MICROEMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS

Miguel A. Cacciamani E.E.A Pergamino

Concepto Son empresas de pequeña escala, ubicadas en el ámbito urbano o rural, con bajo número de trabajadores, de naturaleza privada, de propiedad individual o asociativa, con capital modesto originado en ahorros personales o familiares, con incidencia, en ciertos casos, del trabajo familiar, que producen bienes de consumo o prestan servicios en el medio de su radicación. ¿Cómo distinguir a la microempresa de la pequeña empresa? Digamos que la segunda es el género y la primera la especie. El microemprendimiento es una modalidad de pequeña empresa que presenta ciertas características particulares que la tipifican en el marco amplio de las pequeñas unidades productivas. Esta tipificación resulta generalmente de los Programas de promoción de microemprendimientos. Características La precedente conceptualización no es limitativa ni excluyente. Puede variar el número de trabajadores en más o en menos. El empresario individual es el que registra los niveles más bajos de supervivencia; en ciertos casos el financiamiento inicial es externo. Respecto del grado de innovación tecnológica, los Microemprendimientos se mueven generalmente en los extremos: técnicas primitivas o tecnología de punta. Depende de la cualificación de sus integrantes o de la capacitación que reciben y del herramental al que pueden acceder. No hay reglas respecto de la edad o sexo, aunque muchos programas de promoción se han orientado especialmente a mujeres y jóvenes. La tercera edad también es destinataria de algunos proyectos. Generalmente obtienen sus insumos y colocan sus productos en los mercados locales, lo que no excluye a quienes puedan producir para exportar, o bien producir para empresas exportadoras. Una variable de los pequeños empresarios es la asociación con un objetivo determinado: acabado de un producto, provisión de insumos, integración de procesos productivos, ampliación de la oferta para mejorar la posición en el mercado, o la solidaridad en la gestión del crédito. Toda esta variedad no perjudica al denominador común de pequeña unidad económica, que la distingue de la mediana y grande. También le es propio el riesgo empresario inherente al empleo por cuenta propia y lo diferencia del trabajo en relación de dependencia. Origen La pequeña empresa ha existido desde la antigüedad; coexistió con la empresa faraónica, se ubicó en el marco del artesanado en el mundo de las corporaciones en la Edad Media y mantuvo su presencia frente a la arrolladora concentración que impulsó el capitalismo. Actuó como subsidiaria de la gran empresa o en forma independiente en determinados nichos del mercado. En la actualidad la microempresa surge como una necesidad de generar autoempleo en diferentes estratos sociales y en situaciones de crisis; esto explica la variedad de sus modalidades, producto de una dura realidad socioeconómica. En los casos de políticas de promoción de empleo la variedad permite seleccionar el tipo más apropiado a la población beneficiaria o grupo meta, a las condiciones y circunstancias del medio, y a los recursos disponibles para el financiamiento, la capacitación y la asistencia técnica.

Tanto la cantidad de microempresarios como de cuentapropistas se ha incrementado considerablemente y en nuestro país se estima que la cifra alcanza a más de dos millones en el marco de una población activa de catorce millones. Evolución La persistencia del sector no estructurado se debe a la incapacidad de los demás sectores económicos de proporcionar suficientes ingresos u oportunidades de empleo a una mano de obra cada vez más abundante. La recesión y las políticas de ajuste de los últimos años aplicadas en muchos países en desarrollo; incluyendo Argentina, contribuyeron a un acelerado crecimiento. La desindustrialización obligó a las empresas del sector moderno a reducir empleados y/o disminuir los salarios. Los trabajadores afectados, carentes de seguro de empleo o de otras formas de ingreso, tuvieron forzosamente que recurrir al sector no estructurado. La economía informal les dio la oportunidad de proveerse de sustento, sin contar con capital propio ni posibilidad de crédito, sin la pesada carga impositiva y de aportes de seguridad social. Claro está que el precio de la informalidad es la absoluta desprotección de la previsión social y de legislación laboral, el riesgo agravado por la inexperiencia en la gestión empresarial y la inseguridad y debilidad de su participación en el mercado, producto de su pequeña dimensión. Lo expuesto mueve a la preocupación, sentida en niveles gubernamentales pero no efectivamente resuelta, de instrumentar políticas y programas destinados a la consolidación y desarrollo de estas empresas. Muchas veces la misma aparece desde el ángulo de la recaudación impositiva y entonces asume la forma de programas represivos que en vez de resolver el problema lo agravan. Una estrategia destinada a la generación de empleo, al aumento de la productividad y a una más equitativa distribución del ingreso, debería orientarse en dos direcciones: el apoyo a la microempresa existente con condiciones de viabilidad; y a la promoción de nuevos microemprendimientos productivos y/o de servicios, que hayan sido evaluados y con posibilidades de éxito. El futuro de las PYMES Las pequeñas y medianas empresas, involucradas en la sigla PYMES, han sido las más castigadas por la crisis que aflige a la economía nacional. La industria ha sufrido estancamiento y retroceso en los últimos años. La mano de obra excedente se ha trasladado a la informalidad y principalmente al sector de los servicios. Simultáneamente se ha dado una concentración del capital en un número reducido de conjuntos económicos que configuran oligopolios, desvirtuando la sana competencia y la transparencia de los mercados. Esta situación, que aún perdura, ha provocado el desaliento y la muerte prematura de muchas iniciativas empresariales, fundamentalmente pequeñas. Sin embargo las tendencias del crecimiento económico en los países centrales indican la progresiva importancia de la pequeña y mediana empresa. Este hecho se pone de manifiesto en las políticas gubernamentales de fomento y apoyo, que reconocen su papel en la revolución tecnológica y en las políticas sociales orientadas a la generación de empleo y a una mayor equidad en la distribución del ingreso. Italia y España son ejemplos en ese sentido. En las naciones periféricas, las políticas de ajuste, hasta el presente, no han tomado en cuenta la deuda social ni la forma más adecuada de superar el atraso tecnológico, dejando la iniciativa exclusivamente en manos de los sectores más concentradores del capital. En el aspecto tecnológico las tendencias modernas reemplazan la producción en masa, procurando el desarrollo de talleres versátiles con dotaciones de trabajadores calificados, capaces de asimilar rápidamente la innovación y el procesamiento de materias primas

diversificadas y los requerimientos variados de los distintos mercados. La eficiencia de la pequeña empresa en este aspecto ha sido demostrada.

