METODOLOGÍA

DE

REDISEÑO DE PROCESOS

Dirección de Planificación

Antecedentes

2008

Se creó una comisión (un Magistrado por Sala) para analizar las diferentes

formas de organización en los despachos judiciales.

Cierres de brechas digitales para recolección de estadísticas y

estandarización de indicadores de gestión

1999

2006

2007

Accionar operativo de los Juzgadosde Trabajo del Segundo Circuito

Judicial de San José, Primer Circuito Judicial de Alajuela, Circuito Judicial

de Cartago y Circuito Judicial de Heredia.

Relacionado con la Contratación de la Consultoría CGC Consultores en el

abordaje de los Juzgados de Pensiones Alimentarias del I Circuito Judicial de San José y Desamparados

VI Informe de Avance del ProgramaPoder Judicial BID

Viabilidad de modificar la estructura organizacional del Juzgado de

Trabajo del II Circuito Judicial de San José, donde la Dirección de

Planificación revisaría los parámetros para retomar el tema de indicadores

de gestión

2004

2005

Términos de Referencia para la Contratación de los Servicios de

Consultoría en la Elaboración de un Diagnóstico, Rediseño de Procesos e

Implementación de la Propuesta en los Juzgados de Pensiones Alimentarias del Primer Circuito Judicial de San José y de

Desamparados.

Programa Poder Judicial – BID.

Contratación de servicios de consultoría para el abordaje de los

Juzgados de Pensiones Alimentarias del I Circuito Judicial de San José y

Desamparados

Continuación

Plan Estratégico Institucional 2019-2024

Artículo 12.-Deberes del jerarca y de los titulares subordinados en el sistemade control interno. En materia de control interno, al jerarca y los titularessubordinados les corresponderá cumplir, entre otros, los siguientes deberes:

a) Velar por el adecuado desarrollo de la actividad del ente o del órgano a su cargo.

b) Tomar de inmediato las medidas correctivas, ante cualquier evidencia de desviacioneso irregularidades.

c) Analizar e implantar, de inmediato, las observaciones, recomendaciones ydisposiciones formuladas por la auditoría interna, la Contraloría General de la República,la auditoría externa y las demás instituciones de control y fiscalización quecorrespondan………….

• Acuerdos de Corte Plena y Consejo Superior

• Ley General de Control Interno

Fundamentación teórica del Rediseño de Proceso

Ciclo DMAIC

DMAIC es un acrónimo de los pasos de la

metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar.

Es una herramienta ingenieril enfocada en la

mejora incremental de procesos existentes. Es

una estrategia de calidad basada en estadística,

que da mucha importancia a la recolección de

información y a la veracidad de los datos como

base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en

obtener los mejores resultados posibles paraminimizar la posibilidad de error.

CicloDMAIC

DEFINIR

MEDIRCONTROLAR

MEJORAR ANALIZAR

Fundamentación teórica de la Metodología de Rediseño ( Herramientas )

Kaizen (Modelo de Sostenibilidad)El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar deforma activa a todos los trabajadores de una organización en sus procesosde mejora continua

Control Estadístico de Procesos (SPC)Gráficos de control, que permiten usar criterios objetivos para distinguirvariaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia estáen la capacidad de monitorear el centro del proceso y su variación, basadoen el mejoramiento constante del proceso.

Mapeo de procesos

Es una herramienta utilizada para analizar los flujos deinformación que se requieren para poner a disposición delusuario el conocimiento de su proceso.

SIPOCEs una herramienta en formato tabular para caracterizar un proceso (ogrupo de procesos), a partir de la identificación de elementos claves en losdominios de: Proveedores, Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas yClientes.

IshikawaTambién conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama deCausa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar lascausas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucranla ejecución del proceso.

Plan de Control de ProcesoTodo proceso tiene una variabilidad intrínseca y tenerla controlada es lallave para actuar sobre ella. El Plan de Control de Proceso proporciona unavisión extendida de las desviaciones potenciales en cada etapa del proceso.

