PROPUESTA DE REDUCCION DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI JEANS S.AJULIN DARO DURANGO TORRES

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO

MEDELLIN

2015PROPUESTA DE REDUCCION DE DEFECTOS EN EL AREA DE CALIDAD CI JEANS S.AJULIN DARO DURANGO TORRES

ANTEPROYECTOBanessa Osorio CastaoDocente de InvestigacinINSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO

MEDELLIN

2015PGINA DE ACEPTACIN

PGINA DE DEDICATORIAPGINA DE AGRADECIMIENTOSCONTENIDOINTRODUCCINLas empresas actualmente deben competir en un territorio en el que los errores se deben pagar con un precio muy alto, cada situacin adversa significa para cada uno de los involucrados en un proceso productivo una amenaza para su permanencia en el campo, o en el peor de los casos, prdida para el colectivo en general y una potencial quiebra del negocio. Es all donde los reprocesos toman lugar en el desarrollo normal de las operaciones, pues se debe entregar un producto que el cliente de antemano sabe que no tendr ningn problema y no representara ningn riesgo para su integridad; pero para el fabricante no es ms que un costo oculto que debe ser atacado, minimizado y en el mejor de los casos eliminado; por lo cual surge la necesidad de disear un plan de mejoras que logre su reduccin. Este diseo de plan de mejoras se basa en la implementacin de tcnicas de manufactura esbelta, pues tiene como uno de sus objetivos la disminucin y eliminacin de los productos defectuosos.En cualquier proceso de manufactura, ha existido y existirn unidades que no cumplen con los criterios de aprobacin para entregar al cliente; y es all donde el rea de reprocesos debe ser lo suficientemente gil y eficiente para minimizar al mximo los costos ocultos de esas actividades encaminadas a solucionar problemas que se pudieron, en su mayor medida, haber evitado

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

POSIBLES CAUSASSITUACIN ACTUALEFECTOSPREGUNTASOBJETIVOS

*prcticas inadecuadas de las operarias*Ver abajo*Problemas en lavandera al momento de lavarPor qu las operarias no siguen los mtodos establecidos?*comunicacin asertiva entre plantas.

*mtodos inadecuados por parte de ingeniera*Problemas en el rea de terminacin al momento de colocacin de insumos y empaquePor qu las operarias no notifican a su jefe cuando hay un problema de calidad?*Unificacin de conceptos entre jefes y directores

*Diferentes criterios de calidad entre plantas de confeccinPor qu desde el rea de corte dejan pasar problemas potenciales?*disminucin de segundas y terceras

*defectos de calidad en la tela

*defectos de calidad en el proceso de lavado

DESCRIPCION DEL PROBLEMA:

CI JEANS es una compaa dedicada a la confeccin, enfocada en la manufactura de jeans. Cuenta con un departamento de calidad al cual est asociada el rea de reprocesos, la cual se encarga de corregir los diferentes defectos en las prendas antes y despus de lavar.

Al rea de reprocesos llegan en promedio 800 unidades para ser corregidas, cuentan con un grupo de 16 personas que realizan las operaciones que sean de tipo manual, puesto que no cuentan con maquinaria las operaciones que no puedan ser corregidas a mano se pasan a la planta de produccin que gener el reproceso para que all sean reformadas.El rea de reprocesos en mltiples ocasiones no da abasto para cubrir la gran cantidad de reprocesos que se generan en un da en las nueve plantas de produccin que tiene CI JEANS; acarreando consigo un alto costo interno para el producto el cual no se ve reflejado en la compra final del producto y debe ser asumido estrictamente por la empresa; Adems del atraso que se genera para los procesos siguientes y afectando directamente la entrega de los contratos a los clientes.DELIMITACION DEL PROBLEMA (TIEMPO, ESPACIO, TEMA):

4 Meses.

rea de reprocesos, departamento de calidad, Instalaciones CI JEANS, La estrella, Antioquia, Colombia.Valorar el problema: se debe valorar si el problema realmente amerita el desarrollo del proyecto Es este realmente un tema importante desde el aspecto terico y practico?

En cualquier proceso de manufactura, ha existido y existirn unidades que no cumplen con los criterios de aprobacin para entregar al cliente; y es all donde el rea de reprocesos debe ser lo suficientemente gil y eficiente para minimizar al mximo los costos ocultos de esas actividades encaminadas a solucionar problemas que se pudieron, en su mayor medida, haber evitado.

Supondr la solucin del problema un trabajo de suficiente amplitud y profundidad?

Se deben evaluar las diferentes fuentes en donde se ocasionan los diferentes reprocesos, analizar la forma en que se estn clasificando las unidades y establecer normas y pautas a seguir para reducir significativamente estos eventos. Qu beneficios se tendrn con los resultados del trabajo?

Se podrn establecer e implementar parmetros que nos ayuden a identificar diferentes causas de reprocesos y poderlos atacar de primera mano, pues la mayor parte de los inconvenientes en las prendas se presentan despus del lavado, donde el proceso ya est terminando y es improbable que se pueda dar una solucin prctica y sencilla a la situacin presentada. Los resultados del trabajo nos deben proporcionar informacin valiosa para la toma de decisiones en los primeros pasos de la confeccin para evitar mayores tropiezos en producciones enteras. EVALUAR DELIMITACION Qu puntos son los que ms inters tienen para m como investigador?

Causas de los reprocesos

Efectos de los reprocesos

Procesos y/o departamentos de mayor impacto en los reprocesos

Capacidad del rea de reprocesos

Procesos por parte de terceros que impactan nuestros procedimientos

Dnde desarrollar mi investigacin?

