Memorimemoria 32 Anual 322004

Supermercados Peruanos S.A.Memoria anual 2004

Supermercados Peruanos S.A. – Memoria Anual 2004

Contenido:

1. Declaración de responsabilidad2. Breve reseña 3. Carta a accionistas4. Resumen de cifras 5. Industria de supermercados en Perú6. Logros más importantes 2004:

a. Mejoras en la culturab. Emisión de bonosc. Expansión de Plaza Vead. Mejoras logísticase. Tarjeta Veaf. Compromiso social

7. Discusión de resultados8. EEFF auditados

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Declaración de Responsabilidad

El presente documento contiene información veraz y suficiente respecto al desarrollo del negocio de Supermercados Peruanos S.A. durante el año 2004. Sin perjuicio de la responsabilidad que compete al emisor, el firmante se hace responsable por su contenido conforme a las disposiciones legales aplicables.

Norberto RossiGerente General

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Breve Reseña

Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es la segunda cadena de supermercados en el Perú, con ventas anuales de US$ 296 millones, al cierre del ejercicio 2004. La compañía opera en la zona metropolitana de Lima con tres formatos estratégicos:

10 hipermercados, que operan bajo el nombre Plaza Vea (*) 17 supermercados, que operan bajo el nombre Santa Isabel 6 tiendas de descuento (minimarkets), que operan bajo el nombre Minisol

(*) Un de los diez hipermercados estaba en construcción al cierre del ejercicio 2004

SPSA inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993, cuando la cadena de supermercados chilena Santa Isabel adquirió los supermercados que pertenecían a la empresa peruana Scala. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estas adquisiciones, SPSA se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre del 2003, el grupo financiero Interbank y el fondo de inversiones Compass Capital Partners Corp adquirieron la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas decidió cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A.

La composición accionaria actual es la siguiente:

Accionista Participación % NacionalidadInterseguro Compañía de Seguro de Vida 47.94% PeruanaCompass Capital Partners Corporation 38.70% PanameñaBanco Internacional del Perú 11.98% PeruanaOtros 1.38% Peruana

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Carta a Accionistas

Estimados accionistas, colaboradores, clientes y amigos:

El 2004 fue un año de cambios profundos y mejoras sustanciales para Supermercados Peruanos S.A. Durante su primer año de operaciones bajo la dirección de un nuevo grupo de accionistas, la compañía reporto una mejora de S/. 49 millones en sus resultados operativos, y de S/. 67 millones en sus resultados netos, para alcanzar una utilidad neta de S/. 12.4 millones al cierre del ejercicio.

En diciembre de 2003, el Grupo Interbank y Compass Group adquirieron el 100% de las acciones de Supermercados Santa Isabel S.A., empresa que hasta entonces había pertenecido a la multinacional holandesa Royal Ahold. Los nuevos accionistas asumieron un gran reto y una gran oportunidad al tomar el control de la empresa.

La oportunidad está en el enorme potencial que la industria de ventas minoristas peruana ofrece para crecer. Las ventas en autoservicios se han expandido a un ritmo acelerado durante los últimos cinco años, pero su penetración en las ventas totales de alimentos en el Perú es de apenas 10%, cifra sumamente baja cuando se le compara con la de otros países en Latinoamérica. Estamos convencidos de que la construcción de hipermercados, supermercados y minimarkets en zonas donde aún no existen alternativas formales para la compra de alimentos y otros bienes básicos conducirá a una expansión continua en las ventas de las cadenas de autoservicios. Es por eso que vemos con gran entusiasmo nuestra participación en esta industria.

Entre los principales retos que la nueva dirección asumió en diciembre de 2003 estaban los siguientes: familiarizarse con la dinámica de una nueva industria, caracterizada por una alta competitividad; devolverle la motivación y el impulso para el crecimiento a una empresa que había pasado por un proceso de venta de más de ocho meses de duración; ordenar la estructura de financiamiento de la compañía; introducir mejoras sustanciales en la cultura corporativa y en la motivación del personal; ganar eficiencias operativas, logísticas y administrativas; y reiniciar el proceso de expansión que se había visto suspendido por la decisión de Ahold de retirarse del mercado latinoamericano.

Los resultados del año 2004 demuestran que hemos sido exitosos al enfrentar estos retos. Hoy, Supermercados Peruanos cuenta con importantes fortalezas que le permitirán aprovechar el potencial de crecimiento de la industria desde una excelente posición competitiva.

Estas fortalezas, sumadas al prestigio de sus nuevos accionistas, le permitieron a Supermercados Peruanos ingresar por primera vez a los mercados de capitales peruanos en junio de 2004, con la exitosa colocación de US$35 millones de un programa de bonos titulizados. Además de representar una señal de la confianza del mercado en la industria y en la empresa, esta colocación nos permitió estructurar adecuadamente el plazo de nuestras obligaciones financieras y nos dotó de los fondos necesarios para reiniciar el proceso de crecimiento de la empresa.

