanto como elementos de entrada para la definición de nuestra política, estrategia y pro-cesos como resultado de nuestras actividades y transmisión de información. Los canales de comunicación para que nuestros clientes estén totalmente informados son:

- Revista de LIMASA: trimestralmente publicamos una revista donde recogemos la información relevante más im-portante. El público objetivo de la revista son los empleados y los clientes de LIMASA ya que se remite a diferentes instituciones públicas y privadas así cómo a los diferentes grupos de interés. En total se distribuyen 2000 ejemplares- Carteles y anuncios en diversos medios de comunicación (prensa, revistas, radio, televisión, redes sociales, etc.) para comunicaciones concretas. Para comunicar a nuestros clientes la aparición de una situación puntual que pue-de afectar. De manera general estas comunicaciones se realizan en los medios de ámbito local.- Campañas publicitarias. Participación en Jornadas. Participación en instituciones públicas y privadas- Línea de atención 900: Se trata de una línea donde los clientes pueden recibir información a cerca de las prestacio-nes de los servicios de LIMASA; horarios de recogida, tipo de residuos que pueden gestionarse, responsabilidades en la gestión de residuos, etc.- Nuestra amplia red de centros de trabajo distribuidos por la ciudad (18), permiten tener abiertos canales de comu-nicación directa con los clientes.

Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan d



Como identificamos a nuestros clientes y determinamos los requisitos de los clientes y abordamos sus necesidadesTal y como hemos indicado en los subcriterios 1c, Implicación de los Líderes con clientes, 2a Expectativas de los clientes, LIMASA ha desarrollado y desplegado diferentes mecanismos y herramientas para la gestión de las rela-ciones con los clientes, a diferentes niveles.

En la gráfica adjunta se indica como es el proceso de esta identificación.

Fuente de identificación

Autoevaluaciones EFQM

Responsables


Procesos revisados

Dirección y gestión de la organización y planifi-cación estratégica.

Frecuencia

Bianual

Directores y jefes de divisiónEvaluaciones EFQM

Evaluaciones RSC

Auditorias de los Sistemas de Gestión

MATRIZ DE ACTIVIDADES DE COMPARACIÓN E IDENTIfICACIÓN DE PUNTOS fUERTES

Dirección y gestión de la organización y planifi-cación estratégica.

Todos.

Todos.

Bianual

Benchmarking

Análisis de los indicadores

Sugerencias






Todos.

Todos, distribuidos en cuatro niveles.

Comunicación, acciones de mejora.

Bianual

Anual

Anual

Trimestral

Trimestral

Las relaciones con los clientes se gestionan y mejorane



Cómo mantenemos un diálogo con nuestros clientes con franqueza, transparencia y confianza

El elemento básico para la medición de la percepción de los clientes es la encuesta de satisfacción que con una periodicidad anual LIMASA realiza a una muestra representativa de sus usuarios. No obstante, además, a lo largo de los últimos años se han utilizado nuevas metodologías de análisis de la percepción de los clientes como:

1. Carta de Servicios2. Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes.3. Encuestas realizadas por el Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga.4. Encuestas a través del teléfono de la limpieza.5. Encuestas realizada por el departamento de Prestación de Servicios.6. Encuestas realizada por el Centro Ambiental de Málaga.7. Encuestas realizadas en relación con jornadas de Puertas Abiertas en el Centro Ambiental de Málaga.8. Reuniones mantenidas entre la Dirección LIMASA y los representantes del Ayuntamiento, así como con otras partes interesadas.9. Información a través de la web.

Estas actuaciones nos han permitido conocer los requisitos y atributos reque-ridos, y más valorados por nuestros clientes, que son los siguientes: fiabilidad, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, co-municación, comprensión del usuario y elementos tangibles.

TIPO DE CLIENTE

Ciudadanos

OBTENCIóN DE COMUNICACIóN

Encuestas

TIPO DE INFORMACIóN

Satisfacción con los servicios prestados / Necesi-dades y expectativas.

FRECUENCIA

Anual

Reuniones programadas y no programadas



Ayuntamiento

Juntas de Distrito

Otras entidades / organis-

mos municipales o agru-

paciones vecinales

MATRIZ DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

Satisfacción con los servicios prestados/ Necesi-dades de nuevos servicios / Presupuestos.

Satisfacción con los servicios prestados/ Reunio-nes programadas y no programadas.

Reuniones programadas y no programadas Jor-nadas de Puertas Abiertas

Diario

Diario

Periódica por procedencia

Hemos identificado como nos relacionamos con nuestros clientes en los contactos habituales

En la Matriz de Relaciones con los clientes se resumen los diferentes canales y métodos para gestionar esta relación.