La investigacin se desarrollara en:

rea de reprocesos, departamento calidad, CI jeans S.A, La estrella, Antioquia, Colombia.

Desde y hasta cuando abordare la problemtica descrita?

Se abordar la problemticas durante el transcurso del cuarto semestre de tecnologa industrial (segundo semestre ao 2015)

Qu resultados arrojar mi investigacin y donde se aplicaran?Traer consigo resultados positivos que ayudaran a minimizar la cantidad de unidades que ingresan diariamente al rea de reprocesos; se podrn tomar decisiones de una forma ms asertiva que eviten reprocesos potenciales y disminuir los costos asociados a las operaciones destinadas para estas reparaciones.DOCUMENTAR EL PROBLEMA

CI JEANS S.A es una empresa dedicada a la confeccin de jeans, que cuenta en su portafolio con marcas nacionales e internacionales de gran reconocimiento. En sus instalaciones, cuenta con nueve (9) plantas de produccin que soportan las 25000 unidades que fabrican, lavan y empacan diariamente para los distintos clientes con los que cuenta.

Dispone de un departamento de calidad, el cual se encarga de garantizar las cualidades del producto y conservar una escrupulosa seguridad para el cliente. Desde el departamento de calidad se desprenden todas las indicaciones que se deben respetar para la manufactura de cada prenda, dependiendo estrictamente de las instrucciones entregadas por cada cliente para la confeccin de sus estilos, pues como es de esperarse, cada uno tiene su toque diferenciador.

En esta medida, el departamento de calidad deber procurar por mantener las especificaciones del cliente lo ms fielmente posible hasta el final del proceso: que es tener las prendas en las tiendas de cada marca; y de esta manera se cre el rea de reprocesos que se encarga de corregir los diferentes defectos que se puedan presentar en las prendas antes y despus de lavar.

Al rea de reprocesos llegan en promedio 800 unidades para ser corregidas diariamente, cuentan con un grupo de 16 personas que realizan las operaciones que sean de tipo manual, puesto que no cuentan con maquinaria, las operaciones que no puedan ser corregidas a mano se pasan a la planta de produccin que gener el reproceso para que all sean reformadas.

Las causas de los reprocesos son muy diversas, pueden pasar desde problemas con la tela (materia prima), mtodos inadecuados de confeccin, inconsistencias de tono en el lavado, hasta el tipo de marquillas de empaque dependiendo para cada cliente y destino de entrega.Se establecer identificacin de las diferentes fuentes de reprocesos; adems de especificar criterios de evaluacin que ayuden a la toma de decisiones en el momento en el que se presentan los eventos; establecer cursos de accin y evaluar las soluciones; para disminuir las prendas catalogadas como segundas y terceras.

En repetidas ocasiones el rea de reprocesos no da abasto para la cantidad de unidades que se pueden llegar a manejar, dando como resultado atrasos en la entrega de los contratos; teniendo en cuenta que la mayora de contratos tienen plizas de cumplimiento lo cual agrava la variable de la entrega, pues nunca se querr incurrir en costos adicionales. Se debe tener especial atencin al hecho que las prendas que se clasifican como segundas y terceras deben ser asumidas por la empresa, es decir, el costo asociado que genera esta prenda ser cargado al departamento que gener el reproceso, por consiguiente, representa una gran prdida para la empresa.FORMULACIN DEL PROBLEMAEs posible reducir los reprocesos en el rea de calidad de la empresa CI JEANS mediante la aplicacin de un diseo de plan de mejoras para la reduccin y eliminacin de productos defectuosos?OBJETIVO GENERAL

Disminuir los reprocesos en el rea de calidad en la empresa CI JEANS mediante la aplicacin de un diseo de plan de mejora de acuerdo a la manufactura esbelta.OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los tipos de reprocesos que se generan en las diferentes reas que involucran el proceso productivo. Identificar fuentes de los diferentes tipos de reprocesos. Analizar las prcticas productivas de las diferentes reas que estn involucradas en los procesos de manufactura. Especificar criterios de evaluacin ante las potenciales prendas como segundas y terceras. Reconocer por parte de cada fuente los reprocesos que estn generando Corregir por parte de cada fuente las causas que estn generando sus reprocesos

Determinar la capacidad del rea de reprocesos Disminuir prendas clasificadas como segundas y terceras

IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS CLAVES QUE HACEN QUE EL TRABAJO SEA IMPORTANTE

Las necesidades que vendra a satisfacer la ejecucin del proyecto son la identificacin de las diferentes fuentes de reprocesos; adems de especificar criterios de evaluacin que ayuden a la toma de decisiones en el momento en el que se presentan los eventos; establecer cursos de accin y evaluar las soluciones; para disminuir las prendas catalogadas como segundas y terceras. Se vern beneficiadas las reas de la compaa que involucra el proceso productivo, tales como el rea de corte, confeccin, calidad, lavandera y terminacin.

Se beneficiaran en la medida en que se reduzcan las prendas catalogadas como segundas y terceras por cada rea; pues con ellas se acarrea un costo adicional que debe asumir cada departamento.

En este estudio se analizaran las caractersticas del proceso productivo en las diferentes reas que involucran el proceso, y se tendrn que utilizar las diferentes herramientas que debemos aprender y aplicar en un entorno laboral real

El aporte que genera en el campo de accin de un ingeniero industrial es muy completo; pues involucra actividades de observacin, recoleccin y anlisis de informacin, se realizara un investigacin de las reas que toman parte en todo un proceso productivo, lo cual ilustrar las condiciones en que ste se lleva a cabo y se podrn establecer mtodos de mejora y eficiencia.Justificacin

Por qu se investiga

PORQUE - RAZONES PARA QU CORREGIR UN PROCESO PARA QUIEN A QUIEN BENEFICIACI JEANS S.A es una empresa dedicada a la confeccin de jeans, que cuenta en su portafolio con marcas nacionales e internacionales de gran reconocimiento. En sus instalaciones, cuenta con nueve (9) plantas de produccin que soportan las 25000 unidades que fabrican, lavan y empacan diariamente para los distintos clientes con los que cuenta.