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El proceso de expansión había sido suspendido en mayo de 2003 por la decisión de Ahold de retirarse del mercado latinoamericano. En julio de 2004, la nueva dirección de SPSA reinició este proceso con el cierre del supermercado Santa Isabel de La Bolichera en Surco para su conversión en un hipermercado Plaza Vea. Las características y el posicionamiento de un formato innovador como Plaza Vea hicieron que la apertura del nuevo hipermercado de La Bolichera, llevada a cabo en octubre, fuera un éxito. En setiembre, el proceso de expansión continuó con el inicio de la construcción del nuevo hipermercado Plaza Vea de La Molina, erigido sobre el local donde operaba un supermercado Santa Isabel. La inauguración de este hipermercado está prevista para abril de 2005. Debido a sus probadas fortalezas, Plaza Vea continuará siendo el formato conductor del crecimiento de Supermercados Peruanos durante los próximos tres años.

Somos conscientes de que la calidad de nuestro equipo humano es el factor más importante para nuestro éxito. Es por eso que tenemos como nuestra mayor prioridad el desarrollo de una cultura corporativa ganadora y de un equipo de colaboradores plenamente identificados con nuestros objetivos y valores. En línea con esa prioridad, durante el año 2004 lanzamos una nueva identidad corporativa para la empresa, junto con la definición de la misión, visión y valores. Asimismo, en agosto iniciamos el programa de inducción Empujando el Carrito, cuya finalidad es forjar la identidad, la cultura y los valores de SPSA en todo nuestro equipo. A diciembre, 1,400 colaboradores (el 30% de la empresa) ya habían pasado por este programa. Otra introducción orientada a mejorar la experiencia de nuestros clientes fue un programa de liderazgo para gerentes de tienda, el cual está dando excelentes resultados.

En octubre, lanzamos lo que consideramos una herramienta esencial en nuestras relaciones de largo plazo con nuestros clientes: La tarjeta de crédito Vea. En sus dos modalidades, la tarjeta privada y la tarjeta Visa, este producto ofrece beneficios y promociones especiales a nuestros clientes, además de la posibilidad de obtener financiamiento para sus compras en nuestras tiendas. Gracias a estos beneficios, la colocación de la tarjeta Vea fue un éxito: en apenas tres meses, el número de tarjetas gestionadas superó los 50,000, y la participación de la tarjeta en las ventas totales de Plaza Vea alcanzó el 10%

En nuestra búsqueda constante de eficiencias, debemos resaltar nuestros exitosos esfuerzos por reducir costos operativos y administrativos, así como la introducción de una serie de mejoras sustanciales en nuestros procesos logísticos. Gracias a estas mejoras, la administración de nuestra cadena de autoservicios, esencial para un minorista de nuestras dimensiones, ha alcanzado niveles de eficacia y eficiencia comparables con los de grandes cadenas multinacionales.

Los logros obtenidos por Supermercados Peruanos durante el año 2004 nos llenan de entusiasmo, pero también nos hacen conscientes de los grandes retos que aún enfrentamos y de los esfuerzos que debemos desplegar para superarlos, y así continuar fortaleciendo nuestra posición competitiva en la industria.

Queremos agradecer a nuestros clientes, proveedores e inversionistas por la confianza que depositaron en nosotros a lo largo del año. Gracias a ellos, nos sentimos seguros de haber establecido relaciones de largo plazo que contribuirán de manera sustancial a nuestro éxito.

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Finalmente, queremos ofrecer un reconocimiento especial al enorme compromiso demostrado por nuestros colaboradores durante el año. Sin la dedicación de nuestro equipo humano, los logros del 2004 habrían sido inalcanzables.

Vemos nuestra participación en el futuro de esta industria con mucho optimismo. Estamos convencidos de que continuaremos innovando, creciendo, y ofreciendo un valor cada vez mayor a nuestros clientes.

_Ismael Benavides FerreyrosPresidente del Directorio

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Resumen de Cifras

Ingresos

En los últimos cuatro años, SPSA ha sido la cadena de supermercados con más alto crecimiento en el Perú. Entre 2000 y 2004, la conversión de supermercados Santa Isabel en hipermercados Plaza Vea y la inauguración de nuevas tiendas llevó a que nuestras ventas se incrementaran en un 60%.

Principales indicadores financieros

8

Metros cuadrados por formatoUS$ MM

4

20

3239

9 11 13 1620

2531

3733

27

2721

2

2

2 2

3435

3231

2524

19

15

1210

87

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Minisol

Santa Isabel

Plaza Vea

Número de tiendas

39

49

61 62

Evolución de ventas por formatoUS$ MM

9

74

144166

17

68102

122146

165 152185

183

153

137119

2

5

6 6

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Minisol

Santa Isabel

Plaza Vea

194

232

287 291

En millones de nuevos soles En millones de nuevos soles

Ganancias y Pérdidas 2002 2003 2004 Balance General 2002 2003 2004

Ventas 881.7 1,058.2 956.8 Activo corriente 139.1 130.4 123.0Utilidad bruta 216.1 232.8 230.0 Total activo 499.5 511.4 506.2EBITDA 26.3 -10.5 31.1Utilidad operativa -0.5 -48.1 0.8 Pasivos no financieros 246.5 256.2 193.4Utilidad neta -16.2 -54.9 12.4 Pasivos financieros corto plazo 55.8 47.2 26.4

Pasivos financieros largo plazo 59.5 33.1 95.4% Utilidad bruta 24.5% 22.0% 24.0% Ganancias diferidas 0.0 36.4 32.1%EBITDA 3.0% -1.0% 3.3% Total pasivo 361.8 372.9 347.3% Utilidad neta -1.8% -5.2% 1.3% Patrimonio neto 137.8 138.5 159.0

Endeudamiento 2.6 2.4 2.0


La industria de supermercados en el Perú

Durante el año 2004, la industria de autoservicios continuó siendo una de las más dinámicas en el Perú. Además de continuar inaugurando tiendas, las tres grandes cadenas de autoservicios introdujeron constantes iniciativas comerciales orientadas a hacer más atractivos los supermercados e hipermercados de Lima. Gracias a estos esfuerzos, la industria formal de alimentación continúo ganando participación de mercado frente a los canales tradicionales de consumo, como los mercados y las bodegas.