La Microempresa Características generales

• Puede ser unipersonal, o un número reducido de propietarios, generalmente de la familia.

• Ocupan pocos trabajadores. • El/los propietarios ejercen un rol protagónico e hiperactivo que les otorga un fuerte

liderazgo. • El gerenciamiento y los controles contables se hacen por intuición, generalmente

con falta de capacitación técnica para lograrlos. • El/los propietarios conocen el negocio y la empresa, pero no siempre el mercado.

Tienen ascendiente sobre el cliente. • Su activo fijo y existencias son bajos.

Fortalezas

• Se gestiona con poco capital y bajos costos operativos. • Tienen la posibilidad de adaptarse fácilmente a los cambios (en relación a

empresas de mayor tamaño). • Concentran fuertemente decisión y acción. El que toma las decisiones es el mismo

que ejecuta. • Tienen acceso directo al consumidor.

Problemas comunes

• Compiten con productos de bajo costo. • Tienen pocos proveedores, y por lo general más caros. • Tienen dificultad para hacerse cargo de las obligaciones fiscales, factor limitante

para expandir negocios. • Disponen de pocas fuentes de información o tienen dificultad para acceder a ella

individualmente. • En general desconocen la gestión empresaria. La falta de estructura es la

característica principal. • Dificultad para acceder a los cambios tecnológicos, a pesar de estar predispuestos

a ellos. • Dependen fundamentalmente del mercado interno. • Poca o escasa integración entre organizaciones microempresariales.

Panorama general

• 1 de cada 5 empresas subsiste al cabo del 1er. año • 1 de cada 10 superan los 2 años. • El microempresario debe enfrentar algunos fracasos, antes de alcanzar el objetivo. • Las microempresas formadas por mujeres tardan más para iniciarse, pero tienen

mayores posibilidades de éxito. El estilo de liderazgo femenino es acorde a las nuevas modalidades de gestión empresaria: estructura horizontal y menos jerarquizada, más flexible y versátil.

EL MERCADO EL mercado de nuestros negocios son:

• Todas las personas o empresas que compran nuestros productos o utilizan nuestros servicios (clientes reales).

• Todas las personas o empresas que actualmente no nos compran o no utilizan nuestros servicios, pero que en un futuro pueden llegar a hacerlo (clientes potenciales).

Es de suma importancia conocer el mercado para que nuestro negocio prospere. Por eso, lo primero que tenemos que hacer es conocer a nuestros clientes reales y agruparlos según:

1. La forma de pago: crédito o al contado 2. El gusto y las preferencias 3. La frecuencia de compras: diaria, semanal. mensual, etc. 4. La capacidad de compra: qué precios pueden pagar.

Esta tarea de agrupar nuestros clientes nos ayudará a reconocer cuáles son los mejores. Después, podemos empezar a identificar a nuestros clientes potenciales. Identificación del mercado La identificación del mercado son todas las actividades que debemos realizar para saber cómo son nuestros clientes: conocer su nivel de ingresos, sus necesidades, gustos y preferencias. Una vez que conozcamos cómo son nuestros clientes, podemos elaborar el producto que se adapte a sus necesidades y gustos. Análisis de nuestro mercado Esta tarea consiste en recoger y analizar información sobre las necesidades, gustos, preferencias, nivel de ingresos, hábitos de compra, etc., de nuestros clientes reales y potenciales, para orientar nuestro negocio hacia su satisfacción. Sobre los clientes actuales o reales podemos recoger información:

• Fijándonos y anotando quién es el cliente, qué, cuándo, cómo, y dónde utiliza o consume nuestro producto, o con que periodicidad utiliza nuestros servicios.

• Conversando con nuestros clientes y pidiéndoles amablemente que respondan una encuesta sobre nuestro producto o servicio, con el fin de mejorar la calidad de los mismos.

En cuanto a los clientes potenciales, podemos recoger información:

• Recorriendo nuestra comuna y las comunas vecinas, observando qué y dónde compra la gente.

• Hablando con las personas y ofreciéndoles nuestro producto o servicio. • Asistiendo a ferias de productores y a todos aquellos sitios donde se expongan

varios productos, con el fin de promocionar nuestros productos, y de conocer nuevos materiales o modelos.

• Conversando con otros productores o a través de asociaciones o encuentros regionales.

Recordemos: - La identificación del mercado tiene que ver con saber cómo son nuestros clientes reales y potenciales. - Averiguar sobre nuestro mercado tiene que ver con recoger y analizar la información sobre las necesidades, gustos y hábitos de compra tanto de nuestros clientes reales como de los potenciales. - Si nuestro producto o servicio es bueno, responde a las necesidades de las personas y lo damos a conocer, muchísimos clientes potenciales pueden llegar a ser nuestros clientes reales.

