Mercado de llantas: ¿exclusividad o multimarca?

Mercado de llantas: ¿exclusividad o multimarca?

Proyecto de grado de Elena Sancho Piedrahita Director de Tesis: Clemente Forero Asesor: Carlos A. Mansilla M.

MBA – Facultad de Administración Universidad de los Andes

Agosto de 2011

MERCADO DE LLANTAS: ¿EXCLUSIVIDAD O MULTIMARCA?

2

Contenido

1. Pertinencia ............................................................................................................... 5

a. El Mercado de llantas y su segmentación. ......................................................... 5

b. Competidores del Mercado. ............................................................................... 9

2. Michelin en Colombia ............................................................................................. 12

a. Inversiones del Grupo Michelin en América del Sur. ........................................ 13

3. Marco Teórico ........................................................................................................ 15

a. Contexto Actual ................................................................................................ 15

i. La red de distribución de llantas ....................................................................... 17

ii. Necesidades de Michelin respecto a los canales. ............................................ 19

iii. Necesidades evaluadas de todos los canales .............................................. 20

iv. Conflicto entre líneas producto. .................................................................... 24

v. Conflicto entre red exclusiva actual y el ingreso a la multimarca .................. 25

4. Objetivo Principal ................................................................................................... 27

5. Objetivos Específicos ............................................................................................. 29

6. Metodología ........................................................................................................... 31

7. Estrategia propuesta para manejo de canales ....................................................... 33

a. Estrategia por canal ......................................................................................... 33

i. Red exclusiva especialista ............................................................................... 34

ii. Concesionarios: ............................................................................................... 34

iii. Mayoristas .................................................................................................... 36


3

iv. Hipermercados ............................................................................................. 38

b. Estrategia por procesos. .................................................................................. 38

i. Mapping: .......................................................................................................... 38

ii. Plan Mayorismo: .............................................................................................. 39

iii. Organización comercial: ............................................................................... 39

iv. Proceso de reabastecimiento: ...................................................................... 40

v. Logística Express: ......................................................................................... 41

8. Resultados ............................................................................................................. 41

i. La Red Exclusiva ............................................................................................. 45

ii. Mayorismo ........................................................................................................ 46

iii. Los Concesionarios ...................................................................................... 47

9. Conclusiones.......................................................................................................... 49

1. Mercado por Tier .................................................................................................... 52

a. Marcas del Tier 1: segmento de precio alto. .................................................... 52

b. Marcas del Tier 2: segmento de precio medio. ................................................ 53

c. Marcas del Tier 3: segmento de precio bajo. ....................................................... 54

2. Criterios para seleccionar al distribuidor y expectativas del fabricante y cliente. ... 56

3. Evaluación de las expectativas de Michelin por Canal ........................................... 58

4. Recolección de Información para el CASO. ........................................................... 63

a. Información Interna .......................................................................................... 64

i. Mapping de la distribución ............................................................................... 64


4

ii. Necesidades de cada canal. ............................................................................ 65

iii. Matriz de Necesidades por Canal: ................................................................ 65

iv. Satisfacción de la Red Exclusiva de Michelin: .............................................. 66

v. Otras redes especialistas en llantas: Inteligencia comercial ........................ 68

b. Información externa: Estudios contratados. ..................................................... 70

i. Información del Canal tradicional multimarca................................................... 70

ii. Información de Precios .................................................................................... 72

iii. Evaluación de la Rentabilidad de la Red Exclusiva. ..................................... 72

5. Fortalecimiento de la red exclusiva: Condiciones comerciales y AVs .................... 74

a. Plan Comercial ................................................................................................. 74

b. Valores Agregados ........................................................................................... 76

6. Modelo Mayorista. .................................................................................................. 80

7. Referencias ............................................................................................................ 81


5

Mercado de llantas: ¿exclusividad o multimarca?

1. Pertinencia

Actualmente en Colombia, el 62% de las llantas para automóvil y camioneta se

comercializa mediante canales de distribución no exclusivos.Michelin quiere participar

de una mejor manera en ese canal, ya que –hasta ahora- el canal multimarca

representa tan sólo un 20% de sus ventas en el país.

a. El Mercado de llantas y su segmentación.

Una creciente dinámica de ventas de vehículos nuevos tuvo lugar entre 2000 y el 2006,

dando lugar a una renovación en el parque automotor colombiano. El número de

vehículos que rodaba se acercaba a las 2´000.000 de unidades, un bajo consumo per

cápita comparado con otros países de la región, que presentaba buenas perspectivas

de crecimiento a futuro. El tamaño del mercado de llantas de reemplazo en el 2007

ascendía a 2´859.000 unidades1.

1Cifras de importaciones tomadas de la DIAN, complementadas con las cifras de ventas de productores nacionales.


6

-

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

175.000

200.000

225.000

250.000

1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Standard High Standard VZ (Alta Gama) SUV LT Fuentes: Econometría S.A., ACOLFA

Tabla 1. Vehículos vendidos en Colombia 1975-2006

El mercado estaba compuesto por una mezcla de productos en los segmentos de

precio bajo, medio y alto (que en adelante serán denominados Tier 3, Tier 2 y Tier 1

respectivamente2; ver anexo Monografía Técnica: Mercado por Tier). El portafolio del

grupo Michelin lo conformaban las marcas Michelin, BFGoodrich, Uniroyal y otras

marcas asociadas; una oferta de productos en los tres segmentos de precio, siendo

Michelin la marca “bandera” para el segmento Tier 1, BFGoodrich en el Tier 2, Uniroyal

en el Tier 3 con las otras marcas asociadas. En Tier 3, Uniroyal se disputaba con Good

Year el liderazgo del mercado en el 2007 con una participación en ventas del 20,3%; la

2Tier es una expresión para refererise a un nivel o a un rango. El espectro o distribución de los precios

en el mercado de llantas puede segmentarse en tres niveles, rangos o “tiers”.


7

estrategia de la organización se orientaba a cambiar la mezcla de productos hacia las

marcas de valor (Michelin y BFGoodrich). Paralelamente, la planta de producción de

Michelin ubicada en Cali, proyectaba la fabricación de más llantas marca Michelin en la

medida que iba descontinuando las marcas asociadas en primer lugar y Uniroyal con

posterioridad. La meta era “Michelinizar” la producción y absorber con las marcas

Michelin y BFGoodrich la participación de mercado de las otras marcas.

Las marcas Michelin y BFGoodrich en el 2006 representaban el 28% y 23% de las

ventas totales y para el 2008 su peso había ascendido a 31% para cada una de estas

marcas. Sin embargo, el crecimiento del volumen en las marcas de valor no

compensaba la caída de las ventas de las marcas Uniroyal y asociadas. A pesar de los

resultados en rentabilidad, el volumen de las ventas totales del grupo descendió un

10% entre el 2006 y el 2007.

El mercado de llantas ha acompañado la evolución del parque automotor. Para

entender esta variación es importante conocer la segmentación de productos por

tamaño de rin, utilización e índice de velocidad. Las llantas ST (Standard ó Segmento

Masivo), corresponden a llantas de auto con índices de velocidad de 190 km/h, es decir

para vehículos de pequeña potencia, mientras que un segmento H (High Standard ó

Masivo Alto) corresponde a un auto de mediano cilindraje y soporta hasta 210 Km/hora;

una llanta considerada en el segmento VZ ó Alta Gama, corresponde a autos de alto

cilindraje y soporta fuerzas de aceleración y frenado desde 240 km hasta de 300

km/hora. Las llantas de camioneta están divididas en Recreacionales (Rec o SUV) para


8

uso particular y Utilitarias (Com) para uso colectivo y público. Las recreacionales

corresponden a productos utilizados en camionetas para trasporte de pasajeros tipo

familiar, mientras que las comerciales se relacionan con vehículos que requieren una

mayor capacidad de carga como los Light Trucks o camionetas utilitarias, microbuses,

vans, etc.

En la Tabla siguiente se evidencia la migración del consumo por segmento en los

últimos años, con la disminución del consumo del segmento masivo en casi ocho

puntos porcentuales y del segmento comercial en 4,7 puntos. Por el contrario, el

segmento de alta gama se ha duplicado, el segmento H ha crecido en 5,7 puntos y el

recreacional en 4,1 puntos. Es importante aclarar que los segmentos que generan alto

margen para el mercado están concentrados en los segmentos de alta gama y

recreacional en particular.

Tabla 2. Consumo por segmento

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

ST H VZ Recreacional Comercial

56,0%

8,0%

2,0%

14,0%

20,0%

48,1%

13,7%

4,8%8,1%

15,3%

2006 2010

Fuentes: Ministerio de transporte: Parque automotorDepartamento de Mercadeo Michelin: Motor de Demanda


9

Desde la perspectiva comercial, el cierre del año 2007 mostraba una pérdida de

participación de mercado del Grupo Michelin. El espacio que dejaba la salida de las

marcas asociadas era tomado por la competencia, mientras que los volúmenes que

perdía Uniroyal iban hacia la marca BFGoodrich. A pesar de una mejor mezcla de

marcas en las ventas y el incremento en el margen de rentabilidad de la operación

comercial, la participación total de mercado del Grupo Michelin se deterioraba.

b. Competidores del Mercado.

El mercado se compone de marcas tradicionales y reconocidas como Michelin,

BFGoodrich, Uniroyal, Goodyear, Bridgestone, Firestone, Pirelli, Hankook, las cuales

en la década de los 90´s tenían un 80% del mercado. Las marcas no tradicionales -que

tenían el restante 20% del mercado- procedentes en su mayoría de Asia, han crecido

en forma sostenida a medida que ganaban capilaridad3 y entre los años 2007 y 2010

su participación llegó a ser de más del 40%, mientras que las ventas de las marcas

tradicionales han decrecido en un 7% comparadas con el 2006, con una aportación

actual del 60,5%.

Durante la última década, el mercado cambió y la participación del segmento de precio

alto y medio, donde el Grupo Michelin compite, se redujo a un 56% del total de la

demanda. Sin Uniroyal y asociadas, más de un 40% del mercado estaba por fuera de

las posibilidades para Michelin.

3Ganar capilaridad: ganar en número de puntos de venta.


10

Participación por canal MERCADO MICHELIN

Redes exclusivas 38% 61%

Concesionarios 1% 1%

Hipermercados 19% 25%

Puntos multimarca 36% 13%

Autocentros 6% 0%

Fuente: Dpto. Mercadeo MICHELIN - Censo Comercial (Mapping 2010)

Marcas asiáticas pertenecientes al segmento de precio medio como Hankook, Maxxis y

Yokohama tomaron buena parte del espacio abandonado por las marcas asociadas de

Michelin e incrementaron su participación de mercado ocupando un alto porcentaje de

las ventas en el segmento de precios bajo, el cual para el año 2008 ya representaba

para entonces más de un 44% de las ventas de llantas mientras que los segmentos de

precio medio y alto representaban respectivamente el 30% y 26%. A la vez, los grandes

importadores de estas marcas ganaban presencia en el mercado con la apertura de

nuevos puntos de venta en las principales ciudades del país como la cadena de

Coéxito, mayor importador de Hankook o Interllantas y con un modelo de

comercialización mayorista que poco a poco iba penetrando en las redes de

distribución de otras marcas establecidas.

Hoy las únicas marcas que conservan distribuidores exclusivos son Michelin y Good

Year. El resto de marcas se comercializa en los siguientes canales multimarca:

• Hipermercados

• Puntos de venta tradicionales multimarca

• Concesionarios de vehículos

• Otros autocentros (quick oil, centros de lubricación, energitecas)

Tabla 3. Mezcla de canales de distribución de llantas

El mayor volumen de ventas del canal

multimarca (Hipermercados, Puntos

Tradicionales Multimarca y


11

Concesionarios) se hace con productos principalmente asiáticos. La oferta de valor de

estos puntos de venta se fundamenta en precio y apariencia. De otra parte, aunque los

concesionarios -un canal multimarca más formal- representan tan sólo un 1% de las

ventas, exhiben un modelo de negocio enfocado en servicio y generación de valor al

cliente lo que los convierte en canales interesantes para Michelin por compartir las

orientaciones y filosofía de servicio y por su compatibilidad con marcas multinacionales

de alta reputación y calidad.

Hasta el presente la política de distribución de Michelin ha sido de fortalecer la Red

Exclusiva. Con el concurso de los competidores se evidencia la necesidad de participar

de una porción del mercado que se ha negligido a favor de las marcas asiáticas.

Michelin es una marca Premium Price por su liderazgo en el mercado mundial y sus

atributos de calidad, innovación e imagen de marca4. Sus productos ofrecen altas

prestaciones en seguridad, durabilidad y confort. Los productos Michelin y BFGoodrich

–las marcas top del grupo- consolidan argumentos técnicos que soportan dichos

beneficios. La penetración actual del grupo en Colombia con las marcas anteriores más

Uniroyal es de un 15% en un mercado de 3,4 millones de reemplazos anuales.

Referirse a Tabla 1: Análisis DOFA, en la Monografía Técnica.

4Estudio Funnel. Empresa de Investigaciones Research International (2007 y 2008). Medición de los siguientes indicadores relacionados con el proceso de

compra de una marca de llantas: conocimiento de marca estimulado y espontáneo, saliencia, evaluación de la marca, equity de la marca, consideración de

compra, intención de compra, marca solicitada y marca comprada. Bogotá, Marzo de 2007..