Dispone de un departamento de calidad, el cual se encarga de garantizar las cualidades del producto y conservar una escrupulosa seguridad para el cliente. Desde el departamento de calidad se desprenden todas las indicaciones que se deben respetar para la manufactura de cada prenda, dependiendo estrictamente de las instrucciones entregadas por cada cliente para la confeccin de sus estilos, pues como es de esperarse, cada uno tiene su toque diferenciador.

En esta medida, el departamento de calidad deber procurar por mantener las especificaciones del cliente lo ms fielmente posible hasta el final del proceso: que es tener las prendas en las tiendas de cada marca; y de esta manera se cre el rea de reprocesos que se encarga de corregir los diferentes defectos que se puedan presentar en las prendas antes y despus de lavar.

Al rea de reprocesos llegan en promedio 800 unidades para ser corregidas diariamente, cuentan con un grupo de 16 personas que realizan las operaciones que sean de tipo manual, puesto que no cuentan con maquinaria, las operaciones que no puedan ser corregidas a mano se pasan a la planta de produccin que gener el reproceso para que all sean reformadas.

Las causas de los reprocesos son muy diversas, pueden pasar desde problemas con la tela (materia prima), mtodos inadecuados de confeccin, inconsistencias de tono en el lavado, hasta el tipo de marquillas de empaque dependiendo para cada cliente y destino de entrega.

En este proyecto se establecer identificacin de las diferentes fuentes de reprocesos; adems de especificar criterios de evaluacin que ayuden a la toma de decisiones en el momento en el que se presentan los eventos; establecer cursos de accin y evaluar las soluciones mediante la aplicacin de un diseo de plan de mejoras para la reduccin y eliminacin de productos defectuosos basado en uno de los objetivos de la manufactura esbelta, y esto es, esencialmente, una filosofa que se enfoca en el valor agregado para el cliente, la identificacin y eliminacin sistemtica del desperdicio y la mejora continua en ambientes de fabricacin u operacin para aumentar la productividad.En repetidas ocasiones el rea de reprocesos no da abasto para la cantidad de unidades que se pueden llegar a manejar, dando como resultado atrasos en la entrega de los contratos; teniendo en cuenta que la mayora de contratos tienen plizas de cumplimiento lo cual agrava la variable de la entrega, pues nunca se querr incurrir en costos adicionales. Se debe tener especial atencin al hecho que las prendas que se clasifican como segundas y terceras deben ser asumidas por la empresa, es decir, el costo asociado que genera esta prenda ser cargado al departamento que gener el reproceso, por consiguiente, representa una gran prdida para la empresa.

ACTIVIDAD NUMERO 12

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

C.I Jeans es una compaa fundada en 1993, dedicada a la exportacin de prendas de alta calidad a los mercados internacionales. Con 3000 empleados en terminacin, lavandera, corte y confeccin, en 30.000 metros cuadrados en instalaciones fsicas, han ido profundizando en el proceso de manufactura con excelentes tiempos para cambiar los mercados. Est ubicada en la Estrella, Antioquia, Colombia, Sur Amrica. En el rea Metropolitana de Medelln, una ciudad conocida mundialmentecomo centro de confecciones y textiles.

CI jeans ofrece un paquete completo de servicios para sus clientes como:diseos, desarrollo de productos, corte, confeccin, bordado, lavado, terminacin y empaque.

Su misin es desarrollar una relacin a largo plazo con sus clientes respaldada en calidad, servicio al cliente, precio y tiempos de entrega.

POLTICA DE GESTIN

La Poltica de Gestin de C.I. JEANS S.A. es proveer un servicio integral en la fabricacin de prendas de vestir para los mercados nacionales e internacionales, manteniendo una relacin de confianza con sus clientes basada en la aplicacin y el mejoramiento continuo de los siguientes principios:Responsabilidad Social

Promueven un ambiente de trabajo favorable bajo condiciones legales, ticas y humanas que permitan el crecimiento personal de sus empleados.Seguridad y Salud Ocupacional

Facilitan las condiciones necesarias para el desarrollo de las actividades de salud ocupacional, enfocadas a promover el bienestar de los empleados y visitantes, prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.Calidad

En C.I. JEANS S.A se busca:

Eficiencia en los procesos de produccin, de acuerdo con los estndares de tiempo y cantidad. Eficacia en el logro de los resultados esperados y en el cumplimiento de los requisitos del cliente. Versatilidad para realizar cambios en los procesos y responder con rapidez a las necesidades del cliente.Seguridad de Producto

Trabajan para garantizar que su produccin se encuentre libre de elementos que puedan representar peligro fsico para el cliente final.

Seguridad Logstica

Cooperan en la cadena logstica para evitar que la empresa sea utilizada en actividades relacionadas con el terrorismo, narcotrfico y/o contrabando.Proteccin del Medio Ambiente

Controlan los impactos ambientales generados por sus actividades y optimizan al mximo el uso de los recursos naturales.ASPECTO SOCIAL

Departamento de gestin humana Reclutamiento, seleccin, enganche, induccin, promocin, capacitacin, motivacin y bienestar general de los 3.000 trabajadores que conforman la empresa. Acreditacin de la compaa ante los diferentes clientes en cumplimiento social (Levi's, Polo, Ralph Lauren, GAP, Calvin Klein Eddie Bauer y The Haddad Apparel Group).

