MINISTERIO DEL TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL

ALEJANDRO ALARCON

SUBSECRETARÍA DEL TRABAJO

Proyecto de ley que Crea el Proyecto de ley que Crea el sistema Nacional de sistema Nacional de

Certificación de competencias Certificación de competencias LaboralesLaborales

FUNDAMENTOS DEL SISTEMA

• La certificación laboral es una actividad desarrollada al amparo del interés privado, donde la participación del Estado responde a la necesidad de capturar las externalidades que el Sistema tiene, especialmente sobre la población más desfavorecida del país, al entregarles la posibilidad de reconocer formalmente los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas a lo largo de la vida, independientemente de la educación formal.

• Conforme ,lo anterior, es necesario que el sector privado le otorgue valor al certificado que beneficiará a o a los trabajadores que sean sujeto de los procesos considerados en el sistema.

¿Que se entiende por COMPETENCIA LABORAL?

(artículo 2º proyecto de ley)Para poder hablar de competencias laborales, debemos definir que es lo que entendemos por ellas:

Aptitudes, conocimientos, y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo.

Se traduce en el desarrollo de capacidades que las personas ponen en juego en distintos contextos u organizaciones laborales.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA (asociado al articulo 1º del proyecto)

Voluntariedad: acto de voluntad de empresarios y trabajadores de sumarse al sistema de certificación.

Imparcialidad: otorgada por Centros de Evaluación y Certificación, acreditados por la comisión, en base a metodologías y procedimientos comunes.

Orientación a la demanda: el valor del certificado radica en el reconocimiento que el mundo privado le otorgue.

Libre competencia entre proveedores de servicios de evaluación y certificación.

Separación de la función de capacitación y certificación.

INSTITUCIONALIDAD DEL SISTEMA

Organismos SectorialesSecretaría Ejecutiva

Comisión tripartita

Propone las políticas

globales de certificación

de competencias

laborales

Resguarda la calidad

validando metodologías yprocedimientos

permitidos

Acredita, supervisa y

sanciona a los Centros de

Evaluación y Certificación que

operan en el Sistema

Centros de Evaluación y Certificación

Vela por la transparenci

a y el resguardo de la fe pública del sistema

Acredita las Unidades de

Competencias Laborales

Crea y mantiene los registros de UCL y Centros acreditados y Certificaciones

otorgadas

COMPOSICIÓN DE LA COMISIÓN

Comisión

SECTOR PRODUCTIVO3 representantes de las 3

organizaciones de empleadores de mayor representatividad del país

Los Directores se desempeñarán en sus cargos por cuatro años, pudiendo ser renovados sólo por un período adicional.

No podrán ser Directores: •Personas que tengan un vínculo de dependencia laboral, de propiedad o sean directivos de un Centro de Evaluación y Certificación, de un OTEC y de un OTIC. •Los miembros no podrán ejercer como Evaluadores del Sistema.

SECTOR LABORAL3 representantes de las

centrales de trabajadores de mayor

representatividad del país

SECTOR PUBLICOUn representante del

Ministerio del Trabajo, uno del Ministerio de Economía y

uno del Ministerio de Educación

FINANCIAMIENTO DEL SISTEMA (artículo 10 del proyecto)

El patrimonio de la Comisión está integrado por:  

Recursos definidos en la Ley de Presupuestos para el MINTRAB, transferidos por convenios de desempeño (Máx. 49% del gasto total de la Comisión) para comprar, generar, actualizar y validad UCL.

Aportes de los sectores productivos participantes efectuados en dinero o en especies para comprar, generar, actualizar o validar UCL.

Recursos propios que obtenga por la administración de su patrimonio y de los ingresos que perciba por los servicios que preste.

Los bienes muebles e inmuebles, corporales e incorporales que se le transfieran o adquiera a cualquier título y los frutos de estos bienes.

FINANCIAMIENTO DEL SISTEMA(artículo 10 del proyecto)

El Ministerio del Trabajo, previa autorización de Hacienda, fijará el aranceles máximo a cobrar por los siguientes servicios:

Procesos de acreditación de los centros

Mantención en el Registro Nacional de Centros

Entrega de duplicados de los certificados emitidos por los centros

SECRETARIA EJECUTIVA(artículos 8º y 9º)

La Secretaría ejecutiva será el brazo administrativo que tendrá la Comisión, y ella regulará su funcionamiento interno en todos los ámbitos, el cual será designado por ésta, y que actuará como ministro de fe respecto de todas sus actuaciones.