12

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Conocimiento espontáneo

Conocimiento estimulado

Equity (consum recomienda la

marca)

Consideración de compra

Intención de compra

Marca solicitada Marca comprada

56%

99%

86%

41%

16% 15%

8%

Tabla 4. Características de la marca Michelin5

Atributos- percepciones de Michelin:

• Alto desempeño con la máxima seguridad

• Amplio portafolio de productos

• Alto precio

• Amplia red de distribución

• Tuvo presencia en la Formula 1

2. Michelin en Colombia

Michelin Andina ingresó a Colombia a finales de los 90 al comprar la operación

industrial de dos de las industrias llanteras locales, Icollantas en Bogotá y Uniroyal en

Cali, como medio para suplir el mercado masivo de América del Sur. Junto con Good

5 Estudio Funnel. Empresa de Investigaciones Research International (2007 y 2008). Medición de los siguientes indicadores relacionados con el proceso de

compra de una marca de llantas: conocimiento de marca estimulado y espontáneo, saliencia, evaluación de la marca, equity de la marca, consideración de

compra, intención de compra, marca solicitada y marca comprada. Bogotá, Marzo de 2007.


13

Year, Michelin entró a manejar la producción industrial colombiana de llantas con

productos para el mercado nacional en una economía cerrada.

En el año 2003 se reconvirtieron estas plantas para fabricar llantas Michelin y

BFGoodrich. Ello tomó mucho más tiempo de lo planeado, pues hubo que

compatibilizar la cultura de una organización global enfocada en la excelencia industrial

y de procesos internos con un sinnúmero de problemas (obsolescencia y organización)

en las fábricas adquiridas y su red de distribución. Finalmente en 2005, Michelin logró

producir llantas de la marca Michelin en Colombia con estándares de calidad globales.

La red de distribución comprada por la firma francesa tenía más de 100 distribuidores y

superaba los 300 puntos de venta que ofrecían llantas de las marcas Icollantas y

Uniroyal en forma exclusiva desde la década de los 40, cuando la economía aun no

estaba abierta y la oferta apenas satisfacía la demanda. Fueron épocas de auge para

una red de distribución que, más que vender, tomaba pedidos. El modelo de

exclusividad practicado en Colombia por Michelin y Good Year era compatible con los

modelos de distribución exclusiva de Michelin globalmente.

a. Inversiones del Grupo Michelin en América del Sur.

El grupo Michelin fabrica llantas para camión en Brasil y Colombia; en Colombia

produce llantas para automóvil con rin menor de 15 pulgadas e inició una fábrica en

Brasil que abordará la fabricación de 5 millones de llantas en dimensiones mayores e

iguales a rin >15 para la línea de automóvil y camioneta en el año 2012. Las llantas de


14

Carro29%

Camión Radial30%

Camión Diagonal11%

Ing. Civil23%

Moto3%

Agro4%

camión constituyen un 41% de la comercialización en Colombia y les siguen las de

automóvil y camioneta para un total conjunto de 70%. El restante 30% se distribuye en

llantas para moto, agrícola e ingeniería civil (montacarga).

Tabla 5. Ventas por línea de producto

Con el proyecto

industrial brasileño,

la nueva MEGA para

Michelin en América

del Sur al 2015

consiste en duplicar

las ventas de la línea

de Automóvil y

Camioneta. Este

propósito plantea una disyuntiva importante a la gerencia comercial pues si bien el

mercado de llantas de automóvil está orientándose a apertura en sus canales de

distribución el mercado de llantas de camión se sostiene con base en el manejo de una

red exclusiva, la cual se caracteriza por su exigencia en los valores compensatorios de

la fidelidad. En ese orden de ideas el departamento comercial se ve abocado a

introducir el concepto de multimarca para el sector de automóviles y –por el otro lado- a

generar valores agregados para la red exclusiva que maneja camiones y automóviles

también. Las orientaciones emanadas de la dirección regional para la venta de llantas

de camión hacen énfasis en la conservación y aumento de las relaciones exitosas con


15

los distribuidores exclusivos. En lo que se refiere a canales distribuidores de llantas

para automóvil, estas son algunas de las orientaciones estratégicas recibidas en

Colombia:

• Penetrar ventas en segmentos estratégicos de alto valor (Rin >15)

• Reforzar la productividad y rentabilidad de la Red Exclusiva

• Penetrar nuevos puntos de venta multimarca en principales ciudades: desarrollar

un programa mayorista para penetrar el canal multimarca

• Reducir dependencia de canal hipermercados

3. Marco Teórico

a. Contexto Actual

En los últimos tres años, el mercado de llantas ha tenido un crecimiento del 30%

pasando de 2´859.000 a 3´714.0006 unidades,a pesar de la crisis del 2009 y de

algunas medidas restrictivas de movilidad como el pico y placa. La explicación radica

en tres factores principales:

• Mayor número de vehículos circulando

• Menor duración de las llantas: por ende, mayor frecuencia de remplazo por una

mayor presencia en el mercado de llantas asiáticas de menor calidad y duración.

• Mayor peso en el mercado de llantas para vehículos de alto desempeño cuya

6Fuente: DIAN- Importaciones de llantas para automóvil y camioneta e información de las ventas de

Michelin y Goodyear correspondientes a productos de fabricación nacional..


16

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2007 2008 2009 2010

518 728

962 816 1.372

2.254 2.073

2.026 1.868 2.101

Asiáticas Marcas tradicionales

Fuente: Importaciones DIAN + Ventas ANDI. Cifras en miles

duración es inferior al promedio. Mientras que la duración de una llanta para el

segmento Standard (ST) es 60.000 kilómetros en promedio, la de una para el

segmento de alta gama (VZ) es 30.000 kilómetros.

A partir del año 2008, ha habido un alto crecimiento en la participación de mercado de

los productos con origen asiático, generado por la entrada de productos a precios bajos

(pertenecientes al segmento de precio bajo o Tier 3) con la consecuente migración de

usuarios que buscan economías con consecuencias negativas en marcas que

presentan una oferta de mayor valor. En 2006 el consumo de llantas asiáticas era del

18,7%, en 2007 pasó a 26% y en 2008 este consumo se aceleró, llegando a un nivel

del 32,2% del total del consumo del mercado, es decir, más de 900.000 llantas al año.

Tabla 6. Migración del consumo de llantas de marcas

tradicionales a llantas asiáticas


17

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010

26% 23% 24%

21% 19%14%

10% 7% 4%

Participación en ventas Michelin por segmento

TIER 1 TIER 2 TIER 3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010

26% 29% 23%

30% 31% 30%

44% 40% 47%

Ventas por segmento precio

TIER 1 TIER 2 TIER 3

Tabla 7. Composición del Mercado por Precio y

Participación en Ventas de Michelin.7

i. La red de distribución de llantas

La tendencia de la distribución del mercado de llantas en la última década ha sido hacia

las redes multimarca. Marcas que tradicionalmente manejaban redes con exclusividad

total, como Good Year, Bridgestone y Pirelli, a partir de la década del 2000 comenzaron

a abrir sus redes hacia modelos donde los distribuidores venden sus marcas en un

porcentaje superior al 50% y permiten que el otro 50% sea de marcas del segmento de

precios medio y bajo. Para el año 2009, Good Year comenzó a compartir la

identificación de sus puntos de venta “exclusivos” con marcas asiáticas. Las principales

7Mercado por Tier. Ver capítulo 1 del anexo del caso.


18

Mix Ventas por Canal 2009 2010

Red exclusiva 62% 61%

Red PRE-mayorista 12% 10%

Red mayorista 0% 0%

Concesionarios 1% 1%

Hipermercado 25% 28%

razones expuestas por distribuidores de Good Year y Pirelli frente a su decisión de

romper la exclusividad con el fabricante fueron8:

• Mejor rentabilidad con portafolio multimarca frente a la reducción de las

condiciones comerciales por parte del fabricante que exigía la exclusividad.

• Actitud prepotente del fabricante, quien exige exclusividad al distribuidor pero no

otorga la exclusividad territorial.

• Necesidad de completar su oferta de productos para el mercado de Tier 3.

Tabla 8. Ventas de Michelin por canal

En el 2009, el 74% de las ventas del Grupo

Michelin se hacía en la red especialista, la cual

estaba compuesta por 174 puntos de venta en

todo el país, 62% de ellos vendían 100% al

usuario final mientras que un 12% (Red pre-mayorista) vendían más de un 40% a otros

pequeños distribuidores. El 25% de las ventas se hacía principalmente en el canal de

Hipermercados, particularmente Carrefour y Alkosto, con quienes Michelin no tenía

contratos de exclusividad desde hacía tres años. El canal de Concesionarios de

vehículos, representaba menos del 1%, con las ventas directas a 19 concesionarios

General Motors (de la marca Chevrolet).

8Entrevistas realizadas a distribuidores antiguamente exclusivos de Good Year, Pirelli y Bridgestone


19

CRITERIOS DE SELECCIÓN Dist. Exclusivo Dist. Mayorista Subdistribuidor Hipermercado Concesionario

Años en el negocio 10 10 10 5 1

Interés en la línea de negocio 10 5 10 5 1

Reputación ante clientes, fabricantes, otros

distribuidores y la comunidad 10 5 1 10 10

Líneas complementarias que se trabajen 10 1 1 1 10

Estado de sus instalaciones 10 1 1 10 10

Niveles de inventarios 10 10 1 5 1

Cobertura territorial 1 1 1 10 10

Situación financiera 5 5 1 10 10

Integridad con los precios 5 1 1 1 10

Fuerza de ventas, motivación, remuneració y

capacitación 5 5 1 1 10

Programas de promoción y publicidad 5 1 1 10 10

Conocimiento de las líneas de productos 10 5 5 1 5

Capacidad de la dirección 5 5 1 10 10

Disposición hacia los programas de ventas y

marketing 5 1 1 10 10

Disposición para compartir información 10 10 1 5 1

Calidad de su personal 5 5 1 10 10

Disposición hacia firmar un acuerdo o contrato 10 10 1 1 1

Promedio Evaluación 7,4 4,8 2,3 6,2 7,1

ii. Necesidades de Michelin respecto a los canales.

Pero cuales son los criterios bajo los cuales Michelin establece qué canales son

importantes para su marca?

Éstos se fundamentan en flujos y funciones de sus componentes a través un proceso

teórico de segmentación de mercado, criterios de selección y apertura del canal según

las características de cada segmento y los resultados del ejercicio. Para efectos de

claridad en los fundamentos teóricos del presente trabajo se recomienda remitirse a la

monografía adjunta, Criterios de Selección de distribuidores donde se detallan los

puntos adelantados por Michelin.

La siguiente tabla, resume la evaluación obtenida por cada canal para Michelin, en

términos de los criterios de selección.

Tabla 9. Criterios de Selección de Canales


20

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Portafolio de Productos

Marca Inventario cero Tiempo de entrega

Capacitación Precio Material merchandising

Acciones promocionales y

Publicidad

Asesoria continua

Garantia contra daños

Necesidades por Canal

Mayorista Exclusiva Especialista Hipermercados Tradicional Multimarca Concesionarios

Esta evaluación arroja –con gran claridad- una explicación para el interés que se ha

manejado en la red exclusiva: es el canal que mejor se apropia de la filosofía de la

empresa.

iii. Necesidades evaluadas de todos los canales

Habiendo hecho claridad sobre las preferencias de canales de Michelin, sigue el

conocimiento de las necesidades que estos canales plantean frente a las marcas que

actualmente compiten en la industria de llantas.

Las encuestas adelantadas con los distribuidores multimarca, con los concesionarios y

el estudio contratado para conocer el canal informal nos suministraron –en esencia- la

información siguiente:

Tabla 10. Necesidades/canal


21

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0




Acciones promocionales y

Publicidad

Asesoria continua


Necesidades Red Mayorista

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0




Acciones promocionales

y Publicidad

Asesoria continua


Necesidades Red Exclusiva Especialista

De estos resultados se pueden discriminar, por canal o red, los factores que apuntan a

promover acciones exitosas, como sigue:

Tabla 11. Red Mayorista

Con este perfil de cliente es claro que el precio y los apoyos promocionales son los

agentes de éxito y, en menor medida, la variedad y calidad de los productos.Sus

clientes son la red tradicional multimarca.

Tabla 12. Red exclusiva especialista:


22

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0




Acciones promocionales y Publicidad

Asesoria continua


Necesidades Concesionarios

Esta red mantiene expectativas en todas las áreas exploradas, de manera bastante

equilibrada.

Tabla 13. Concesionarios de vehículos de alta gama:

Siendo un canal compatible con la filosofía de servicio y orientaciones de la venta de la

marca Michelin, no se había diseñado en la organización una oferta atractiva para

conquistar, penetrar y desarrollar este canal. Estos resultados permiten un

acercamiento a las expectativas de los concesionarios y un trabajo orientado a ampliar

la venta de llantas de alta gama, las cuales generan un ingreso importante sin los

inconvenientes de la venta de repuestos, más exigente en estudios y menos rentable

en dinero. Les interesan, además, cortos tiempos de entrega, el apoyo que se brinde a

sus empleados y la marca, particularmente en las referencias con características

especiales.


23

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0





y Publicidad

Asesoria continua


Necesidades Red Tradicional Multimarca

Tabla 14. Canal tradicional multimarca (subdistribución).

Canal atendido directamente por distribuidores mayoristas. Su singularidad radica en la

insistencia en poder entregar el producto en corto plazo sin mantener inventarios (por

costos de bodegaje) y en ofrecer precios bajos sin hacer énfasis en la marca o en

servicios adicionales para los clientes. No les interesa mantener contacto directo con el

productor y sí todo lo que evite gastos de promoción. Para comprender las necesidades

y potencial de este canal nos basamos en dos fuentes: la presente encuesta con

entrevistas directas con los gerentes y/o responsables de 15 puntos multimarca y, por

otra parte, un estudio contratado con Marketeam9datos bibliografía para conocer el

perfil del canal Sanandresito en particular.