Orientación del mercado Hay varias formas como podemos orientar nuestro emprendimiento. Eso depende de lo que consideremos como el elemento más importante dentro de él. Podemos orientarlo hacia el producto, hacia la venta o hacia el cliente. Orientación del mercado hacia el producto: cuando elegimos al producto como lo más importante de la empresa, y dejamos a un lado al cliente, a la venta, a la promoción y a la distribución, estamos orientando el mercado hacia el producto. En este caso daremos una importancia exagerada al producto, y seguramente perderemos clientes. Orientación del mercado hacia la venta: si este es nuestro caso, entonces estaremos centrando toda nuestra energía en vender, dando a la venta una importancia exagerada. .Orientación del mercado al cliente: todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente porque él es el verdadero motor de todas las actividades de la empresa. Sin clientes, de nada vale que nuestro producto sea de buena calidad, bien presentado y que el precio sea justo. Por eso, tengamos siempre presente que la razón de nuestro negocio es el clientes. Por lo tanto debemos estar atentos para captar sus necesidades y satisfacerlas adecuadamente.

CON UN PRODUCTO

TENGO UN PROBLEMA,CON UN MERCADO

TENGO UN NEGOCIO

.

COMERCIALIZACIÓN

Concepto Muchos empresarios piensan, a veces, que comercialización es vender. Pero en realidad comercializar o negociar es mucho más que vender. Negociar es saber identificar las necesidades de nuestros clientes para poder ofrecerles el producto que necesitan a un precio justo y con un margen de ganancia adecuado. Podemos entonces decir que COMERCIALIZACIÓN es toda actividad que efectuamos para ofrecer e intercambiar productos y/o servicios.

COMERCIALIZACIÓN es un proceso, o conjunto de actividades que debe realizar el empresario para descubrir y estudiar las necesidades y gustos de los compradores (clientes potenciales), y luego producir los bienes o prestar los servicios que respondan a esas necesidades y gustos, a un costo competitivo y con un margen de ganancia.

Ejemplo: un fabricante de zapatos hace el siguiente proceso de comercialización. - Investiga cuales son las necesidades y el gusto de sus clientes reales y potenciales - Compra los materiales para producir los zapatos que el cliente quiere, y los elabora. - Asigna un precio justo a su producto y calcula su ganancia. - Promociona su producto. - Distribuye su producto. - Vende su producto. Acciones para hacer una buena comercialización Realizamos una buena comercialización sí:

• Buscamos la manera de llamar la atención de los compradores potenciales, o sea aquellas personas que actualmente no nos compran, pero que en un futuro pueden llegar a ser nuestros clientes y les damos a conocer nuestro producto o nuestros servicios.

• Elaboramos un buen producto haciéndolo atractivo para el cliente, o prestamos un servicio de excelencia.

• Logramos que nuestro producto esté disponible en lugares adecuados, o sea aquellos que tienen una clientela numerosa y un buen volumen de ventas y si, además establecemos un precio justo para nuestro producto o servicios.

Elementos del proceso de comercialización Dado que la comercialización es el conjunto de actividades que realizamos para identificar las necesidades y gustos de nuestros compradores, elaborar los productos o bienes que satisfagan esas necesidades, calcular costos y ganancia, ofrecerlos y colocarlos en el mercado, podemos identificar, como parte del proceso los siguientes elementos:

el cliente el producto el precio la promoción la venta la distribución

El cliente es la persona que compra o que puede comprar nuestros productos o contratar nuestros servicios. Es el elemento más importante para toda empresa. Si nos informamos sobre el gusto, las preferencias y necesidades de nuestra clientela, aseguramos el éxito de nuestro negocio. El producto es el bien que producimos o el servicio que ofrecemos como empresa, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. El precio es el valor, en dinero, que se le da a un producto para ser vendido. La promoción es la forma cómo impulsamos nuestro producto, y cómo informamos y persuadimos a nuestros clientes para que lo compren. La venta es el intercambio de un bien (producto) o servicio, ya sea con otra persona o con una empresa. Hay venta cuando se cambia la propiedad de un producto o servicio. La distribución es la forma de hacer llegar nuestro producto a los clientes. Los productos se pueden entregar directamente o a través de canales o intermediarios. Distribuimos directamente nuestro producto cuando lo entregamos personalmente al cliente; lo distribuimos a través de canales cuando hay intermediarios entre nosotros y el consumidor final. El Producto o servicio El producto es el primer elemento del proceso de comercialización. Como se mencionó anteriormente es el bien que producimos o el servicio que prestamos como empresarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Todo producto debe ser funcional, es decir, debe servir realmente y satisfacer la necesidad, los gustos y preferencias del consumidor. Los productos o bienes se clasifican en: *De consumo: cuando están listos para satisfacer necesidades inmediatas y por lo tanto, no necesitan ninguna transformación. *De producción: cuando deben ser transformados, y buscan satisfacer las necesidades del intermediario y del consumidor final. Se denomina línea de productos a la agrupación de productos similares entre sí o con características comunes. Las agrupaciones puede atender a los siguientes criterios:

• La naturaleza de los productos. Por ejemplo en un supermercado los zapatos, la ropa, los jabones y las verduras se colocan en sitios diferentes.

• La duración del producto en condiciones normales sin que se dañe o descomponga. Hay entonces la línea de alimentos perecederos como la leche, el pan y las empanadas; y la de no perecederos, que tienen una vida más larga como las confecciones, los muebles, las rejas para ventanas.

• El grado de elaboración, es decir el tiempo que requieren para su elaboración y la dificultad que la misma implica. Por ejemplo, no es lo mismo hacer una pollera que un vestido de novia.

• La importancia para el consumidor; en este sentido pueden ser productos de primera necesidad, cuando son indispensables para el cliente como los alimentos y el vestido; o bien productos secundarios si no son indispensables para el consumidor, como una revista deportiva, un jarrón para la sala.