Entendemos los aspectos relevantes de la percepción de nuestros clientes

La siguiente gráfica representa la importancia de cada uno de los criterios de la encuesta realizada a los ciudadanos de Málaga, donde la capacidad de respuesta y la comprensión del usuario son los criterios con más peso dentro de la muestra.

SECTOR CENTROS DE TRABAJO

CENTRO

CASCO URBANO

ExTRA RADIO

HABITANTES PORCENTAJE MUESTRA CENTRO DE TRABAJO AL 5%

MUESTRA ZONA SIN SERVICIO

MUESTRA TOTAL SECTOR

Puerto de la TorreEl Palo

ChurrianaCampanillas

49247481431988617428

8,75%8,55%3,53%3,10%

30291211

4533

98

Ciudad JardínMiraflores

Carlos HayaFerreteros

Vista francaEslava

PalmillaLa Paz

3794836104437795665043401352272072247511

6,74%6,41%7,78%

10,06%7,71%6,26%3,68%8,44%

2322273527221329

44004034

216

CentroCapuchinosMármolesMalagueta

8533435363573519186

1,52%7,73%6,35%3,41%

5272212

0500

71

Utilizamos técnicas y herramientas para el proceso de análisis de la percepción de los clientes

Fechas: Del 13 al 20 de septiembre de 2010 Población: 546983 ciudadanos/usuarios Muestra: 384 encuestas Error: ± 5 %

Cómo analizamos las percepciones y experiencias de los clientes

Como hemos indicado en el apartado anterior, existen diferentes herramientas que nos permiten dialogar y co-nocer las percepciones que los clientes tienen de nuestra organización. Como ejemplo de la 1 de satisfacción de clientes se basa en elementos detallados en el criterio 6 del modelo. Por ello, esta información se describe en el sub-criterio 6a. Se han extraído de los estudios cualitativos previos al diseño de los servicios. El modelo que ha adoptado LIMASA sugiere las siguientes dimensiones como más relevantes en la prestación del servicio:

fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fiable y cuidadosa: acierto y precisión; ausencia de errores.Capacidad de respuesta: Disposición para proporcionar un servicio rápido: rapidez, puntualidad, oportunidad.Seguridad: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

Empatía: Atención individualizada que se ofrece a los clientes.

Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades.Elementos tangibles: Aspectos de las instalaciones físicas, equipos, personal y material que interviene o utilizado en la prestación del servicio.

· Profesionalidad o competencia técnica: Posesión de las destrezas requeridas y conoci-miento de la ejecución del servicio.· Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto con el cliente.· Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se proporciona.· Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

· Accesibilidad: Servicio accesible y fácil de contactar.· Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles y capacidad para explicar lo sucedido.



Cómo gestionamos las quejas e incidencias

LIMASA dispone de un proceso para gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes. Este proceso se despliega desde la página web., en su apartado de atención a grupos de interés, desde donde se establece el mecanismo de información y contestación a los grupos de interés interesados. Igualmente se gestionan desde el centro de aten-ción a clientes a través del Call Center.

HERRAMIENTA

Página web

Call center

ACTIVIDAD

Toma de datos y respuesta

Toma de datos y respuesta

GRUPO DE INTERéS

Clientes/socios

Clientes/usuario

MATRIZ DE QUEJAS Y RECLAMACIONES

Cómo asesoramos y formamos a nuestros clientes en el uso responsable y adecuado de los servicios

Los servicios prestados por LIMASA son, en muchos casos, más eficaces en la medida en que estos son utilizados por los clientes. En este contexto, realizamos diferentes campañas y actuaciones para asesorar y formar a nuestros clientes en un uso responsable y adecuado de los servicios, así como en concienciación sobre aspectos medioam-bientales de los mismos. En la Matriz de Asesoramiento y concienciación de los clientes, hemos desplegado como realizamos dichas actividades.

TIPO DE SERVICIO

MATRIZ DE ASESORAMIENTO Y CONCIENCIACIÓN A LOS CLIENTES

TIPO DE CLIENTE INFORMACIóN / ASESORAMIENTO CANAL

Limpieza

Recogida

Tratamiento de servicios

Clientes

Clientes, entorno y sociedad

Clientes, entorno y sociedad

Campañas de información y sensibilización



Medios de comunicación Página web.

Medios de comunicación Página web.

Medios de comunicación. Página web.