9 Empresa de Investigación de Mercados Marketeam Ltda. Entendimiento del comprador de San

Andresito (Bogotá), Febrero de 2010


24

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0





y Publicidad

Asesoria continua


Necesidades Hipermercados

Tabla 15. Canal Hipermercados

Este canal coincide con la red mayorista en su interés en el precio y en los elementos

publicitarios. En contraste, le otorga importancia a la marca y al suministro de garantías

y no es sensible a la calidad y variedad de los productos ofrecidos.

Las necesidadesde los canales, antes mencionadas, se conforman a las descritas por

la teoría. Un examen exhaustivo define, en detalle, las formas más habituales.(referirse

a Necesidades de los canales Monografía Técnica).

iv. Conflicto entre líneas producto.

Hasta el presente, con el uso institucional de la red exclusiva, las líneas de producto

han operado a su máximo poder, dentro de esa misma red. En el caso de la línea

Camiones no es necesario buscar otros canales pues su segmento objetivo sólo usa


25

los medios existentes, con Michelin y con cualquier otra marca. No es ese el caso de la

línea de automóviles que se ha visto enfrentada a la competencia de otras marcas en

otros canales, de manera intensiva a partir del año 2009, cuando la tasa de cambio

incentivó la apertura a mercados asiáticos.

v. Conflicto entre red exclusiva actual y el ingreso a la

multimarca

Para el área de mercadeo es particularmente sensitivo el hecho de sostener la debida

relación con los distribuidores exclusivos (tanto de línea de camión como de automóvil)

además de ubicarse en una posición de fortaleza en el canal multimarca. Cualquier

preferencia hacia una nueva forma de distribución que no involucre a los intermediarios

cuya fidelidad ha sido permanente, podría causar un daño irreparable a la fuente de

mayores ingresos de la compañía. Estas dos líneas de producto constituyen el 70% de

las ventas totales, como se vió anteriormente.

Con el objeto de conocer la tendencia de los resultados financieros en la red exclusiva,

entre el 2007 y el 2010, Michelin acordó con los principales distribuidores apoyar la

contratación del Banco de Balances, para un diagnóstico financiero10 realizado por una

firma externa con base en los estados financieros del distribuidor. La tabla siguiente

muestra algunos resultados de este estudio, donde se evidencia un leve deterioro en

los márgenes de llantas entre los años 2008 y 2009.

10Criteria S.A. (2007, 2008, 2009, 2010).Banco de Balances. Optimización de Riesgo


26

Índices Principales

2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008

No. de Distribuidores 14 14 4 4 7 7 6 6 23 23

Ventas promedio ($000) 11.063 9.899 12.598 15.151 11.963 11.036 1.979 2.268 8.163 9.115

Margen bruto 21,3 20,2 25,1 30,1 22,4 21,5 27,1 32,0 20,2 21,5

Margen operacional 3,0 3,4 2,5 5,2 3,5 3,0 8,6 11,1 3,7 4,4

Margen neto 1,1 0,6 -0,4 -0,2 1,6 0,1 1,1 2,1 2,4 2,8

Gastos operativos / ventas 18,8 16,8 22,6 24,9 19,0 18,5 18,5 20,9 16,0 17,1

PIRELLI MULTIMARCA MICHELINGOODYEAR BRIDGESTONE

Tabla 16. Rentabilidad principales redes de distribución

de llantas.

Las cifras arrojadas por el Banco de Balances 2007 y 2008 en las distintas redes de

distribución del mercado indican que la rentabilidad en general es baja, pero sobresale

la rentabilidad en las redes multimarca y de Bridgestone /Firestone (no exclusiva)11. En

el 2008 el margen bruto de la red Michelin es de un 21,5% mientras que el de la Red

multimarca es del 32%.

Aunque la crisis del 2009 no fue tan profunda como en otros países, el suministro de

llantas por parte de Michelin a su Red en Colombia tuvo restricciones. Los

distribuidores se quejaban de falta de producto y de baja competitividad de la oferta

Michelin frente a los precios ofrecidos por las marcas asiáticas. Era generalizado el

descontento, el cual se puede observar en la encuesta realizada a los principales

distribuidores a finales de ese año. La evaluación resultante para Michelin como

proveedor en disponibilidad de producto, margen de rentabilidad y precios competitivos

11Empresa de Asesorías Financieras Criteria S.A. (Abril 2008,2009,2010). Estudio Banco de Balances realizado a los principales distribuidores de la marca

Michelin.


27

EMPRESA CIUDAD PRECIO SERVICIO DISTRIBUCIÓN PORTAFOLIOMARGEN BRUTO

EQUIPO VENTAS FÁBRICA

DISPONIBILIDAD OFERTA MARCA

López Álvarez y Cía. Pereira 4,0 4,0 4,0 5,0 3,0 4,0 3,0 5,0

Lubrillantas El Dorado Bogotá 4,0 2,0 5,0 4,0 0,0 5,0 3,0 5,0

La Rueda Bogotá 4,0 3,0 2,0 4,0 3,0 4,0 2,0 5,0

Mobil Capri Cali 3,0 4,0 2,0 4,0 1,0 3,0 3,0 5,0

Dismacor Bogotá 4,0 5,0 4,0 3,0 / 5,0 3,0 5,0

Somos Llantas Medellín 3,0 3,0 4,0 5,0 4,0 3,0 2,0 5,0

Envigado Medellín 4,0 4,0 4,0 3,0 3,0 4,5 4,0 5,0

Procar Inversiones S. en C.S. C/gena 3,5 4,5 5,0 5,0 3,5 4,0 3,5 5,0

Santa Mónica Cali 2,9 4,5 3,8 3,5 3,4 4,5 3,5 4,0

Inversiones El Diamante S.A. Armenia 3,8 4,5 4,5 3,8 5,0 4,5 3,5 5,0

Palonegro B/manga 4,0 5,0 4,5 4,5 4,5 5,0 3,5 5,0

Sullanta Ibagué 4,0 4,0 3,0 3,0 4,0 5,0 2,0 5,0

Tellantas Bogotá 4,0 5,0 4,0 4,5 4,5 4,0 3,8 5,0

Susllantas Medellín 3,0 3,0 3,0 5,0 4,0 4,0 3,0 5,0

PROMEDIO 3,7 4,0 3,8 4,1 3,3 4,3 3,1 4,9

resultó pobre y suscitó preocupación en la dirección. (ver Recolección de la información

del caso Encuesta de satisfacción Red exclusiva).

Tabla 17. Evaluación de Michelin 2009

4. Objetivo Principal

A partir del 2009, la Dirección Comercial Michelin de Llantas para Automóvil en

América del Sur estableció que su estrategia de distribución debía explorar otros

canales diferentes a su red exclusiva para poder lograr los volúmenes establecidos

para los siguientes cinco años. La estructura del mercado seguía una tendencia hacia

la comercialización de llantas en redes multimarca donde Michelin tenía poca presencia

y –aunque su red de distribución exclusiva presentaba un modelo interesante

diversificado y exclusivo de la marca (varias líneas de productos y servicios)- los


28

resultados en la productividad arrojados por la red en los últimos años no constituían

aumentos sustanciales en las línea de automóvil y camioneta.

El objetivo central de este proyecto consiste en dilucidar la conveniencia del ingreso en

el canal multimarca por parte de Michelin y la posibilidad de hacerlo sosteniendo su red

exclusiva, emblema de la marca a lo largo de su historia en Colombia.

Tabla 18. Visión de las ventas por canal 2009-2014

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2009 2010 2014

31,0% 30,6% 31,2%

0,5% 0,5% 1,5%22,0% 22,2% 24,0%

46,6% 46,7% 43,4%

Mercado en Colombia

Red exclusiva Concesionarios Hipermercados Red multimarca

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2009 2010 2014

62,2% 62,2% 59,5%

0,7% 0,8% 1,5%

25,2% 23,9%19,0%

12,0% 13,0% 20,0%

MICHELIN

Red exclusiva Concesionarios Hipermercados Red multimarca

Fuente:Planeación estratégica 2010-1014


29

5. Objetivos Específicos

Dada la directriz impuesta por la casa matriz en cuanto al ingreso a la red multimarca,

se resolvió proteger la red exclusiva del desgaste obvio (como se mencionó

anteriormente) a través del compromiso de avanzar y dar solución a los siguientes

aspectos:12

Tenerlos en cuentacomo primera opción para el desarrollo del modelo mayorista.

Reafirmar la presencia de la dirección de Michelin en los negocios de los

participantes de la red.

Llevar a la realidad las proyecciones de crecimiento presentadas con el

compromiso de Michelin en cuanto a competitividad, rentabilidad y oportunidad.

Privilegiar la exclusividad a través de incentivos en los planes comerciales.

Adicionalmente se estableció el compromiso de dar claridad sobre la estrategia de

distribución seleccionada por Michelin en las siguientes particularidades:

Exclusividad vs. apertura a modelo multimarca

Dispersión de los precios de la marca Michelin en el mercado por las acciones

de Carrefour y Alkosto.

Informar y cumplir las fechas de normalización del abastecimiento de productos.

Trabajar para corregir el problema de la alta rotación de la fuerza de ventas de

Michelin.

12Primera de las cuatro reuniónes adelantadas por la dirección comercial y de mercadeo de Michelin con sus principales distribuidores. Extraido del acta número

uno del primer Dealer Council 2009.


30

Incrementar la inversión publicitaria de la marca en medios masivos.

Durante el año 2010 la red de distribución continuó presionando al área comercial en

búsqueda de mejores condiciones comerciales que compensaran la pérdida de

volumen de sus negocios. Sus reclamos eran justificados, ya que Michelin continuaba

restringiendo el suministro de la marca Uniroyal a su red exclusiva, permitiendo una

estrategia agresiva de precios por parte de los hipermercados.

Los aspectos relacionados con precios, disponibilidad de producto y el deterioro del

margen bruto se convirtieron para Michelin en el 2010 en objetivos de mejora de corto

plazo.

Superada la crisis del 2009, y simultáneamente con los esfuerzos por recuperar la

confianza y satisfacción de la red exclusiva, se estableció la necesidad de aprovechar

el potencial de ventas que ofrecía el canal multimarca, como una de las palancas para

el crecimiento en ventas esperado en Colombia.13

En consecuencia, este trabajo se orienta a resolver las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las brechas entre las necesidades de los canales y la oferta

actual de la marca Michelin?

2. ¿Qué factores son claves para tener éxito en el canal multimarca?

13Departamento de Marketing Michelin.(2009). Estudio Mapping de la distribució realizado por la fuerza de ventas de Michlein con base en e Censo realizado por

la Empresa de investigaciones Centro Nacional de Consultoría en Mayo del 2006.


31

3. ¿Cuáles son las acciones que se deben implementar en la Red Exclusiva

para incrementar su satisfacción una vez Michelin abra el canal multimarca?

6. Metodología

La metodología de este proyecto consistió en la evaluación del modelo de distribución

de llantas utilizando los canales de Michelin como eje del estudio. Con base en la

realidad de Michelin en Colombia, se documenta la decisión sobre si la organización

debe o no tomar la decisión de abandonar el modelo actual de exclusividad y entrar a

un modelo de distribución multimarca. El anexo contiene la información que

documenta las decisiones preliminares.

Este caso surge en Michelin cuando el equipo comercial de Colombia entendió que su

estrategia de distribución aplicada históricamente, noaseguraba el crecimiento en

ventas requerido por la dirección. Enfrentar esta situación y documentarla se consideró

pertinente al ser Colombia, junto con Brasil países estratégicos para el crecimiento

futuro de la organización. (Más en la actualidad cuando Argentina, Venezuela, Ecuador

y seguramente Perú adoptan un modelo proteccionista de comercio exterior).

El proyecto se origina en el 2009, cuando tuvo lugar la crisis financiera de Estados

Unidos la cual, puso a Michelin bajo medidas que afectaban directamente el suministro

de producto a los países, haciendo que el manejo de los clientes se tornara en

conflicto. La gestión realizada en los clientes para mejorar su satisfacción y poder

conservarlos sumado a la búsqueda de una diversificación de canales que se integrara

a la red actual demandó un foco en el conocimiento del mercado desde la perspectiva

comercial y de canales.


32

El equipo comercial y de mercadeo inició un proceso de identificación de las causas y

los factores que ofreciera la claridad sobre la situación de la red actual de llantas

mediante la recolección de información en el mercado. Este proceso de comprensión

de la situación, tomó meses deanálisis del mercado yde evaluar las verdaderas

posibilidades que se tenían frente a los retos planteados.Se invirtió tiempo en la

realización de pilotos que recreaban en ciudades pequeñas posibles escenarios. Se

fueron considerando alternativas de distribución que poco a poco mostraban

pronósticos de éxito bajo condiciones nuevas superando temporadas críticas de

desabastecimiento dando lugar al primer aprendizaje: el sostenimiento de una red

exclusiva se basa en un permanente y adecuado servicio de abastecimiento.

A medida que se avanzaba se encontraban nuevas situaciones para solucionar. Para

el año 2011 se llega a un punto de quiebre donde aunque Michelin cumple las metas

de crecimiento, lo hace en un escenario donde menos del 75% de las ventas se hacen

en su red exclusiva. El resultado de la estrategia seleccionada aun no es claro para el

segundo semestre del 2011 pero lo cierto es que los clientes exclusivos cuestan

mucho y no se encuentran satisfechos y el mercado ya es multimarca. El futuro sigue

incierto y la elección de alternativas de canales más multimarca continúa, inclusive la

de permitir a la red Michelin exclusiva vender un porcentaje de otras marcas.