Después de identificar las necesidades de nuestros clientes, debemos definir una línea de productos que ofrezca satisfacción adecuada. Además, tengamos en cuenta que una línea puede tener varios productos. Por ejemplo la línea de muebles tiene mesas, sillas, butacas, percheros y otros artículos más. Características de los productos El diseño del producto lo hará atractivo para el cliente, lo diferenciará de otros similares que producen nuestros competidores. Un buen diseño y acabado ayudarán a aumentar considerablemente nuestras ventas. Por eso debemos estar al día informándonos en catálogos y revistas, sobre los artículos que producimos, conocer y aprender técnicas y nuevos modelos. También es necesario, si queremos tener éxito, pensar en el color, el tamaño y la calidad de nuestro producto, de tal manera de satisfacer gustos y necesidades de los compradores y estar atentos para saber cuándo cambiarlos. Igualmente, debemos tener un buen surtido de tamaños y colores, como en el caso de las confecciones, el calzado y los muebles, rubros en los que los clientes solicitan variedad de tallas, números o tamaños. Por su parte, la calidad es la mayor garantía de un bien o servicio. Para determinar la calidad de un producto es necesario saber su uso específico. Por ejemplo, una mesa de carpintería debe ser más sólida y fuerte que otra que va a ser utilizada para estudiar y escribir. Aseguramos la calidad de nuestros productos cuando utilizamos materia prima garantizada y una mano de obra adecuada. Finalmente, es necesario ofrecer un mínimo de garantía por los productos que fabricamos. Así el cliente sentirá la seguridad de que lo compensaremos si el producto no responde a sus necesidades. Si el tipo de producto lo requiere es importante también ofrecer servicios de mantenimiento y reparación. Tengamos siempre presente que nuestras relaciones con el cliente no terminan con la venta del artículo. El precio El precio debe cubrir los costos de producción, tanto fijos como variables, los gastos de ventas, y la utilidad o margen de ganancia para que podamos continuar con nuestro negocio, que nos permita atender las necesidades personales y de la familia. Para fijar el precio a nuestro producto o servicio debemos calcular:

• El costo de producción • Los gastos de venta. • El margen de ganancia

• El costo de producción es lo que cuesta producir un producto. Este valor lo obtenemos al sumar los costos fijos y los costos variables

Costo de Producción = Costos fijos + Costos variables Los costos fijos son los que no varían ante un aumento o disminución en la cantidad de unidades producidas. Son costos fijos el alquiler, los servicios de agua, luz, gas, teléfono, los sueldos, incluido el nuestro, y otros similares. Los costos variables son los que cambian ante un aumento o disminución en la cantidad de unidades producidas.

• Los gastos de venta son los gastos necesarios para vender el producto: la publicidad, las comisiones, el transporte, etc. • El margen de ganancia es la diferencia entre el precio de venta y el total de costos de producción. La promoción Hay varias formas de promocionar un producto:

• Muestras gratis • Descuentos • Rebajas • Publicidad • Cupones • Demostraciones

Son ejemplos de promociones fáciles, efectivas y económicas: Mantener nuestro sitio de trabajo y venta ordenado, limpio y decorado con sencillez. Atender esmeradamente al cliente, hablándole sobre la calidad de los artículos que le

ofrecemos, y ofreciéndole varias alternativas que satisfagan su necesidad. Repartir volantes. En el mismo debemos destacar el nombre del producto o negocio,

y anotar, en forma breve, las ventajas que tiene sobre otros productos similares: calidad, precio, diseño, cumplimiento, etc. Utilizar listas de precios. El precio es algo importante para que el cliente se decida a

comprar el producto o servicio, por eso es necesario destacarlo colocando una lista, con el nombre de cada artículo y su precio, en un lugar visible de nuestro taller, local o sitio de trabajo. Otras sugerencias para promocionar nuestros productos son:

− Elaborar un lema y un nombre especial para los productos o servicios. − Usar folletos, volantes, radio y TV locales. − Utilizar exhibiciones o empaques llamativos.

GESTION EMPRESARIA Todas las actividades de integración de los distintos medios de trabajo para obtener resultados de rentabilidad, pueden genéricamente designarse como gestión. La gestión es la actividad que armoniza el uso de los recursos para obtener Productos o Servicios en un marco de rentabilidad. Las máquinas, los materiales, las personas, los sistemas, constituyen los recursos de cuya administración se ocupa la gestión.

EL OBJETIVO ES LOGRAR LA MÁXIMA CONTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS

A LA OBTENCIÓN DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS CON RENTABILIDAD

Actores que participan.

La empresa es una forma de organización humana que atiende necesidades humanas. En el sostenimiento de la empresa hay un conjunto de actores sociales con derechos y obligaciones. Los actores del sistema empresa son, las personas que con sus acciones o decisiones influyen en sus resultados. ** Es legítimo que cada actor obtenga una retribución por su aporte a la empresa. **Es legítimo que la empresa exija de cada actor el máximo de aporte específico.

Propietarios Personal Clientes Proveedores Competidores Gobierno Comunidad

En cuanto a los propietarios en particular, existen algunas consideraciones especiales. Por empezar se necesitan ciertas habilidades y destrezas para conducir una empresa, que van un poco más allá del conocimiento o “arte” que se tenga para desarrollar algo. Se han hecho investigaciones sobre los problemas que sufren las Mypes y algunas Pymes y la necesidad que tienen las mismas de recurrir a las consultoras, las que aparecen como salvadoras. En lo que se hace especial hincapié es en que las dificultades financieras e las pequeñas y medianas empresas, en realidad son la muestra de seria fallas en el gerenciamiento, o sea, que los problemas son básicamente de dirección o management. Esto implica que pensarse a uno mismo como empresario, requiere un trabajo de revisión personal y laboral. No todas las personas tienen habilidades o aptitudes para ser sus propios jefes. Existen diversas maneras de ser un empresario y en distintos y variados ámbitos. Es un empresario quién desarrolla y vende un servicio o bien quién produce o fabrica artículos que luego vende, por su cuenta o por la de terceros. Existen empresarios que trabajan solos, otros que lo hacen en sociedad. Pueden ser empresarios:

Las personas que aprendieron un oficio y lo desarrollan empresarialmente. La gente que es hábil para la venta. Los profesionales, o gente altamente capacitada en el orden técnico, que encaran

el ejercicio de su profesión como una empresa. Los artistas, de cualquier ramo de las artes. Los distribuidores, los proveedores, los comerciantes, los vendedores ambulantes,

los que fabrican, los que diseñan, los que enseñan, los que intercambian, los que negocian, todos pueden ser empresarios, si adoptan una actitud empresarial para llevar adelante su emprendimiento o su gestión laboral y si poseen características empresariales.