Valoración del nivel de importancia de los aspectosAsimismo, es muy útil el cruce de informa-ción entre la valoración que realizan los clientes de los atributos que consideran más o menos importantes y la satisfacción que atribuyen a nuestra empresa en esos atributos de servicio. El resultado de este análisis es el plan de actuación en esta ma-teria para mejorar la percepción de nues-tros servicios.

Por tanto, como análisis global del resul-tado de la percepción de los clientes en-tendemos los siguientes frenos, motores y áreas de mejora relacionadas directamen-te con la prestación de nuestros servicios:

Puntos fuertes - Cortesía

- Credibilidad - Elementos tangi-

Puntos Débiles- Fiabilidad

- Comunicación

Áreas de Mejora- Accesibilidad

- Seguridad



El elemento básico y relevante para la medición de la percepción de los clientes es la encuesta de satisfacción que con una periodicidad anual LIMASA realiza a una muestra representativa de sus usuarios. No obstante, además, a lo largo del año 2007,2008 y 2009 se han utilizado nuevas actividades metodologícas de análisis de la percepción de los clientes para la toma de decisión como:

1. Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes.2. Encuestas a través del call center.3. Encuesta realizada por la Dirección de Prestación de Servicios sobre calidad emitida.4. Encuesta realizada por el Centro Ambiental de Málaga.5. Encuesta de servicios no ordinarios (Feria, playas, Semana Santa)6. Mejoras derivadas de las encuestas

1) Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes

Interpretación de los gráficos. Aquellos gráficos y tablas que no presentan objetivo o tendencia se deben a que no son susceptibles de ser gestionados por la actividad de la empresa, como por ejemplo el total de residuos que produce la ciudad. Donde si procede, se indican los datos en negro, la tendencia de la serie en rojo y la línea de objetivos en azul.

Resultados globales Prestación de servicios: Limpieza viaria y recogida de Residuos Sólidos Urbanos.

Resultados globales

· De acuerdo a lo comentado en la presentación de la memoria los objetivos de estos años ha sido el mantenimien-to de los niveles de satisfacción que ha sido del 6 %, alcanzado como consecuencia de la intervención del Plan Estratégico anterior Ver gráfico 1). A pesar del impacto del Decreto de Sequía y de la crisis económica que venimos padeciendo desde hace dos años. El objetivo pretendido es el de mantenimiento de los valores.

· La tendencia positiva de los años 2008 a 2010 se ha mantenido en los dos últimos años, por las razones comenta-das anteriormente.

· Las comparaciones se han realizado con los promedios ofrecidos por la ANEPMA (37 entidades de todo el territorio nacional). Como se aprecia en el grafico 3, el grado de avance de satisfacción global de todas la empersas de los ultimos años ha sido negativo. Sin embargo en LIMASA el resultado es positivo.

Resultados segmentados

A continuacion se presentan resultados segmentados.

6 . R E S U L T A D O S E N L O S C L I E N T E S

Medidas de percepcióna



3. Encuesta realizada por la Dirección de Prestación de Servicios sobre la calidad emitida

Concretamente dicha aplicación brinda la posibilidad de seg-mentar resultados y generar informes con un nivel de detalle como:

El desarrollo de la nueva aplicación informática de control de calidad emitida, pionera en el sector y artífice de numerosos reconocimientos de múltiples colectivos por la innovación, puesta en marcha en mayo 2010, nos permite entre otras ac-ciones conocer de forma más exhaustiva el nivel de calidad emitida en el servicio prestado al ciudadano.

· Zona evaluada; llegando a conocer distrito, barrio, calle, y nº de tramo de calle.,· Nº de clinetes afectados.· Recorrido evaluado dentro de la zona.· Tramo evaluado que compone el recorrido.· Desempeño por trabajador (se alcanza a medir los metros diarios por individuo).· Cantidad de evaluaciones realizadas en el tramo y al trabajador.· Etcétera.

Como ejemplo se observan algunas capturas de pantalla de la aplicación informática.

Resultados globales

2. Encuesta a través del Call Center

Resultados globales



5. Resultados de atención a clientes a través de la web

La incorporación de un formulario, a partir de octubre de 2006, para atender solicitudes de ciudadanos a través de la página web ha generado una nueva línea de comunicación que arroja el siguiente nº de consultas. El dato refe-rente a los tres meses del 2006 arroja una media de 7 consultas por mes, mientras que en el año 2007 la media se eleva hasta las 33 consultas mensuales.

4. Encuesta realizada por el Centro Ambiental de MálagaResultados globales

Datos referidos a la satisfacción sobre la atención recibida por parte del Cen-tro Ambiental de Málaga en el tratamiento de los residuos que se procesan.