Actualmente se sospecha que muchos distribuidores supuestamente exclusivos ya

están comprando contenedores de llantas chinas. El caso aún no termina y lo que se

está evaluando actualmente es un escenario de distribución sin exclusividad que para

el negocio de automóvil y camioneta arroja resultados en ventas muy favorables pero

negativos para las ventas de los negocios de camión y agrícola.


33

En resumen, la metodología utilizada estudia una situación del pasado donde

intervienen procesos y equipos de personas, y evalúa los resultados alcanzados dos

años después para encontrar aprendizajes y fomentar la creatividad gerencial en la

generación de nuevas formas de abordar una estrategia de distribución.

7. Estrategia propuesta para manejo de canales

Hasta ahora se ha descrito el entorno en el cual debe moverse la dirección de

mercadeo de Michelin en Colombia; a partir de la información recolectada y su análisis,

se plantea una estrategia de canalessuscitada por las brechas existentes entre la

operación comercial de Michelin y las necesidades detectadas decada canal. Con ese

propósito en mente y teniendo en cuenta que el número de puntos de venta aumenta

con la nueva estrategia, el uso de la tecnología es indispensable para un eficiente uso

de los recursos.Los procesos de mapping, conocimiento de las ventas de los puntos de

venta y sus inventarios, las capacitaciones y el manejo de la base de datos del

programa multigarantía se alojaron en una plataforma vía web, custodiada y

administrada por una empresa contratada por Michelin.

En cada canal se implementó la estrategia teniendo en cuenta las encuestas, los

compromisos adquiridos y la información obtenida, como sigue:

a. Estrategia por canal


34

i. Red exclusiva especialista

Pensando en ellos, Michelin ha desarrollado las acciones exclusivas representadas en

los AV’s o Valores Agregados. Ver: Fortalecimiento de la red exclusiva: valores

agregados AV’s. en el Anexo Monografía Técnica. Asimismo, se escogió entre ellos a

los distribuidores más idóneos para encabezar la nueva maniobra de ingreso a la red

multimarca bajo un modelo de negocio Mayorista.

Entre los factores que hoy más valoran los distribuidores exclusivos por cuanto

representan ventajas competitivas y verdaderas líneas de estímulos se encuentran la

logística express y la Multigarantía Michelin, valores agregados que han impactado por

un lado su flujo de caja (por el capital de trabajo liberado en menores inventarios) y su

diferenciación como proveedores de servicio. A la fecha se han expedido más de

cincuenta y cinco mil Multigarantías a más de 60.000 consumidores amparando más de

ciento setenta mil llantas. La recompra o retorno al punto de venta hoy asciende a un

13% y los costos del programa representan el 0,5% de los ingresos de la marca

Michelin.

El programa se alinea con los objetivos estratégicos de la compañía dado que busca

incrementar la venta de llantas Michelin y hace parte de la estrategia central de la

marca, pues genera un valor diferenciador para sus usuarios y concesionarios sin

arriesgar la estabilidad económica de la compañía.

ii. Concesionarios:

Se estructuró un plan considerando que el acceso de Michelin al mercado a través del

canal Concesionarios ha sido irregular e indirecto, mediante los distribuidores


35

exclusivos especialistas en ventas retail. No ha existido una estrategia para su atención

por parte de la marca Micheliny las condiciones de suministro dadas por los

distribuidores no se han constituido en una relación sostenida de mutua ganancia.

De acuerdo con las expectativas de este canal y las de Michelin, la estrategia dirigida a

concesionarios se diferencia según el perfil de la marca de vehículo que es

comercializada. Por solicitud de algunos clientes y ensambladoras se ha establecido

que para los siguientes concesionarios el modelo de venta será directo: Daimler

Chrysler, Autogermana, Porsche, VAS (Audi, Skoda, SEAT), Ferrari/Maserati, Ford,

General Motors.

Los concesionarios de vehículos que tienen llantas Michelin montadas desde su

ensamble (primera monta), han manifestado su interés en tener producto Michelin en

sus concesionarios; sin embargo penetrar este canal no ha sido la prioridad por cuanto

se pensaba que el interés por parte de ellos no era relevante para Michelin. Según el

resultado de una encuesta realizada a los Gerentes de compras de los concesionarios

de las marcas BMW, Mercedes, Porsche, Honda, Ford y Audi, se concluyó que el

interés por parte de estos distribuidores de vehículos en la venta de la categoría de

llantas es alto y todos ellos venden o han vendido la marca Michelin por solicitud del

cliente. Este interés es de nueva data pues se ha desarrollado en consonancia con los

nuevos conceptos de servicio post-venta que pueden atraer al compradorcuando la

garantía del vehículo del cliente ha terminado y éste deja de ir al taller concesionario

por la percepción que se tiene de precios altos. De hecho. en los últimos 5 años, las


36

marcas se volcaron a posventa debido a que Repuestos constituye el segundo rubro en

ventas; de vender sólo las piezas de latonería, pasaron a vender otros productos como

partes, compresores, radiadores, plumillas, etc., que solo se vendían en repuesteros.

Ahora son las llantas. El objetivo era atraer tráfico de talleres repuesteros y ahora de

servitecas. Los repuestos hoy pesan en Ford el 50% de la utilidad, en BMW puede ser

un 20% con márgenes del 50% por tener el monopolio. Hoy las llantas de alta gama

representan el 10% de ventas de repuestos en concesionarios.

En Colombia existen aproximadamente 348 puntos de venta de vehículos, de los

cuales 167 tienen contrato exclusivo con una marca. Las ventas potenciales de llantas

de acuerdo con las unidades de vehículos vendidas en el 2009 ascienden a más de

12.000 llantas.

El margen del concesionario obtenido de Michelin debe ser el mismo que hoy maneja

cualquiera de los distribuidores de la marca Michelin para que el precio al cliente final

sea similar. Anteriormente, para obtener márgenes atractivos, el precio de los

concesionarios era hasta un 25% más alto que el de los otros canales de Michelin.Hoy,

piden exclusividad para la central de compras de una red de concesionarios de tal

manera que los puntos de venta pertenecientes a la red de concesionarios de una

marca se abastezcan a través de una central de compras.

iii. Mayoristas

Se debe distinguir entre dos grupos de mayoristas: el distribuidor tradicional de Michelin

que hace subdistribución a puntos de venta multimarca (pre-mayoristas) sin tener la

infraestructura ni condiciones de un modelo de negocio mayorista, y aquellos


37

seleccionados por Michelin para iniciar las ventas al canal multimarca a través de un

contrato y modelo de negocio puramente mayorista. Los primeros se concentran en el

manejo de precio. Los segundos se constituyen en la punta de lanza de Michelin en la

multimarca.

Entendiendo las necesidades del canal multimarca, Michelin estableció las condiciones

necesarias para mantener la armonía entre éste y la Red de Distribución Michelin,

lanzando el Plan mayorista para abordar el canal multimarca. Las premisas o

condiciones son:

Selección de cinco distribuidores exclusivos de la Red Michelin con

potencial y capacidades para iniciar y desarrollar el modelo mayorista.

Venta exclusiva de las marcas del grupo

Transparencia en el intercambio de informaciones (reportar las ventas)

Equipo de ventas externo (obligatorio) y tele mercadeo (deseable) = 1 contacto

directo por semana.

Con solvencia financiera: cupo de crédito suficiente

Infraestructura de almacenamiento adecuada

Infraestructura logística optimizada: tiempos de entrega adecuados al canal

Actuación en una zona geográfica predeterminada y/o con asignación de

clientes especifica

Conocimiento del mercado multimarca

Respeto a las orientaciones de Michelin: clientes a los que se puede vender y a

los que no.

Contrato de mayorista firmado


38

iv. Hipermercados

Este canal no está recibiendo estímulos particulares debido a que no comparte la

filosofía de Michelin en cuanto al manejo de los precios y servicios del producto,

perjudicando la estabilidad económica de la red exclusiva.

b. Estrategia por procesos.

La estructuración de los siguientes procesos comerciales y organizacionales fue

determinante y factor clave del éxito para la nueva estrategia de distribución

emprendida, por cuanto cierran la brecha entre las necesidades detectadas y la oferta

de Michelin.

i. Mapping:

Herramienta que contribuye al conocimiento más cuantitativo del mercado de llantas

desde la perspectiva de canales. Fue implementado en el 2009 y ha permitido cubrir el

70% del universo de establecimientos que comercializan llantas. Es un proceso único

en la industria, ya que los principales competidores no utilizan esta metodología.

El mapping o censo de establecimientos por parte de la fuerza de ventas ha sido

actividad fundamental para actualizar el universo por tipo de canal y determinar la

distribución numérica de la marca Michelin. Aportó precisión a los objetivos de cada

vendedor, región y país y determinó la metodología de seguimiento continuo al

progreso de la estrategia de apertura de nuevos puntos de venta. El mapping de las

ventas es el registro de los establecimientos de venta de llantas existentes en un

territorio, región y país. En Michelin, la información del mapping es registrada por la


39

fuerza de ventas que consta de 10 vendedores, uno en cada ciudad principal. Cada

vendedor envía su registro una vez al mes al departamento de mercadeo, donde se

consolida el proceso de todo el país. El proceso mapping se está implementando desde

el año 2010.

ii. Plan Mayorismo:

Utilizando el mapping como herramienta para dividir el universo de establecimientos

llanteros en cinco regiones, se diseñó un contrato de mayorismo con distribuidores

exclusivos que tenían la vocación y las capacidades financieras para realizar las

inversiones y enfocar su negocio hacia este tipo de comercialización. Se definieron

metas en cuanto al número mínimo de establecimientos multimarca a cubrir por cada

distribuidor mayorista en un horizonte de tres años y la meta de participación de la

marca Michelin en el nuevo canal. Se formuló la estrategia con las palancas que

soportarían este plan de penetración del canal multimarca, las cuales fueron

claramente establecidas en el contrato: condiciones financieras de capital de trabajo

(crédito e inventario), las inversiones en infraestructura física (bodegas, vehículos y

personal de call center) y las herramientas de trabajo de la fuerza de ventas.

Adicionalmente, se contrató una empresa de tecnología que monitoreara y entregara a

Michelin las ventas realizadas por cada mayorista a nivel de referencia (sku) , con el fin

de hacerle seguimiento a la demanda del mercado multimarca.

iii. Organización comercial:

Entre el 2009 y el 2011 se pasó de tener una fuerza de ventas multiproducto a tener 7

vendedores especialistas en la línea de automóvil contribuyendo a mejorar la


40

productividad de ventas de los puntos de venta. Teniendo como objetivo mejorar el

desplazamiento del producto en el cliente, el vendedor dispone del tiempo y recursos

para concentrarse en capacitar al personal del centro de servicio, mejorar las

condiciones del punto de venta en cuanto a aspecto, comodidad, notoriedad del

producto, conocimiento de inventarios, de las acciones de la competencia y precios.

Anteriormente el vendedor tenía la responsabilidad de ventas en la línea de camión, la

cual demandaba visitas a flotas atendidas por el distribuidor y reducía el tiempo de

asesoría y dedicación al punto de venta.

iv. Proceso de reabastecimiento:

Se cambió la premisa que exigía un mínimo de ventas mensuales para poder traer una

referencia de llantas permitiendo la importación de llantas muy especializadas o

pertenecientes a segmentos de alta gama. Con el incremento en el número de

referencias importadas y vendidas, Michelin asegura la mejor cobertura del mercado y

una ventaja competitiva frente a la competencia. Adicionalmente, se establece la

entrega de un volumen mayor de producto Uniroyal para la Red Exclusiva, la cual

solicitaba un producto en el segmento de precio bajo. El resultado de estas decisiones

ha permitido mejorar la mezcla de ventas hacia segmentos de alta gama con mejores

rentabilidades así como aumentar la productividad del punto de venta atrayendo

nuevos clientes en segmentos de precio inferiores.


41

v. Logística Express:

Tanto para la Red Exclusiva como para el canal concesionarios, entregar producto en

menos de 24 horas ha permitido mejorar su satisfacción gracias a la reducción en los

stocks, pero sobre todo las ventas para la marca Michelin.

8. Resultados

La estrategia de distribución desarrollada por Michelin a finales del año 2009, tuvo

como punto de partida el conocimiento del mercado tanto cuantitativo como cualitativo

y el nivel de satisfacción de la red exclusiva en ese entonces. El desafío propuesto por

el Grupo Michelin para Colombia era exigente. Por su condición de países emergentes

y con buenas perspectivas económicas Colombia, Brasil, Perú y Chile, representaban

una oportunidad de crecimiento para la organización. Las inversiones industriales que

realizaría Michelin en Brasil y Colombia aseguraban el abastecimiento de productos

para soportar las expectativas y la estrategia de mercadeo debía fundamentarse

principalmente en el desarrollo de la distribución. La red de distribución exclusiva

existente en el 2009, reflejaba una productividad y capilaridad que difícilmente resistiría

un crecimiento del 25% anual durante los siguientes cinco años; se encontraba

insatisfecha y en peligro de volverse multimarca. De otra parte, el único canal

multimarca abordado por Michelin directamente eran los Hipermercados y

particularmente Carrefour y Alkosto donde la rentabilidad y el mix de referencias del

portafolio estaban por debajo de las expectativas de la marca y erosionaban los

márgenes. Reorientar la estrategia de canales implicaba resolver conflictos entre líneas

de producto en el interior de la organización y entre los distribuidores que han


42

Mercado Automóvil y Camioneta 30,2%

Ventas Grupo Michelin 17,4%

Ventas Marca Michelin 40,8%

Segmento 37,8%

Segmento 50,8%

Camioneta (REC o SUV) 8,4%

Incremento 2011 vs. 2010

acompañado a Michelin por más de 40 años debido a la amenaza que representaba

para sus negocios la apertura de nuevos canales.