Metodología de Rediseño de Procesos

Metodología de Rediseño de Procesos

Corte Plena en sesión 36-2014 del 28 de julio del 2014, acordó

“…Establecer como la única metodología de rediseño a nivel

institucional, el “Protocolo de rediseño de procesos en circuitos,

oficinas o despachos judiciales”, con el fin de que sea utilizado en el

rediseño de procesos en las oficinas y despachos de nuestra

institución…”

Metodología de Rediseño de Procesos

Fase 2. Diseño de

propuestas de

solución.

REDISEÑO DE

PROCESOS

Fase 1. Diagnóstico de la situación actual

1 2 3 4 5 6

Plan de Trabajo Reunión InicialDiagramaGeneral

de Procesos

Análisis del Inventario

Sensibilizaciónal cambio

SatisfacciónPersona Usuaria

Objetivos, Metas, Cronograma

Alcances, Conformación Equipo

de Mejora

Diagrama SIPOC (Proveedores,

Entradas, Procesos, Salidas, Clientes)

Coordinación con la Unidad de Ambiente

Laboral

Inventario de expedientes, validaciónde información de los

sistemas

Contraloría de Servicios

Expectativas personas usuarias

7 8 9 10 11 12

Desglose defunciones

Diagramas especificosMulticolumnar

Estudio detiempos

Diagrama de Ishikawa

Análisis de cargas de trabajo

Taller de Resultados

Tareas y responsabilidades del

personal

Mapeo de procesos

Responsables de ejecución de tareas

Medición de tiempos de las actividades

Cargas de Trabajo por puesto y análisis de capacidad operativa

Identificación de Causasy Efectos

Procesos Críticos, Cuellos de Botella y Oportunidades de

Mejora

Fase 2. Diseño de propuestas de solución

1 3

2 4

5

6Clasificación ABC de

procesos críticos

PRIORIZARPROCESOS CRÍTICOS

Comparar prácticas de gestión.

Replicar buenasprácticas

RECOPILARBUENAS

PRÁCTICAS

Valoración de Sistemas de Información que utiliza o debe utilizar el despacho

procurando la automatización de

procesos

IMPLEMENTAR SISTEMASDE INFORMACIÓN

Delimitación de funciones y

responsabilidades

MANUAL DE FUNCIONES

Redistribución de funciones, equilibrio de cargas de

Trabajo, optimización de procesos, reducción de

tiempos

ELABORARPROPUESTAS DE

REDISEÑO CON LOS EQUIPOS DE MEJORA

DE PROCESOS

Indicadores de Rendimiento

Estadístico, Plazos y Operacionales

INDICADORES DE GESTIÓN Y

MODELO DE SOSTENIBILIDAD

Fase 3. Implementación

01Mejora continuaImplantación del Modelo de Mejora Continua a cargo de la Dirección de Planificación

02Plan de AcciónImplementación de propuestas a cargo del Equipo de Mejora (Empoderamiento del equipo)

03Reuniones Equipo de MejoraAvance del Plan de Acción.

Retroalimentación de resultados.

04SeguimientoSeguimiento de la implementación del Plan de Acción.

Análisis de resultados

05Modelo de SostenibilidadDirección de Planificación, Equipo de Mejora, Administración Regional, Consejo de Administración, CACMFJ

Metodología de Rediseño de Procesos ( Finalidad)

Empoderamiento del Equipo de Mejora

conformado para la implementación,

seguimiento de las propuesta de mejora y aplicación del Modelode Mejora Continua

Trabajo de campo en el que un recurso profesional

de la Dirección de Planificación trabaja a

tiempo completo con la oficina que se encuentra

en estudio

Proceso que involucra la participación activa de todo el

personal de la oficina o despachojudicial mediante entrevistas,

llenado de formularios, validaciónde datos recopilados, generación

de ideas de oportunidades de mejora

Diagnóstico de la Situación Actual de

cada despacho u oficina.

