Universidad Mariano Gálvez, Campus Universitario de Huehuetenango Maestría en Administración de Recursos Humanos Curso: Reingeniería y Administración de Procesos Catedrático: Inga. Claudia Esmeralda Villela

METODOLOGÍAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL

Eugenia Elizabeth Miranda Méndez, Carné: 3328 99 6730 Huehuetenango, Mayo 31 de 2,014

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INDICE

Benchmarking………………………………………………………03

Calidad Total………………………………………………………..06

Seis Sigma…………………………………………………………..11

Ciclo de Deming……………………………………………………15

Metodología 5’S…………………………………………………….18

Mejoramiento Continuo………………………………………..….21

Bibliografía…………………………………………………………..23

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INTRODUCCIÓN

La búsqueda del mejoramiento continuo tanto en el plano personal como

organizacional es de suma importancia. Los constantes cambios que se

experimentan a diario obligan a las organizaciones y personas en general a

innovarse en todos los ámbitos en los que se desarrollan.

En el caso específico de la investigación que presento, me ha motivado a innovar

constantemente los procesos en las empresas en las cuales laboramos o prestamos

asesorías, por ello se especifican y desarrollan las metodologías de Calidad Total,

Benchmarking, 5’S, Seis Sigma y Ciclo de Deming.

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A. BENCHMARKING

“De acuerdo con David T Kearns, director ejecutivo de Xerox, e inventor de la

palabra Benchmarking (que aún no tiene traducción aceptada al castellano), el

concepto básico de Benchmarking es: El proceso continuo de medición de

productos, servicios y actividades de una empresa en relación con los mejores

competidores y/o empresas que están reconocidas como líderes en el mercado”

Díaz de Santos (1997)

Debemos reconocer el benchmarking como un proceso sistemático y

continuo; en el que se evalúan las prácticas y procedimientos de trabajo de aquellas

empresas u organizaciones que son reconocidas como líderes en el campo en que

se aplique, estos procesos van encaminados principalmente a realizar mejoras

organizacionales.

La estructura de los procesos relacionados en el benchmarking debe

desarrollarse paso a paso, sin agregar complejidad a lo que podemos comprender

simplemente. También es importante subrayar que los procesos no deben ser

únicos, debido a los cambios e innovaciones que se visualizan oportunamente y que

promueven el mejoramiento de los procesos.

a) Desarrollo de Procesos Genéricos de Benchmarking

Con facilidad cuando se desarrolla un proceso de Benchmarking, emergen algunas

líneas de conducta que se describen a continuación:

1. Se debe seguir una secuencia sencilla y entendible de actividades: Esto lo

debemos interpretar como la necesidad que existe de mantener el proceso

con los elementos básicos posibles. Debemos tener muy claro que no es la

cantidad de pasos o procesos que realicemos lo que dará el éxito al proceso,

sino la calidad y claridad de los mismos.

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2. Se debe prestar especial atención en los procesos de planificación y

organización: La mayoría de fracasos que se han experimentado en el desarrollo

del benchmarking se producen por la falta de planificación. Esta fase debe integrar

un claro entendimiento de lo que el cliente desea, cuáles y cuántos recursos tanto

monetarios como humanos se requieren para realizar un proceso exitoso.

3. Todas las acciones de benchmarking que se realicen deben estar enfocadas en

el cliente. Se debe saber que como producto de este proceso lo que obtendremos

será información valiosa. En algunas ocasiones el cliente es en sí el grupo que

realiza el procedimiento de benchmarking. Cada cliente tiene expectativas

diferentes relacionadas con la información que necesitan para poder mejorar y

desarrollar sus actividades.

4. Debe convertirse en un proceso genérico: El proceso de benchmarking debe ser

coherente con cada organización, no podemos hablar de procesos rígidos, porque

incluso en las mismas organizaciones, cada departamento tiene sus propias

características, por lo que no puede generalizarse el proceso.

Este aspecto debe cuidarse debido a que suele provocar barreras o divisiones entre

departamentos cuando no se establecen mecanismos que se adhieran a las

diversas necesidades organizacionales.

b) El Modelo del Proceso de Benchmarking en Cinco Etapas

“1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del

proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus

necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer

benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos

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necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una

exitosa investigación.” Spendolini (2011)

2. Determinar quienes conforman el equipo de benchmarking: La mayor parte

de actividades que se realizan en el proceso de benchmarking es a través de

actividades de equipo. Se deben asignar responsabilidades directas a cada uno de

los miembros del equipo, se deben utilizar procesos de control de proyectos para

poder establecer cada una de las etapas con su responsable directo.