Crecimiento y potencial de la industria

La apertura de nuevas tiendas ha llevado a que la participación de los supermercados en la venta total de alimentos de Lima crezca de 19% en el 2001 a 29% en el 2004. En el gráfico a continuación, se puede ver que la tasa de crecimiento de las ventas en supermercado han superado ampliamente a las del PBI de comercio en los últimos cuatro años

Crecimiento en Industria de Supermercados vs. PBI Comercio

Fuente: Apoyo S.A

A pesar del crecimiento de los últimos cuatro años, la penetración de los supermercados en la venta de alimentos en Lima es aún muy baja cuando se le compara con la de otras ciudades de Latinoamérica, como muestra el siguiente gráfico.

9

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2001 2002 2003 2004

PBI Comercio e Industria Var.%

16

15

20

16

24

21

25

26

31

26

32

27

1

35

27

2

34

27

3

0

10

20

30

40

50

60

70

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Número de Tiendas

SPSA Wong & Metro Tottus


Debido a este bajo índice de penetración, la industria formal de alimentos en el Perú aún tiene un amplio potencial para crecer, principalmente en los segmentos medio y medio bajo.

Competencia creciente

El grado de competencia entre las tres cadenas de autoservicios del país es cada vez más alto. El sector de supermercados enfrenta a un consumidor cada vez más informado y exigente, que demanda mejores precios, mayor variedad de productos y servicios, así como una atención más cordial y personalizada. Por lo tanto, todas las cadenas se ven en la necesidad constante de innovar y desarrollar una mejor oferta.

Los tres competidores reconocen el potencial de la industria, y han desarrollado planes agresivos de crecimiento, como se puede ver en el siguiente gráfico. Se espera que la expansión continúe durante los próximos años.

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% d e p e n e tra c ió n d e R e ta ile rs e n p r in c ip a le s c iu d a d e s

8 0 8 0 8 07 0 7 0 70

6 0

2 8

2 0 2 0 2 03 0 3 0 30

4 0

7 2

S a n tia g o M e x ic o R io B s s A ire s C a ra c a s B o g o ta Q u ito L im a

R e ta ile rs F o rm a le s M e rc a d o s y B o d e g a s

% d e p e n e tra c ió n d e R e ta ile rs e n p r in c ip a le s c iu d a d e s

8 0 8 0 8 07 0 7 0 70

6 0

2 8

2 0 2 0 2 03 0 3 0 30

4 0

7 2

S a n tia g o M e x ic o R io B s s A ire s C a ra c a s B o g o ta Q u ito L im a

R e ta ile rs F o rm a le s M e rc a d o s y B o d e g a s


Migración hacia la industria formal

La mayoría de consumidores peruanos aún está acostumbrada a adquirir sus alimentos en los mercados y bodegas tradicionales. La principal causa de esta conducta, especialmente entre los segmentos de menores ingresos, es la ausencia de autoservicios en muchas áreas. Adicionalmente, se suelen citar ciertas ventajas percibidas por los consumidores en los mercados abiertos, tales como el trato personalizado y los precios bajos.

Sin embargo, la experiencia de los últimos diez años demuestra que en las zonas donde se inauguran supermercados o hipermercados, la población gradualmente comienza a valorar la higiene, el amplio surtido, la calidad y la experiencia de compra de las tiendas formales, y va migrando hacia ese tipo de locales.

Sensibilidad moderada a ciclos económicos

Como todas las actividades relacionadas al comercio de artículos de consumo masivo, las ventas en los autoservicios son sensibles a los ciclos económicos. Sin embargo, dada la alta proporción que los alimentos y otros productos básicos representan del total de las ventas de supermercados, la sensibilidad de la industria a las fluctuaciones de la economía es moderada.

Desarrollo de Marcas propias

Durante los últimos años, la proporción de artículos con marcas propias comercializados en los autoservicios se ha incrementado. La venta de estos artículos brinda los siguientes beneficios a los minoristas:

Mayores márgenes Mejor posicionamiento de precios Diferenciación frente a la competencia

Mientras en mercados maduros la proporción de la venta de marcas propias asciende a más de 25%, en el Perú este nivel es de apenas 2% a 3%. Se espera que en los próximos años la proporción de ventas con las marcas propias se incremente debido a los esfuerzos de los minoristas por captar los beneficios mencionados anteriormente.

Tarjetas de crédito propias

Los tarjetas de crédito introducidas por los minoristas peruanos han facilitado las compras en tiendas por departamento, supermercados e hipermercados de consumidores de los segmentos socio-económicos B y C. Se espera que la participación de estas tarjetas de crédito propias continúe creciendo durante los próximos años.