Cumple cabalmente con la legislacin colombiana. Promueve la salud fsica, mental y seguridad en todos sus trabajadores. Cuentan con mdicos, enfermera, psiclogo clnico, nutricionista y odontlogo. Programas de motivacin. Capacitaciones permanentes.CERTIFICADOS

Cuenta con diferentes certificados en alta calidad y produccin que la acreditan como una de las empresas textiles ms influyentes de Colombia a nivel internacional.

VALORES

El respeto hacia las dems personas, brindando un trato amable y equitativo. El trabajo en equipo, compartiendo las responsabilidades para lograr los objetivoscomunes. La tolerancia frente a las diferencias de opiniones, escuchando con receptividad y pensando siempre en el bienestar general. *

La Comunicacin a todos los niveles de la empresa, para suministrar la informacin de manera rpida y apropiada. La Honestidad como criterio de comportamiento en el cumplimiento de los compromisos y en el uso adecuado de los recursos de la empresa.MEDIO AMBIENTE

La lavandera considerando que su materia principal es el agua, tiene una planta de tratamiento de aguas residuales completamente automatizada con capacidad de 44 litros/seg. Con esta planta consiguen un 30-35% de agua para usar nuevamente en el proceso y se garantiza que el agua restante va para la planta de tratamiento del municipio de Medelln bajo condiciones ptimas.

La generacin de vapor no produce ninguna contaminacin area ya que se cuenta con una caldera de ltima tecnologa.INSTALACIONES Y PROCESOSMOLDERIASe encarga de garantizar que las prendas en las diferentes tallas cumplan con las especificaciones de medida definidas por el cliente.

7 estaciones de trabajo con sistema GERBER sobre una plataforma ACCUMARK.

2 plotters verticales

Equipo de trabajo de 17 personas CORTEPara garantizar a sus clientes que las piezas cortadas cumplen con las especificaciones de calidad, integridad de producto y trazabilidad, obedeciendo a las necesidades de entrega de cada planta de confeccin.

rea de Corte: 2.500 m

rea de almacenamiento: 2.500 m

130 personas

Tres extendedoras automticas GERBER.

Software de trazo ACCUMARK

Software para la programacin de produccin

4 modernas mesas de corte (dos de 60 metros y 2 de 30 metros) con sistema de flotacin y un sistema de corte GERBER.

Capacidad: 40.000 unidades/da CONFECCINConfeccionar prendas cumpliendo con las especificaciones de calidad, seguridad del producto y trazabilidad, de acuerdo con los estndares de tiempo y cantidad.

CI JEANS posee alta flexibilidad para la produccin de estilos de moda y bsicos.

rea de confeccin de 9.000 m 1.000 maquinas

11 autmatas para pegar bolsillo trasero Capacidad de 40.000 Prendas diarias 15 lneas de produccin LAVANDERIA

Para satisfacer a sus clientes con acabados de vanguardia, la lavandera cuenta con plantas especializadascon una capacidad de 30.000 unidades diariasen procesos manuales aplicados a las prendas como: Nanotech Ozono

Eco patterns (moldera)

Lijado

Bigotes Procesos de destruccin Esponja Aplicacin de resinas con postcurado a alta temperatura

Pigmentos Procesos de aplicacin por Spray

Enzimticos y Stone Procesos de tintura

TERMINACIN

Para ofrecer a nuestros clientes un servicio de terminacin en prendas confeccionadas en telas ndigo o driles basndonos en procesos de pulida, revisin, prensado, etiquetado y empaque con calidad y eficiencia. Pie de fuerza de 500 personas rea: 5.000 m Mquinas top legger y blower topper: pulida, revisada, etiqueta y empaque. Capacidad: 40.000 Unidades por da. LABORATORIO

LABTELAS es un laboratorio de CI Jeans cuyo propsito fundamental es garantizar y verificar los rangos exigidos por los clientes basndose en estndares y normas internacionales como ASTM y AATCC. Este cuenta con un equipo de trabajo altamente calificado y capacitado con unos equipos especializados y diseados para responder a las necesidades de los clientes.El laboratorio cuenta con una certificacin en mtodos, ensayos, personal y equipos brindada por INTERTEK. rea 8.87 x 22.74m Equipos de ltima tecnologa

Pruebas para telas y prendas en ndigo y no ndigo: Resistencia a la tensin Migracin del color al frote Cambio dimensional Elongacin Desviacin Rigidez Resistencia al rasgo Peso Decoloracin por blanqueo con detergente con cloro y sin cloro Decaimiento del color por lavado con cloro y poca cantidad de agua (sensibilidad).

Solidez a la luz Solidez al lavado (Nivel de agua bajo) Solidez al Ozono PH Ensayo de prendas. Encogimiento y desviacin de costuras de prendas Apariencia de prendas Procedimiento para la medicin de prendas por debajo de la cintura Repelencia al aceite Resistencia al desprendimiento de fibras Resistencia a la costura Estiramiento y recuperacin Evaluacin de la etiqueta Repelencia al agua: Prueba goteo de agua en el algodn Repelencia al agua: prueba de aerosol CLIENTES

El rea de desarrollo de nuevos productos es el principal generador de negocios con los compradores, es por esto que ofrecemos servicios de:

Desarrollo de nuevos productos:

Protos iniciales que desea ver el diseador y nuevas propuestas tanto en confeccin como en lavandera.