Diseño de propuestas de Solución

Implementación

Réplica de despachos modelos

01Procedimientos y metodologías de trabajo estandarizadas.

02

Estructura organizacional propuesta (cantidad de recurso humano por puestos de trabajo, funciones de cada puesto de trabajo, niveles jerárquicos).

04

Lineamientos propuestos del modelo de procesos oral-electrónico, en el caso que aplique

05

Condiciones físicas de instalación propuestas (equipo, mobiliario, distribución de espacio físico).

06

Prácticas de gestión para cumplir las normas de salud ocupacional, planes de emergentes, ejes transversales del Poder Judicial, oralidad y capacitaciones brindadas

03Indicadores de MejoraContinua

Al final de la réplica del modelo, deben plantearse nuevas recomendaciones para efecto de las siguientes homologaciones del despacho y oficina judicial Modelo.

Indicadores de Gestión

Indicadores de Gestión

➢ Es una unidad de medida que permite dar el seguimiento y control a los despachos.

➢ Permite evaluación periódica de las variables clave de los despachos u oficinas.

➢ Mediante su comparación en el tiempo con los referentes internos y externos.

Concepto

➢ Para poder interpretar lo que está ocurriendo.➢ Definir la necesidad de introducir cambios y/o

mejoras y evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible

➢ Analizar la tendencia histórica y apreciar el rendimiento a través del tiempo

➢ Medir la situación de riesgo del despacho➢ Facilitar la toma de decisiones➢ Información del cumplimiento de los objetivos

institucionales

Para qué medir?

Porqué medir?

01

02

03

Si no se mide lo que se hace, no se

controla

Si no se controla, no se dirige

Si no se dirige, no se puede mejorar

Fuente:CEPAL

Fundamentación teórica de los Indicadores de Gestión

KAI

(Cambio)

ZEN

(Para mejorar)

KAIZEN(MEJORA

CONTINUA)

Enfoque en el servcicio

Todo siempre se puede mejorar

Reconocer los problemas

Crear equipos de trabajo

Promover la apertura de la comunicación

Fomentar buenas relaciones interpersonales

Incentivar la participación activa del personal

Desarrollar la autodisciplina

Mantener informado y actualizado al personal

Fomentar el desarrollo del personal

Características de los Indicadores

Entendible Ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo

usan

ConfiableLos datos utilizados para la construcción del indicador

deben ser fidedignos

MedibleDebe ser cuantificable en

términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad

ControlableControlable dentro de la

estructura de los despachos u oficinas

¿Qué necesito para formular Indicadores?

01

02

0304

05

06Seguimiento y control

del despacho

Diseño de la

herramienta a utilizar

Definir el Indicador

Análisis de proceso

Identificar puntos

críticos

Recopilar con la

participación activa del

despacho la información

cuantitativa, mediante datos

estadísticos históricos,

muestreo de tiempos, plazos

legales, criterio experto

Tipos de Indicadores de Gestión en el Poder Judicial

Tiempo promedio de

proceso total

Antigüedad de circulante

Tiempo promedio de

dictado de sentencia

Plazo para resolver

demandas nuevas

Plazo para resolver

escritos

Entrada de asuntos

Salida de asuntos

Circulante

Porcentaje de

rendimiento

Porcentaje de

efectividad de

audiencias

Porcentaje de efectividad

de firmado por Juez (a)

Porcentaje de efectividad de

resoluciones por Técnica (o)

Judicial

Cantidad de dictado de

sentencias por Juez (a)

Analiza la carga de trabajo de la oficina o despacho judicial

Análisis específico por puesto de trabajo según labores realizadas

Análisis de tiempos de proceso

Rendimientos estadístico

• Ajustados a realidad histórica de cada oficina.