FUNCIONES DE LA SECRETARÍA EJECUTIVA(artículos 8º y 9º)

Administrar eficientemente los bienes de la Comisión conforme a las directrices que esta imparta.

Ejecutar todas las acciones, actividades y actos jurídicos o administrativos necesarios para dar cumplimiento a los fines y acuerdos de la Comisión.

Asesorar técnicamente a la Comisión para el adecuado cumplimiento de sus funciones.

Prestar los servicios a terceros que la ley encomienda a la Comisión conforme a las disposiciones de la ley y los reglamentos pertinentes.

Confeccionar y mantener los registros que la ley encomienda a la Comisión.

SECRETARIO EJECUTIVO(artículo 9º)

Es nombrado por la comisión y tiene las siguientes atribuciones:

Contratar al personal para el funcionamiento de la Secretaría Ejecutiva.

Formular anualmente el presupuesto, el Plan de Trabajo, el Plan Inversión de Excedentes y el Balance de la Comisión.

Relacionarse con Ministerios, servicios públicos y organizaciones productivas de trabajo y formación para cumplir fines de la Comisión.

Recibir y responder los reclamos presentados por terceros contra la decisión adoptada por los centros.

ORGANISMOS SECTORIALES(artículos 13 y 14)

Sirven de órgano consultivo a la Comisión y tiene las siguientes atribuciones:

Elaborar las orientaciones estratégicas vinculadas a las Unidades de Competencias Laborales, en cuanto a su desarrollo y lineamientos metodológicos comunes que den consistencia al sistema.

Generar y actualizar las Unidades de Competencias Laborales, así como proponer a la Comisión su adquisición.

Están compuestos por, al menos, representantes de la Administración Central del Estado, del sector productivo y de los trabajadores.

CENTROS DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN

(artículos 15 a 17) Los Centros tienen la responsabilidad de

evaluar y entregar certificados a las personas.

Los Centros tienen la obligación de mantener las evidencias del proceso de evaluación de una persona durante un periodo de 5 años contados desde la fecha de la certificación.

La calidad del certificado emitido constituye una responsabilidad de los Centros, quienes deben responder de lo obrado por los Evaluadores.

RESTRICCIONES PARA LOS CENTROS(artículo 17)

Las entidades que desarrollen actividades de capacitación y/o de formación ya sea directamente o a través de personas jurídicas.

Los centros de evaluación y certificación que tengan con las instituciones de capacitación y/o de formación sociedades relacionadas, no podrán evaluar o certificar a los egresados de dichas instituciones.

LIMITACIÓN LEGAL PARA OPTAR AL FINANCIAMIENTO PÚBLICO

(ARTÍCULO 1º)

Sólo existirá financiamiento público para los procesos de evaluación y certificación de competencias laborales cuando:

Se ejecuten por los Centros acreditados por la Comisión.

Se basen en los criterios, procedimientos, metodologías, y unidades de competencias laborales validadas por la Comisión.

FINANCIAMIENTO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN

(Título Séptimo del Proyecto de Ley)

A través de recursos propios de la persona que solicita el servicio.

Con recursos provenientes de la empresa en la que el trabajador se desempeña mediante la franquicia tributaria señalada en el primer inciso del artículo 36 de la Ley N° 19.518.

Con cargo a recursos contemplados en el Fondo Nacional de Capacitación señalado en el artículo 44 de la Ley N° 19.518.

FINANCIAMIENTO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN

(Título Séptimo del Proyecto de Ley) A través de los respectivos presupuestos

destinados a capacitación en las entidades pertenecientes al sector público.

Los comités bipartitos de capacitación podrán acordar y evaluar programas de evaluación y certificación de competencias laborales.

La franquicia tributaria también podrá utilizarse para acciones de evaluación y certificación que se otorguen antes o en forma posterior a la vigencia de la relación laboral.

Los organismos técnicos intermedios para capacitación no servirán de nexo entre las empresas y los Centros.