Las necesidades insatisfechas fueron abriendo brechas que poco a poco se fueron

detectando e hicieron parte de la confección de la nueva estrategia.

Mediante nuevos procesos se ha adaptado la operación comercial a una estrategia de

distribución selectiva en la cual se mantuvo la red exclusiva en un 95% (el 5% restante

cerró el negocio o se convirtió en multimarca tradicional), y quienes permanecieron han

mejorado su productividad y rentabilidad.

Hasta la fecha los resultados de la estrategia implantada han respondido las

expectativas desde el punto de vista de ventas ya que la marca Michelin creció en

volumen más de un 40% durante el último año (2011 vs 2010) con una mezcla de

segmentos de más alto valor.

Tabla 19. Crecimiento de las ventas del mercado y

Michelin

El nuevo balance de

canales para Michelin está

más acorde con el

mercado.El canal

multimarca comienza a

cobrar importancia para


43

Mix Ventas por Canal 2009 2010 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

Red exclusiva 62% 61% 70% 70% 66% 62% 57% 59% 59%

Red PRE-mayorista 12% 10% 10% 15% 16% 11% 10% 6% 9%

Red mayorista 0% 0% 0% 0% 3% 10% 11% 14% 10%

Concesionarios 1% 1% 1% 3% 5% 10% 15% 15% 16%

Hipermercado 25% 28% 8% 12% 10% 7% 7% 6% 6%

Michelin junto con los Concesionarios de vehículos, al pasar de representar un 11% de

las ventas de la compañía en el 2010 (red pre mayorista + red mayorista +

concesionarios) a un 35% en julio de 2011. Por el contrario, el canal hipermercados,

pierde importancia en la estructura de Michelin, al representar actualmente un 6% de

las ventas cuando en el 2010 constituía el 28%.

Tabla 20. Ventas de Michelin por canal 2009 -2010-meses

2011

El acceso a la marca mejoró al haber aumentado la distribución numérica (número de

puntos de venta de Michelin dividido número de puntos de venta del mercado) la cual

ha pasado de un 33% en el 2010 a un 44% en Julio de 2011. La productividad por

punto de venta aumentó más de un 5%, pasando de 161 llantas mensuales en el 2009

a cerca de 200 llantas a Julio de 2011. Ésto como consecuencia de un mejor

abastecimiento de productos, reposicionamientos de precios y una efectiva campaña

promocional de la marca.


44

2009 2010 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Productividad (ventas x PdV) 161 184 188 179 193 201 187 200 196 197

Total Puntos de Venta 321 410 410 410 418 427 479 526 528 533

Red Exclusiva 150 159 159 159 158 158 155 155 155 153

Red Mayorista 24 0 0 0 1 1 3 3 3 5

PdV multimarca 87 150 150 150 159 166 221 243 245 252

PdV Concesionarios 19 35 35 35 35 40 40 65 65 65

PdV Hipermercados 65 66 66 66 66 63 63 63 63 63

Tabla 21. Puntos de venta

El número de puntos de venta exclusivos perdidos por Michelin fue bajo, sólo seis de

un total de 159 puntos de venta existentes en 2010. Los concesionarios de las marcas

BMW, Audi, Porsche, Mercedes y Ford ingresaron como distribuidores directos de

Michelin a partir del 2010. La implantación de la logística express, un completo y

actualizado catálogo de productos y énfasis en la formación del personal de los centros

de servicio contribuyeron a consolidar relaciones con buenas perspectivas. A julio del

2011, las ventas de este canal representan el 10% del negocio Michelin con una

mezcla de producto rica en rentabilidad y acorde con el ritmo de sofisticación del

parque automotor.


45

Total llantas TC PLR PLB Reencauche Otras

17,9% 19,7% 16,1% 17,0% 17,1% 19,0%17,7% 21,8%16,1% 12,2%

20,9%

7,5%

Margen Bruto Venta de Llantas

Margen 2009 Margen 2010

i. La Red Exclusiva

Rentabilidad14:

Tabla 21. Análisis Banco de Balances 2011

La rentabilidad de la red exclusiva presentó una ligera mejoría en el 2010 según los

resultados del estudio banco de balances adelantado en Abril de 2011 donde se

observó un incremento en ingresos por ventas de llantas para automóvil del 9%, en

venta de servicios del 63% y un incremento en el margen bruto del 19,7% al 21,8% con

lo cual se espera un buen resultado en la medición de la satisfacción de los clientes

exclusivos.

La satisfacción de la red exclusiva, no sufrió grandes cambios en un año. La misma

encuesta del 2009 (finales) realizada en Agosto de 2011 muestra prácticamente los

14

Diaz, D. (2011). Red de distribución de Michelin. Estudio Banco de Balances. Informe Gerente General de Banca de Inversión Trígono Ltda.Bogotá: Autor.


46

EMPRESA CIUDAD PRECIO SERVICIO DISTRIBUCIÓN PORTAFOLIO

MARGEN BRUTO

FUERZA VENTAS

ABASTECIMIENTO MARCA

López Álvarez y Cía. Pereira 4,5 5,0 5,0 4,5 4,5 5,0 4,0 5,0

Lubrillantas El Dorado Bogotá 4,0 5,0 5,0 4,0 2,0 5,0 3,0 5,0

La Rueda Bogotá 3,0 4,0 2,0 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0

Mobil Capri Cali 4,0 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 5,0

Dismacor Bogotá 4,0 4,5 4,0 5,0 3,0 4,0 3,0 5,0

Somos Llantas Medellín 3,0 5,0 4,0 5,0 3,0 3,0 3,5 5,0

Envigado Medellín 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0

Procar Inversiones S. en C.S. C/gena 3,0 4,0 5,0 5,0 3,0 4,0 2,0 5,0

Santa Mónica Cali 2,0 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0 3,0 5,0

Inversiones El Diamante S.A. Armenia 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 4,0 3,0 5,0

Palonegro B/manga 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 5,0 3,0 5,0

Sullanta Ibagué 5,0 5,0 3,5 4,0 4,0 5,0 3,0 5,0

Tellantas Bogotá 3,5 4,5 3,5 5,0 3,0 3,0 3,5 5,0

Susllantas Medellín 4,0 4,0 3,0 5,0 3,0 5,0 2,0 5,0

PROMEDIO 3,5 4,3 3,7 4,3 3,2 4,1 3,1 4,9

mismos resultados. Es preocupante la pobre evaluación obtenida en el

abastecimiento, ya que este aspecto representa la mínima garantía de permanencia de

exclusividad de estos distribuidores. Punto a tener en cuenta para la estrategia a largo

plazo puesto que los valores agregados que hoy permiten mitigar esta insatisfacción,

serán insuficientes en el mediano plazo.

Tabla 22. Encuesta de Satisfacción de la Red Exclusiva

(2011)

ii. Mayorismo

El número de puntos de venta multimarca que actualmente son compradores de alguno

de los tres mayoristas ha ascendido a 245. La participación de la marca Michelin en las


47

RESULTADOS CANAL MULTIMARCA 2010 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Distribuidores mayoristas 0 0 0 1 1 3 3 3

Puntos de venta multimarca atendidos 50 150 150 159 166 221 243 245

Productividad por PdV multimarca 5 10,6 10,7 12,9 11,7 9,85 9,53 8,71

Participación marca Michelin 3,0% 7,5% 7,6% 8,7% 7,8% 8,2% 8,3% 8,1%

compras totales del canal multimarca progresa al pasar de un 5% en el 2010 a un 8,1%

en el 2011 (share of account).

Tabla 23. Canal Multimarca 2011

iii. Los Concesionarios

El peso del canal concesionario en las ventas de Michelin no superaba el 1% durante el

2009 y 2010 con ventas de 2900 y 1900 unidades anuales respectivamente. Eran

atendidos por distribuidores exclusivos de Michelin que suministraban los productos en

forma irregular a 21 puntos de venta.

Durante el 2010 se conocieron las necesidades e intereses del canal, y se formuló una

estrategia basada en cambios de los procesos logísticos y de previsión de ventas de un

nuevo catálogo de productos que anteriormente no se traía a Colombia dando lugar al

inicio de un modelo de distribución no exclusiva y directa. Con el desarrollo de otras

actividades de formación, suministro oportuno y planes conjuntos de posventa el canal

ha ido incrementando el volumen de ventas y el número de puntos de venta adscritos

fuera de Bogotá. Para Agosto de 2011 se presupuestan 75 puntos de venta en la

distribución numérica de Michelin. El ajuste de actividades continúa pero se ha previsto


48

2009 2010 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

Concesionarios 1% 1,0% 1,0% 3,0% 5,0% 10,0% 15,0% 15,0% 16,0% 19,5%

PdV compradores de Michelin 258 268 268 268 269 272 271 306 305 307

NR pdv concesionarias 19 21 35 35 35 40 40 75 75 75

Ventas concesionarios 2.928 1.903 211 558 1.118 1.989 3.917 3.098 3.462 3.904

Total concesionarios 38 78 78 78 78 78 78 78 78 78

Distribución numérica concesionarios Michelin 50% 45% 45% 45% 45% 51% 51% 96% 96% 96%

Productividad (ventas x PdV) 161 184 188 179 193 201 187 200 196 197

que para el 2012 los recursos de mercadeo dirigidos a este canal y sus consumidores

se incrementarán.

Tabla 24. PdV canal concesionarios

Se han cumplido las metas de crecimiento en las ventas de la marca Michelin de forma

que entre el 2010 y Agosto del 2011 se muestra un incremento del 33%; los nuevos

puntos de venta conquistados son responsables de un 50% de este crecimiento. La

diversificación de canales ha permitido, por un lado, ganar participación de mercado

como resultado del ingreso a nuevos puntos de venta multimarca y, por el otro,

incrementar el margen de rentabilidad debido a un mayor volumen de ventas de

referencias de alta gama en concesionarios de vehículos.

A lo largo del 2011 se fueron superando las dificultades de abastecimiento y, poco a

poco, se normalizó el suministro de productos, con lo cual el primer factor de

insatisfacción ha ido mejorando. El ingreso al canal multimarca se realizó con los

propios distribuidores de la red exclusiva dando inicio al nuevo modelo de mayorismo


49

con buenos resultados en términos de ingreso a nuevos puntos de venta con la marca

Michelin y ventas crecientes de la marca en cada uno de los nuevos puntos de venta.

El liderazgo de Michelin en las ventas de llantas dentro de los concesionarios de

vehículos hace vislumbrar muchas oportunidades de crecimiento en los segmentos que

están impulsando las tendencias del mercado automotriz.

9. Conclusiones

El documento desarrollado sugiere la conveniencia de la estrategia de canales

multimarca implementada para la marca Michelin.Los resultados obtenidos y la

documentación de base, podrían llegar a interpretarse tomándose como una unidad de

análisis para la solución de un caso de estudio de modelos de distribución.

Hasta la fecha (Agosto de 2011), el ingreso de la marca Michelin a nuevos canales

multimarca ha permitido cumplir con las metas propuestas de ventas. De otro lado, los

resultados de la estrategia en la red exclusiva preocupan ya que su la productividad en

las ventas no crece al ritmo esperado dadas las inversiones hechas en la oferta de

valores agregados (AVs´s) , tampoco hay una evolución sustancial del margen de

rentabilidad y por último la satisfacción de los distribuidores no muestra mejores

puntajes. Por lo tanto, si bien hay buenas perspectivas en el canal multimarca, no es

claro aún que la estrategia de distribución para Michelin pueda consistir en un modelo

“mixto” de distribución donde conviven los distribuidores con venta exclusiva y las redes

multimarca simultáneamente. Veamos por qué?


50

1. Continúa el riesgo de ruptura de la exclusividad en la red actual como

consecuencia de prolongados períodos de desabastecimiento, escenario que se

considera probable teniendo en cuenta la crisis internacional que se está dando,

puesto que Europa y Estados Unidos son los principales países abastecedores

de llantas Michelin a Colombia.

2. La tendencia del mercado cada vez será más marcada hacia la multimarca.

3. La oportunidad que representa para Michelin el ingreso de la marca a otras

redes multimarca actualmente poseídas por distribuidores de Good Year,

Pirelli,Bridgestone o Hankook y que ya han manifestado el interés en comprar la

marca Michelin en forma directa, o si se quiere, invertir en puntos de venta

exclusivos de Michelin. Esta situación se ha rechazado por mantener

consistencia con la política de exclusividad frente a la Red Michelin.

4. Algunos distribuidores exclusivos han abierto nuevas sociedades

comercializadoras de llantas que tienen puntos de venta multimarca. En cambio,

Michelin no ha querido aceptar la apertura de puntos de venta exclusivos

Michelin a distribuidores de otras marcas.

5. Frente a una posible crisis internacional no habría garantías de un suministro

regular de producto para el corto plazo.

Finalmente, bajo la hipótesis de una ruptura de la exclusividad en la red de Michelin y

con el ingreso de la marca a redes de la competencia, se han previsto escenarios

donde los resultados en los volúmenes de ventas de Michelin son positivos, aunque


51

caen las ventas en la red exclusiva: este desplome estaría ampliamente compensado

por las ventas adicionales que se obtendrían en las redes de la competencia.

