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Gestión para Resultados

MGP Freddy E. Aliendre España

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TEORÍA DEL MANDATO

SOCIEDAD

MANDANTE

MANDATO

OBLIGACION

RENDIR CUENTAS

BIENES

SERVICIOS

CONTROL FISCAL

MANDATARIO

FACULTAD

- Recaudar recursos

- Usar Recursos

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MARCO HISTÓRICO

1928 Cultura burocrática

18 años de gobierno defacto DEMOCRACIA 1982 NUEVO ESTADO

1952


MODELOS ECONÓMICOS

MODELOS ADMINISTRATIVOS

1928

1952

1970-1980

1985

ESTADO

LIBERAL

MODELO

ESTATISTA

CAPITALISMO

DE ESTADO

ESTADO

NEOLIBERAL

no incursion en la economia

(defensa, justicia, servicios

básicos)

Incursiona en actividades

productivas e intermed.

financiera

Financiamiento Externo

Precios Internacionales

Crecimiento del Estado

Superación de la crísis

Redimensionamiento

estatal

Sistemas Administrativos

simples y elementales

Control Previo C.G.R.

No cambios

Sistemas de Administración

y control obsoletos

SAFCO

1994 - 2009 ESTADO

SOCIAL Participación de la

sociedad en lo público

Gerencia pública

Participación Popular

GOBERNANZA


EL MODELO DE GESTIÓN PATRIMONIAL

Y EL PRIMER INTENTO DE

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

MISIÓN KEMMERER

Ley de Tesorería Nacional

Ley de creación de la Compañía

de Recaudación

Ley Orgánica del Presupuesto

Ley de creación de la

Contraloría de la República

Ley de Reforma Monetaria

Ley General de Banco

Ley Orgánica de Administración

Aduanera

Estado consolida 2

características: territorio y

población

Estado PATRIMONIALISTA,

población: marginada y

excluida

Poder: oligárquico

Política económica: protección

de la minería

ESTADO APARENTE: Ámbito

de la Acción Estatal: región

minera y agrícola


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LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN

BOLIVIA EN EL SIGLO XX

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

PATRIMONIALISTA

1928 HERNANDO SILES

MODELO BUROCRÁTICO Ley de Tesorería Nacional Ley que crea la Compañía de Recaudación. Ley Orgánica de Presupuesto

Ley que crea la Contraloría General de la República,

sustituyendo al Tribunal de Cuentas. La Ley de Reforma Monetaria. La Ley General de Bancos. La Ley Orgánica de Administración Aduanera. La Ley del Banco Central


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PRESUPUESTO

TESORO GENERAL

C.G.R.

Contabilidad

Control Fiscal

ENTIDAD

PÚBLICA SOCIEDAD

IMPUESTOS

ADUANABIENES

SERVICIOS

DISEÑO DEL SISTEMA FINANCIERO DEL ESTADO

1928 MISIÓN KEMMERER

LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA

EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX


MODELO BUROCRÁTICO INICIAL

Normas y técnicas elementales de manejo de fondos.

Normas y procedimientos para la no trasgresión de limites expresos tanto para el monto como el destino del gasto público.

El éxito de la función pública radicaba en la abundancia normativa destinada a prevenir cualquier desviación en el manejo de la cosa pública, orientada a prevenir el peculado y el alzamiento de fondos, delitos contra la Administración Pública clásicos por esa época, así como, mantener el equilibrio fiscal y generar la capacidad de repago de la deuda pública externa.

Se consolida la institución del presupuesto público en su versión de “autorización para gastar”, se desarrollan los registros contables de ejecución presupuestaria, los mecanismos de control previo externo en todas las fases del gasto y el registro centralizado de cargos de cuenta y rendición de las mismas, junto con reglamentaciones sobre la contratación administrativa y el manejo y custodia de los bienes fiscales


LA GUERRA DEL CHACO


1930 - 1952

- RECESIÓN

NORTEAMERICANA

- GUERRA DEL

CHACO

• Banco Minero

• Banco Agrícola

• Y. P. F. B.