Muestras de vendedores:

Reproduccin del proto aprobado en una mayor escala con el fin de ofrecer al cliente la posibilidad de entregarle a sus vendedores las muestra de futuras colecciones.ACTIVIDAD 13 Y 14TEMA: GESTION DE LA CALIDAD 4.2.1SUBTEMAS:

Definicin de calidad 4.2.1.1

Importancia de la calidad 4.2.1.2

Evolucin histrica de la gestin de la calidad 4.2.1.3

TEMA: METODOLOGIAS EN LA GESTION DE LA CALIDAD 4.2.2

SUBTEMA:

Las 7 herramientas estadsticas para el control de la calidad 4.2.2.1

SUBTEMAS:

Diagramas de causa-efecto 4.2.2.1.1

Planillas de inspeccin 4.2.2.1.2

Graficos de control 4.2.2.1.3

Diagramas de flujo 4.2.2.1.4

Histrogramas 4.2.2.1.5

Graficos de Pareto 4.2.2.1.6

Diagramas de dispersin 4.2.2.1.7

TEMA: MANUFACTURA ESBELTA 4.2.3

SUBTEMAS:

Definicin de la manufactura esbelta 4.2.3.1

Orgenes de la manufactura esbelta 4.2.3.2

Sistema de produccin Toyota 4.2.3.3

SUBTEMA:

Los 14 principios del mtodo Toyota 4.2.3.3.1

Aplicaciones 4.2.3.4

Objetivos 4.2.3.5

Principales beneficios 4.2.3.6

Los 7 tipos de desperdicios 4.2.3.7ACTIVIDAD 15 (http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf, s.f.)QUE ES CALIDAD

(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/, s.f.)METODOLOGAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD www.rie.ues.edu.sv/diseo.comMANUFACURA ESBELTA ALEJANDRIA

QUE ES APA WWW.CIJEANS.COM.COMARCO CONTEXTUAL PROBLEMATICA

4.2 MARCO TERICO4.2.1 DEFICICIN DE CALIDAD

Se acepta la definicin de calidad como la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas (American society for quality control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.

Cuando se fabric un elemento mal, el control evita que ese producto llegue al cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurri la organizacin y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto.

Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:

Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado (Deming) Adecuado a su uso (Juran)

La mnima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se enva el mismo (Taguchi) Una manera de gestionar la organizacin (Feigembaun)

Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)

Adecuacin a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby) Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la primera y siempre (Flood)4.2.1.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDADParticularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras: Costos y participacin del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor participacin en el mercado y ahorros en los costos por disminucin de fallas, reprocesos y garantas por devoluciones. Prestigio de la Organizacin: la calidad surgir por las percepciones que los clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y tambin por las prcticas de los empleados y relaciones con los proveedores. Responsabilidad por los productos: las organizaciones que disean y elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o prdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organizacin entera.

Implicaciones internacionales: en este momento de globalizacin, la calidad es un asunto internacional. Tanto para una compaa como para un pas. En la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.

4.2.1.3 EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDADEn los aos anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenan a su cargo la fabricacin. La utilizacin de la inferencia estadstica y de la teora de la probabilidad en aplicaciones empresariales para el control de la calidad fue potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los laboratorios de la compaa telefnica Bell, quienes desarrollaron la teora del muestreo estadstico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta tcnica al control de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos, aunque son de uso generalizado hoy en da.Tambin tuvo gran influencia en el pensamiento cientfico ms que en las aplicaciones prcticas, el trabajo de Ronald Fisher, que facilit el avance de la estadstica bayesiana, la teora del muestreo y el diseo de experimentos. En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que son los autores que ms influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el tema de la calidad. Deming viaj a Japn para continuar sus prdicas realizadas desde el gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una gran influencia en la difusin en aquel pas de las aplicaciones estadsticas al control de la calidad. Juran public en 1951 la primera edicin de su Manual de Control de Calidad.

Aunque autores como Deming y Juran ya hablaban en su poca de la distincin entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que en los aos cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricacin y control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas. Los inspectores tomaban muestras, hacan clculos e informaban de los resultados a sus superiores. El operario al pie de la mquina no era consciente de si la calidad que estaba produciendo era buena o inaceptable. La realimentacin era lenta e insuficiente. En aquellos tiempos prevaleca el concepto de productividad y la calidad era algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria para compensar las unidades que saldran defectuosas.

En los aos sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se pretendi utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el rea de recursos humanos, como la motivacin, la comunicacin o la participacin, para conseguir la calidad exigida. Se busc un mayor grado de responsabilidad de los obreros para evitar la produccin de unidades defectuosas. De esos aos distan los programas de cero defectos americanos, los crculos de calidad japoneses o el sistema Sartov de los pases del bloque comunista.En los aos setenta, la incidencia de la tecnologa en el campo de la calidad se hizo evidente. La tecnologa influy a travs de la sustitucin de los materiales y de los componentes por otros mejores como la automatizacin de los procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones, automatizacin del control de calidad mediante sensores que ajustaban de nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algn ajuste y una rpida y precisa instrumentacin para el anlisis de los productos. Al mismo tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garanta de que el producto cumplir con sus prestaciones durante un determinado periodo), responsabilidad del producto y la obligacin de hacer frente a las responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto. Los aos ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la planta de produccin. La calidad se percibe como un arma competitiva que comienza en el diseo del proceso. Acompaa al producto durante su estancia en la casa del cliente.

La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfeccin. La calidad ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organizacin (calidad corporativa). La calidad se produce y ello se consigue mediante la formacin. La informacin y la participacin de los operarios. Quizs el avance ms notable consiste en que, as como antes se consideraba que cualquier mejora de la calidad entraara un costo (a mejor producto, producto ms caro), actualmente se considera que es posible perseguir simultneamente los objetivos de mejor calidad y menor costo. En los aos ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la calidad. Con mercados que crecen lentamente, la mejora de la calidad y del costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en ellos. Durante los ltimos aos de esa dcada, las ideas de Philip Crosby (Quality is Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto en la idea de conseguir una mejor calidad junto con otros aspectos de la eficiencia mediante el adecuado adiestramiento de la responsabilidad de todas las personas que integran la organizacin.4.4.2 METODOLOGAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.