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Centralización de la distribución

Tradicionalmente en el Perú, los grandes proveedores atendían a las cadenas de supermercados a través de sistemas de distribución diseñados para servir a miles de pequeñas tiendas. Estos sistemas resultan ineficientes para grandes cadenas con necesidades de abastecimiento diferentes a las de minoristas individuales. Por esa razón, las dos cadenas de autoservicios más grandes del Perú operan sus propios centros de distribución, desde los cuales transportan abarrotes y perecibles a las tiendas. La centralización de la distribución ha crecido en los últimos años, y debe continuar desarrollándose y generando eficiencias en la industria.

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El 2004 fue un año de importantes logros para Supermercados Peruanos

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a. Desarrollo de una cultura ganadora

Uno de los principales aportes del Grupo Interbank a Supermercados Peruanos es su probada experiencia en la instauración de culturas ganadoras dentro de sus empresas y en el desarrollo de equipos humanos sumamente identificados con los valores del grupo.

El Grupo Interbank considera el desarrollo de una buena cultura y un buen equipo humano como el principal factor para el éxito de una empresa. Este compromiso con la gente ha quedado demostrado por la selección de Interbank por tres años consecutivos como una de las diez mejores empresas y el mejor banco para trabajar en el Perú.

Supermercados Peruanos viene aplicando con éxito la experiencia de Interbank en el desarrollo de su propia cultura corporativa. A principios de año, la empresa comunicó, junto con el cambio de razón social e identidad corporativa, su nueva misión, visión y valores:

En agosto de 2004, SPSA lanzó el programa de inducción Empujando el Carrito, por el que deben pasar todos los colaboradores de la empresa. Este programa, que tiene una duración de una semana, tiene como finalidad de forjar la identidad, la cultura y los valores de SPSA en todo el equipo de la empresa. A diciembre, 1,400 colaboradores (aproximadamente el 30% de la empresa) ya habían pasado por el programa Empujando el Carrito.

Consciente de la necesidad de desarrollar las habilidades gerenciales y cualidades de liderazgo de las personas encargadas de dirigir las tiendas, SPSA ha iniciado un programa

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de liderazgo para gerentes y jefes de tienda. Este programa tiene seis meses de duración y su objetivo es lograr mejoras significativas en la administración de nuestras tiendas. Los resultados obtenidos hasta el momento han sido excelentes.

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b. Primera emisión de bonos titulizados: una señal de la confianza del mercado

Uno de los primeros esfuerzos emprendido por los nuevos accionistas de SPSA fue el de diseñar e implementar una estructura de financiamiento óptima para cubrir las necesidades de capital de trabajo y fondos para la expansión de la compañía.

Con esa finalidad, SPSA trabajó con el Grupo Interbank en la emisión y colocación del Primer Programa de Bonos Titulizados de Supermercados Peruanos S.A. Los estructura contempla dos clases de bonos, la Clase A, por US$35 millones, y la Clase B, por US$15 millones. La Clase A fue colocada en junio de 2004, y la emisión de la Clase B está programada para el segundo trimestre de 2005. Los términos principales de los Bonos Clase A son los siguientes:

Los Bonos Clase A fueron emitidos y colocados en junio de 2004 en dos series, la primera por US$25 millones, y la segunda, por US$10 millones. La colocación fue sumamente exitosa, ya que la demanda fue equivalente a 2.4 veces la oferta. El siguiente cuadro presenta un resumen de los resultados de la colocación de ambas series:

Los fondos resultantes de la colocación fueron empleados de la siguiente manera:

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Características de los Bonos Clase A

Monto (en US$) 35,000,000Plazo (en años) 5.5Tasa Nominal fijaPagos TrimestralesForma de pago Cuotas igualesGarantías Flujos tarjetas de crédito

Usufructos sobre 5 tiendas

Clasificación de riesgo AA+ (Class)AA (Apoyo)

Resultados de la Colocación

Monto Demanda Fecha Serie (US$mm) (US$mm) Colocación Tasa

1 25.0 59.7 15-Jun 6.75000%2 10.0 24.2 25-Jun 6.71875%

Flujos tarjetas de crédito Total 35.0 83.9Usufructos sobre 5 tiendas


Además de introducir a SPSA al financiamiento a través del mercado de capitales, la emisión de bonos titulizados le permitió a la empresaq mejorar significativamente la estructura de sus pasivos, al reducir los vencimientos de corto plazo, tanto en deudas comerciales como financieras, y proveer los fondos necesarios para llevar a cabo las etapas iniciales del plan de expansión. El siguiente cuadro muestra el cambio en el plazo de los pasivos de la empresa entre diciembre de 2003 y diciembre de 2004:

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Uso de fondosen US$mm

Cuenta garantía 2.3Pago de deudas bancarias 13.0Capital de trabajo 10.5Disponible para inversión 9.2Total 35.0