• Sindicatos

campesinos y

mineros

•Bush 100% de las

divisas

Nacionalización de las Minería

De sociedad Agrícola-Minera a

Sociedad Urbana-Industrial

• Aparato Productivo para

sustituir las importaciones

• Integración de la Población

desde lo urbano y el salario.

• Redistribución de los

beneficios del Crecimiento

• Armonización del crecimiento

sectorial y regional


1952 –1964 MOVIMIENTO

NACIONALISTA REVOLUCIONARIO

Indicadores Cualitativos: – Voto Universal

– Expropiación de Tierras.

– Bienestar Social • Código Seguridad Social

• Código Educación

Indicadores Cuantitativos: – De 40.000 a 90.000 funcionarios

públicos.

– Creación de 24 corporaciones, 5 bancos, 10 sist. Ferroviarios.

– Incremento de recursos de cooperación externa de 1,5 a 60 millones.

Periodo de estabilidad y continuidad, pero

no consolidó estructura y autoridad estatal

para sostener un Proyecto Nacional


EL ESTADO INTERVENCIONISTA-

PROTECCIONISTA-BENEFACTOR

Emergen las materias de: •Política Social •Administración Pública

Sustentados en la economía mixta

Política Social y administración de los

servicios => para crear “Integración Social”

Seguro social para prevenir la pobreza,

promover la solidaridad social y

“Ciudadanía Social”

Tiempo Mediados de la década de los 70’s

Post 2da guerra mundial

Estado de Bienestar

Problemas económicos, responsabilidad de la

macroeconomía

12 MGP Freddy E. Aliendre España

IGUALDAD DE STATUS ENTRE

INDIVIDUOS

Emergen los derechos civiles,

políticos y sociales

Para participar del bienestar económico y la seguridad

Objetivo del Estado de Bienestar

“Sociedad de Bienestar” mas justa,

con menos desigualdades con una “ciudadanía común”

CIUDADANÍA SOCIAL

Para compartir la herencia social

Para vivir una vida civilizada estándar

EL ESTADO INTERVENCIONISTA-

PROTECCIONISTA-BENEFACTOR


EL MODELO BUROCRATICO

• La administración burocrática significa la dominación gracias al saber.

• La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

• Es el medio de llevar a cabo la acción colectiva, dentro del orden social.

• Una vez establecida completamente, es, entre las estructuras sociales, la mas difícil de destruir.

La burocracia concebida por Max Weber se basa en:

• La formalización (tanto de las normas como de los

procedimientos),

• La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad).

• La meritocracia (competencia técnica)

¿Cómo gestionar el Estado del Bienestar? El

Modelo utilizado fue la burocracia; entendida

como la racionalidad expresada en las normas:


Características de la Burocracia

S/ Weber

1. Funcionamiento racional con base normas y reglamentos;

2. Comunicación formal; 3. División del trabajo, asignación racional del trabajo; 4. Responsabilidad por las funciones y atribuciones,

impersonalidad en las relaciones; 5. Determinación de la autoridad de forma jerárquica y

piramidal; 6. Procesos y procedimientos estandarizados; 7. Personal seleccionado con base merito intelectuales,

destrezas y valores. Competencia técnica; 8. Especialización laboral; 9. Profesionalización de los participantes; 10. Completa previsión del funcionamiento (organización

como máquina).

CRISIS DEL ESTADO DE BIENESTAR

Altos costos, ineficiencia, baja calidad, déficit fiscal

En América La tina NO se creo el ESTADO DEL BIENESTAR

Procesos de industrialización

precario, bienestar limitado

No se construyeron burocracia weberiana

Pseudo burocracias

Burocracias aparentes

Comportamiento prebendal

Partidario, clientelar

Despilfarro. Sobre

endeudamiento Déficit económico

Hiperinflación Irracionalidad

multidimensional CRISIS

ECONÓMICA POLÍTICA Y

SOCIAL

FIN DEL ESTATISMO Y LA

BUROCRACIA DISTORCIONADA


ESTATISMO Y MODELO DE GESTIÓN

•El incipiente modelo de gestión burocrático racionalistas se transformó en un modelo burocrático distorsionado al enfatizar en aspectos formales y legales dejando de lado la racionalidad y la responsabilidad para con la sociedad, se desarrollo un modelo de gestión auto-referente.