A continuación se presentan resultados segmentadose eleva hasta las 33 consultas mensuales.



Resultados globales

Resultado Global excelente alcanzado en 2007 ha supuesto el mantenimien-to del objetivo entorno al 6 %. Siendo la tendencia constante. Las organiza-ciones del sector, en general, no rea-lizan encuestas de este tipo y mucho menos disponen de datos sobre los que establecer comparaciones.

Todos los resultados se encuentran segmentados por categorías.Ejemplo ver grafico 3, siendo los operarios el 86 % del total de empleados.

LIMASA como organización preocupada por las personas enfatiza su gestión en los resultados, de tal manera que se establecen sistemáticas para medir periódicamente de forma exhaustiva su impacto en la organización.

Encuesta de clima laboral

La encuesta de clima mide la evolución y el progreso del desarrollo de las personas de LIMASA de acuerdo al obje-tivo estratégico 1. Los objetivos como se indican en la presentación se sitúan en el 6 %; alcanzándose en casi todos los casos, el efecto negativos de algunas tendencias, nos permiten el mantenimiento de los esfuerzos de control de caídas intolerables.

No ha habido ninguna reclamación oficial durante los periodos 2008-2009-2010.

Nuestros indicadores se refieren al % de notas que se atienden en el plazo de 48 horas, que ya se encuentra en el 99,99 % como muestra de la rapidez de respuesta derivada de la integración inmediata de las solicitudes en la pla-nificación para la realización de los servicios, ya los plazos medios para completar el ciclo de respuesta al ciudadano y cierre de los registros.

Centro de atención telefónica

Indicadores de rendimiento | Quejas y reclamaciones oficialesb


7 . R E S U L T A D O S E N L A S P E R S O N A S




Resultados de la encuesta 360º



formación

En los datos asociados a las horas de formación hay que destacar que durante los años 2005 a 2007 se realizó toda la formación referente a sistemas de gestión, asociado al plan estratégico anterior. El esfuerzo inversor de dicho periodo superó los tres millones de euros; por ello el objeto del plan estratégico actual en relación a la formación ha sido el de adaptarla a la realidad actual. Como se ha comentado también en la presentación se ha modificado la fórmula de clase presencial por la de microcharlas de formación realizadas en centros de trabajo, formación tutorial y coaching.

Comunicación interna

Revistas internas

Indicadores de rendimientob




Salud laboral

Datos referentes a los importantes resultados asociados al control de los valores del absentismo.



Datos de la positiva evolución de la mejoras socio económicas.

Otros datos

Otros datos

Datos referentes a incidencias y al incremento de las promociones internas. Hay que destacar que los datos del año 2009 fueron debidos a la promocion de 75 conductores y 15 maquinistas.



El elemento básico y relevante para la medición de la percepción del impacto general que causan nuestros servicios en la sociedad, así como de las referidas los socio cultural son algunas cuestionas de la encuesta de clima en donde se consulta a los trabajadores por cuestiones que miden el progreso, avance y sostenibilidad de la participación de esta, trascendiendo de las relativas a la esfera laboral. Por tanto los objetivos también se situaron en el valor 6, que marca la línea de acción priorita-ria cuando los resultados no son alcanzados.

Imagen general

Los objetivos como se ha reiterado son de mante-nimiento en época de recisión económica.

Generación de empleo La diferencia en menor cuantía de la plantilla media de muje-res es consecuencia del nuevo criterio establecido para la me-dición. Durante 2008 se contabilizaba con independencia de la número de horas asociado a la jornada laboral.

Estas actividades se han realizado en cooperación con el Area de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga. Su progra-mación y objetivos ha dependido de la disposición de recursos de la Corporación Municipal Respecto a las visitas realizadas al Centro Ambiental: Durante el año 2010 y a raíz de la coyuntura económica la empresa se vio obligada a suspender, mientras se buscaban nuevas vías de financiación para la actividad, el servi-cio de transporte gratuito desde los centro educativos al Centro Ambiental así como la contratación de las 2 monitoras educati-vas encargadas de la visita guiada LIMASA, comprometida con la formación ambiental de los jóvenes malagueños y convenci-dos que no podía dejar de atender esa necesidad, potenció las visitas realizadas por trabajadores de la empresa a los centros escolares, con cuatro actividades diferentes:

· Talleres de reciclaje.· Videos con contenidos externos.· Videos y Aplicación Interactiva de LIMASA.· Exposición de maquinaria y juegos.