4.2.2.1 LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son las siete herramientas bsicas de calidad, utilizadas para la solucin de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa (Que es el control total de la calidad, 1986)4.2.2.1.1 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los llamadosdiagramas de causa - efecto,conocidos tambin comodiagramas de espina de pescado,odiagramas de Ishikawa.Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos: Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica de calidad. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin, etc. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor podemos recurrir a latcnica del interrogatorio. De sta forma seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersin.

Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estar terminado.

El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la Gua de Control de Calidad de kaoru Ishikawa. El proceso corresponde a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante, la caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

4.2.2.1.2 HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin y registro de informacin. La principal ventaja de stas es que dependiendo de su diseo sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recoleccin de los datos para disponer de informacin de tipo estadstico. El diseo de una planilla de inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar nmeros se hagan marcaciones simples.

Supongamos que tenemos un lote de artculos y efectuamos la medicin del peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotacin la representaremos con el signo +.

En nuestra planilla podemos discriminar nuestros lmites de control estadstico. Luego de una cantidad considerable de mediciones, as lucira nuestra planilla:

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de control, podemos observar qu cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.

4.2.2.1.3 HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Los grficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin del producto o servicio. Cada grfico de control se compone de una lnea central que representa el promedio histrico, y dos lmites de control (superior e inferior).Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una carta de control: Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea central y dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre ser as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los lmites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de grficos de control, por ejemplo, los grficos X - R, grficos np, grficos C, grficos Cusum, entre otros. Cul elegir depender del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, as mismo, variar el mtodo de clculo de la lnea central y los lmites de control.

4.2.2.1.4 HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia consiste en la simplificacin de un anlisis preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar caractersticas de calidad. sta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente recurrimos a lanorma ASME - Gua para la elaboracin de un diagrama de proceso, para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras representaciones, como la siguiente:

4.2.2.1.5 HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico permite observar alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul es la dispersin alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de calidad que presta sta representacin radica en la posibilidad de visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia: As se representan nuestras observaciones en un histograma:

4.2.2.1.6 HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20 enunci en su momento que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin embargo ste principio se aplica con mucho xito en muchos mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:

Motor no detiene

No enfra

Burlete deficiente Pintura deficiente Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas deficiente Motor no arranca

Mala nivelacin

Puerta deficiente Otros

Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas: Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.

4.2.2.1.7 HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten bsicamente estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si stas son directa o inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un grfico de dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y.Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del peso del producto terminado, luego de efectuar un anlisis de posibles causas se presume que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un registro del parmetro del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el siguiente tabulado:

Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables del proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersin:

Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables del proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediantecoeficientes de correlacin lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.

4.2.3 MANUFACTURA ESBELTAConsidrese un diagrama de Venn: Dos crculos (uno dentro del otro). El crculo ms grande representa el Flujo de Valor (Value Stream: todas las actividades y la informacin que existe entre el proveedor de la materia prima y la posesin del cliente). El crculo ms pequeo representa el desperdicio (costo sin beneficio).Figura N 4: Diagrama de VennFuente: Manual de bolsillo de manufactura esbelta, Dailey Kenneth W.

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es simplemente un grupo de estrategias para la identificacin y eliminacin de los desperdicios dentro de Flujo de Valor (Value Stream).

4.2.3.2 ORIGENES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes autores del Sistema de Produccin Toyota: Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

La Manufactura Esbelta surge como una necesidad en las empresas Japonesas para ser competitivas en el mercado mundial, al no poder mantener sus precios de venta, busc una estrategia de reduccin de desperdicios en su funcionamiento y as aumentar su margen de utilidad. Esta estrategia es lo que conocemos hoy en da como Manufactura Esbelta, esta filosofa tuvo sus inicios en la empresa TOYOTA y actualmente se ha convertido en uno de los caminos ms prctico, eficiente y de menor costo para lograr el nivel de Manufactura de Clase Mundial.La manufactura esbelta es el resultado de Pensamiento Esbelto, que es la parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. En el pensamiento esbelto el personal es la parte central, ya que muchas veces se requiere de cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. La visin japonesa del desarrollo empresarial establece que para toda situacin dentro de la empresa debe existir un estado ideal o perfecto: un concepto sin fallas acerca de cmo debera ser un proceso o un producto. La diferencia entre el estado actual o real y el estado ideal es entendido como un problema que hay que resolver.Cuando se habla entonces de pensamiento esbelto (Lean Thinking) se quiere decir precisamente la visin japonesa del desarrollo. Ciertamente, en busca de la rentabilidad, las empresas tratan continuamente de alcanzar la eficiencia de sus procesos actuales, y ello requiere que todo el personal participe en encontrar todas las formas de desperdicio que existan y comprometerse en su erradicacin sostenida.4.2.3.3 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

Al final de la segunda guerra mundial ante una crisis de la industria japonesa surgieron esfuerzos para colocarse al nivel de las empresas occidentales avanzadas, especialmente en el sector automovilstico. El sector industrial no dispona de fondos ni de adecuadas instalaciones para lograr competir y era necesario buscar otros medios para poder hacer frente a estas desventajas. Toyota fue una de las empresas que logro sentar las bases del sistema de produccin Justo a Tiempo estableciendo como fines: el aumento de la productividad y la disminucin de los costos, buscando la reduccin en el tiempo de las actividades que no agregan valor.