• Fundamento técnico: Análisis estadístico

Plazos

• Propuestos en modelos de tramitación de cada oficina: Fundamentos técnicos: tiempos de duración (muestreo-plazos legales –criterio experto) y puestos en conocimiento de la Comisión Jurisdiccional

Operacionales• Basados en análisis estadístico

y revisión de despachos modelo

Metodología de cálculo de indicadores

Glosario de términos de Indicadores

Expresión cuantitativa delcomportamiento y desempeñode un proceso que, al sercomparada con algún nivel dereferencia, puede estarseñalando una desviación sobrela cual se toman accionescorrectivas o preventivas.

INDICADORDE GESTIÓN

Es el resultado de unacuantificación de datosúnico y específico.

MÉTRICA

Variable a cumplir. Definidopor la Dirección dePlanificación de acuerdo conlos diagnósticos y análisis devariables realizados.

PARÁMETRO

Se utilizan para diferenciarvisualmente cuando losIndicadores de Gestión seencuentran dentro de losresultados esperados o no.

RANGOS

1 32 4

NOMBRE DEL INDICADOR:

PLAZO DE ESPERA PARA REALIZACIÓN DE AUDIENCIA

Fecha del ultimo señalamiento -

fecha actual

Valor que se obtiene en el mes en el

despacho

76

Valor esperado

Que la agenda no vaya a más de 120

días

Constituyen los márgenes de aceptación del valor esperado

Que no vaya a másde 120 días y

como máximo a 132 días

E

J

E

M

P

L

O

Rangos

A mejorar: Significa que el indicador esta fuera del rango establecido. Requiere análisis y control. Analizar si las razones son atribuibles o no a la gestión del despacho.

Estándar: Significa que el indicador está dentro del parámetro establecido y bajo control, es decir, es el valor esperado como condición normal de funcionamiento (Promedios basados en datos históricos de la oficina en análisis).

Muy bueno: Significa que el indicador está controlado y en un rango superior al estándar, se está obteniendo un valor aún mejor que el esperado.

Matriz de indicadores de gestión

Este dato se obtiene de

un reporte de la Agenda

Cronos.

> 60 >30; <60 < 30

> 15 >7; <15 < 7

> 15 >7; <15 < 7

Este dato se obtiene de

las tareas del Escritorio

Virtual.

Pla

zo

s

5Plazo espera para

realización audiencia

Fecha del ultimo

señalamiento - fecha

actual Fecha actual

Fecha ultimo señalamiento

6Plazo para resolver

denuncias nuevas

Fecha actual - fecha de

la denuncia más

antigua pendiente de

resolver

Fecha actual

Fecha denuncia más antigua

pendiente de resolver

7 Plazo para resolver escritosFecha actual - fecha del

escrito más antiguo

pendiente de resolver

Este dato se obtiene del

buzón de escritos del

Escritorio Virtual.

Fecha actual

Fecha escrito más antiguo pendiente

de resolver

Categoría N° Indicadores Métricas Comentarios A mejorar Estándar Muy bueno

Detalle Rangos

Parámetros estandarizados según la materia

Juzgados Penales Oficina base regional: Cartago

Mayor cantidad de asuntos entrados y terminados por

plaza de Jueza o JuezValidación con oficina

Juzgados de Ejecución de la Pena

Oficina base: AlajuelaMayor cantidad de entrados y terminados por plaza de Jueza

o JuezValidación con oficina

Tribunal de FlagranciaOficina base: Heredia

Mayor cantidad de asuntos entrados y terminados por

plaza de Jueza o JuezValidación con oficina

Tribunal de JuicioOficina base: Desamparados-

Cartago-PavasAnálisis quinquenal

Validación con oficina

Ejemplos de construcción de indicadores en materia Penal

.