Estructura de pasivosen US$mm

2003 2004

No financieros corto plazo 73.9 59.3 % 68.8% 55.8%

Financieros corto plazo 13.6 8.2 % 12.6% 7.7%

Total corto plazo 87.5 67.5 % 81.4% 63.5%

Financieros largo plazo 9.5 29.1 % 8.9% 27.3%

Ganancias diferidas 10.5 9.8 % 9.7% 9.2%

Total pasivos 107.4 106.3


c. Plaza Vea: un formato exitoso se sigue expandiendo

Durante los últimos tres años, los hipermercados Plaza Vea han sido el motor de crecimiento de SPSA y de la industria de autoservicios. El formato Plaza Vea fue introducido en octubre de 2001 con la apertura del hipermercado en el Centro Comercial Jockey Plaza. Desde un inicio, el formato ofreció características innovadoras y diferentes: un hipermercado con buen servicio, infraestructura de primer nivel, un ambiente amplio, limpio y ordenado, y precios bajos. Estas características, sumadas a la introducción de innovaciones y estándares internacionales y a la definición de un excelente surtido de no alimentación, llevaron a que Plaza Vea quedara posicionado como el autoservicio más novedoso y moderno del Perú.

El éxito de Plaza Vea se consolidó con un ritmo muy rápido de crecimiento, que llevó a la apertura de siete tiendas adicionales entre febrero de 2002 y mayo de 2003, todas en ubicaciones estratégicas. En total, 8 tiendas fueron abiertas en un periodo de 18 meses: 4 de ellas fueron Supermercados Santa Isabel convertidos en Plaza Vea, y 4 fueron nuevos hipermercados. Estas aperturas consolidaron el posicionamiento de Plaza Vea en el mercado y convirtieron al formato en la principal fuente de ingresos y utilidades de SPSA.

En el primer semestre de 2003, cuando Ahold tomó la decisión de retirarse del mercado latinoamericano, los planes de expansión de Plaza Vea quedaron suspendidos hasta que se transfiriera la propiedad de la empresa a otro accionista.

Poco después de tomar control de SPSA, el Grupo Interbank y Compass confirmaron a Plaza Vea como el foco de crecimiento de la empresa. En línea con este enfoque, la empresa decidió convertir dos supermercados Santa Isabel en Plaza Vea. El primero fue el de La Bolichera, ubicado en la esquina de las Avenidas Tomás Marsano y Caminos del Inca en Surco. El hipermercado fue inaugurado en octubre. Como en los casos de otras

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Evolución de ventas Plaza VeaUS$ MM

9

74

144

166

1

5

8

9

2001 2002 2003 2004

Ventas

Número detiendas

Oct Jockey Plaza Feb Higuereta Jul Brasil Sep San Borja Dic Callao

Feb El Cortijo May Miraflores May Ate

Oct Bolichera


conversiones, las ventas del nuevo Plaza Vea representan más del doble de las que el mismo local alcanzaba como supermercado. La segunda conversión emprendida durante 2004 fue la del Supermercado Santa Isabel de La Molina, ubicado en la Avenida Raúl Ferrero. En este caso, la transformación implica duplicar el área de venta de la tienda. Las obras para edificar el nuevo hipermercado y el centro comercial del que formará parte se iniciaron en setiembre. La apertura está programada para el segundo trimestre de 2005.

Consideramos que las características y el posicionamiento de Plaza Vea continuarán llevando a este formato a ser el principal conductor del crecimiento de SPSA durante los siguientes tres años.

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d. Nuestra cadena de distribución: Una de nuestras más grandes fortalezas

Uno de los principales factores de éxito en una cadena de autoservicios es la capacidad para ofrecer los productos requeridos por sus clientes en el momento correcto y en cantidades óptimas, sin excesos de inventario ni faltantes en góndola. Con más de 30,000 artículos diferentes comercializados, la administración de la cadena de distribución es sumamente compleja. Bien conducida, representa una ventaja importante para una cadena minorista.

El área de Supply Chain de SPSA basa sus procedimientos en el empleo óptimo de la información y en procesos físicos eficientes. Su principal finalidad es la administración del flujo de materiales e información entre proveedores y tiendas, basándose en flexibilidad, velocidad y eficiencia. A través del proceso información, la empresa logra el conocimiento de la venta de productos y la definición de su correcto abastecimiento. A través del proceso físico, administra adecuadamente la recepción, almacenamiento y distribución de los productos en el momento en que son requeridos, buscando administrar el stock de manera eficiente y segura.

Durante el año 2004, el área de Supply Chain obtuvo un ahorro 28% en sus gastos operativos a través de la racionalización de funciones, y mejoró muchos de sus procesos para continuar dándole eficacia y eficiencia a nuestra cadena de distribución. Algunas de los logros alcanzados durante el año fueron los siguientes:

Operaciones Logísticas

Centralización de las operaciones en un solo centro de distribución para cada rubro, cerrando depósitos satélites que agregaban costo y no valor.

Creación de un equipo de trabajo con nuestro operador logístico , buscando eficiencia operacional, logrando ahorros en las operaciones.

Simplificación de procesos y procedimientos a través de mejoras en los sistemas de información.

Abastecimiento Logístico

Implementación del aprovisionamiento continuo entre tiendas y centro de distribución, con lo que se simplificó el abastecimiento y se definió un mejor control del surtido. Este proceso también generó una mejor rotación de los productos en tienda, así como una importante reducción de inventarios en toda la cadena.

Mayor aprovisionamiento desde nuestros centros de distribución, reduciendo así el tráfico de camiones de nuestros proveedores en el vecindario de cada tienda.