Algunas características empresariales son: Fijación de objetivos- Perseverancia- Confianza en si mismos- Conocimiento del negocio- Autonomía- Capacidad para resolver problemas- Tolerancia a la incertidumbre- Capacidad de vender- Planificación- Tomar decisiones- Administración del tiempo- Saber escuchar- Trabajar en equipo- Manejo financiero- Saber negociar- Etc.

Nuevos mercados, quieren nuevo gerenciamiento. La rentabilidad de la empresa, resulta de acciones y decisiones que toman todos los actores del sistema. Algunos actores actúan dentro de la empresa: propietarios, personal; mientras que otros son externos y podríamos designarlos como el contexto: clientes, proveedores, gobierno, etc. Todos son integrantes del “sistema”. Ahora bien, la rentabilidad de la empresa depende de las accione y decisiones de todos los actores del sistema, por lo que es imprescindible que la empresa mantenga una sintonía permanente con el contexto. A cambio en el contexto, la empresa deberá responder de modo tal que el “sistema” recupere el equilibrio, siempre bajo la premisa de máxima rentabilidad. Actualmente existen un management tradicional y un management estratégico. El tradicional estableció y acumuló herramientas y técnicas que han probado su eficacia por más de treinta años. Sin negar la validez y utilidad de dichas herramientas, pareciera ser que cada vez resultan más insuficientes por el grado de complejidad de los actuales mercados. Esto es porque ese gerenciamiento fue creado para manejar negocios en mercados estables y crecientes, sin turbulencias y con menores riesgos generales. No se requería autonomía ni criterio en el personal, sino solo la aplicación del esfuerzo en la ejecución de las tareas rutinarias. Todo comenzó a cambiar a partir de la década del ´70. Se pasó de mercados crecientes y estables a una etapa de estancamiento y de cambios que empezaban a intuirse. A lo largo de la década las condiciones fueron cambiando, nuevas condiciones económicas y sociales mostraban que las técnicas tradicionales de management no alcanzaban. En la década del ´80 las condiciones se agudizaron, el fenómeno de la turbulencia y la falta de predecibilidad sobre las decisiones empresarias vinculadas al futuro determinan: mercados que declinan, altos niveles de riesgos y escasas posibilidades de realizar un planeamiento efectivo. Esta situación que aún continúa asociada a la apertura económica conduce a la necesidad de una visión estratégica en todos los niveles de la empresa, ya que la empresa y sus subsistemas deben estar continuamente reposicionándose para garantizar su objetivo de rentabilidad. “Anatomía de la empresa”

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ¿Qué hace? ¿Para quién lo hace?

ESTRUCTURA CULTURA Organización Criterios compartidos Tecnología Valores comunes

Sistemas de información Estilos de conducción Financiación Perfil del personal

FIJACIÓN DE OBJETIVOS Es de una prioridad incuestionable. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Deben ser cuantificables y fáciles de medir. Alcanzables, accesibles a quién se los proponga. Por ejemplo, para un Estudio de Diseño Gráfico puede ser un objetivo a corto plazo adquirir una nueva PC, a mediano plazo 5contratos con nuevos clientes y a largo plazo una alianza estratégica con otro estudio de similares características para atender clientes de mayor envergadura. También se debe tener la capacidad de volver a establecer nuevos objetivos a medida que van logrando los primeros o que las circunstancias de la realidad obliguen a modificar ciertos cursos de acción. Los objetivos deben ser compatibles con los intereses y valores de cada persona, tener en cuenta sus necesidades personales. El objetivo laboral y el personal deben adecuarse y resultar mínimamente armónicos, porque el desencuentro promueve el fracaso y la consiguiente frustración. Factores de éxito y de fracaso Al mismo tiempo hay que marcar factores de éxito y fracaso, antes de “largar” el emprendimiento. Es conveniente hacerlo antes, ya que cuando se está en plena operación puede resultar más costoso volver atrás que continuar. Para el mismo Estudio de Diseño Gráfico: Factor Éxito Fracaso Ventas >100 <50 % Fallas de equipos <1 >4 % Abandono de clientes <30 >60 Luego, avanzando el negocio, si los resultados están del lado de la columna de éxito, quiere decir que tiene grandes posibilidades de ser un logro; por el contrario si los resultados están del lado de la columna de fracaso, revela pocas probabilidades de generar utilidades significativas. Si los resultados están repartidos en ambas columnas, ese grado de incertidumbre debe ser resuelto por él / los propietarios a quienes le corresponde el juicio de continuar o no con el negocio tal como está planteado. VARIABLES DE GESTIÓN Variables e instrumentos pera el análisis de la gestión Existen instrumentos que permiten medir la realidad de los diferentes procesos incluidos en la operación de la empresa y expandir en forma cuantitativa diferentes aspectos de la gestión. Esos indicadores son: Eficacia – Calidad – Productividad – Eficiencia Eficacia

La eficacia es la medida en que se cumplen los objetivos de Producción / Servicio en la cantidad y plazo. La eficacia es independiente del uso de los recursos y de la validez del objetivo mismo.

