Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro

ContenidoIntroducciónMétodo de autoevaluacionesAdministración por objetivosModelo del método de frases

descriptivasÁreas de desempeñoModelo de evaluación de

resultadosMétodo de centro de evaluación

IntroducciónLa utilización de métodos

orientados al pasado es comparable con el conducir un automóvil mirando sólo por el espejo retrovisor: se sabe donde se ha estado, más no a donde se va. Las evaluaciones orientadas hacia el futuro se enfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados o estableciendo objetivos de desempeño para el futuro.

Método de autoevaluacionesLograr que los empleados

realicen una autoevaluación puede ser una técnica útil de evaluación, si el objetivo de dicha evaluación es facilitar el autodesarrollo. Cuando los empleados se evalúan a sí mismos es más probable que se presenten conductas defensivas. Por lo tanto el auto mejoramiento será mucho más probable.

Administración por objetivosLa administración por objetivos

es un método de evaluación del desempeño que se basa en la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. Esta administración se centra en que cada empleado y su jefe establezcan conjuntamente objetivos de desempeño para el futuro.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivación de un aspecto especifico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos.

Modelo del método de frases descriptivasNo. Factores personales del empleado en la

evaluación profesionalSi No

1 ¿Posee conocimientos suficientes para el desarrollo del cargo?

2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?

3 ¿Tiene experiencia en el servicio que esta proporcionando?

4 ¿Se opone a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?

5 ¿Conoce información y procesos de producción que no deben llegar a terceros?

6 ¿desarrolla un trabajo complejo, así que presta mucha atención a las instrucciones recibidas?

7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?

8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?

9 ¿Su escolaridad no es suficiente para el trabajo que realiza?

10 ¿Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo?

11 ¿A pesar de que siempre hace lo mismo, no se incomoda con la repetición?

No.

Factores personales del empleado en la evaluación profesional

Si No

12 ¿Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general?

13 ¿Demuestra concentración mental en los trabajos?

14 ¿La atención en el trabajo le exige esforzar la vista?

15 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al orden?

16 ¿el resultado del trabajo tiene errores y no es satisfactorio?

17 ¿Se recomienda que tome un curso de especialización para el proceso en el trabajo?

18 ¿Le gusta fumar?

19 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir?

20 ¿Cuida su persona y la de sus compañeros durante el trabajo?

21 ¿Podría tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir más?

22 ¿Observa cuidadosamente el desempeño de las maquinas donde trabaja?

23 ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?

24 ¿Su producción es encomiable?

Cuando esta se realiza correctamente, los debates sobre el desempeño se enfocan en objetivos del puesto y no en variables de la personalidad.

Este método sugiere que para establecer objetivos es necesario que éstos desciendan en cascada, desde la cima hasta la base de la organización. El fijar objetivos en cascada, de acuerdo con Stone, se resume en la manera siguiente:

1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa.

2. Se elaboran objetivos a largo plazo, con base en lo anterior.

3. Los objetivos a largo plazo conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes de área.

4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal

5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales.

6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización

Áreas de desempeñoAl fijar objetivos para

responsables de área se suele tratar las cuatro áreas del desempeño que se indican a continuación:

1. El área en la que se incluyen las tareas responsabilidades sistemáticas del empleado. El desempeño en esta área suele medirse con base en excepciones o revisiones periódicas.

2. El área que se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. En general, todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera sean resueltos por la persona que realiza este tipo de trabajo.

3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los problemas. Estas actividades, que por lo regular tienen objetivos a mediano o largo plazo, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido.

4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del gerente son ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.

Las primeras tres áreas de establecimiento de objetivos: tareas sistemáticas, solución de problemas e innovaciones, se dirigen hacia lo que el empleado puede hacer para ayudar a la organización.

La ultima de ellas, el área de los objetivos de desarrollo personal se dirige hacia lo que la organización puede hacer para ayudar al empleado a desempeñar mejor su trabajo. Los objetivos de desarrollo personal deben medirse al terminar cada fase que se ha comprendido.

Áreas de desempeñoTipo Como medirlo Cuando medirlo

Deberes y responsabilidades sistemáticas

Por excepción Cuando ocurren excepciones so por revisión anual

Solución de problemas

Soluciones o tiempos según su prometió

En la fecha prometida de la solución

Innovación Por fases prometidas

Al terminar cada fase

Desarrollo personal Por fases prometidas

Al terminar cada fase

Las conclusiones respecto de los resultados permiten la identificación de los puntos fuertes y débiles del gerente, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.

Modelo de evaluación de resultadosNombre:

Evaluado por:

Puesto:Unidad orgánica:Revisado por:

A. Evaluación de resultados esperados

Resultados logrados Conclusiones sobre resultados

B. Síntesis de evaluación

Excede sustancialmente

Excede

Satisfactorio

Satisfactorio por debajo

Por debajo

Sustancialmente por debajo

Para que el método de evaluación por objetivos que se usa para evaluar el desempeño produzca buenos resultados deben cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor

2. Las evaluaciones deben fundamentarse en los resultados (objetivos)

3. Se debe evaluar en forma periódica y regular a las personas

Método de centro de evaluación

Este método se usa para predecir cual será el desempeño futuro del individuo y es especialmente importante en la toma de decisiones respecto a ascensos de personal.

Con el propósito de identificar el talento administrativo futuro, algunas empresas grandes han creado centros de evaluación. Muchas organizaciones han afirmado que lo que ha hecho una persona en el pasado es el mejor indicio para predecir lo que hará en el futuro.

Esas evaluaciones someten a empleados escogidos a entrevistas profundas, pruebas psicológicas, historia de antecedentes personales, debates en grupos, calificaciones de otros empleados y ejercicios simulados de trabajo para evaluar el potencial futuro.

Los resultados pueden ser de gran utilidad para ayudar a la alta dirección a tomar decisiones sobre ascensos de personal.

A partir de las calificaciones compuestas se elabora un informe sobre cada persona evaluada.

Los centros de evaluación difieren a las demás técnicas en las que evaluadores especializados suelen evaluar a varias personas a la vez mediante la aplicación en el uso de ejercicios múltiples para valorar conductas.