Actividades como miembros responsable de la sociedad

De esta forma, la cantidad de alumnos que recibieron la formación ambiental por parte de LIMASA fue de 4513, con una media por distrito de 564 niños y un promedio de 85 alumnos por actividad. Durante la campaña anterior, 2008-2009, el total de alumnos participantes en la actividad fue de 2639, con una media por distrito de 263 niños y un promedio de 105 alumnos por colegio visitado.


8 R E S U L T A D O S E N L A S O C I E D A D



Nuestra planta de tratamiento de envases fue concebida desde el principio para ser nuestro “nido” de contratación de mujeres con especiales dificulta-des, siendo el resultado de la una cooperación y alianza llevada a cabo con el Área de la Mujer del Ayuntamiento de Málaga.

...

Esta actuación ha sido reconocida por las asociaciones afectadas y puestas de ejemplo.

Inserción laboral de colectivos desfavorecidos

Comportamiento ambiental

Matriz de emisiones de agua

PARÁMETRO

VALOR NOTIFICADO (kG/AñO)

2008 2009 2010

4.230

291

6.900

20.690

0,375

2,25

7,5

0,375

5,25

1,12

--

Nitrógeno total

Fósforo total

Carbono Orgánico Total (COT)

DQO

482

34,8

1.870

5.270

0,134

0,857

0,134

0,0134

1,15

0,134

0,776

Cd y sus compuestos (como Cd)

Cr y sus compuestos (como Cr)

Cu y sus compuestos (como Cu)

Hg y sus compuestos (como Hg)

Ni y sus compuestos (como Ni)

Pb y sus compuestos (como Pb)

Arsénico y sus compuestos (como As)

853

46,4

5.620

16.800

0,288

2,31

5,77

0,288

1,44

5,77

--



Evaluación de RSC. Guía ISO 26000

COMPETENCIAS DE RSC PARTES INTERESADAS

INTEGRACIÓN COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA

RESULTADOS

Gobernanza

Derechos humanos

Prácticas laborales

Medio Ambiente

Prácticas justas de operación

Asuntos de consumidores

Participación activa y desarrollo de la comunidad

SUMA ELEMENTOS

MAXIMO ELEMENTOS

% POR ELEMENTO RESPECTO AL MÁXIMO TOTAL (405)

34

39

57

31

26

46

34

267

405

65,93

36

39

62

41

26

46

34

284

405

70,12

38

39

62

31

26

46

34

276

405

68,15

30

39

54

31

22

34

27

237

405

58,52

% RESPECTO AL MÁxIMO TOTAL

PUNTUACIÓN S/1000

65,7

657

Medidas de rendimientob



Gestión del punto limpio

Siendo este un servicio a demanda, por lo que no procede el establecimiento de objetivos.



Preservación y mantenimiento de los recursos CAM



Resultados clave del rendimiento de la organización

Resultados económicosEl importante avance experimentado en la gestión y organización empresarial se cuantifica atendiendo a grado de avance en la valoración de los criterios de excelencia que se evidencia en la presentación de la esta memoria. Nuestros resultados económicos son positivos pese al importante efecto de la crisis en el sector: Como se comenta en la presentación no procede el establecimiento de objetivos.

(PERSONAS) 1.- POTENCIAR LA SATISFACCIóN Y EL

BIENESTAR DE LAS PERSONAS QUE CONFORMAN LIMASA Y LA ACTIVACIóN

DE SU SENTIDO DE PERTENENCIA.

OBJETIVOS % Total PEA

(PROCESOS Y RESULTADOS) 2.- OPTIMIZAR LA ORGANIZACIóN Y

SUS PROCESOS Y MEjORAR LA GESTIóN ECONóMICA

1.- DESARROLLAR UNA POLíTICA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

(ENTORNO)3.- DESARROLLAR LA IMAGEN PROYEC-

TADA POR LA EMPRESA, POTENCIAR SU ADAPTACIóN PERMANENTE A

LAS NECESIDADES DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERéS Y CONSOLIDAD SU

COMPROMISO.