3.Determinar a los clientes benchmarking: Se deben establecer fuentes de

información para recopilar la información que se necesita. Estas fuentes pueden

ser empleados, analistas, libros relacionados con administración y marketing. Otra

de las fuentes de información importantes son los informes emitidos por otras

organizaciones y bases de datos con que se cuenten.

4. Análisis de la información obtenida relacionada con benchmarking: Debe

tenerse el apoyo de personas expertas en la materia. Se debe contactar a los socios

del benchmarking, se recopila la información y posteriormente se analiza, realizando

las recomendaciones que se consideren necesarias para su implantación.

5. Actuar. Es en esta etapa donde se evidencian las necesidades del cliente original

y la información que fue recopilada. Se puede brindar un solo informe o un pliegue

de recomendaciones para la verdadera implementación del cambio. También es

importante tomar en cuenta en esta etapa el seguimiento que se debe dar al proceso

de benchmarking para asegurar el éxito del mismo dentro de la organización.

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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE BENCHMARKING

B. CALIDAD TOTAL

La técnica y el concepto de Calidad Total (GCT) se desarrollaron en los años 80,

buscando impulsar la consecución y gestión de calidad en las organizaciones de

una forma general e integral. Este concepto causa efectos positivos en las

actividades que realizan las empresas, lo que se traduce en el logro de ventajas

competitivas.

Practicar la calidad total está relacionada con el desarrollo, diseño, manufactura

y mantenimiento de un producto de calidad que sea económico, útil y que satisfaga

al consumidor.

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“El concepto de Calidad Total va más allá de la idea de calidad de producto y/o

servicio: a) afecta a todos los procesos y agentes involucrados en la empresa; b)

parte de la premisa básica de que la satisfacción de las necesidades de los clientes

y el logro de los objetivos organizativos son inseparables; c) asume la necesidad

del compromiso ineludible de toda la organización con la calidad; d) pretende

garantizar la satisfacción completa del cliente con la oferta así como, en última

instancia, su lealtad a la organización; y e) hace extensivo estos principios a los

clientes internos, o empleados, para los que se prevé el diseño de políticas

proactivas orientadas a su satisfacción y fidelización.” Universia Bussines (2007)

Calidad Total en el servicio:

“La calidad en el servicio, inherente principalmente a las empresas

productoras de servicios, es aquella que cumpliendo su misión social, logra la

satisfacción del cliente o consumidor respecto al nivel de expectativas, y produce

actitudes positivas hacia el valor agregado, lo que aumenta la disposición en el

cliente a la retornabilidad.” Castellanos (2006)

El término calidad total no debe asociarse únicamente con hacer bien las cosas,

sino se debe hacer todo lo posible para mejorar la productividad. Para ello es

importante tomar en cuenta ciertos elementos importantes:

Eficacia: Hacer las cosas bien en el menor tiempo posible

Eficiencia: Hacer lo que se debe en el tiempo establecido.

Productividad: Producir más con los mismos recursos.

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Siete pasos para implantar una filosofía de calidad total:

1. Convencimiento del dueño o director de la empresa.

El dueño o director de la empresa es el primero que debe estar convencido

de la importancia de la implantación de este sistema, si no hay compromiso

por parte de la dirección, los trabajadores tienden a considerar el proceso

como una carga extra de trabajo.

2. Organizar un equipo para el mejoramiento.

Si el director o dueño de la empresa ya está convencido podrá crear un

equipo de trabajo para el mejoramiento, formado por los supervisores y

gerentes, dependiendo del tamaño de la empresa o negocio. Las personas

deben estar dispuestas a colaborar y mejorar, caso contrario el proceso no

servirá de nada. Dentro de las principales actividades de este equipo

podemos mencionar:

Lograr la participación de todos los empleados en el procedimiento.

Formar grupos por departamento y plantear estrategias.

Realizar actividades educativas de aprendizaje de calidad total

Sostener reuniones frecuentes para analizar las situaciones a

mejorar

3. Crear conciencia sobre la calidad:

Debe iniciarse por un cambio de cultura sobre la forma de hacer las cosas,

y dirigirla hacia una filosofía de calidad. Se debe difundir la nueva filosofía a

través de carteles, o cualquier medio físico o electrónico que permita que

todo el personal se entere de la misma.

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Se debe promover siempre la conciencia de calidad en todo el personal.

4. Educación continua:

Todo el proceso de calidad se ve inmerso en la educación, se dice que este

proceso inicia con educación y termina con educación.