Cumplimiento de cuotas de producción

Calidad

Disminución de los tiempo de duración

RESULTADOS DE MATRICES DE INDICADORES EN TRIBUNALES PENALES DESDE 2018

Indicadores Generales (Comunes)

RENDIMIENTO ESTADÍSTICO PLAZOS OPERACIONALES

04

• Asuntos Nuevos

• Reentrados

• Entrada Total

• Cantidad de casos terminados estadísticamente

• Circulante al finalizar

• Circulante en trámite

• Circulante en etapa de ejecución

• Relación salida vrs entrada

• Antigüedad de firma de resoluciones (días).• Antigüedad del circulante en trámite (sin sentencia) de

haber ingresado a la oficina. (año)

• Plazo para el dictado de sentencias más antigua.

• Plazo promedio para la realización de audiencias(días).

• Plazo de agenda (meses).

• Plazo transcurrido del expediente más antiguo sin recibir su primera notificación (días).

• Plazo promedio para resolver demandas(días).

• Plazo para resolver escritos más antiguos(días).

• Plazo promedio escritos resueltos (días).• Tiempo promedio de dictado de sentencia(días).

• Tiempo promedio de duración de proceso termindados.(todos terminados)(meses).

• Tiempo promedio de duaración de procesos terminados por sentencia (meses).

• Plazo promedio para la realización de audiencias en recepción de prueba (días)

• Cantidad de audiencias de Recepción de Prueba señaladas.• Cantidad de audiencias pendientes de realización.

• Cantidad de audiencias que quedaron pendientes de resultado en el Estado de Señalamiento en la Agenda Cronos.

• Cantidad de expedientes firmados por Jueza o Juez.• Cantidad de expedientes pasado a firmar por Técnico (a)

Judicial.• Cantidad de expedientes pasados a fallar en el mes.• Cantidad de sentencias dictadas por juez o jueza.• Cantidad total de expedientes pendientes de fallo.

• Cantidad de escritos pendientes de resolver por Técnico (a) Judicial.

• Plazo promedio para resolver escritos por Técnico (a) Judicial.

• Porcentaje de efectividad de firmado por Jueza o Juez.

• Porcentaje de efectividad de realización audiencias.• Porcentaje de rendimiento de sentencias dictadas por Juez o

Jueza.

• Porcentaje de rendimiento por Técnico o Técnica.

• Porcentaje de efectividad a pase fallo.

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

02030401

CONTRAVENCIONAL

• Cantidad de asuntos pendientes de señalar (no están en CRONOS)

LABORAL AGRARIO TRÁNSITO

05

CIVIL

• Cantidad de casos inactivos.

• Cantidad de asuntos de Jerarquía Impropia.

• Cantidad de conflictos de competencia enviados a II Instancia.

• Circulante en Ejecución

• Plazo promedio para la realización de audiencias con tipo de apunte de remate. (días)

• Plazo de espera de dictado de sentencia antiguo código de trabajo

• Plazo de espera de dictado de sentencia con Reforma Código de trabajo

• Tiempo promedio de proceso total sin audiencia

• Plazo de espera para la realización de audiencia de recepción de pruebas o debate(días)

• Cantidad de demandas nuevas pendientes de primera resolución

• Cantidad de giros realizados

• Cantidad de sentencia con audiencia complementaria y escritorio

• Cantidad de terminados por otras resoluciones

• Cantidad de sentencias dictas por apoyo de Juezas o Jueces adicionales

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

1208

VIOLENCIA DOMESTICA FAMILIA

• Circulante en seguimiento• Testimonios de piezas creados• Cantidad de resoluciones de mantener las medidas de

protección

• Cantidad de audiencias de seguimiento programadas

• Cantidad de audiencias de seguimiento realizadas• Plazo de notificación de Fuerza Pública• Plazo promedio para medidas de protección

provisionales con oposición persona presunta agresora • Plazo para medidas de protección provisionales sin

oposición persona presunta agresora

• Tasa de Inactividad• Plazo promedio de señalamientos de audiencias

tempranas

• Tiempo promedio de dictado de sentencia en Pensiones Alimentarias Segunda Instancia.