2.- ADAPTAR LA FORMACIÓN A LAS NECESIDA-DES REALES

3.- DESARROLLAR EL PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

10%

3%

7%

% Total PEA

20%

2009 2010 2009 2010 2009 2010%

Avance acción

% Avance acción

% PEA acción

% PEA acción

% PEA línea

% PEA línea

65% 70% 6,5% 7,0%

50% 90% 1,5% 2,7%

10% 61% 0,7% 4,3%

8,7% 14%

4.- REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN

5.- AUMENTAR CALIDAD DE SERVICIOS PRESTA-DOS

6.- DESPLIEGUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

7.- AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.MEJORA MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS

8.-MEJORA LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIEN-TO

9.- ANALISIS DE COSTES

10- ESTABLECER SISTEMA S DE INFORMACIÓN Y DEL CONCOCIMIENTO

12.- MEJORA Y REGULARIZACIÓN DE LAS INSTA-LACIONES

3%

10%

10%

5%

4%

5%

5%

47% 90%

25%

50%

40%

60%

10%

50%

11- MEJORAS TECNOLÓGICAS 45%5%

100%

40%

80%

85%

85%

10%

70%

65%

2,7%

2,5%

5,0%

2,0%

2,4%

0,5%

2,5%

2,3%

3%

4%

8%

4,3%

3,4%

0,5%

3,5%

3,3%

19,9% 29,9%

10%

5%

3%

7%

3%

5%

13.- DETECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS NECESI-DADES DE LOS GRUPOS DE INTERES

14.-GESTIÓN DEL CAMBIO

15.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN A TRA-VÉS DEL CMI

16.-ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GES-TIÓN QUE GARANTICEN EL RESPETO AL MEDIO-AMBIENTE

17.- ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GES-TIÓN QUE GARANTICEN UNOS PRINCIPIOS ÉTI-COS DE RESPETO SOCIAL

33% 60%

40%

20%

60%

70%

70%

80%

95%

75%

90%

75%

90%

6,0%

2,0%

0,6%

4,2%

2,1%

3,5%

8,0%

4,8%

2,3%

6,3%

2,3%

4,5%

18,4% 28,1%

TOTAL 100% 47% 71,9% 47% 71,9%

Resultados del plan estratégicoSe ha generado un modelo matemático para cuantificar el avance del Plan Estratégico de Actuación, que arroja un avance del 71,9% sobre el total que representaría el desarrollo completo del plan en el año 2012 y que mide el avance de cada uno de los 17 objetivos que componen el plan.

a

9 . R E S U L T A D O S C L A V E S



SERVICIO AñO

Matriz recogida por año

RECOGIDA LIMASA

RECOGIDA DOMICILIARIA Y CASCO URBANO

POLÍGONOS

TOTAL RECOGIDA DOMICILIARIA

RECOGIDA LIMASA

ANIMALES MUERTOS

ESCOMBROS

PODAS

PLAYAS

MUEBLES

RESIDUOS APARATOS ELECTRICOS

TOTAL RECOGIDA NO DOMICILIARIA

TOTAL RECOGIDA NO SELECTIVA

PAPEL

VIDRIO

ENVASES

TOTAL RECOGIDA SELECTIVA

RECOGIDA ExTERNA + fUERA MUNICIPIOS 2.008 2009 2010

ESCOMBROS

TIERRAS COCHERAS METRO

VOLUMINOSOS

PODAS

ORGáNICOS

LODOS

TOTAL ExTERNO

TOTAL RESIDUOS GESTIONADOS

TOTAL RESIDUOS GESTIONADOS

2008 2009 2010 Incremento

64,53.195,70

4.579,801.181,30

5.652,00

147,1

14.820,30

302.602,409.259,103.488,303.859,70

16.607,10

388.566,10141.677,70

26.209,80

6.833,30

8.906,40

6.627,90

578.811,20756.342,90

898.020,60

444.340,00

4.550,901.068,40

4.989,20

117,7

15.110,10

288.173,808.966,803.649,804.100,10

16.716,70

317.641,501.279.350,50

21.372,20

6.788,00

8.665,30

6.590,90

1.640.408,30665.948,30

1.945.298,80

49,56.599,30

4.673,302.913,80

4.673,50

132,6

19.042,00

297.348,109.044,103.613,304.516,40

17.173,80

250.930,50-

18.035,70

5.408,80

8.688,70

6.732,60

289.796,30604.318,00

604.318,10

++++-++++-++

-

--++

-


La eliminación mediante valorización por producción de energía eléc-trica de los peligrosos gases procedentes de los residuos (básicamente metano, con un efecto invernadero 20 veces mayor que el CO2) ha segui-do aumentando pese al paro temporal de instalaciones para la puesta en funcionamiento de un segundo grupo.

Resultados de la Recogida y transporte de RSU

Las campañas de concienciación han permitido que los residuos selectivos se depositen en los contenedores adecuados, aumentando la fracción selectiva en detrimento de la frac-ción resto de domiciliaria.