Taiichi Ohno como dirigente de Toyota se propuso acortar la lnea de tiempo desde el momento en que el cliente hace un pedido, hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. El SPT cuenta con la eliminacin de desperdicios como esencia. Los pasos preliminares para la aplicacin del SPT consisten en identificar los costos improductivos equivalente a conocer los siete tipos de desperdicios.

Entre los indicadores que miden la aplicacin de las Herramientas de Toyota para una Produccin Flexible son los siguientes: 4.2.3.3.1 LOS 14 PRINCIPIOS DEL METODO TOYOTA

Seccin 1 Filosofa de largo plazo

1. Basa sus decisiones gerenciales en una filosofa de largo plazo, an a costa de las metas financieras de corto plazo.Seccin 2 El proceso correcto producir los resultados correctos

2. Crea un proceso de flujo continuo para sacar a la superficie los problemas.3. Emplea sistemas de jalar (Pull) para evitar la sobreproduccin.4. Nivela la carga de trabajo.

5. Establece una cultura de parar para corregir problemas, para producir calidad desde la primera vez.

6. Trabajo estandarizado es el fundamento de la mejora continua y de la capacitacin de los colaboradores.

7. Utiliza control visual de manera que los problemas no se oculten.

8. Utiliza solo tecnologa confiable ampliamente probada que sea de utilidad a su gente y procesos.Seccin 3 Agregar valor a la organizacin desarrollando a su personal y socios9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y se la enseen a otros.

10. Desarrolla gente y grupos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.

11. Respeta profundamente su extensa red de socios y proveedores, retndolos y ayudndolos a mejorar.Seccin 4 La continua resolucin de problemas fundamentales conduce al aprendizaje de la organizacin

12. Observa para entender exhaustivamente la situacin.

13. Toma decisiones lentamente por consenso, considerando ampliamente todas las opiniones; implemente decisiones rpidamente.

14. Se convierte en una organizacin en continuo aprendizaje mediante la reflexin interrumpida y la mejora continua.4.2.3.4 APLICACIONES

El pensamiento LEAN se puede aplicar a cualquier organizacin que pertenezca a un sector en particular; aunque sus orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades; as existen diferentes aplicaciones: Lean Manufacturing y Lean Management, para actividades de produccin y de administracin respectivamente.4.2.3.5 OBJETIVOSLos principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofa de mejora continua que permita a las compaas reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. La manufactura esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.Especficamente, la manufactura esbelta tiene como objetivos: Reducir la cadena de desperdicios

Disminuir el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crear sistemas de produccin ms desarrollados.

Implantar sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.4.2.3.6 PRINCIPALES BENEFICIOSLa implantacin de la manufactura esbelta impacta en diferentes reas, con la utilizacin de sus herramientas, por lo que beneficia tanto a la empresa como a sus empleados.Logrando: Reduccin de costos de produccin.

Reduccin de inventarios.

Reduccin del tiempo de entrega.

Disminuye los requerimientos de mano de obra.

Aumenta la eficiencia de equipo.

Disminucin de los desperdicios.

Aumenta la productividad.

Mejor ambiente laboral.4.2.3.7 LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIOS

Definicin de Desperdicio: Cualquier recurso que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del trabajador, que son absolutamente esenciales para agregar valor al producto.La palabra japonesa muda significa desperdicio o despilfarro, pero tiene una connotacin mucho ms profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio final. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso (personas y mquinas), agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor, Ohno clasific la muda segn las siete categoras siguientes:4.2.3.7.1 DESPERDICIO: SOBREPRODUCCINProducir ms de lo necesario, ms rpido de lo que se necesita o antes de necesitarlo. Este tipo de muda es el resultado de adelantarse al programa de produccin. Cuando se trata de una mquina costosa, con frecuencia se descarta la necesidad de un nmero de productos, en favor de la utilizacin eficiente de la mquina.

En un sistema justo a tiempo, adelantarse al programa de produccin se considera como peor que retrasarse. Producir ms de lo necesario genera despilfarro: el consumo de materias primas antes de que stas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios pblicos; las adiciones de maquinaria; el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario; los costos agregados de administracin y transporte.

De todos los muda, el exceso de produccin es el peor, este da a las personas un falso sentimiento de seguridad.Caractersticas: El procesamiento en lotes.

Producir por adelantado.

Exceso de equipo/equipo muy grande.

Exceso de capacidad/inversin.

Exceso de desperdicio por partes obsoletas.

Exceso de estantes de almacenaje.

Abundancia excesiva de fuerza laboral.

Tamaos de lotes grandes.

Trabajo en Proceso e Inventarios de Producto Terminado.

Almacenaje exterior.

Flujo de material no balanceado.Posibles Causas: Automatizacin en los lugares incorrectos.

Sistema de recompensa por poco efectivos.

Falta de comunicacin.

Tiempos largos de puesta a punto (setup). Optimizacin local.

Tiempos bajos de operacin de maquinaria y equipo.

Planeacin pobre o nula.

4.2.3.7.2 DESPERDICIO: TIEMPO DE ESPERATiempo ocioso que ocurre cuando las actividades que son co-dependientes no se sincronizan por completo. El muda de espera se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceo en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Este tipo de muda es fcil de detectar. Ms difcil de detectar es el muda de espera durante el procesamiento de mquina o durante el trabajo de ensamble.

Caractersticas: Los operadores ociosos que esperan por equipo.

Carencia de preocupacin del operador por interrupciones del equipo.

Cuellos de botella de produccin.

La produccin en espera de operadores.