Desarrollo Logístico

Implementación de diversos procedimientos relacionados a la calidad logística, los cuales nos permitieron detectar desvíos y definir planes de acción para resolverlos. Entre ellos tenemos los siguientes:

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Mejor control de los stocks a través de inventarios cíclicos. Control diario de faltantes en tiendas con un sistema de alta tecnología que combina la

lectura de código de barras, el sistema Palm y la conexión inalámbrica. De esta manera, nuestras tiendas estuvieron mejor abastecidas y pudimos brindar un mayor surtido a nuestros clientes.

Eliminación de la logística inversa (devoluciones indeseadas a los proveedores). Estandarización de fechas de vencimiento mínimas para la recepción de mercadería al

centro de distribución, así como la identificación oportuna de productos próximos a vencer, logrando así una entrega a tiendas de productos más frescos.

Optimización del tiempo necesario para que un producto nuevo llegue a nuestras tiendas, logrando así comercializar antes las novedades de nuestros proveedores.

Abastecimiento de 85% de nuestras órdenes a través de intercambio electrónico de información (EDI) con nuestros proveedores.

Inicio de una relación de sociedad con proveedores claves, brindándoles periódicamente información esencial para mejorar el flujo de productos.

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e. La Tarjeta de Crédito Vea: Un éxito desde sus primeros meses

En octubre de 2004, Supermercados Peruanos lanzó al mercado su tarjeta de crédito Vea para los clientes de los hipermercados Plaza Vea. Los clientes pueden acceder a dos tipos de tarjeta: la tarjeta de crédito Vea VISA, que tiene aceptación en todos los establecimientos VISA en el mundo, y la tarjeta de crédito Vea Privada, que es aceptada en todos los establecimientos de SPSA y sus locatarios. Estas tarjetas de crédito constituyen una herramienta importante para Plaza Vea, ya que le permiten a sus clientes financiar sus compras cotidianas, así como aquellas compras grandes que requieren financiamiento (electrodomésticos, navidad, entre otros). Para ello, la tarjeta de crédito Vea cuenta con múltiples formas de pago, además de tasas de interés y tarifas muy competitivas en el mercado.

Además de ser un medio de pago con ventajas para el cliente, la tarjeta ofrece promociones exclusivas a sus clientes, así como la comodidad de disponer de efectivo y realizar los pagos de estados de cuenta en las cajas registradoras de SPSA. Como resultado de estos atributos, la introducción del nuevo producto ha tuvo una acogida que sobrepasó las expectativas de la cadena. Este nivel de aceptación le ha permitido lograr un récord de ventas de tarjetas de crédito en la historia de la cadena de autoservicios. Así, en el último trimestre del 2004, Supermercados Peruanos colocó más de 50 mil tarjetas de crédito entre sus clientes.

Tarjetas de Crédito Vea Gestionadas, 2004

El lanzamiento de esta nueva tarjeta de crédito ha contado con el apoyo de todos los colaboradores de Plaza Vea y con una fuerza de ventas de más de 100 promotores. En cada tienda, los clientes pueden gestionar sus tarjetas en los centros de atención al cliente de la tarjeta Vea, y obtenerlas mientras realizan sus compras Los centros de atención entregan las nuevas tarjetas de crédito y ofrecen servicio a los clientes durante todos los días en que Plaza Vea atiende al público.

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51,400

33,600

17,000

Octubre Noviembre Diciembere


En el último trimestre del 2004, los clientes de Plaza Vea se beneficiaron con atractivas promociones y descuentos exclusivos desarrollados para aprovechar la campaña de fin de año. Entre estas promociones, la tarjeta ha permitido a sus clientes pagar sus primeras compras en 6 meses sin intereses, lo cual incentivó significativamente las ventas de electrodomésticos. Como resultado de la agresividad comercial de la tarjeta de crédito, en un plazo de apenas tres meses, las ventas con la tarjeta han superado el 10% de las ventas totales de la cadena.

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f. Supermercados Peruanos: Una empresa con compromiso social

Durante el 2004, Supermercados Peruanos ha involucrado a sus colaboradores y clientes en una serie de iniciativas de responsabilidad social. La empresa y sus colaboradores participaron activamente, junto con el Grupo Interbank, en la Teletón. Asimismo, a través del programa de redondeo del monto del vuelto de clientes en caja, Supermercados Peruanos y sus clientes apoyan a 3 instituciones dedicadas a los niños cero positivo. Estas instituciones son el Hogar San Camilo, el Hogar del Padre Martinho y la Congregación del Buen Pastor.

Desde que comenzó a recibir donaciones de Supermercados Peruanos y sus clientes, El Hogar San Camilo ha implementado un programa llamado “Alumbrando una Vida”, el cual consiste en lograr un nacimiento preventivo de niños con VIH. El Hogar San Camilo capta madres gestantes cero positivas en centros de Salud con la finalidad de brindarles ayuda durante todo el embarazo. Al nacer, el niño recibe cuidados especiales durante sus primeros dos años de vida. Este programa empezó con 3 madres enfermas, y hoy cuenta con 40 madres beneficiadas, todas gracias al programa de redondeo del monto de las compras de los clientes de Supermercados Peruanos.