La implementación de una estrategia de canales dirigida a competir en redes

multimarca, debe entonces complementarse con una estrategia de marca orientada a

fortalecer el conocimiento de Michelin antes, durante y después de la compra. Por ello,

Michelin debe orientar recursos a educar al consumidor en los aspectos donde la

marca se diferencia.El mensaje “push” que transmitirá Michelin en el canal será el de

“Seguridad” en primer lugar, y el costo / beneficio, por medio de la demostración de una

mayor durabilidad garantizando que su diferencial de precio justifique la preferencia del

comprador por la marca Michelin.


52

Anexo del caso¿Exclusividad o Multimarca?en el sector de llantas

1. Mercado por Tier

Tier es una expresión que significa rango o segmento y para este estudio hace

referencia a los segmentos de precio que existen en un segmento o mercado total de

llantas. Para Michelin, el mercado se divide en tres segmentos de precio o “Tiers”. El

Tier 1 o segmento de precios alto va desde el máximo precio del mercado para un

segmento /dimensión o gama hasta el precio ubicado a un nivel 85% del máximo. El

Tier 2 o segmento de precio medio va desde un precio a nivel 84% del máximo precio

del mercado hasta un precio a nivel 65% del precio máximo del mercado. El Tier 3 o

segmento de precio bajo contiene todos los productos cuyo precio se encuentra por

debajo del 64% del precio máximo del mercado.

La información de los precios de mercado se obtiene a partir de un Tracking de precios

contratado mensualmente por parte de las marcas Michelin, Bridgestone, Goodyear y

Pirelli a la firma Coro de Colombia15

a. Marcas del Tier 1: segmento de precio alto.

15

Empresa Coro de Colombia Call Center. Auditoría de precios en la red de distribución de llantas en Colombia. Estudio mensual sindicado Tracking de precios. Años,2008,2009,2010,2011.


53

Michelin: Ha hecho presencia por más de 100 años a nivel mundial y por más de 13

años en Colombia; cuenta con 200 puntos de venta a nivel nacional y dos planta de

fabricación en la ciudad de Cali y en Chusacá. Posee el portafolio más amplio de

producto que cubre hasta el 97% del parque automotor. Ofrece llantas de las marcas

Michelin, BFG y Uniroyal para varios segmentos.

Goodyear: Ha hecho presencia por más de 65 años en el territorio nacional, cuenta con

una amplia red de distribuidores a nivel nacional y una planta de fabricación en la

ciudad de Cali. Posee un portafolio amplio de producto y ofrece llantas de las marcas

Goodyear para todos los segmentos y llantas asociadas como Kelly. Actualmente tiene

una Red Multimarca aunque con dos distribuidores continúan manteniendo un modelo

de exclusividad en distribución. Sus precios están entre un 10% por debajo de

Michelin.

Pirelli: Cuenta con una red de distribución con más de 67 puntos multimarca ubicados

en 21 ciudades de Colombia. Ingresó al mercado colombiano desde 1999. Cuenta con

un portafolio mediano de precio medio. Es una marca con presencia fuerte en el equipo

original de vehículos, lo que suscita una cierta lealtad en el usuario. Sus precios están

en promedio un 15% por debajo de Michelin

Bridgestone: Tiene presencia en Colombia desde 1999, cuenta con un portafolio de

producto amplio y de calidad. Distribuye a través de su red multimarca las marcas

Firestone (Tier 2 y Tier 3) y Bridgestone (Tier 1). Sus precios están en promedio un

10% por debajo de Michelin.

b. Marcas del Tier 2: segmento de precio medio.


54

Hankook: marca coreana importada por grandes superficies como Carrefour y por

grandes importadores como Coéxito, su principal distribuidor en Colombia. Ofrece sus

productos a través de las Energitecas ubicadas en gran parte del territorio a nivel

nacional, y su posicionamiento balancea una aceptable calidad a precios económicos.

Ha ganado progresivamente en cinco años participación de mercado hasta alcanzar el

liderazgo en este segmento. Yokohama: Marca japonesa que se destaca por sus

diseños llamativos y un completo portafolio para camionetas y vehículos de alto

cilindraje, Tiene una fuerte presencia en Bogotá y Medellín. Sus precios están en

promedio un 20% por debajo de Michelin.

Dunlop: marca alemana con diseños modernos y precios bajos.

Continental: marca con buen nivel de calidad y precio en el Tier 2 , ubicándose un 25%

por debajo de Michelin. Se convierte en una amenza para Michelin si logra desarrollar

una red de distribución en el país.

Yokohama: Marca japonesa que compite en el segmento de alta gama y camioneta .

Se destaca por sus diseños atractivos. Tiene fuerte presencia en Bogotá , donde ha

desarrollado la distribución en puntos multimarca con un modelo de entrega bajo

consignación. Sus precios están un 20% por debajo de Michelin.

c. Marcas del Tier 3: segmento de precio bajo.

Kumho y Maxxis: de origen coreano con precio a nivel tier 3 y que hace presencia en

equipo original y tiende a ser una opción económica para reposición. Sus precios están


55

FORTALEZAS DEBILIDADES

Marca Capacidad limitada de crecimiento con la red actual

Red profesional exclusiva Portafolio en el Tier 3

Distribución numérica: más de 250 puntos de venta

Ofertas de productos adaptados a las necesidades del mercado

Fabricación local

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Evolución del parque automotor Competencia muy agresiva

Penetración en el canal multimarca (40% del mercado) Productos asiáticos

Reducción de aranceles de importación

un 30% por debajo de Michelin

Marcas Chinas: representan un 30% del mercado y tienen presencia más que todo en

el canal tradicional multimarca. Sus precios están un 50% por debajo de Michelin.

A manera de resumen y basado en el conocimiento del mercado, el área de inteligencia

de mercados de Michelin ha actualizado el análisis DOFA de las principales marcas

competidoras, el cual se resume a continuación.

Tabla 1. DOFA Michelin

Tabla 2. TABLA 4: DOFA Competidores


56

2. Criterios para seleccionar al distribuidor y

expectativas del fabricante y cliente16.

Siendo exhaustivos, a continuación se detalla una lista de criterios a tener en cuenta en

la selección de un distribuidor:17

Años en el negocio

Interés en la línea de negocio

Reputación ante clientes, fabricantes, otros distribuidores y la comunidad.

Líneas complementarias que se trabajen

Estado de sus instalaciones

Niveles de inventarios

Cobertura territorial

Situación financiera

Integridad con los precios

Fuerza de ventas: motivación, remuneración y capacitación.

Programas de promoción y publicidad

17

Fuentes : Coughlan, A. T., Anderson, E., Stern, L. W. & El-Ansary, A. (2006). Marketing Channels, (7ª ed.). Upper

Saddle River, NJ: Prentice Hall. Iyer, V. (1992). Selección de canales adecuados y selección de un distribuidor adecuado. En V.

Pou(Dir.), Dirección y motivación de las redes de distribución comercial. Capítulos 3 y 8. Barcelona,España


57

Conocimiento de las líneas productos.

Capacidad de la dirección

Disposición a los programas de ventas y marketing

Disposición para compartir información

Calidad de su personal

Disposición a firmar un acuerdo o contrato.

Por el lado del fabricante, las expectativas hacia el distribuidor serían:

Venta de la línea completa de productos dirigida al segmento que se va a

atender

Exclusividad

Venta de los productos nuevos

Información de los clientes

Profesionalización de la fuerza de ventas

Equilibrio en el precio de venta

Por parte del distribuidor, las expectativas son:

Concentración en los productos de volumen y margen

Exclusividad de territorio

Margen bruto

Confidencialidad de la información del cliente

Precios competitivos

Promociones de ventas.


58

3. Evaluación de las expectativas de Michelin por

Canal

Tomando como premisas las orientaciones dadas por Michelin y teniendo en cuenta el

marco teórico, a continuación se presenta un resumen del análisis previo a la

combinación de canales recomendada e implementada en Michelin, así como los

resultados obtenidos en términos del fortalecimiento de la Red Exclusiva y su nivel de

satisfacción y el incremento en ventas de los canales multimarca:

Tabla 3. Evaluación de Canales Potenciales

Aplicando la teoría, se analiza y evalúa la conveniencia de cada canal frente a los

criterios de selección de canales, y en línea con la filosofía y direccionamiento

estratégico de la marca Michelin, los canales mejor evaluados son las redes exclusivas

y los concesionarios de vehículos. El análisis de los nuevos canales para Michelin

CRITERIOS DE SELECCIÓN Dist. Exclusivo Dist. Mayorista Subdistribuidor Hipermercado Concesionario

Años en el negocio 10 10 10 5 1

Interés en la línea de negocio 10 5 10 5 1

Reputación ante clientes, fabricantes, otros

distribuidores y la comunidad 10 5 1 10 10

Líneas complementarias que se trabajen 10 1 1 1 10

Estado de sus instalaciones 10 1 1 10 10

Niveles de inventarios 10 10 1 5 1

Cobertura territorial 1 1 1 10 10

Situación financiera 5 5 1 10 10

Integridad con los precios 5 1 1 1 10

Fuerza de ventas, motivación, remuneració y

capacitación 5 5 1 1 10

Programas de promoción y publicidad 5 1 1 10 10

Conocimiento de las líneas de productos 10 5 5 1 5

Capacidad de la dirección 5 5 1 10 10

Disposición hacia los programas de ventas y

marketing 5 1 1 10 10

Disposición para compartir información 10 10 1 5 1

Calidad de su personal 5 5 1 10 10

Disposición hacia firmar un acuerdo o contrato 10 10 1 1 1

Promedio Evaluación 7,4 4,8 2,3 6,2 7,1


59

plantea la conveniencia de tener presencia en un canal tradicional multimarca para

generar capilaridad y en un canal concesionarios y especialistas (exclusivos o no) para

generar valores agregados al consumidor final (servicios).

Frente a cada uno de los criterios de selección, se presenta a continuación el análisis

desde la perspectiva de Michelin:

a. Años en el negocio:

La experiencia en el manejo de la categoría de llantas es fundamental y si bien el canal

de subdistribución o multimarca la tiene, su enfoque es puramente transaccional y

deficiente en servicios complementarios. Contrariamente, el canal de distribuidores

exclusivos y concesionarios de vehículos tiene una clara orientación al servicio como

factor diferenciador para lograr atraer y fidelizar clientes. Para Michelin, la vocación de

servicio representa un valor agregado consistente con la marca.

b. Interés en la línea de negocio

Es claro que el core business de un punto multimarca son las llantas pero no el

servicio; al explorar el interés en la marca Michelin, la respuesta fue contundente ya

que para este canal Michelin se constituye en líder del segmento de precio alto. Por el

contrario, para los concesionarios de vehículos, las llantas no han sido tradicionalmente

consideradas como prioritarias sino un repuesto más. Sin embargo, en los últimos

años, este canal se ha dado cuenta de que un cliente cuyo vehículo sale de la garantía

no regresa al concesionario, dando como resultado una pérdida importante de clientes

que prefieren pagar menos por servicios en otros canales como talleres, centros de

lubricación y otros. Como consecuencia de esta situación, desde hace unos años, los

concesionarios han reenfocado su estrategia de servicios post venta para conservar los


60

clientes atendidos durante la garantía del vehículo; por un lado han dilatado los años de

garantía y por otro, han cambiado su estrategia de precios en repuestos y servicios

como reparaciones, cambio de piezas, cambio de llantas, lubricación, etc. A diferencia

de unos años atrás, para los concesionarios las llantas representan un generador de

tráfico que contribuye con los objetivos de fidelizar clientes con rentabilidad. La tarea

para Michelin es destinar recursos para capacitación del personal y equipamiento en

los centros de servicios.

c. Líneas complementarias que se trabajen

La diversificación es un valor agregado para Michelin en la selección de sus canales.

Un distribuidor diversificado puede ofrecer servicios relacionados con llantas y así tener

un tráfico de clientes más estable en el tiempo. Inversamente, un subdistribuidor o

punto de venta multimarca concentrado en productos como llantas, rines y accesorios

sin una oferta de servicios será para Michelin un cliente puramente transaccional.

d. Estado de sus instalaciones

El estado de las instalaciones de un distribuidor repercutirá en la imagen de las marcas

que allí sean comercializadas. Por ello, el canal de distribución exclusiva cuenta con el

apoyo de Michelin para su identificación externa, interna e infraestructura. Por el

contrario, este apoyo para el canal tradicional multimarca no se daría. Solo se podría

ofrecer señalización interna cuando la participación de la marca en las ventas sea

superior al 50% y el estado de sus instalaciones sea adecuado y conveniente para la

imagen de Michelin.


61

e. Cobertura territorial

Aunque tener presencia en muchas ciudades es deseable para Michelin a la hora de

seleccionar un distribuidor, este aspecto no es condición necesaria.

f. Situación financiera

La solidez y garantías reales de un cliente son para Michelin condición necesaria en

la selección de un canal directo. La política de crédito de Michelin alineó con las

necesidades de crecimiento de la dirección bajo un esquema de bajo riesgo de cartera.

g. Integridad con los precios

El diseño de las condiciones comerciales con base en una única lista de precios

sugerida se implementó dando respuesta a la necesidad de regularizar los precios al

mercado y dio como resultado un equilibrio entre el margen de rentabilidad deseado

por Michelin (aunque inferior al que venía manejando) y por el cliente. Para el

programa mayorismo, se otorgaron descuentos adicionales que permitiían un margen

al mayorista y otro al punto multimarca con un precio al público similar al ofrecido por el

canal exclusivo.

h. Fuerza de ventas: motivación, remuneración y capacitación.