REGISTROS DE LA COMISIÓN(Artículo 25)

Registro Nacional de Centros de Evaluación y Certificación

Registro Nacional de Unidades de Competencias Laborales

Registro Nacional de Certificaciones

ESTADO ACTUAL DE TRAMITACIÓN DEL PROYECTO DE LEY

Actualmente, el proyecto de ley se encuentra en segundo trámite constitucional, en el Senado. Fue recientemente evacuado por su Comisión de Hacienda, con pleno acuerdo en todos los puntos, siguiendo la línea sentada por las instancias anteriores que se avocaron a su estudios.

Actualmente se encuentra en espera de ser puesto en tabla para su aprobación en la Sala del Senado.

Ministerio del Trabajo y Previsión Social

Competencias LaboralesCompetencias Laborales

Lic. Oscar León, M.A.Lic. Oscar León, M.A.

¿Qué es una¿Qué es unacompetencia laboral?competencia laboral?

• Capacidad efectiva para llevar a cabo una Capacidad efectiva para llevar a cabo una actividad laboral plenamente identificada.actividad laboral plenamente identificada.

• Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes para desempeñar exitosamente una labor.para desempeñar exitosamente una labor.

CompetenciasCompetencias

Role Social

Auto - Imagen

Personalidad

Motivo

HabilidadesHabilidades

ConocimientosConocimientos

Comporta- mientos

Competencias BásicasCompetencias Básicas

• Habilidades Básicas:Habilidades Básicas:– Lectura, redacción, aritmética, expresiónLectura, redacción, aritmética, expresión

• Aptitudes Analíticas:Aptitudes Analíticas:– Pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar Pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar

problemas, aprender, organizar, razonarproblemas, aprender, organizar, razonar

• Cualidades Personales:Cualidades Personales:– Responsabilidad, autoestima, sociabilidad, integridad, Responsabilidad, autoestima, sociabilidad, integridad,

honestidadhonestidad

Competencias TransversalesCompetencias Transversales

• Gestión de Recursos:Gestión de Recursos:– Tiempo, dinero, materiales, personalTiempo, dinero, materiales, personal

• Relaciones Interpersonales:Relaciones Interpersonales:– Trabajo en equipo, servicio al cliente, liderazgoTrabajo en equipo, servicio al cliente, liderazgo

• Gestión de InformaciónGestión de Información– Buscar y evaluar información, interpretar y comunicarBuscar y evaluar información, interpretar y comunicar

• Comprensión SistémicaComprensión Sistémica– Comprender relaciones complejas, administrar desempeñoComprender relaciones complejas, administrar desempeño

• OtrasOtras

ProtagonistasProtagonistas

• Secretaría de Trabajo, ACT (USA)Secretaría de Trabajo, ACT (USA)• Cinterfor/OITCinterfor/OIT• INEM Instituto Nacional de Empleo (España)INEM Instituto Nacional de Empleo (España)• INCUAL Instituto Nacional de las Cualificaciones y INCUAL Instituto Nacional de las Cualificaciones y

Catálogo Nacional de Cualificaciones – (España)Catálogo Nacional de Cualificaciones – (España)• Chilecalifica – Programa de Educación y Capacitación Chilecalifica – Programa de Educación y Capacitación

Permanente (Chile)Permanente (Chile)• Secretaria de Trabajo (México)Secretaria de Trabajo (México)• SENA (Colombia)SENA (Colombia)• Senai (Brasil)Senai (Brasil)

InvestigacionesInvestigaciones

• Competencias tienen relación con laCompetencias tienen relación con la generación de generación de ventajas competitivas, la ventajas competitivas, la estrategia de estrategia de productividad y la gestión de RRHH.productividad y la gestión de RRHH.

• Competencias se relacionan con las transformaciones Competencias se relacionan con las transformaciones productivas.productivas.

• Activos físicos y financieros versus el talento.Activos físicos y financieros versus el talento.• Relación entre la fuerza de trabajo competente y el Relación entre la fuerza de trabajo competente y el

nivel de competitividad y productividad del país.nivel de competitividad y productividad del país.• SIMAPRO SIMAPRO

Proceso del SistemaProceso del Sistemade Competenciasde Competencias

• IdentificaciónIdentificación• NormalizaciónNormalización• FormaciónFormación• CertificaciónCertificación

IdentificaciónIdentificaciónde Competenciasde Competencias

• Proceso de establecer el nivel deProceso de establecer el nivel de competencias requeridas en una actividadcompetencias requeridas en una actividad laborar para lograr un desempeño satisfactorio.laborar para lograr un desempeño satisfactorio.