El desarrollo del aparato estatal boliviano

careció durante tres décadas y media de un

marco político y administrativo coherente


LA BUROCRACIA NECESARIA

El Estado boliviano ha fracaso en distintas épocas, distintos intentos de estructurar burocracia.

Se ha carecido de voluntad política suficiente

Se ha carecido de crear institucionalidad pública

Es una constante el manejo de la administración publica como parte del botín político, para satisfacer intereses sectarios de grupo, casta, partido o familiar.

Se tienen normas pero no racionalidad, se tiene una pseudo burocracia y/o una burocracia aparente.

Es fundamental reinventar la burocracia como base de construir modelos de gestión superiores


ATRASO ADMINISTRATIVO

• Falta de Información básica para fundamentar decisiones.

• Ausencia de integración y coordinación de actividades financieras.

• Ausencia de Sistemas de Control Interno en las Entidades Públicas.

• Aplicación de mecanismos y procedimientos obsoletos.

• Estructuras orgánicas y normatividad técnica inadecuada.

• Sistemas financieros ineficientes, parciales, fragmentados y

parcelados.

• Inexistencia de instrumentos técnicos para el desarrollo de la gestión

pública acorde al tamaño y características del Estado (sistemas,

manuales, software).

• Control gubernamental cooptado, faltó de independencia.

• Personal no profesional, empírico condicionado políticamente.

• Irresponsabilidad por la función pública, dado que nadie asumía

responsabilidad por la gestión, protegido por normas y procesos

entreverados.

• Hiperlegislación, de naturaleza burocrática, focalizada en

procedimientos y requisitos formales.


BOLIVIA DEMOCRÁTICA

CRISIS DEL ESTADO

CRISIS DEL ESTADO

POLÍTICAS DE ESTABILIZACIÓN

ECONÓMICA

REFORMAS DE SEGUNDA GENERACIÓN

ROL DEL ESTADO

POLÍTICAS MACROECONÓMICAS

(FISCAL, MONETARIA, CREDITICIA)

DESCENTRALIZACIÓN, LOPE, SAFCO, SERV. CIVIL, REF. JUDICIALES


Reformas

Reforma institucional Reorganización de

Tres poderes centrales

Creación de promotor

Y regulador del Estado

Ley SAFCO

(1990)

Reformas a la

Ley Electoral

(1991-1993)

Ley de Participación

Popular

(1994)

Ley de Descentralización

Administrativa

(1995)

Poder Ejecutivo:

Mantiene más alto la

Autonomía y poder

Poder Legislativo:

Ley de Reforma

Constitucional (1994)

Poder Judicial:

Ley de Organización del

Poder Judicial

Los fondos

Superintendencias

REFORMAS DESPUÉS DE 1990

2

1


REFORMA DEL ESTADO, NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

En el área social, formulador y

financiador de políticas compartir la responsabilidad de la

ejecución de los servicios públicos.

La nueva etapa de reformas debe ser

aprobada por sistemas políticos democráticos

Ref. 1ra generación

Medidas financieras 80’s

Una nueva gestión pública para América Latina por el CLAD

No resolvió una serie de problemas en A.L.

2da generación reconstruir el aparato

del Estado. E° instrumento

fundamental para el desarrollo Eco.