• Tiempo promedio de proceso total Pensiones, segunda instancia

• Cantidad de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez

• Cantidad de audiencias tempranas señaladas

• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas

• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez

• Porcentaje de efectiva de audiencias tempranas realizadas

• Porcentaje de efectividad de audiencias Señaladas

• Porcentaje de efectividad de resoluciones por Técnico (a) Judicial.

• Porcentaje de éxito de audiencias tempranas

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

1814

COBRO Pensiones Alimentarias

• Cantidad de casos inactivos

• Tasa de Inactividad

• Antigüedad de pendiente de sentencia

• Tiempo promedio de dictado de sentencia (días)

• Expedientes enviados a notificar

• Cantidad de anotaciones

• Cantidad de audiencias efectivas en el mes

• Cantidad de giros diarios en SDJ

• Cantidad de remates programados

• Entrada de escritos

• Expedientes pendientes de aprobar liquidación por Técnico (a) Judicial

• Firma oficios mensual

• Porcentaje de efectividad de resoluciones por Técnico (a) Judicial.

• Proveído de Cajas

• Cantidad de casos inactivos• Tasa de Inactividad

• Plazo de resolución de apremios corporales

• Plazo para la fijación provisional. • Plazo promedio de señalamientos de audiencias tempranas• Cantidad de apremios corporales pendientes• Cantidad de apremios corporales resueltos• Cantidad de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez• Cantidad de audiencias tempranas señaladas• Cantidad de aumentos automáticos pendientes• Cantidad de conciliaciones logradas en audiencia de recepción de prueba por Jueza o Juez• Cantidad de fijaciones provisionales pendientes• Cantidad de fijaciones provisionales pendientes por Jueza o Juez.• Recurso de revocatoria y/o apelación• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez• Porcentaje de efectiva de audiencias tempranas realizadas• Porcentaje de resolución de apremios corporales

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

10

0611

TRIBUNALES DE APELACIÓN PENAL

JUZGADOS EJECUCIÓN DE LA PENA

JUZGADOS PENALES

• Antigüedad pendiente de transcripción• Recursos con lugar

• Recursos parcialmente con lugar

• Cantidad de resoluciones de

admisibilidad o interlocutorias

• Cantidad de votos salvados• Cantidad de votos de mayoría

• Cantidad de consultas de

constitucionalidad

• Cantidad de proyectos de resolución

circulando pendientes de votación

• Cantidad de prisiones preventivas

resueltas

• Cantidad de resoluciones que declaran

una prescripción

• Cantidad de expedientes devueltos al

Tribuna origen

• Circulante en seguimiento

• Circulante en captura• Entrada total de escritos

• Cantidad de expedientes en espera de

prueba superiores a 30 días

• Cantidad de escritos que ingresan por monitoreo electrónico

• Cantidad de personas usuarias

atendidas

• Entrada de solicitudes

• Entrada de apelaciones

• Salida de apelaciones• Salida de solicitudes

• Porcentaje de efectividad de vistas orales

• Producción de desestimaciones, sobreseimientos

y acusaciones

• Cantidad de asuntos conocidos en disponibilidad

• Expedientes enviados a notificar

• Plazo de desestimación, sobreseimiento y

acusación

• Plazo para resolver segunda instancia

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

14

JUZGADOS PENAL JUVENIL

• Circulante Resolución Intermedia

• Plazo promedio de señalamientos de audiencias tempranas

• Tiempo promedio de asignación de Resolución Intermedia

• Fecha del expediente mas antiguo sin dictar sentencia

• Expedientes enviados a notificar

• Cantidad de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez

• Cantidad de audiencias tempranas señaladas

• Cantidad de resoluciones dictadas a menores

• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas

• Porcentaje de conciliación de audiencias tempranas realizadas por Jueza o Juez

• Porcentaje de efectiva de audiencias tempranas realizadas

• Porcentaje de efectividad de audiencias Señaladas

• Porcentaje de efectividad de resoluciones por Técnico (a) Judicial.