A nivel estratégico, la gestión será eficaz cuando logra determinar qué cantidades deben elaborarse de un Producto / Servicio y en qué plazo. A nivel operativo la gestión será eficaz si logra producir las cantidades previstas en

los plazos previstos. DEFINICIÓN PREVIA INFORMACIÓN DE RESULTADOS DE OBJETIVOS Magnitud de producir Magnitud producida Cantidad prevista Cantidad real Plazo fijado Plazo de análisis El indicador de eficacia se podrá calcular en base a:

Eficacia = Resultados = Cantidad real producida Objetivos Cantidad prevista

La eficacia será mayor cuanto más se acerque su indicador al 100% Calidad La calidad es el grado de concordancia entre las características de un Producto / Servicio real y los requerimientos que debe satisfacer. Es decir, es el grado de adecuación del Producto / Servicio a los requisitos del cliente. El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo del tiempo: de los sistemas de detección de calidad como la Inspección (detección de defectos una vez producidos) y el Control de calidad (estadístico, inspección sobre un muestreo, no sobre el 100%), a los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (involucrando todas las áreas de la empresa, desde el diseño hasta la comercialización) y la Gestión Total de la Calidad (TQM). Un principio clave del TQM es la mejora continua de la calidad del proceso y la reducción en el tiempo del ciclo.

A nivel estratégico, el Producto / Servicio será de calidad si su especificación responde a los requerimientos del cliente. Siempre se tendrá en cuenta el marco de rentabilidad en que se deberá elaborar el Producto / Servicio que la cumpla. A nivel operativo, el Producto / Servicio será de calidad si sus características reales

concuerdan con la especificación técnica fijada para él. El indicador de calidad podrá calcularse en base a: Cantidad de unidades producidas Calidad = que cumplen la especificación Cantidad total de unidades producidas

Productividad La productividad es la relación entre las Salidas (Productos / Servicios) y las Entradas (Recursos) de un proceso. La productividad no expresa por sí misma un juicio de valor, sino un juicio de hecho. “Nuestra productividad es de 5 kilos por hora / máquina” (Juicio de hecho) “Nuestra productividad es alta” (Juicio de valor) El indicador de productividad podrá calcularse en base a: Productividad = Salidas = Output = Producto / Servicio Entradas Input Recursos Existen algunas restricciones al cálculo de la productividad: cuando se fabrican más de un tipo o línea de producto o cuando se consumen más de un tipo de recursos o insumos en el proceso. En ese caso hay que usar definiciones complementarias: Productividad global y Productividad especifica. Eficiencia La eficiencia es la relación entre la Productividad Real y la Productividad Standard de un proceso. El indicador de eficiencia podrá calcularse en base a:

Eficiencia = Productividad Real x 100 Productividad Standard

La productividad standard es un punto de referencia que debe ser:

Estable en el tiempo (estabilidad) Representativo de un proceso (representatividad) Definido claramente (no ambiguo) Consistente (con criterios homogéneos)

Si la productividad real es > que la standard, la eficiencia es > 100 Si la productividad real es < que la standard, la eficiencia es < 100

TODA MEJORA DE GESTIÓN DEBE BASARSE EN EL MEJOR USO POSIBLE DE LOS RECURSOS

Cultura Empresaria Toda empresa tiene una cultura, es lo “aprendido”, son las formas de proceder establecidas, son las creencias más profundas de cada uno de los integrantes de la organización. Son los hábitos y costumbres de la cotidianeidad. La cultura es el sistema operativo sobre el cual correrán los distintos programas o negocios. Muchos programas no podrán ser corridos por ese sistema operativo, aún cuando esté preparado para soportarlos. Por ejemplo desde las formas en que se festejan los cumpleaños, hasta el trato entre las distintas áreas. Pero además de los aspectos más obvios, están aquellos más arraigados, que pasan a formar parte de la vida misma de la empresa, sin que se tenga conciencia de ellos, Hay empresas que operan con la creencia de que sólo bajando costos aumentarán sus ventas;

ni se plantean un mejoramiento o cambio en sus productos, algo que podría modificar el panorama comercial. El tema de la cultura además de muy serio, es imprescindible para lograr la supervivencia, eficacia y ventajas competitivas para la empresa en los próximos tiempos. Los patrones de éxitos y de fracaso han cambiado. Los éxitos del pasado, en particular hasta finales de los ’70, se sustentaban en ventajas provenientes de la tecnología, de la producción de grandes series a bajo costo, de grandes inversiones y distribuciones extensivas y masivas. Eran culturas rígidas, centralizadas, orientadas a la producción. Que exigían un personal acorde a esas necesidades, los valores predominantes eran el esfuerzo y el logro de resultados. En los tiempos que corren, los recambios en los mercados exigirán enfoques de culturas empresarias muy diferentes, esto es, descentralizadas, participativas, flexibles y orientadas al cliente, a la calidad y al servicio por encima de todo. En mercados abiertos y turbulentos, el valor ascendente es el de la efectividad. El microempresario, tiene también una “cultura” particular. Es el que lleva adelante en forma personal todas las actividades de su empresa. Se basa en su experiencia, desconfía de la capacidad de los otros y por lo tanto le cuesta delegar, se vincula a un mercado muy limitado, tiende a quejarse de las dificultades, poniendo el acento en el afuera sin revisar su propia dinámica. No utiliza tecnología, se “arregla” con personal poco calificado. Espera soluciones mágicas, sin embargo, al tener una estructura operativa pequeña tiene mejores condiciones para acoplarse y /o adaptarse a estas nuevas modalidades culturales. Cultura flexible y ganadora Para tener una cultura con estas características, se debe apuntar a valores vigorosos y compartidos. Uno de esos valores es la calidad del servicio, ya que cada cliente que nos compra espera una determinada prestación y no quiere ser engañado. En esta cultura, todos los integrantes pueden participar, opinar, proponer ideas y proyectos. Se espera que los miembros de la empresa tengan su percepción lo suficientemente abiertas como para buscar nuevas oportunidades y se los motiva para que sean responsables con sus objetivos. Se conoce y se premia la búsqueda de oportunidades. Se acepta un número previsto de errores. La gente piensa y actúa guiada por el pensamiento positivo. El liderazgo que se ejerce es motivador, de entusiasmo en la gente. “Yo cuido a la empresa, la empresa me cuida a mí”. El marketing es diferenciador, creando segmentos, nichos. Con olfato para descubrir nuevas oportunidades. Los vendedores son fuentes de ideas, deben ser escuchados porque traen información de la “calle”. El sistema de información es interno y externo, hacia clientes, proveedores, competidores. Los recursos humanos son considerados recursos indispensables para conseguir el éxito. Cada uno es responsable por los resultados y se los evalúa por eso. Los clientes son los que deciden que quieren y de sus compras se obtiene la rentabilidad. NEGOCIACIÓN La negociación es uno de los modelos tradicionales para la resolución y manejo de conflictos en las relaciones sociales, comerciales, institucionales e interpersonales. Últimamente, se hace hincapié en el modelo cooperativo que persigue beneficios mutuos a través de la conciliación constructiva de desavenencias.