Se resolvió la estabilización económica, no el desarrollo la renta no se revirtió y no

se ha consolidado la democracia

El E° orientarse al área social, regulador.. Debe desarrollar su capacidad estratégica junto al

sector privado y a la universidad para aumentar la competitividad

de las empresas

A.L. tiene que prepararse para enfrentar a la competencia económica internacional, la

globalización. Emp. competitivas

Reconstruyendo el Estado y recuperando su capacidad de gestión

En América Latina, el Estado es mas pobre, la sociedad es mas desigual. Es imprescindible la

optimización de recursos utilizados en las políticas sociales

El modelo gerencial tiene inspiración en las

transformaciones organizacionales del sector privado que supero el modelo

burocrático

La reconstrucción de la capacidad estatal es

esencial para la redemocratizacion, el

desarrollo económico y la distribución de la riqueza

El modelo gerencial debe adecuarse al contexto

político democrático. Los gestores públicos deben

actuar de conformidad con el interés público

Eficiencia, democratización del servicio público y

flexibilización organizacional, son

ingredientes básicos para la modernización del sector

público

Ningún país de la región completó la construcción del

modelo burocrático weberiano en los moldes de las naciones

desarrolladas

La reforma gerencial tiene como

fundamento la profesionalización

de la burocracia

La reforma gerencial implica:

• la flexibilización organizacional

• una red de relaciones mas democráticas

• un modelo contractual y competitivo

CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA REFORMA GERENCIAL

La profesionalización de la alta burocracia

REFORMA GERENCIAL

La administración publica debe ser transparente y sus

administradores deben ser responsables democráticamente

ante la sociedad

Descentralizar la ejecución de los servicios públicos

Orientarse al control de los resultados

Complementar con nuevas formas de control

1 Control de resultados 2 Control contable de costos 3 Control por competencia

administrativa 4 Control social

Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-

usuario

Aumentar el grado de responsabilización

i) Ante la sociedad ii) Ante los políticos iii) Ante los representantes formales

e informales de la sociedad

Las actividades exclusivas del Estado a cargo del Gobierno

Central, la administración basada en la desconcentración

Formas de unidades administrativas autónomas

• Agencias que realizan actividades exclusivas de Estado

• Agencia descentralizada, transferir los servicios sociales y científicos a un sector público no-estatal

DIFERENCIA: ADMINISTRACIÓN PUBLICA –

NUEVA GERENCIA PÚBLICA


LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

• La Nueva Gestión Pública (NGP) es una filosofía y corriente de modernización de la administración pública que se ha desarrollado desde la década de los 80, orientándose a la búsqueda de resultados y de la eficiencia, principalmente por medio de la gestión del presupuesto público.

• La NGP “enfatiza en la aplicación de los conceptos de economía, eficiencia y eficacia en la organización gubernamental, así como en los instrumentos políticos y sus programas, esforzándose por alcanzar la calidad total en la prestación de los servicios, todo ello, dedicando menor atención a las prescripciones procedimentales, las normas y las recomendaciones”.


LA NUEVA GESTIÓN PUBLICA

Los planteamientos teóricos que han contribuido a conformar una base

para el desarrollo de la NGP:

• Las teorías de “Public Choice” y de los “Costos de Transacción” han

soportado las reformas con privatizaciones e introducción de

competencia.

• El “Neo-Tailorismo” ha impulsado la racionalización normativa

(desburocratización, simplificación y racionalización de procesos) y

las nuevas políticas de personal.

• La “Teoría de la Agencia” ha promovido la mayor transparencia y

rendición de cuentas.

Estas teorías han dado sustancia a las tres fases sucesivas o al orden

lógico que siguen los países durante sus procesos de modernización

de la administración pública: Reformar la Estructura, Racionalizar las

funciones y Transparentar la Administración.


CARACTERÍSTICAS DE LA NGP

Una mayor productividad de

las entidades públicas

Sólida orientación hacia el servicio al

ciudadano

Descentralización de gobiernos nacionales a

subnacionales

Mayor capacidad para diseñar y monitorear las

políticas públicas

Una gerencia pública orientada

a resultados


Nueva Gerencia Pública

EXIGE PENSAR EN:

La coordinación de procesos flexibles

La misión de la gerencia moderna radica en crear valor público

La rendición de cuentas.

La transparencia es vital.

Generar sinergias.