Tratándose de una marca premiun, el manejo inicial de la venta de la marca Michelin

por un nuevo distribuidor implicó no solo un plan de capacitación a su personal sino

uno de incentivos para la fuerza de ventas..

Con el fin de dar cubrimiento a toda la fuerza de ventas prevista en la estrategia de

canales, Michelin sistematizó sus módulos de formación al personal de manera que un

nuevo distribuidor desarrolle la capacitación de su personal en las diferentes áreas de


62

trabajo. El módulo de capacitación en línea ofrece un plan autodidacta donde el gerente

sigue las evaluaciones obtenidas por su personal en cada curso.

i. Programas de promoción y publicidad

La participación de las promociones y de los programas de publicidad fue determinado

por canal y formalizado en los AV’s diseñados para cada uno. En particular, la

multigarantía Michelin será un AV´s dirigido a la Red Exclusiva y ningún canal

multimarca tendrá esta herramienta de ventas excepto los concesionarios de vehículos

exclusivos o de alta gama, quienes se les dio el derecho de vender con multigarantía

pero no podrán participar como canal de las acciones de marketing relacional

diseñadas por Michelin para los usuarios de las bases de datos. De esta manera, si

bien un cliente que compra llantas en el concesionario de su vehículo está amparado

con el seguro de multigarantía, el cual le da derecho a cambiar sus llantas sin costo

alguno si estas se dañan, este usuario solo podrá ser contactado por Michelin en las

actividades promocionales diseñadas para generar tráfico hacia la Red Exclusiva.

La red tradicional multimarca atendida por el distribuidor mayorista no tendrá acceso ni

a la multigarantía, ni a los programas promocionales y de publicidad de Michelin.

j. Capacidad de la dirección

La capacidad de la dirección desde el punto de vista profesional, se presume superior

en los concesionarios de vehículos que en el canal multimarca tradicional donde a

pesar de caracterizarse por un buen perfil comercial sus capacidades han sido

adquiridas por la experiencia. Es por ello que este canal, junto con la red especialista,

se consideró estratégico.


63

k. Calidad de su personal

El personal del sector llantero y en general de repuestos para automóviles tiene bajo

perfil en un país en desarrollo como Colombia. El bajo nivel de capacitación, ingresos y

garantías sociales es un aspecto que afecta la estabilidad y rotación de las personas

que trabajan en este negocio. Como se anotó anteriormente para Michelin fue

importanteasignar recursos para capacitar y profesionalizar el personal de ventas y

servicio en los puntos de venta así como contribuir con planes de incentivos a mejorar

la calidad de vida y las competencias personales de los empleados de la red de

distribución.

l. Disposición a firmar un acuerdo o contrato.

La obligatoriedad en la firma de un contrato de concesión fue un asunto difícil de

trabajar con los distribuidores puesto que muchos de ellos, como se mencionó

anteriormente, no estaban dispuestos a firmar contratos y presentar garantías reales a

cambio de los cupos de crédito necesarios. Sin embargo , este aspecto responde a la

política de bajo riesgo de Michelin.

4. Recolección de Información para el CASO.

La guía que se siguió para el análisis y las conclusiones del caso es la consolidación de

años de trabajo de campo, realización de entrevistas y encuestas dirigidas a los

diversos canales utilizados y explorados como alternativas. También se llevaron a cabo

estudios contratados por terceros.A continuación se describen los estudios internos y

externos con sus fichas técnicas.


64

a. Información Interna

i. Mapping de la distribución

Para un detallado y completo conocimiento del mercado, la instrucción impartida por la

casa matriz a su fuerza de ventas fue la realización de un censo continuo de

establecimientos a partir del año 2009. Se orientó la forma de recolección de la

información de todos los puntos de venta llanteros existentes en el territorio nacional.

Se desarrolló un proceso continuo llamado mapping mediante el cual, mes a mes,

vendedor por vendedor, se iba cubriendo todo el mapa de establecimientos, capturando

información declarada o aproximada de ventas por líneas de producto y marcas. Al final

del 2010, se había cubierto un 70% del mercado (3,4 millones de llantas) con un

universo de puntos de venta de más de 600 sitios.

El mapping se constituyó en la herramienta de información cuantitativa más importante

para determinar la estrategia de distribución y la distribución de territorios en la fuerza

de ventas.

En cuanto a la información cualitativa, el análisis se soportó en estudios contratados

para los diferentes aspectos de la exploración, los cuales fueron citados en el

desarrollo del proyecto:


65

ii. Necesidades de cada canal.

La información relativa a los intereses y necesidades del canal tradicional multimarca,

la red especialista actual (exclusiva) y la red de concesionarios de vehículos fue

recolectada mediante una encuesta realizada a los dueños o administradores de los

puntos de ventas actuales y potenciales.

Para los tres canales se hizo la investigación de las necesidades y su importancia,

utilizando la matriz de necesidades basada en los siguientes aspectos o atributos:

Portafolio de productos

Disponibilidad y abastecimiento

Reconocimiento de marca

Tiempo de entrega

Precio

Asesoría

Capacitación

Material de merchandising


Publicidad

iii. Matriz de Necesidades por Canal:

Como parte de las visitas y entrevista realizada al canal concesionarios, mayorista y


66

multimarca, se incluyó una encuesta de necesidades por canal donde cada uno

calificaba la importancia que tenía los siguientes aspectos relacionados con la oferta de

su proveedor o fabricante de marca:

1) Competitividad en precios

2) Servicio y atención recibid (reclamaciones, pedidos, inquietudes etc..)

3) Claridad en la estrategia de distribución

4) Portafolio/Catálogo de productos

5) Márgen Bruto

6) Calidad de la fuerza de ventas/asesor comercial

7) Calidad del abastecimiento/Suministro

8) Imagen de la marca.

El trabajo de campo se desarrollo a lo largo del año 2010-2011 en las principales

ciudades del país.

iv. Satisfacción de la Red Exclusiva de Michelin:

Se implementó una encuesta de satisfacción a los principales gerentes de la red

exclusiva. La primera se realizó a finales del año 2009 y la segunda en septiembre

de

2011. Estas fueron las preguntas evaluadas por parte de ellos:

1) Como califica el posicionamiento de precios adeuado/competitividad

en el precio sell out


67

2) Como califica la oferta de servicio: SAM, tratamiento reclamaciones

producto

3) Como califica la claridad en la estrategia de distribución y el apoyo

para el desarrollo de la red

4) Como califica el portafolio ofrecido en todos los segmentos del

mercado

5) Como califica el margen bruto

6) Como califica la fuerza de ventas

7) Como califica la disponibilidad de producto

8) Como califica la imagen de marca

La siguiente es la lista de los nombres de las razones sociales de distribuidores

encuestados (Gerentes) y la ciudad:

1) López Alvarez – Pereira

2) Lubrillantas – Bogotá

3) La Rueda - Bogotá

4) Capri – Cali

5) Dismacor – Bogotá

6) Somosllantas - Medellin

7) Envigado - Medellin

8) Procar - Cúcuta, Cartagena, Santa Marta y Barranquilla

9) Santa Mónica – Cali

10) El Diamante – Armenia,Cartago, Buenaventura


68

11) Palonegro – Bucaramanga

12) Distribuidora Sullanta – Ibagué

13) Susllantas - Medellin

v. Otras redes especialistas en llantas: Inteligencia

comercial

Las preguntas que guiaron las entrevistascon otros distribuidores de llantas (exclusivos

y no exclusivos) fueron:

¿Cómo ve el negocio de distribución de llantas para automóvil actualmente y cómo

ha cambiado comparado con una década atrás?

¿Cuál es el modelo de contrato o relación con sus proveedores y cuáles son las

ventajas de ser o no exclusivo?

¿Cómo afecta el modelo de exclusividad sobre la rentabilidad del negocio?

¿Piensa dedicarse al negocio de llantas en los próximos años? ¿Cuál es su

posicionamiento?

¿Cómo ve la marca Michelin en Colombia?

¿Qué está pidiendo el mercado?

Cuáles son los factores claves en el éxito de su negocio?

¿Qué piensa de la Red de Michelin, Good Year etc.?

¿Es necesaria la diversificación de servicios en su negocio?

¿Está enfocado en ofrecer servicio o su oferta está basada en precios?

A continuación se presenta la Lista de las redes entrevistadas por marca

comercializada:


69

Distribuidores de Good Year:

Garcillantas, Maxillantas, Marllantas (hoy multimarca).

Distribuidores de Pirelli

Servicar, Macrollantas, Expollantas.

Distribuidores Multimarca

Llantas La 66, Macropartes de Colombia, Tecnicentro El Poblado, Juanbe,

Autollantas Nutibara, Macrollantas, Autofax.

Concesionarios de alta gama.

Las entrevistas se hicieron a gerentes de compras de los siguientes concesionarios:

Porsche, BMW, Honda, Audi, Ford, Mercedes Benz.

El siguiente fue el cuestionario que guió las entrevistas a los gerentes de compras de

los concesionarios de alta gama:

¿Cómo se impacta el negocio de postventa en el concesionario cuando termina la

vigencia de la garantía del vehículo vendido? ¿Hay pérdida importante de clientes?

¿Cuál es la estrategia para mantener esos clientes que continúan demandando

servicios de mantenimiento, cambio de repuestos, etc.?

¿Quién es la competencia en este servicio y cuál es su ventaja competitiva frente a

los competidores?

¿Cómo contribuyen las llantas a generar tráfico de consumidores hacia suscentros

de servicio?

¿Cómo satisfacen hoy las necesidades de servicios asociados a las llantas? ¿Qué

factores motivarían la compra de llantas Michelin para atender a sus clientes?


70

b. Información externa: Estudios contratados.

i. Información del Canal tradicional multimarca

Para conocer mejor las motivaciones del comprador del canal multimarca como San

Andresito se contrató un estudio que ofreció a Michelin herramientas para el modelo de

negocio mayorista.18El estudio se realizó en el 2010 por parte de la empresa de

investigación de mercados Marketeam, y su ficha técnica es la siguiente:

Nombre del Estudio: Entendimiento del comprador de San Andresito

Fecha de Trabajo de campo: Octubre y Noviembre de 2010

Fecha de Presentación : 13 de Diciembre de 2010

Objetivos del estudio:

18

Empresa de investigaciones Marketeam (2010). Entendimiento del comprador en San Andresito. Bogotá, D.C.: Autor. Juan Mario Quiñones


71

◦ Evaluar si el canal puede ser un medio de distribución para la marca.

◦ Fijar lineamientos para el manejo de la categoría en este canal Cierre de la

compra, mejor experiencia, preferencia y satisfacción.

◦ Conocimiento del comprador (perfil)

◦ Entendimiento de la categoría y relacióncon el canal

◦ Comprensión del proceso de decisión de compra

Metodología:

◦ Método de Reclutamiento: Interceptación aleatoria de transeúntes en el punto de

venta que están en el proceso de adquirir llantas para su vehículo.

Población Objetivo:

◦ Hombres mayores de 25 años de edad pertenecientes a los estratos 3 al 6.

◦ Compradores de llantas de vehículos de alta gama y camionetas en el sector de

San Andresito en Bogotá.

Tamaño de la Muestra:


72

◦ Se realizaron 5 Observaciones Etnográficas y 9 entrevistas contextuales. El

tamaño de muestra planeado era de 3 observaciones pero la dificultad del

contacto con los compradores hizo que se hicieran 2 observaciones más.

ii. Información de Precios

La competitividad de los precios de la marca Michelin se conoce mensualmente con el

estudio Tracking de precios. Este estudio ha sido contratado a la Empresa Coro de

Colombia Call Center desde el año 2008 en forma compartida con las marcas Good

Year, Bridgestone y Pirelli con una frecuencia mensual. A continuación se presenta la

ficha técnica del estudio.

- Metodología «Mistery Shopping»

- Llamadas telefónicas a más de 350 Puntos de venta de las principales ciudades

(Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Eje Cafetero)

- Aproximadamente se auditan 1.300 precios mensuales, equivalentes a un

promedio de 12 datos por marca por dimensión

- El “Mapa de precios” ha sido acordado entre las marcas participantes

iii. Evaluación de la Rentabilidad de la Red Exclusiva.

Banco de Balances: es un programa que se ha llevado a cabo en los últimos cinco

años por parte del área de Mercadeo de Michelin. El estudio contratado cada año

desde el año 2006, en el mes de Abril (cuando las empresas han presentado estados

financieros del año anterior) y se diagnostica a más de 20 distribuidores exclusivos de

Michelin inscritos al programa. Este estudio ha permitido ver la evolución de los

principales indicadores financieros y comerciales de la Red Exclusiva, la comparación


73

entre unos y otros determinando las mejores prácticas y el nivel de riesgo que ofrece

cada cliente para Michelin.