El método de negociación con principios es riguroso en la relación con los méritos y flexible en relación con las personas.

Separe a la gente del problema: Ante el hecho de que gente y no máquinas llevarán a cabo la negociación cara a cara, es fácil que las emociones se involucren con los méritos objetivos del asunto que se negocia. Enmarcar la negociación en términos de las personalidades involucradas en lugar de los intereses de las partes, puede llevar a una negociación inefectiva. La separación de la gente del problema requiere hacer percepciones correctas. Cada una de las partes debe entender el poder del punto de vista del oponente y tratar de sentir el nivel de emoción en el cual se mantiene. Las emociones que se traen o resulten de la negociación deben ser explicitas y reconocerse como válidas. Deben existir comunicaciones clara entre las partes, es decir, comunicarse en relación con los problemas y no sobre las deficiencias del oponente.

Enfoque en los intereses; no en las posiciones: La diferencia entre intereses y posiciones, es que la posición de una persona es algo que ella decidió, mientras que los intereses son lo que causó que esa persona tomara esa posición. La reconciliación de los intereses es más fácil porque por cada interés generalmente existen varias posiciones posibles que pueden satisfacer ese interés. También las posiciones opuestas pueden esconder intereses compartidos y compatibles.

Inventar opciones para ganancia mutua: La invención de opciones para ganancia mutua implica la búsqueda de una torta más grande en lugar de discutir por el tamaño de cada tajada. La búsqueda de opciones que permiten ganancia mutua, facilita condiciones deseables de negociación y permite encontrar intereses compartidos.

Insistir en criterios objetivos: Cuando un negociador es intransigente y lucha por su posición en lugar de por sus intereses, es apropiado insistir en que el acuerdo debe reflejar algunos criterios objetivos justos independientes de la posición de cada lado. Así podrá lograr soluciones por principio, no por presión. Discutir los criterios objetivos en lugar de las posiciones obstinadas ofrece la ventaja de que ninguna de las partes cede a la otra, ambas están cediendo a una solución justa. ¿Qué implica? El empresario debe Saber Negociar, ya que va a tener que hacerlo cotidianamente. Son muchas las ocasiones y los momentos en que se encontrará en situación de negociar. Y no solamente en el intercambio Producto / Servicio por Dinero, pues si bien, se acostumbra asociar el negociar con lo económico, eso es sólo una parte del negociar. Se negocia: Cuando contrata y conduce personal, cuando trata con sus proveedores, cuando vende y trata con sus clientes, ante problemas que pueden surgir por el mismo proceso del negocio, con los socios con los asesores, etc. Tener en cuenta alguna técnica básica de negociación, ayuda a sostener relaciones interpersonales más efectivas y facilita la resolución de conflictos.

NO HAY UN EMPRENDIMIENTO MEJOR QUE OTRO, HAY EMPRENDEDORES QUE HACEN

QUE UNA ACTIVIDAD ANDE MEJOR O PEOR

Consideraciones Finales A la hora de analizar propuestas para encarar nuevos emprendimientos, en especial

los referidos a producciones no tradicionales, se debe tener en cuenta la factibilidad concreta de poder implementar dichas alternativas. Esto viene a cuenta dado que no es lo mismo referirse a producciones no tradicionales que a microemprendimientos.

Los inversionistas o aquellos que ya están desarrollando alguna actividad y se plantean la posibilidad de llevar adelante un proyecto relacionado con las producciones alternativas, deben disponer:

de un buen estudio de mercado y de la elaboración de un proyecto que permita analizar su grado de factibilidad desde el punto de vista económico y financiero; aquí generalmente no existe el problema de la escasez de recursos. Los inversores en estos proyectos podrán ser productores, profesionales, comerciantes, industriales, etc., que por distintas razones se interesan en alguna nueva propuesta de producción no tradicional.

A diferencia de ello, un microemprendimiento puede constituir una alternativa para quien tiene necesidad de generar un autoempleo, está descapitalizado y cuenta con una única ventaja comparativa como es la disponibilidad de mano de obra. Por lo tanto, el desafío al encarar un microemprendimiento es generar una propuesta viable donde se analicen todos los aspectos:

a) Analizar la situación particular de quienes van a llevar adelante el proyecto, sea familiar, individual o de grupo. Evidentemente, esto permitirá definir la mano de obra disponible.

b) Determinar la infraestructura necesaria con el objeto de conocer qué se requiere para poner en marcha el proyecto.

c) Establecer los recursos materiales aprovechables, es decir, saber con qué se cuenta y cómo se puede mejorar.

d) Fijarse metas modestas y viables, en lugar de otras más ambiciosas e ideales pero inalcanzables.