Todo debe ser medido


Nueva Gestión Publica (NPM) y

GpR En la década del 80’, la Gestión Pública -como disciplina- se ha planteado enfrentar estos nuevos retos mediante el refuerzo de la lógica gerencial, es decir, de la racionalidad económica que busca conseguir eficacia y eficiencia. Esta lógica comparte, más o menos explícitamente, tres objetivos principales:

Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de más servicios, menos impuestos, más eficacia, más eficiencia, más equidad y más calidad.

Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la productividad, sean transparentes, equitativas y controlables.

Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los dirigentes y trabajadores públicos, y con ello promover la efectividad de los organismos públicos, en miras a posibilitar los dos objetivos anteriores


Nueva Gerencia Pública - GpR

• Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “gestión para resultados, que es un marco de referencia cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones” (BID y CLAD, 2007).


MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 34

Gestión para Resultados (GpR)

• “La Gestión para Resultados es un marco

conceptual cuya función es la de facilitar a

las organizaciones públicas la dirección

efectiva e integrada de su proceso de

creación de valor público, a fin de optimizarlo

asegurando la máxima eficacia, eficiencia y

efectividad de su desempeño, la consecución

de los objetivos de gobierno y la mejora

continua de sus instituciones”.


Reforma del Estado, Gestión por resultados


EL VALOR PUBLICO • “El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través

de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una

democracia, este valor es definido en última instancia por el

público mismo. El valor es determinado por las preferencias

ciudadanas expresadas a través de una variedad de medios y

reflejados a través de las decisiones de los políticos/as electos/as”

EL VALOR PÚBLICO

• Consiste en una cadena de medios y fines a través de las cuales

la gestión pública desarrolla sus programas para conseguir sus

fines y objetivos.

• En esta cadena el valor no se genera dentro de la organización

sino fuera de ella, en el contacto con los destinatarios.

• La cadena de valor comienza fuera de la organización y se

traslada hacia el nivel operativo donde se tiene en cuenta la

producción de bienes y servicios que se entrega a los usuarios.

Este es el nivel más concreto de la cadena de valor.

•



¿ Qué supone la Gestión para Resultados?

CULTURA

Interconecta los componentes de la gestión

para optimizar su funcionamiento

énfasis en los resultados y no

en los procedimientos

y procesos

Adquisición de responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido.

DIMENSIONES DE LA GpR


El RESULTADO ES LA CLAVE

EL VALOR DEL RESULTADO EN LA

GESTIÓN PÚBLICA

El resultado que busca un gobierno es la maximización de la creación de valor público, que se crea al satisfacer necesidades o demandas que:

• sean políticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimación democrática;

• su propiedad sea colectiva, caracterizando así su naturaleza pública;

• requieran la generación de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos reconocidos como destinatarios legítimos de bienes públicos (Moore 1995).


OBJETIVOS DE LA GpR

1. Ofrecer a los responsables de la administración pública los elementos de información, conocimiento e intervención que les permitan controlar y optimizar el proceso de creación de valor a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la acción del gobierno.

2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos públicos para que puedan rendir cuentas y así permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la comunidad internacional puedan evaluar su gestión.

3. Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a la evaluación del desempeño de quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de incentivos y sanciones.


Elementos de la Gestión para

Resultados • La Gestión para Resultados es un enfoque orientado a refocalizar

la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia. (Marcos Makon. 2007)



Indicadores de Gestión

EL CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA



Elementos del ciclo

de gestión y de la

cadena de valor

INSTRUMENTOS DE LA GpR

Plan estratégico de mediano plazo

• Presupuesto por resultados

• Marco fiscal de Mediano Plazo

Gestión Financiera y de riesgo

Sistema de adquisiciones públicas

Contratos de gestión

Incentivos

• Estándares de calidad

• Indicadores de desempeño

Evaluaciones

• Rendición de cuentas

• Gestión de Procesos


Instrumentos

de la GpR



IMPLEMENTACIÓN DE LA GPR


Gestión por procesos


Gestión por Procesos

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