254.681,2033.100,90

287.782,10

240.713,7032.349,90

273.063,60

242.384,0035.921,60

278.306,10

+++

Resultados del Tratamiento, valorización y eliminación de RSU

Los residuos gestionados objeto de nuestra actividad permiten apreciar cómo, pese a la lógica disminución de residuos domiciliarios por efecto de la crisis, la recogida de la fracción selectiva se ha incrementado de manera importante.


Memoria de Actividades y Resultados 20109b. Indicadores clave del rendimiento de la organización

Nuestros indicadores económicos financieros muestran la solvencia de la empresa:

b Indicadores clave del rendimiento de la organización

Nuestros indicadores de rendimientos económico fienancieros muestran la solven-cia de la organización



Carta de Servicios

Los indicadores asociados a las operaciones de tratamiento y valori-zación de nuestras plantas de tratamiento reflejan los esfuerzos realizados en su gestión, donde se aprecia el incremento de fracción selectiva de en-vases frente a la fracción resto dedicado al compostaje, pese a lo cual se ha conseguido incrementar el % en peso de reciclables obtenidos sobre las entradas en la planta de compostaje.



La valorización de los gases procedentes de los residuos nos ha permiti-do producir un 466% más de energía eléctrica que la que se consume en todas las plantas e instalaciones del Centro Ambiental. Los servicios de recogida y transporte de residuos se evalúan por la cercanía del contene-dor al ciudadano (nº de contendores / 500 habitantes) y por la capacidad de recipientes instalada (M3 instalados / 500 habitantes) que evitan resi-duos fuera de los envases. Según este criterio se puede apreciar el avance producido al amentar en todos los casos los ratios según ambos criterios

Los indicadores asociados a las operaciones de limpieza viaria muestran la evidente mejora.

Los resultados de nuestro centro de atención telefónica mantienen unos excelentes niveles de servicio (% de lla-madas atendidas en tiempo sobre el total de las entrantes) (niveles por encima del 92 % ya son excelentes).



Los indicadores asociados a las operaciones de mantenimiento de equipos móviles



Í N D I C E D E M A T R I C E S


Matriz de prestación/producción de Limasa Matriz sistemas de gestión/conceptos fundamentales de excelencia Matriz de desarrollo del marco estratégico – misión, visión y fines Matriz de alineación entre los Principios de LIMASA y los Conceptos de la excelencia de la EFQMValores de LIMASAMatriz de desarrollo del marco estratégico – ética, principios y valoresMatriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidadesMatriz de actividades de aprendizajeMatriz de desarrollo de los elemento de gestiónMatriz de desarrollo de los procesos claveMatriz de avances y compromisosMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – clientesMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – ayuntamientoMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – universidadMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – cemMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – partnersMatriz de fomento de una cultura innovadora y creativaMatriz de implicación de los líderes en los reconocimientos a las personasMatriz de identificación de factores impulsores del cambioMatriz de análisis de grupos de interésMatriz de análisis del entornoMatriz de análisis de indicadores externos relevantesMatriz de análisis de aspectos legales y normativosMatriz de análisis de la imagen y reputaciónMatriz de indicadores de rendimientoMatriz de actividades de aplicación y aprovechamiento de modelos y sistemas de gestiónMatriz de actividades de AprendizajeMatriz de actividades de benchmarkingMatriz de relación de los factores de éxito de limasaMatriz de relación entre los objetivos estratégicos y los resultados claveMatriz de objetivos estratégicos y su contribución a la sostenibilidad de la organizaciónMatriz de actividades de control, revisión y evaluación de la estrategiaMatriz de de despliegue de los objetivos en accionesMatriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimientoMatriz de factores críticos de éxito / proceso claveMatriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos claveMatriz de comunicación de la estrategiaMatriz de planificación de los RRhhMatriz de Igualdad de OportunidadesMatriz de gestión de la voz de las personasMatriz de mejoras en el trabajoMatriz de identificación y alineación de la formaciónMatriz de eficacia de la formaciónMatriz de despliegue de la estrategia en indicadores, objetivos y planesMatriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidadesMatriz de implicación en la mejora del personalMatriz de comisiones de trabajoMatriz de comportamientos innovadoresMatriz de necesidades de comunicaciónMatriz de herramientas de comunicaciónMatriz de participación en beneficio de la sociedadMatriz de procesos de reconocimientosMatriz de beneficios socialesMatriz de Oportunidades de alianzaMatriz de creación permanente de valorMatriz de procesos de gestión económico – financieraMatriz de indicadores económico financierosMatriz de gestión del mantenimiento equipos