• Participación del trabajador en el entorno laboral.Participación del trabajador en el entorno laboral.

MetodologíasMetodologíasde Identificaciónde Identificación

• Análisis FuncionalAnálisis Funcional• Método de Desarrollo de currículoMétodo de Desarrollo de currículo

– DACUM, SCID y AMODDACUM, SCID y AMOD

• Competencias conductuales claveCompetencias conductuales clave

AnálisisAnálisisOcupacionalOcupacional

• Proceso de identificación a través de la Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación.factores técnicos y ambientales de la ocupación.

• Comprende la identificación de las tareas de la Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren el aptitudes y responsabilidades que se requieren el trabajador para la ejecución satisfactoria de la trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.demás.

AnálisisAnálisisFuncionalFuncional

• No es un método exacto.No es un método exacto.• Acercamiento a las competencias Acercamiento a las competencias

requeridas.requeridas.• Mediante estrategia deductiva.Mediante estrategia deductiva.• Inicia estableciendo el propósito principal de la Inicia estableciendo el propósito principal de la

función productiva, enfocada en resultados no en función productiva, enfocada en resultados no en procesos.procesos.

• Se pregunta qué funciones hay que llevar a cabo para Se pregunta qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que se logre la función precedente.permitir que se logre la función precedente.

AnálisisAnálisisFuncionalFuncional

• Verbo + Objeto + CondiciónVerbo + Objeto + Condición• ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?¿Qué hay que hacer para que esto se logre?• Va de lo general a lo particularVa de lo general a lo particular• Establecer funciones en el ámbito ocupacional.Establecer funciones en el ámbito ocupacional.• Mapa funcional que inicia con el propósito clave y se Mapa funcional que inicia con el propósito clave y se

desagrega sucesivamente en funciones constitutivas.desagrega sucesivamente en funciones constitutivas.

AnálisisAnálisisFuncionalFuncional

• Propósito ClavePropósito Clave• Unidades de CompetenciaUnidades de Competencia• Elementos de CompetenciaElementos de Competencia• Criterios de DesempeñoCriterios de Desempeño• Capo de AplicaciónCapo de Aplicación• Evidencias de ConocimientoEvidencias de Conocimiento• Guías para EvaluaciónGuías para Evaluación• Bases para elaboración de Currículos de formaciónBases para elaboración de Currículos de formación

Mapa FuncionalMapa Funcional

NormalizaciónNormalizaciónde Competenciasde Competencias

• Descripción estandarizada.Descripción estandarizada.• Procedimiento común de descripción Procedimiento común de descripción que la que la

convierte en norma, en un referente válido.convierte en norma, en un referente válido.• Estándar acordado a nivel de país, sector o empresa.Estándar acordado a nivel de país, sector o empresa.

Formación basadaFormación basadaen Competenciasen Competencias

• Elaboración de currículos de formación Elaboración de currículos de formación orientados hacia la normaorientados hacia la norma

• Orientación a generar competencias con referentes Orientación a generar competencias con referentes claros en normas existentesclaros en normas existentes

• Estratégicas pedagógicas flexiblesEstratégicas pedagógicas flexibles• Mayor facilidad de ingreso-reingresoMayor facilidad de ingreso-reingreso• Énfasis en educación continuaÉnfasis en educación continua• Mayor injerencia del participante (qué, cómo, cuándo, Mayor injerencia del participante (qué, cómo, cuándo,

a qué nivel, dónde)a qué nivel, dónde)

CertificaciónCertificaciónde Competenciasde Competencias

• Reconocimiento formal de la competencia Reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente, evaluada) demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral de un individuo para realizar una actividad laboral normalizadanormalizada

• Proceso de evaluación de competenciasProceso de evaluación de competencias• Emisión de un certificadoEmisión de un certificado• Constancia de competencia demostradaConstancia de competencia demostrada• Basado en estándar definidoBasado en estándar definido• Garantía de calidadGarantía de calidad

““Roles de Recursos Humanos - Roles de Recursos Humanos - 1996”1996”

Socio Socio EstratégicoEstratégico

Experto Experto AdministrativoAdministrativo

Campeón Campeón De losDe los

EmpleadosEmpleados

Agente de Agente de CambioCambio

Largo Plazo

Corto Plazo

Procesos Personas

““Roles de Recursos Humanos - Roles de Recursos Humanos - 2005”2005”