Otro programa implementado con este programa es “Vida Feliz”, el cual brinda cuidados y atención a niños cero positivos en extrema pobreza hasta los 12 años de edad.

Gracias a los aportes de Supermercados Peruanos y sus clientes, El Hogar del Padre Martinho ha logrado terminar la construcción de la Casa Hogar Padre Martinho de la Sagrada Familia, con la cual ha incrementado en 15 el número de niños cero positivos que acoge, cifra que hoy es de 36 niños.

Adicionalmente, Supermercados Peruanos forma parte de una iniciativa de desarrollo sostenible en conjunto con Sodexho. Mediante esta iniciativa, apoyamos la comercialización y búsqueda de nuevos mercados para micro-empresarios que desarrollen productos regionales de calidad.

Por último, SPSA apoya a VIDA-Perú, asociación benéfica que recaba y distribuye medicinas a las zonas mas necesitadas a nivel nacional, a través de su participación en proyectos benéficos liderados por el grupo Interbank.

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Discusión de resultados

Durante el año 2004, la nueva administración de SPSA realizó una serie de cambios estratégicos y operativos con la finalidad de fortalecer la posición de la compañía y lograr que aproveche al máximo el potencial de la industria.

Las medidas tomadas por la administración han dado excelentes resultados, reflejados en una mejora sustancial en las utilidades y en una situación patrimonial más sólida. La utilidad neta del ejercicio fue de S/. 12.4 millones, una mejora significativa respecto a las pérdidas de S/. 54.9 millones reportadas durante el año 2003.

Los puntos más resaltantes de los Estados Financieros del año 2004 son los siguientes:

Estado de Ganancias y Pérdidas

Ventas netas

Las ventas netas del año 2004 ascendieron a S/. 956.8 millones, una reducción de 9.6% en términos reales en comparación con los S/. 1,058.2 millones del año anterior. Este disminución se explica principalmente por el cierre de cuatro locales durante el año: el local Supersol del Rímac, y los supermercados Santa Isabel de Saenz Peña, La Bolichera y La Molina. Los dos primeros fueron cerrados porque mantenían altos costos de operación y baja rentabilidad, y los otros dos fueron cerrados para ser remodelados y convertidos en Plaza Vea. Otro factor que influyó en la reducción en las ventas fue el hecho de que varias de las tiendas de SPSA iniciaron el año 2004 con un desempeño inferior al del año anterior, causado por los efectivos negativos del largo proceso de venta de la empresa. Sin embargo, estas tiendas fueron incrementando sus ventas gradualmente, hasta llegar al último trimestre con ventas superiores a las del año anterior. Los gráficos a continuación muestran la evolución en ventas de tiendas comparables de cada uno de nuestros tres formatos durante los cuatro trimestres del año:

Variación en Ventas vs. Similar Trimestre Año Anterior (en %)

25

Total Empresa

-6.70%

-9.70%

2.50%

-15.40%

1T 2T 3T 4T


Utilidad Bruta

El margen de utilidad bruta fue de 24.0% en 2004, un incremento de 2 puntos porcentuales respecto al margen de 22.0% registrado el año anterior. Las razones principales fueron una mayor eficiencia en la administración de los inventarios y una posición competitiva más sólida que la del año anterior.

A pesar de la mejora en el margen, la reducción en las ventas llevó a que la utilidad bruta cayera en S/.2.8 millones respecto al 2003, y alcanzara los S/230.0 millones.

Gastos de Operación y Administración

26

Plaza Vea

-14.2%

-5.2%

7.6%

-4.6%1T 2T 3T 4T

Santa Isabel

-9.1%

-16.6%

-5.9%

-15.6%

1T 2T 3T 4T

Minisol

-16.50%

3.60%0.20%

-5.60%

1T 2T 3T 4T

Utilidad Bruta

233230

22%

24%

2003 2004

Gastos de Operación y Ventas

228

194

2003 2004

Gastos Administrativos

35

53

2003 2004


Durante el año, la administración de SPSA tuvo como una de sus prioridades el lograr eficiencias en todas las actividades de la empresa, y tomó medidas para reducir los gastos generales, tanto a nivel de operación de locales y centros de distribución como en la administración central.

Estas medidas llevaron a ahorros respecto al año anterior de S/.34.3 millones (15%) en los gastos operativos y de venta, y de S/.17.9 millones (34%) en los gastos administrativos. Estos ahorros le permitieron a la empresa revertir las pérdidas generadas durante los años anteriores y fortalecieron su posición para hacer frente a la competencia y aprovechar el potencial de la industria.

Utilidad antes de depreciación, amortización, intereses e impuestos

La utilidad antes de depreciación, amortización, intereses e impuestos alcanzó los S/.31.1 millones en 2004, una mejora sustancial respecto a la pérdida de S/.10.5 millones reportada el año anterior. Las dos principales razones para este incremento fueron el mayor margen de utilidad bruta y los ahorros en gastos operativos, logísticos y administrativos.

Depreciación

La depreciación ascendió a S/. 30.3 millones de soles, una disminución de S/. 7.6 millones respecto del 2003, debido principalmente a un cambio en las tasas de depreciación financiera de ciertos activos fijos. Por otro lado, ciertos activos terminaron su vida útil y otros fueron dados de baja producto de las remodelaciones y reconversiones de locales (Bolichera y La Molina).