La educación en el concepto inician por la dirección y debe abarcar a todos

los empleados de la misma. En la forma en que se estimule al personal en

hacer las cosas siempre bien, así irá creciendo la filosofía encaminada a la

calidad total.

Es importante también que el dueño o gerente de la empresa confíe en su

personal, esto minimizará el problema de estructurar procesos demasiado

rígidos, dirigidos a personal flojo. Por el contrario, la Dirección deberá tener

confianza en las personas que colaboran en su empresa.

5. Diagnóstico de los problemas de acuerdo al tipo de empresa.

El diagnóstico debe incluir a todas las áreas de la empresa, todos los

colaboradores deben estar incluidos en el proceso.

El diagnóstico es uno de los primeros pasos de toda empresa que está

realizando el cambio a filosofía de calidad total. Deben darse pláticas a los

empleados, se organizan círculos de calidad por cada uno de los

departamentos de la empresa.

Para establecer estándares con los cuales podamos comparar si estamos

haciendo las cosas bien o mal, partimos de los requisitos del cliente: cómo

requiere el cliente que le demos el producto o servicio y qué espera de

nosotros.

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6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo

Ya descubiertas las causas e implantadas las acciones correctivas para la

mejora continua, éstas se deben llevar a cabo. Sin embargo, no todos los

planes se pueden hacer en forma inmediata, porque habrá ciertas mejoras

que por su misma naturaleza tomarán un mayor tiempo para consolidarse

7. Repetir todo el proceso

El proceso debe realizarse continuamente, analizando las acciones que

promueven la no calidad y tomar medidas correctivas inmediatas. Se deben

realizar reuniones periódicas para ir mejorando los procesos que presenten

problemas y de esta forma asegurar la consecución de una filosofía de

calidad total.

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C. SEIS - SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la

Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para satisfacer las necesidades

de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero en realidad

Es un método, basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles casi de

perfección, distinto de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes

de que se presenten. Específicamente se refiere a un esfuerzo disciplinado para

examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño,

comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Las

posibilidades de mejora y de ahorro de costes son grandes, pero el proceso Seis

Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia e

inversión económica.

El comienzo

“Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca

en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la

dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo,

no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se

transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza

con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del

enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía

alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados.” GestioPolis (2011)

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con

capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente

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formados para liderar los proyectos de mejora. Bastantes de estos empleados

tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se

pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada

una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un

proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva

profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de

Calidad. Esta formación, impartida por expertos, contiene la selección de un

proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto

antes de la sesión siguiente, a través de un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que definir los resultados

conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para seguir liderando nuevos

equipos para nuevos proyectos de mejora.

El método

El método Seis Sigma, mas conocido como DMAMC, consiste en la aplicación,

proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.En la fase de

definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados

por la dirección para evitar la infrautilización de recursos.

Una vez seleccionado el proyecto se dispone su misión y se selecciona el equipo

más provechoso para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de

medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave

de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y

los parámetros (variables de entrada) que sobresaltan al funcionamiento del

proceso y a las características o variables clave. A partir de esta individualización

se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

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En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-

efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo

confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o

"pocos vitales" que intervienen en las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de establecer la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que

interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por

último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada

del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se

mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se hayan

alcanzado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la

dirección y se disuelve.

Las herramientas:

En los proyectos Seis Sigma se manejan dos tipos de herramientas. Unas, de

tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y

tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas

estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis

ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas

utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al

alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos

de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas,

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tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su

análisis y explotación, deja utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los

esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización

de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por

dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del

producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro

de costes que se origina de la disminución de fallos o errores y de los menores

tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma

permiten mostrar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de

ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de

productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más actuales de

entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Ciclo DMAIC:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

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Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Establecer conclusiones

D. CICLO DEMING

Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar

el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma

y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora

sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman

“ciclo Deming”).

Se usa cuando Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy

especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas, es decir,

trabajando “en equipo”. Por ejemplo:

¸ Equipos para el análisis y solución de problemas.

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¸ Equipos de mantenimiento preventivo.

Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de

Sistemas de Gestión. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos

los miembros de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente

eficaces, por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la

planificación, la implementación, la implantación y la operación de estos sistemas.

Incluso, ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las últimas

ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO.

El compromiso de Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas,

siguiendo el espíritu del modelo que propone el TQM (Total Quality Management) a

partir de la filosofía expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar

el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las

¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart?

El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se

quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar

al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su plan

inicial).

Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:

La organización lógica del trabajo,

La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,

La comprobación de los logros obtenidos, y

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La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas

a otros casos.

E. METODOLOGÍA DE LAS 5’s

Sánchez, Raymundo Soto (2007) describe que, “En la práctica, la aplicación de este

sistema se convirtió en el primer paso hacia la adopción de la filosofía de la calidad

total en las empresas japonesas. Es por ello que hablar de procesos con cero

defectos, cero demoras y cero desperdicios, se debe inicialmente a que las

empresas desarrollaron el soporte de una operación estructurada bajo el sistema

de las 5’s.”

Pasos a desarrollar en cada una de las 5’s:

Seiri:

a) Reconocer áreas de oportunidad y mejora: En el área de trabajo debemos

observar todos aquellos objetos que ignoramos o pasan desapercibidos ante

nuestros ojos y que realmente no son utilizados con mucha frecuencia como

para ocupar un espacio en nuestra área de labores.

b) Definir los criterios a utilizar en la selección: Para definir estos criterios

debemos tomar en cuenta aspectos importantes como el tiempo, la

frecuencia de uso y la cantidad que utilizamos de cada uno de los objetos y/o

herramientas que tenemos en nuestro lugar de trabajo.

c) Resguardar los objetos seleccionados como no necesarios: Los objetos

y/o herramientas que seleccionemos como no necesarios deben ser

resguardados, debidamente rotulados o identificados en un lugar en el cual

no afecten la realización del trabajo cotidiano.

d) Revisión de los objetos seleccionados: Es importante establecer si los

objetos establecidos como no necesarios están obsoletos, dañados o si

están de más. El hecho de realizar estas actividades brindará una serie de

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beneficios a la empresa que irán desde tener más espacio para el desarrollo

de las actividades, hasta bajar los costos de inventarios.

Seiton:

a) Preparación del área en el que se labora: Debe dividirse el área de trabajo

de tal forma que cualquier persona pueda reconocer el lugar de cada objeto,

puede utilizarse como material de apoyo el uso de tableros, carteles, rótulos.

b) Tener ordenada el área de trabajo: De tal forma que cualquier persona sea

donde se encuentra cada artículo y que cantidad hay de cada objeto, esto

facilitará que pueda utilizarlo y posteriormente regresarlo a su lugar asignado.

Proceso importante que promoverá un mayor orden en nuestra área de

trabajo. Los objetos que son utilizados con mayor frecuencia deben situarse

cerca del área de labores, mientras que las que no se utilizan habitualmente

deben asignarse a lugares más lejanos.

c) Establecer reglamentos y cumplirlos: Se deben documentar todos los

procedimientos y reglas de clasificación y ordenamiento, para que cualquier

persona pueda comprenderlos y encontrar con facilidad lo necesario. Este

procedimiento promoverá el uso eficiente de los recursos.

Seiso:

a) Establecer un procedimiento de limpieza: Se debe definir que se va a

limpiar, con qué frecuencia, las personas responsables de hacerlo.

Establecer el programa de limpieza en el área de trabajo y en las áreas de

uso común.

b) Definir las formas de realizar las limpieza: Se deben enumerar cada una

de las actividades relacionadas con la limpieza, los artículos necesarios para

realizarla y los procedimientos a realizar.

c) Crear la disciplina de limpieza: Se debe dar a conocer a cada miembro del

equipo de trabajo que es lo que se espera de cada uno de ellos, de tal forma,

que los procedimientos de limpieza se conviertan en hábitos empresariales.

Seiketsu:

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a) Integración de las actividades relacionadas con las 5’s: Deben

establecerse procedimientos de integración del sistema y darle el

seguimiento correspondiente a través de auditorías frecuentes. Se deben

formar equipos de auditores.

b) Evaluación cuantitativa de los resultados: Para poder mejorar los

procedimientos se deben medir para tener el control de los mismos, se debe

determinar el grado de cumplimiento en cada una de las áreas de trabajo.

Shitsuke:

a) Fomentar el compromiso y seguimiento de todo el equipo: Debe

verificarse el cumplimiento de las actividades planificadas, buscando en todo

momento crear el hábito en cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

Para que el sistema funcione se necesita el involucramiento de la totalidad

del total del personal, por lo que también se hace necesario capacitar sobre

el uso del sistema al personal de nuevo ingreso.

Para lograr una correcta implementación del sistema se hace necesario formar

equipos de trabajo, brindar capacitaciones relacionadas con trabajo en equipo y la

realización de los procedimientos, desarrollar las actividades, evaluarlas y presentar

resultados.