Tabla 4. Ficha Técnica de este Estudio: Número de

distribuidores estudiados

Proceso adelantado por el estudio en cada año:

Estructuración, informe a realizar y alcance del estudio

Visita de campo a los diferentes distribuidores participantes

Recolección parcial de información

Evaluación y análisis de información financiera

Solicitud información financiera adicional y aclaración inquietudes

Procesamiento información nacional

Análisis de resultados promedio nacional y cada segmentación

Elaboración análisis individuales y globales

Variables evaluadas:

Evolución en ventas

P y G promedio nacional

Indicadores Financieros

Participación de llantas en ventas

Número de

participantes por año Región Norte Región Centro Región Occidente Total participantes

2006 7 9 8 24

2007 8 9 9 26

2008 11 8 7 26

2009 16 11 8 35


74

Puntos Críticos de Seguimiento

Estudio de Cartera

Estudio de Salarios

Calificación de riesgo

Comparativo con la Competencia

5. Fortalecimiento de la red exclusiva: Condiciones

comerciales y AVs

a. Plan Comercial

El Plan Comercial que se diseñó para cada canal fue guiado por las siguientes

condiciones y premisas19:

Privilegiar la venta de la Marca Michelin

Privilegiar los segmentos de alto valor: Alta Gama (VZ), Camioneta (REC)

Mejores condiciones de compra para la red exclusiva

Estimular la calidad y excelencia en el servicio

19

El plan comercial se lanza cada año con la nueva fijación de objetivos comerciales y es aplicado a partir del 1 de Enero de cada año.


75

Tabla 1. Conceptos manejados en el Plan Comercial.

A continuación, se ofrece una breve descripción de los conceptos manejados en el Plan

Comercial:

Precio sugerido al público: Lista oficial publicada por Michelin.

Precio distribuidor:Precio resultante de aplicarle a la lista de precios al público el

descuento base para la comercialización, según marca y segmento (margen de

distribución).

Condiciones pié de factura: Escala de Volumen: Según tabla, otorga un

porcentaje de descuento con base en el número de unidades compradas.

Revisión Trimestral. Se aplica en cascada

Condiciones Nota Crédito: Se otorga dinero por el cumplimiento de los diversos

objetivos fijados en forma mensual, trimestral ,semestral o anual. En términos

generales se incentiva el crecimiento, el cumplimiento del volumen y la

participación en los programas de mercadeo.

Para que la red exclusiva fuese privilegiada frente al resto de canales de Michelin, fue

necesario realizar actividades diferenciadas con el resto de canales. Aquellas debían

tocar asuntos claves para la satisfacción de sus necesidades, Estas actividades se

UNIROYAL ASOCIADAS

Masivo A.Gama/ Cta. Masivo A.Gama/ Cta. Masivo Masivo

Precio Sugerido Público 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Descuento sobre lista PSP vigente (MB%) 20,0% 24,0% 18,0% 20,0% 12,0% 18,0%

Precio Distribuidor 80,0% 76,0% 82,0% 80,0% 88,0% 82,0%

-Escala volumen 4,0% 4,0% 2,0% 2,0%

Pie Factura - Costo Compras 76,8% 73,0% 80,4% 78,4% 88,0% 82,0%

Nota Crédito

% Cumplimiento

Sell In Final 74,5% 70,8% 77,9% 76,0% 88,0% 82,0%

Premio de Desarrollo

MICHELIN BFGOODRICH

PLAN COMERCIAL RED ESPECIALISTA 2011

$MM

3,0% 3,0%


76

consolidan –en primer lugar- en el Plan Comercial, donde se establecen las

condiciones comerciales y descuentos para los diferentes canales y –en segundo lugar-

en un paquete de beneficios o valores agregados (AV’s) descritos a continuación .

b. Valores Agregados

La lista de los valores agregados dirigidos a la Red y limitados para el resto de canales

se relaciona a continuación:

Tabla 2. Valores agregados (AV’s)de la Red de distribución

a) Formaciones:

Con el propósito de desarrollar la capacidad de argumentar técnicamente los beneficios

de la marca Michelin, la atención al cliente y los métodos de trabajo en la operación de

un punto de venta, Michelin desarrolló los módulos de formación para la red de

distribución en una plataforma tecnológica. Hasta el año 2010 Michelin ofrecía cursos

AV's Red minorista Red mayorista Concesionario Hipermercado SDT

Formaciones

Promociones generales

Promociones exclusivas

Plataforma Tracking SI/ SO

Merchandising

BIBNet

Comunicación cooperada

Banco de Balances

Premio Desarrollo

RedPRO

Estudio satisfacción usuario (CI)

Lanzamientos de producto (introducción)

Identificación

Seguro MGM

Plataforma MKT relacional MGM

Plataforma web

Programa SDT (B2B2C)

Diversificación

Apoyo para apertura nuevos PdV

Paqueteo express

Programa Mayorismo

VALORES AGREGADOS


77

presenciales a todo el personal de la red de distribución. A raíz de la alta rotación

existente entre los vendedores y operarios de los distribuidores, este recurso destinado

a capacitar no se ha optimizado y en varias ocasiones, las personas capacitadas por

Michelin terminaban siendo contratadas por la competencia. Para corregir esta

situación y optimizar el recurso destinado a formación en la red de distribución, Michelin

ha desarrollado una herramienta tecnológica hospedada en www.redmichelin.com.co.

Actualmente, los distribuidores tienen acceso en forma exclusiva a implementar el plan

de capacitación de su personal, ingresando con su clave y usuario al módulo de esta

página. Un empleado de ventas deberá seguir las instrucciones para formarse y

evaluarse según el plan correspondiente y el distribuidor podrá hacer seguimiento al

nivel de formación de cada persona, con sus respectivas acreditaciones.

b) Promociones exclusivas:

Las acciones promocionales diseñadas por el área de marketing donde el consumidor

final obtiene un beneficio en términos de regalos o descuentos fueron implementadas

únicamente en los puntos de venta de la Red exclusiva a partir del 2010.

c) Merchandising(exhibidores y material P.O.P) e Identificación externa e interna

del punto de venta.

A partir del 2010, la red exclusiva tuvo un apoyo del 100% del recurso y la asesoría de

Michelin para toda la identificación y los materiales de exhibición y argumentación en el

punto de venta. Este apoyo se deducía de las ventas en los canales no exclusivos.

d) Publicidad cooperada:

Es un recurso destinado a financiar un porcentaje de la publicidad de la marca Michelin

que realice la red exclusiva. Aplica bajo las instrucciones de un procedimiento de uso

http://www.redmichelin.com.co/


78

de la marca, medios publicitarios que se pueden financiar, tiempos requeridos,

personas involucradas y autorizaciones exigidas. Hay un benchmarking de casos

exitosos de trade implementados en el pasado y un banco de piezas que incluye todo

tipo de materiales para comunicar en los diferentes medios audiovisuales. La

Publicidad cooperada es un valor agregado (AV’s) dirigido únicamente a la red

exclusiva.

e) Red Pro

Nombre que se le dió a los distribuidores más profesionales por medio de la distinción

en tres grupos: oro, plata y bronce. La clasificación se soportó en una auditoría

realizada por el asesor técnico comercial. En ella, el asesor técnico comercial de

Michelin va evaluando los gaps entre los requisitos exigidos por cada nivel y el

alcanzado realmente por un punto de venta para establecer un plan de acción.. La

evaluación fue diseñada para cuatro áreas: infraestructura, personal administrativo,

personal comercial y mercadeo. El seguimiento a los planes de acción es realizado por

el gerente y el asesor técnico comercial de Michelin. Todo se encuentra parame trizó

en plataforma tecnológica de manera que cada zona de mejoría se asociara a un plan

de acción predeterminado el cual debía ser implementado en un horizonte de tiempo.

La Red Pro fue conformada por 25 distribuidores exclusivos certificados por la calidad

de su operación. Lanzamiento de productos:

Se determinó que los distribuidores exclusivos y los concesionarios de vehículos fueran

los primeros en ser abastecidos de los lanzamientos de productos nuevos.

f) Seguro Multigarantía (MGM) y Plataforma de Marketing Relacional

La Multigarantía Michelin es un seguro contra daños accidentales.El programa inició en


79

el 2009 con un piloto y actualmente, cada llanta comprada queda amparada por un año

ante cualquier daño accidental. Un beneficio al usuario final que solamente puede ser

ofrecido por la Red exclusiva. Todo el registro de la Multigarantía se hace en una

plataforma tecnológica bajo el módulo multigarantía integrado a la plataforma

www.redmichelin.com.co.El cliente que compra la llanta recibe un mensaje de texto o e-

mail con todos los beneficios del seguro, así como comunicaciones periódicas que le

informan sobre fechas de vencimiento para realizar servicios de lubricación, rotación,

alineación, cambio de llantas o inspecciones técnicas. El distribuidor puede utilizar la

base de datos para implementar un plan de marketing relacional orientado por Michelin

y Michelin es dueña de la base de datos. A diciembre del 2010, el número de registros

en Multigarantía superaba los 40.000 usuarios. El seguro Multigarantía va dirigido

únicamente a la red exclusiva y a los concesionarios de vehículos. El uso de la

plataforma de marketing relacional excluye los concesionarios y está limitado

únicamente a los distribuidores exclusivos.

g) Paqueteo o Logística express

Los distribuidores exclusivos y los concesionarios de vehículos que comprasen

directamente a Michelin son los únicos canales que tienen este beneficio, el cual

consiste en la entrega de producto en 24 horas. La ventaja para el distribuidor es lograr

cerrar la venta y entregar productos de alto valor unitario y menor rotación, sin

necesidad de mantener un stock comercial en su bodega. El paqueteo exprés se lanzó

en el 2010 para las ciudades de Bogotá y Cali y está en proceso para el resto de

ciudades principales.

Todos los AVs descritos fueron consignados en un paquete exclusivo para la red de

http://www.redmichelin.com.co/


80

distribución de Michelin en el 2011. Solo los distribuidores que fueran exclusivos tenían

el 100% de los AVs.

6. Modelo Mayorista.

Entendiendo las necesidades del canal multimarca, se establecieron las condiciones

necesarias para mantener la armonía entre éste y la Red de Distribución Michelin,

lanzando el Plan mayorista para atacar el canal multimarca. Las premisas o

condiciones son:

Venta exclusiva de las marcas del grupo

Transparencia en el intercambio de informaciones (reportar las ventas)

Equipo de ventas externo (obligatorio) y telemercadeo (deseable) = 1 contacto

directo por semana.

Con solvencia financiera: cupo de crédito suficiente

Infraestructura de almacenamiento adecuada

Infraestructura logística optimizada: tiempos de entrega adecuados al canal

Actuación en una zona geográfica predeterminada y/o con asignación de

clientes especifica

Conocimiento del mercado multimarca.

Respeto a las orientaciones de Michelin: clientes a los que se puede vender y a

los que no.

Contrato de mayorista firmado.


81

7. Referencias

Coughlan, A. T., Anderson, E., Stern, L. W. & El-Ansary, A. (2006). Marketing

Channels, (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Iyer, V. (1992).Dirección y motivación de las redes de distribución

comercial.Barcelona: Ediciones Folio, Muntaner(pp. 271-373).Cap.9

Establecimiento de buenas relaciones (pp 229-253) y Cap.10 Dirección y

motivación del distribuidor (pp 254-270).

Díez de Castro,E. (2005). Distribución comercial (3a ed.). Madrid: Mc Graw-

Hill/Interamericana de España, S.A.U. Aravaca.

Berman, B. (1996). Marketing Channels.Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Inc.

Rosenbloom, B.(2004).Marketing Channels: A Management View. (7th

edition).Mason, OH: South Western College.

Philip Kottler,Kevin Lane Séller, “Dirección de Marketing,” Duodécima edición,

Capítulos 15 y 16.

Rafael Muñiz González,www.marketing-xxi.com/canales de distribución –

Febrero 2011

Empresa de investigaciones Marketeam (2010). Entendimiento del comprador en

San Andresito. Bogotá, D.C.: Autor.

Empresa de Investigaciones Research International (2007 y 2008).Estudio

Funnel. Medición de los siguientes indicadores relacionados con el proceso de

compra de una marca de llantas: conocimiento de marca estimulado y

espontáneo, saliencia,evaluación de la marca, equity de la marca, consideración

http://www.marketing-xxi.com/canales


82

de compra, intención de compra,marca solicitada y marca comprada.Bogotá,

D.C.: Autor.

Empresa de Investigación de Mercados Centro Nacional de Consultoría. (2006).

Estudio Mapping o Censo de establecimientos vendedores de llantas en

Colombia.Bogotá, D.C.: Autor.

Empresa de Asesorías Financieras Criteria S.A. Estudio Banco de Balances Red

de distribución de Michelinpara los años 2008, 2009,2010, realizado en el mes

de Abril.Autor María Constanza Isaac.

Banca de Inversión Trígono Ltda. Estudio Banco de Balances Red de

distribución de Michelin.Bogotá, D.C., para el año 2011 realizado en el mes de

Abril. Autor Daniel Diaz.

Dpto de Marketing. Inteligencia de mercados - Michelin Colombia. Estudios

realizados y utilizados:

o Mapping de la distribución 2010 –2011.Levantamiento de información del

censo de establecimientos por parte de la fuerza de ventas de Michelin. A

Agosto de 2011 el mapping ha barrido el 60% de la base censada en el

2007 por parte del Centro Nacional de Consultoría, la cual arrojó un

universo de 1.400 establecimientos comercializadores de llantas.

o DIAN- Base mensual de importaciones. 2008,2009,2010,2011

o ANDI - Información de ventas de los principales fabricantes:

Michelin,Bridgestone,Pirelli y Good Year. 2010

o Estudio Funnel sobre imágen de marca e indicadores del proceso de

compra de llantas. Research International 2007


83

o Michelin, “Nuestra historia”,www.michelin.com

o Tracking de precios. Estudio contratado a Coro de Colombia Call Center

para el levantamiento de 1.300 datos de precios .

http://www.michelin.com/

Mercado de llantas: ¿exclusividad o multimarca?

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