Utilidad Operativa

27

EBITDA

31

-11

2003 2004


Debido a las mejoras en márgenes y ahorros en gastos descritos en los puntos anteriores, la empresa revirtió los S/.48.1 millones de pérdida operativa reportados en el año 2003, y registró una utilidad operativa de S/.0.8 millones en el 2004.

Gastos financieros netos

Los gastos financieros netos fueron S/. 8.6 millones de soles en el 2004, una reducción de S/. 5.3 millones de soles con relación al año 2003. Este ahorro tuvo como causas un menor nivel de endeudamiento promedio a lo largo del año, y el reemplazo de deuda financiera de corto plazo por bonos titulizados emitidos a tasas menores que las existentes en la empresa.

Ganancias por corrección monetaria y diferencia en cambio

La ganancia por corrección monetaria y diferencia en cambio alcanzó los S/. 22.5 millones de soles, un incremento de S/. 13.2 millones con relación al año 2003. Esta ganancia se generó principalmente debido a la apreciación del Nuevo Sol respecto al Dólar y su efecto sobre el valor de nuestra posición monetaria denominada en dicha moneda. Durante el año, la compañía mantuvo un pasivo monetario neto en dólares de US$47.2 millones en promedio. La revaluación del tipo de cambio llevo a que el valor en Nuevos Soles de dicho pasivo neto se redujera y generara una alta proporción de la ganancia de S/.22.6 millones reportada. Otro factor que contribuyó con esa ganancia fue el ajuste, de acuerdo con el incremento de 4.9% en el índice de precios al por mayor (IPM), de nuestros activos no monetarios, los cuales tienen un valor de S/.386.2 millones.

Utilidad Neta

28

Utilidad Operativa

-48.1

0.8

2003 2004


La utilidad neta del ejercicio 2004 asciende a S/. 12.4 millones de soles. Esta utilidad representa un incremento de S/. 67.3 millones con relación a la pérdida reportada durante el mismo periodo del año anterior. Los tres factores más importantes en esta mejora en los resultados de la empresa fueron los siguientes:

Un mejor desempeño operativo, reflejado en el incremento de S/. 49.0 millones en la utilidad operativa.

La revaluación del tipo de cambio, la cual contribuyó significativamente a que la ganancia por corrección monetaria y diferencia en cambio superara en S/.13.2 millones a la del año anterior.

El manejo más ordenado del endeudamiento de la compañía, que llevó a un ahorro de S/.5.3 millones en los gastos financieros.

Balance General

La posición patrimonial de SPSA al cierre del año 2004 fue mucho más sólida que la del año anterior. Esto se debe principalmente a un aporte en efectivo llevado a cabo por los accionistas, a las utilidades generadas durante el año, y a una administración juiciosa y ordenada de los pasivos de la empresa.

Activos

El monto de los activos totales de SPSA no sufrió mayor variación respecto al año anterior. Tanto en los activos corrientes como en los no corrientes, los montos de cierre del año en la mayoría de las partidas son similares a los del 2003. En el caso de los inmuebles, maquinaria y equipo, las inversiones realizadas en la renovación de activos existentes y en la expansión de nuestra cadena, que sumaron S/. 28.1 millones, fueron ligeramente mayores a la depreciación del ejercicio, por lo que el monto total de esta cuenta se incrementó en S/2.9 millones y alcanzó los S/. 313.6 millones.

29

Utilidad Neta

12

-55

2003 2004


Pasivos

(*) Excluye ganancias diferidas

Una de las prioridades de la nueva administración durante el año 2004 fue ordenar la estructura de los pasivos de la compañía. Al 31 de diciembre de 2003, el 90% de los pasivos de la compañía (excluyendo ganancias diferidas) estaba concentrado en el corto plazo. De los S/. 303 millones de pasivos de corto plazo que tenía la compañía en ese momento, S/. 256 millones correspondían a obligaciones no financieras, principalmente con proveedores de mercadería. Esta situación se había generado debido al largo proceso de venta por el que atravesó la compañía durante el año 2003 y una consecuente situación de baja liquidez.

La nueva administración de la compañía, asesorada por el Grupo Interbank, empleó su experiencia financiera para cambiar la estructura de financiamiento mediante la emisión del primer programa de bonos titulizados de SPSA. Gracias a esta emisión, al cierre del año 2004 el 30% de los pasivos de la empresa estaba concentrado en el mediano plazo, y las cuentas por pagar no financieras se han reducido en S/.63 millones de soles. Esta es una estructura de financiamiento sólida, que le permite a la empresa mantener buenas relaciones comerciales con sus proveedores y administrar adecuadamente sus flujos de efectivo.

Patrimonio

Durante el ejercicio 2004, el patrimonio neto de SPSA se incrementó en S/. 20.5 millones, y alcanzó los S/. 159.0 millones al cierre del ejercicio. Este incremento se debe a las utilidades netas de S/. 12.4 millones reportadas durante el año y a un aporte en efectivo de S/. 8 millones llevado a cabo por los accionistas en junio. Como consecuencia de este incremento, la relación pasivo total sobre patrimonio se redujo de 2.7 a 2.2 veces.

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Composición de los Pasivos (*)(En S/. MM)

47

27

33

95

193256

2003 2004

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