Í N D I C E D E M A T R I C E S


Matriz de gestión del mantenimiento instalacionesMatriz de gestión de los impactosMatriz de la gestión de la prevención de los riesgos laboralesMatriz de relación de los procesos clave / áreas y la tecnologíaMatriz de aplicación de tecnología para la mejoraMatriz de aplicación de tecnología para mejorar nuestro rendimiento Matriz de aplicación de tecnología para mejorar impactos medioambientalesMatriz de gestión de la información y el conocimientoMatriz de aplicación de tecnología para la gestión de la información y el conocimientoMatriz de aprovechamiento de la información y el conocimiento en la organizaciónMatriz de Gestión de la Seguridad de los Activos de la InformaciónMatriz de sistemas de gestiónMatriz de identificación de propietarios de los procesos claveMatriz de creación de valor a los grupos de interésMatriz de identificación de necesidades y expectativasMatriz de creación de valor con los partnersMatriz de grupos de mejoraMatriz de prestación/producción de LIMASAMatriz de puesta en valor de los serviciosMatriz de actividades de comparación e identificación de puntos fuertesMatriz de relaciones con los clientesMatriz de quejas y reclamacionesMatriz de asesoramiento y concienciación a los clientesMatriz de emisiones de aguaMatriz de recogida por año



G L O S A R I O

LIMASA: Servicio de Limpieza Integral de Málaga III. S.A. GI: Grupos de interés CAM: Centro Ambiental de Málaga PROCEDIMIENTO NEGOCIADO: Condiciones económicas administrativa que regula la relación contractual con LIMASA.EfQM: (European Foundation for Quality Management) es una organización que se ha dedicado a “tangibilizar” los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un mo-delo de gestión de la Calidad Total o Excelencia. PEA: Plan Estratégico de Actuación de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud y responsabilidad Social de LIMASA 2005-2008. SG: Sistema de Gestión (engloba calidad, medio ambiente, seguridad, salud laboral y responsabilidad social y EFQM). CMI: Cuadro de Mando Integral. PRL: Prevención de Riesgos Laborales. IRCA: Internacional Register of Certificated Auditors. IEMA: Institute of Environmental Management & Asseessment. PAC: Plan de Acción de Calidad. GIS: Sistema de Información Geográfica. ATEGRUS: Asociación Técnica para la Gestión de Residuos Aseo Urbano y Medio Ambiente. MIMA: Muestra Infantil de Málaga. FCC: Fomento de Construcciones y Contratas. PDCA: P:PLAN (planear): D: DO (hacer): C:CHECK (verificar): A:ACT (actuar). MA: Medio Ambiente. RSC: Responsabilidad Social Corporativa. STAKEHOLDERS: Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes grupos de interés: partes interesadas en un proyecto, contribu-yendo a un desarrollo social y ambientalmente sostenible, y económicamente viable. SYSL/T: Seguridad y Salud Laboral/En el trabajo. EMAS: Environmental Management and Auditing System. SA 8000: Social Accountability International –SAI. OHSAS: Occupational Health and Safety assessment series. ISO: International Organization for Standardization. INE: Instituto Nacional de Estadística. RAEE: Residuos de aparatos electrónicos y eléctricos. TIC: Tecnología de Información y del Conocimiento. I+D+I: Investigación, desarrollo e innovación. IEA: Instituto Estadístico Andaluz. ICL: Indicador de Clima Laboral. ATV: Programa de Gestión de Almacenes, Talleres y Vehículos. RSU: Residuos, Sólidos Urbanos. ERM: Estación de Regulación y Medición. LIXIVIADOS: Residuos líquidos procedentes de la descomposición y disolución de los residuos orgánicos y no orgánicos. OUTDOOR TRAINING: Formación fuera de aula.PARTNERS: Compañeros. bUSINESS PLANNING: Planeamiento de Negocios. SIE: Sistema de Información Económica. PCR: Punto de Concentración de Residuos. ECOEMbES: Sociedad anónima sin ánimo de lucro constituida por un grupo de empresas en pro del reciclado y de una gestión adecuada de residuos. CASH fLOW: Beneficios más amortizaciones. BAI: Beneficios antes de impuestos. WORKSHOP: Grupo de Trabajo. IEA: Instituto Estadístico de Andalucía. CEM: Confederación de Empresarios de Málaga. GIS: Sistema de Información Geográfica. ATV: programa de gestión informático de almacén y vehículos. PRGESTIóN: Programa informático de gestión de personas.PRSIG: Programa informático de gestión.

Memoria EFQM 2011

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