Proyectos interesantes han fracasado por haber intentado incursionar en temas de alto riesgo que, lejos de permitir el aprovechamiento integral de los recursos internos, requirieron de la incorporación de insumos externos prácticamente inalcanzables.

Si la elección, por las dificultades que acarrea una experiencia individual, es desarrollar un emprendimiento compartido en el marco de una dinámica grupal, deberán establecerse claramente los objetivos a alcanzar y determinar el rol que cada uno de los integrantes deberá desempeñar. Para ello, resultará indispensable tener en cuenta que la ejecución de ese rol responda a las habilidades y vocación de cada participante.

Otras problemáticas a considerar en el análisis interno son: � Incorporar las nuevas actividades sin cambiar totalmente las clásicas (a las que

seguramente está acostumbrado el grupo) � Saber que todo microemprendimiento debe arrojar resultados inmediatos (no muy

importantes, pero sí que sirvan de incentivo para profundizar el accionar) dado que no es una inversión ni a mediano ni a largo plazo. Este análisis interno estará íntimamente vinculado a los interrogantes que supone toda

puesta en marcha de un accionar de estas características. Si tenemos respuesta a los siguientes interrogantes, estaremos en condiciones y con

posibilidades de éxito en el emprendimiento que iniciemos.

Desde la comercialización:

¿Cuál es el mercado que nos interesa? ¿Cómo se vende el producto que ofreceremos? ¿De qué manera se lo transporta? ¿Cuál es el precio que pagan por el producto en el mercado? ¿Qué calidad se debe ofrecer al comprador? ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿Cuánto se puede ganar con esta actividad?

Desde la producción: ¿Qué se puede producir? ¿Qué se va a producir? ¿Quiénes van a participar del proyecto? ¿Cómo se hace? ¿Existe información técnica, y se puede acceder? ¿Qué estructuras e insumos se necesitan? ¿Están al alcance? ¿Qué tiempo ocupará? ¿Cuánto y en que momento se debe invertir? De lo que se dispone ¿qué se puede aprovechar? ¿Cuáles son las ventajas comparativas? ¿Cuánto se va a producir y cuándo? ¿Cuáles son los aspectos y/o normas legales a tener en cuenta? ¿Se pueden cumplir? Estas variables son algunas de las que debemos considerar antes de encarar

definitivamente nuestro accionar. De lo contrario, nos enfrentaremos a experiencias muy ricas pero fallidas, ya sea por producciones inadecuadas, productores no aptos, falta de análisis de inversiones en el tiempo, planteo tecnológico inadecuado, falta de consideración de las preferencias del grupo familiar o asociativo, escaso apoyo en la comercialización, elevado nivel de expectativas, etc.

Otras condiciones necesarias para el desarrollo de microemprendimientos son: Existencia de políticas de apoyo. Disponibilidad de información y asesoramiento técnico oportuno. � Acceso a créditos convenientes. � Existencia y difusión de estudios de mercado y normas mínimas de control de

calidad. � Existencia de organizaciones intermedias oficiales o privadas que actúen como

coordinadoras de esfuerzos y recursos. Constitución de formas asociativas que permitan, además de las ventajas inherentes a

las mismas, socializar vivencias entre los microemprendedores. La planificación como herramienta indispensable Si en todo tipo de empresas productivas se procura evitar inconvenientes ocasionados

por factores no controlados, en el caso de los microemprendimientos el cuidado deberá ser extremo para no arriesgar los recursos limitados con que normalmente se cuenta.

Factores como el clima, la inestabilidad del mercado (regional o no), las exigencias de incorporar capital en etapas posteriores al inicio del emprendimiento, los cambios en la conformación del núcleo emprendedor (si es que se dan) y circunstancias particulares e imprevistas pueden dar un vuelco a la marcha de nuestro proyecto.

Por ello, la planificación es una herramienta indispensable para prever alternativas que puedan aplicarse en caso que tengamos que realizar modificaciones a nuestro proyecto en ejecución.

El desarrollo del planeamiento es la continuación de la fase de diagnóstico inicial. Con toda la información obtenida se debería estar en condiciones de responder claramente a preguntas tales como:

� ¿A qué sector productivo pertenece la microempresa? � ¿Cómo es la situación de ese sector? � ¿Cuáles son los objetivos que se persiguen. ¿Qué políticas se adoptarán para

alcanzar esos objetivos? � ¿En qué posición relativa se ubicaría la microempresa frente al mercado? � ¿Qué resultados se espera obtener? � ¿En qué sector maximizarlos? ¿En volúmenes de producción y ventas, en mejoras del

proceso productivo, en servicios, en reducción de costos, en comunicación con el mercado, en atención a proveedores, en utilidades?

� ¿Qué tan factible será lograr los resultados propuestos? � ¿Dependerá de los recursos financieros, de la tecnología a emplear, de las

condiciones ambientales de acción, de las habilidades y destrezas de los microemprendedores?

Es indispensable planificar sobre la base de demandas reales internas y/o externas y de la posibilidad concreta de llevar a cabo el microemprendimiento.

Asimismo, es muy importante señalar el rol asignado a la capacitación y al asesoramiento permanente a la hora de tomar decisiones.

PARA EVITAR UN DAÑO MAYOR, ES PREFERIBLE DESALENTAR UN

EMPRENDIMIENTO SIN VIABILIDAD TÉCNICO-ECONOMICA Y DE MERCADO

QUE ESPERAR EL FRACASO