Tiempo imprevisto perdido de la operacin del equipo.Posibles causas:

Mtodos de trabajo inconsistentes.

Falta de equipo y/o materiales apropiados.

Tiempos largos de Puesta a Punto (setup).

Eficacia baja de hombre/mquina.

Mantenimiento pobre del equipo.

Cuellos de botella de produccin.

Monopolios de las habilidades o actividades.4.2.3.7.3 DESPERDICIO: TRANSPORTECualquier movimiento de material que no apoye directamente la produccin inmediata. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Junto con el exceso de inventario y la espera innecesaria, el muda de transporte es una forma de despilfarro sumamente visible.Caractersticas: Administracin compleja de inventario.

Conteos difciles e inexactos de inventario.

Demasiados estantes de material.

Equipo de transporte en exceso y escasez de espacios de estacionamiento para los mismos.

Altos ndices de dao de material por transporte.

Localizaciones mltiples de material de almacenaje.

Proporcin muy pobre de espacio de almacenamiento contra espacio de produccin.Posibles causas:

Distribucin incorrecta de la planta.

Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.

Procesamiento en lotes grandes.

Compra de lotes grandes.

Planeacin pobre de produccin.

Programacin pobre (calendario de produccin).

Organizacin pobre del lugar de trabajo.4.2.3.7.4 DESPERDICIO: DE PROCESOEsfuerzo redundante (produccin o comunicacin) que no agrega ningn valor a un producto o a un servicio. Algunas veces, la tecnologa o el diseo inadecuados conducen a muda en el trabajo de procesamiento en s. Un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos de muda de procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de informacin, se agrega valor y se enva luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de informacin. Con frecuencia, la eliminacin de la muda en el procesamiento puede lograrse con una tcnica de sentido comn y de bajo costo. Mediante la combinacin de operaciones puede evitarse algn procesamiento derrochador.

Caractersticas: Refinamiento sin fin del producto/proceso.

Copias excesivas y/o informacin excesiva.

Cuellos de botella del proceso.

Revisiones y aprobaciones redundantes.

Especificaciones confusas del cliente. Posibles causas: Toma de decisin en los niveles inadecuados.

Procedimientos y polticas ineficaces.

Carencia de informacin del Cliente referente a los requisitos.

Falsos Estndares de calidad.4.2.3.7.5 Desperdicio InventarioCualquier material en exceso de lo que requiere el proceso necesario para producir productos o servicios de una manera Justo-a-Tiempo (JIT). Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningn valor. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones adicionales, tales como bodegas y elevadores de cargas. Adems, una bodega requiere recursos humanos adicionales para operacin y administracin.

Mientras el exceso de tems permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta problemas. Bajar los niveles de inventario ayuda a identificar reas que necesitan atencin, y obliga a afrontar problemas, a medida que stos van apareciendo. Esto es exactamente lo que busca el sistema de produccin justo a tiempo.Caractersticas: Recursos extras para el manejo del material (hombres, equipo, estantes, espacio de almacenaje).

Retrabajo de producto terminado.

Espacio extra en las reas de recepcin de material.

Largos Tiempos de Proceso para cambios en el diseo.

Congestin de almacenaje que obliga UEPS en vez de PEPS.Posibles causas: Sistemas inexactos de pronstico.

Proveedores incapaces.

Optimizacin local.

Tiempos largos para hacer cambios de modelo.

Planificacin pobre del inventario.

Rastreo pobre del inventario.

Procesos de produccin no balanceados.4.2.3.7.6 DESPERDICIO MOVIMIENTOCualquier movimiento de las personas que no agrega valor al producto o servicio. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Por ejemplo, cuando una persona camina no est agregando valor alguno. En particular, debe evitarse cualquier accin que requiera gran esfuerzo fsico por parte de un operador, como levantar o llevar un objeto pesado, no slo porque esto es difcil, sino porque esto representa muda. Si se observa a un operador trabajando, se descubrir que el verdadero momento de adicin de valor toma slo unos cuantos segundos; el resto de sus movimientos representa acciones que no agregan valor.Caractersticas: Exceso de movimiento de equipo.

Movimientos excesivos para alcanzar objetos o herramientas (estirndose o agachndose).

Procedimientos complicados e innecesarios.

Buscar/juntar herramientas en exceso.

Materiales, herramientas o equipos dispersados por todas partes.

Posibles causas: Planeacin ineficiente del equipo, la oficina y la planta.

Falta de controles visuales.

Documentacin de proceso pobre.

Organizacin pobre del lugar de trabajo.

4.2.3.7.7 Desperdicio: DefectosLa reparacin o retrabajo de un producto o servicio para satisfacer los requisitos del cliente as como desperdicio o desecho de material que se determina que no se puede reparar o trabajar nuevamente. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un despilfarro de recursos y de esfuerzo. En el ambiente de produccin masiva, una mquina automatizada de alta velocidad con fallas de funcionamiento puede arrojar una gran cantidad de productos defectuosos antes de que se pueda detener el problema.

Caractersticas: Flujo complejo de material.

Exceso de inventario de mercanca.

Espacio de piso, herramientas y equipo en exceso.

Mano de obra excesiva para inspeccionar, reparar o retrabajar.

Aumento en quejas de cliente (devoluciones).

Altos porcentajes de desecho.

Desempeo pobre del plan de produccin.

Calidad cuestionable.

Posibles causas: Altos niveles del inventario.

Herramientas y/o equipo inadecuado.

Procesos incapaces y/o incompatibles.

Entrenamiento insuficiente.

Pobre distribucin de planta, manejo innecesario o daos por transporte.Imagen tomada de www.cijeans.com.co10 de octubre 2015 (http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf, s.f.)

(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/, s.f.)