• Porcentaje de éxito de audiencias tempranas

Indicadores específicos por materia

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

16

TRIBUNAL PENALES (ORDINARIO)

Carga de trabajo por técnico o técnica judicial

• Entrada de colegiados

• Entrada de unipersoanles

• Entrada de abreviados

• Entrada de apelaciones

• Circulante final con resolución provisional

• Tiempo promedio en trámite de colegiados

• Tiempo promedio en trámite de unipersonales

• Tiempo promedio en trámite de abreviados

• Cantidad de medidas alternas• Cantidad de apelaciones

• Cantidad de expedientes señalados a juicio

• Cantidad de expedientes pendientes de señalar

• Cantidad de audiencias señaladas en el mes

• Cantidad de audiencias efectivas en el mes

• Cantidad de continuaciones realizadas

• Expedientes enviados a notificar

• Entrada de abreviados

• Entrada de colegiados

• Entrada de unipersonales

• Circulante con resolución provisional

• Efectividad de audiencias iniciales

• Tiempo promedio de audiencias iniciales

• Cantidad de votos por medidas alternas dictadas en el mes

• Cantidad de votos emitidos en el mes

• Cantidad de audiencias iniciales programadas

en el mes• Cantidad de audiencias de verificación/rebeldía

• Continuaciones de audiencias inicial

• Continuaciones de juicio

12

Tribunal de Flagrancia

Modelo de Sostenibilidad

Modelo de Sostenibilidad

Dirección de Planificación•Define indicadores •Revisa y capacita el equipo de Mejora en la herramienta•Da seguimiento a los mismos•Instala pizarra de indicadores

Oficina o despachoJudicial (Equipo de Mejora)•Genera los indicadores, minuta y planes remediales•Actualiza la pizarra mensualmente con los resultados de los indicadores

Consejo de Administración•Analiza funcionamiento de

oficinas• Propone mejoras para el

rendimiento del Circuito

AdministraciónRegional•Dar seguimiento mensual a

los indicadores de la oficina• Propone mejoras para el

rendimiento del Circuito•Remite información al

CACMFJ

CACMFJ• Brinda apoyo y seguimiento a las oficinas• Recomienda actualización de rangos,

cuando corresponda

1. Asignación por seis meses profesional a cargo del diseño de Indicadores.

2. Reunión mensual Equipo de Mejora: consolidación de indicadoresindividuales y generales, minuta y diseño de planes remediales(oportunidades de mejora, causas, recurso asignado, inicio y fin del plan,cuota de trabajo asignada, descripción del plan)

3. Remisión mensual del despacho u oficina a la Dirección de Planificación delos Indicadores, Minuta de reunión del Equipo de Mejora y Planes remedialesdel mes posterior a la implementación del Modelo de Sostenibilidad.

4. Retroalimentación recíproca entre el profesional de la Dirección dePlanificación y el despacho u oficina (colaboración para diseño de planesremediales)

Seguimiento inicial del Modelo de Sostenibilidad por parte de la Dirección de Planificación

IDIndicador / Oportunidad de

MejoraAnálisis de causas

Propuesta de

soluciónResponsable

Fecha de inicio de

implementación de

propuesta

Fecha final de

implementación

de propuesta

Estado

Notas y

observacione

s

Núme

ro de

propu

esta

de

soluci

ón.

Detallar el indicador que va a

ser mejorado mediante esta

acción.

Indicar las causas del

problema u

oportunidad de mejora

identificada.

• Indicar la acción

o actividad a

realizar para

solucionar la

situación.

• Deberá

establecer cuotas

o metas de

cumplimiento

La persona

responsable

de asegurar el

cumplimiento

de la

propuesta de

solución

definida.

Fecha estimada de

inicio de

implementacion de

la propuesta.

Fecha estimada de

finalización de

implementación

de la propuesta.