Participantes en la Implantación de las 5S:

Todos y cada uno de los miembros de los equipos de trabajo deben estar

involucrados en la implantación de este sistema, siendo sus principales funciones

y/o responsabilidades las siguientes:

La Dirección: “Es la máxima responsable del Programa 5S. Se necesita un firme

convencimiento por su parte sobre la importancia de la Organización, el Orden y la

Limpieza como disciplina en la actividad diaria de la empresa u organización para

que un programa 5S tenga éxito” Euskalit (1998).

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Las funciones que debe desarrollar la dirección están relacionadas con el liderazgo

en la implementación del programa, mantener el compromiso de todo el personal

involucrado, velar por el cumplimiento de todos y darle seguimiento a las acciones

realizadas. Es responsabilidad de la dirección designar a un facilitador y a un

promedio de 5 personas que tengan relación estrecha y constante con el área a

intervenir.

El Facilitador: Debe coordinar el proyecto y guiar a los involucrados en la

implementación de la metodología, debe apoyar a la dirección en la planificación del

procedimiento, asegurar la disponibilidad de los medios logísticos, coordinar las

acciones, guiar al personal, compartir su experiencia con otras áreas a intervenir y

por supuesto ser dinámico y proactivo.

Miembros del Equipo: Las personas que conforman el equipo deben estar

plenamente involucradas en el área a trabajar, por lo general se integra al jefe de

área, un mando intermedio, uno o dos empleados y alguno de los miembros de

mantenimiento. Estos miembros deben conocer la metodología a desarrollar, ser

apoyo del facilitador para capacitar al resto del personal, proponer mejoras, accionar

en lo planificado, darle seguimiento al proceso y proponer acciones correctivas de

mejora en las acciones que pudieran presentar problemas.

Otros participantes: La dirección deberá decidir si involucra o no a más personal,

determinando previamente el grado de apoyo que puedan brindar, caso contrario

pueden convertirse en obstáculos en el desarrollo del proceso.

F. MEJORA CONTINUA

Esta metodología desarrolla a través de 7 pasos el mejoramiento continuo de una

empresa u organización, se van desarrollando sistemas de técnicas que se

convierten en fundamentales cuando se buscan soluciones a muchos de los

problemas que se pueden presentar en el entorno laboral de un negocio o empresa,

no importando el tamaño de la misma. Lo que se busca con esta metodología es

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prestar servicios o bienes de calidad a un cliente específico, y que también sea

capaz de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos en general.

La metodología consta de los siguientes pasos:

1 Selecciónar oportunidades de mejora: Se debe revisar el historial o

antecedentes que existan de problemas o conflictos que hayan surgido en el

pasado.

2 Cuantificar y subdividir: realizar estas divisiones de acuerdo a los datos que se

poseen.

3 Analizar la raíz de los conflictos: seleccionar las causas y subdividirlas para su

mejor identificación

4 Establecimiento de metas: establecer las metas que se pretenden alcanzar.

5 Programar y diseñar las soluciones: dar a conocer posibles soluciones y

verificar la factibilidad de la realización de las mismas.

6 Implantar las soluciones examinadas: Se debe evaluar el alcance de las metas

y el impacto que tienen en el desarrollo de la actividad empresarial.

7 Implantar normas de garantía: Se deben normar todos los procedimientos para

poder darles el seguimiento respectivo.

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BIBLIOGRAFÍA

Castellanos, Madeleine (2006) Calidad Total en el Servicio en la gestión de la

Calidad Total. Issue 108, p633-639. 7p

Díaz de Santos (1997) La Ventaja Competitiva. Guías de gestión de la pequeña

empresa. Madrid España, Pag. 227.

Euskalit. (1998). Metodología de las 5S Mayor Productividad Mejor Lugar de

Trabajo. Recuperado de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

GestioPolis (2011) La metodología 6 sigma ¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo

se aplica? Requerimientos para su implementación y etapas de

implementación. Extraído de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sig

ma.htm

Michael J. Espendolini (2011) El Proceso de Benchmarking. Recuperado de

https://www.google.com.gt/#q=tipos+de+benchmarking+segun+spendolini

Sánchez, Raymundo Soto. (2007) Gestión y Estrategia. Publicación Académica.

Fuente Académica Premier, Issue 31, Pag. 91-94.

Universia Bussines (2007) Gestión de la Calidad Total de acuerdo con el modelo

EFQM. Issue 13, p76-89. 14p. 1 Color Photograph, 1 Diagram, 2 Graphs.

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