Indicar si la

propuesta

de solución

se

encuentra

en estado:

1.No

iniciado

2.En

progreso o

ejecución

3.Terminada

4.Cancelada

Indicar

detalles

sobre el

avance de

implementaci

ón de la

acción.

Plan RemedialConjunto de medidas de cambio temporal que se toman en una organización para mejorar su

rendimiento, su gestión, capacidades cognitivas del personal, optimización de procesos, celeridad en las tareas, entre otros. Deben planificarse cuidadosamente, llevarse a la práctica y

constatar sus efectos

Procedimiento de Revisión y Ajuste de Indicadores, Parámetros y Rangos

Proceso de Mejora continua de Gestión del Despacho

Proceso de Revisión en un plazo de seis meses a un año de los parámetros que

quedaron establecidos con respecto a los resultados que se están obteniendo en la

oficina o despachoEl despacho u oficina puede realizar la

solicitud ya sea de incorporación o eliminación de un indicador para valoración

por parte de la Dirección de Planificación

De acuerdo con los resultados obtenidos y el análisis del profesional a cargo, se procede a realizar los ajustes requridos en la Matriz de

Indicadores

Modelo de Sostenibilidad

Descentralización de la Dirección de Planificación

Presencia permanente de plazas de profesional en:

ProactividadCercanía

Asesoría

Acompañamiento

Información de utilidad

Licda. Kristel Cornejo Esquivel Ext: 04-2292

Circuito Judicial de Heredia

Licda. Abigail Gómez Abarca Ext: 03-6165

Circuito Judicial de Cartago

Lic. Diego Arias Rivera Ext: 05-5263

Primer Circuito Judicial Guanacaste

Licda. Karol Briceño Arrieta Ext: 02-5227

Segundo Circuito Judicial Alajuela

Definición Breve Calif.

Crítico D

Con oportunidades de mejora manejables

C

Bien B

Excelente A

Ejemplo del Seguimiento en el Circuito Judicial de Cartago

Rendimiento Estadístico (8 indicadores)

Plazos (13 indicadores)

Operacionales (15 indicadores)

SIGMASistemas que utilizan

las oficinas

Estos Indicadores son en tiempo real y reflejan la situación del despacho a partir de la

actualización de sistemas.

SIGMA es un sistema de apoyo a la tomade decisiones jurisdiccionales del PoderJudicial, Su curioso nombre se inspira en laNotación SIGMA que permiterepresentar sumas de varios sumandos oincluso infinitos sumandos, enfocado en lasuma del conocimiento

Escritorio Virtual

Sistema Costarricense de Gestión

de Despachos Judiciales

Agenda Cronos

Indicadores Automatizados por medio de SIGMA1. Plan piloto para implantar en materia Laboral a nivel nacional2. Desarrollo de los Indicadores automatizados en materia Civil a partir de enero 2020

Desde del año 2014 la Dirección de Planificación ha generado indicadores de Gestión y a actualmente se cuenta con186 oficinas judiciales bajo esta modalidad de trabajo.

Seguimiento de indicadores de Gestión

176 Oficinas

• Juzgados.

• Tribunales

• Tribunales de Apelación

Ámbito Jurisdiccional

10 oficinas

• Oficinas de Comunicaciones

Judiciales

• Recepción de Documentos de

Cartago.

• Oficinas de Trabajo Social

Ámbito Administrativo

Adicional, se encuentran 12 oficinas en

proceso de implementación de

indicadores por medio del Proyecto de

Mejora Integral del Proceso Penal

(Oficinas de Ministerio Público y

Defensa Pública)

Ámbito Auxiliar de Justicia

Acciones de mejora para fortalecer el Modelo

Recopilación y análisis de

oportunidades de mejora para

fortalecer la Matriz de Indicadores.

Finiquitar el Catálogo de Fichas Técnicas de Indicadores para su

publicación

Continuidad en la Automatización de Indicadores

Talleres de capacitación

de Indicadores de Gestión (Interpretación

y planes de mejora)

UCHASM RACIASG

Dirección de Planificación