Socio Socio EstratégicoEstratégico

Experto Experto FuncionalFuncional

DesarrolladorDesarrolladordel Capitaldel CapitalHumanoHumano

LíderLíder

Largo Plazo

Corto Plazo

Procesos Personas

The New Learning and Performance Wheel

Modelo de Competencias de ASTD

Foundational Competencies

Competencias Base de ASTDCompetencias Base de ASTD

Interpersonales• Construcción de Confianza• Comunicación Efectiva• Apalancando Diversidad• Networking & Partnering

Personales• Adaptabilidad• Modelar el Desarrollo Personal

Admon. de Negocios• Análisis de Necesidades y Proponer Soluciones• Aplicación de Conocimientos de Negocios• Obtención de Resultados• Planificación e Implementación de Asignaciones• Pensamiento Estratégico

Áreas de Experticia

Áreas de ExperticiaÁreas de Experticia

• Diseño de AprendizajeDiseño de Aprendizaje• Mejoramiento del Desempeño HumanoMejoramiento del Desempeño Humano• Facilitar la CapacitaciónFacilitar la Capacitación• Métricas y EvaluacionesMétricas y Evaluaciones• Facilitar el Cambio OrganizacionalFacilitar el Cambio Organizacional• Administrar la Función de AprendizajeAdministrar la Función de Aprendizaje• CoachingCoaching• Administrar el Conocimiento OrganizacionalAdministrar el Conocimiento Organizacional• Planes de Carrera y Administración de TalentoPlanes de Carrera y Administración de Talento

Tiempo InvertidoTiempo Invertidopor Área de Experticiapor Área de Experticia

Diseño de AprendizajeDiseño de Aprendizaje

Facilitación de la CapacitaciónFacilitación de la Capacitación

Administrando la Función de AprendizajeAdministrando la Función de Aprendizaje

CoachingCoaching

Facilitando el Cambio OrganizacionalFacilitando el Cambio Organizacional

Mejorando el Desempeño HumanoMejorando el Desempeño Humano

Mediciones y EvaluacionesMediciones y Evaluaciones

Planes de Carrera y Admón. del TalentoPlanes de Carrera y Admón. del Talento

Adm. el Conocimiento OrganizacionalAdm. el Conocimiento Organizacional

Otros Roles Profesionales y TécnicosOtros Roles Profesionales y Técnicos

Roles de AprendizajeRoles de Aprendizajey Desempeño en el Trabajoy Desempeño en el Trabajo

Roles• Estratega de AprendizajeEstratega de Aprendizaje• Socio de NegociosSocio de Negocios• Gerente de ProyectosGerente de Proyectos• Especialista ProfesionalEspecialista Profesional

Curricula y EvaluaciónCurricula y Evaluación

Maximizando ResultadosMaximizando Resultados

Competencias NLFCompetencias NLF

Inspirandoa las personas

AgregandoValorAbriéndose

a OtrosTratando con

los demás

• Liderar a las personas

• Desarrollar a las personas

• Practicar lo que se predica

• Conocimiento de sí mismo

• Insight• Orientación hacia

el servicio• Curiosidad

•Coraje

• Co-operaciónproactiva

• Influir/Convencer a otros

• Enfoque en Resultados

• Iniciativa

• Innovación& Renovación

Competencia NLFCompetencia NLFCONOCIMIENTO DE SÍ MISMO

¿Es consciente la persona de sus propias fortalezas y áreas de mejora (y cómo los demás la perciben) y actúa de acuerdo con esto?

Definición: El conocimiento de sí mismo es la habilidad de identificar y comprender de forma precisa sus propias fortalezas y áreas de mejora, comprender las implicaciones que éstas conllevan en la eficiencia con que uno se desempeña en la organización y tenerlas en cuenta para optimizar el rendimiento.

CONTEXTO: Este comportamiento se desarrolla en organizaciones donde: - Se da retroalimentación precisa y oportuna a los empleados acerca de su rendimiento y la forma en que se alcanzó - Se apoya a las personas cuando tienen la mente abierta respecto a sus áreas de mejora - Las personas reconocen los comportamientos apropiados en la organización y pueden exhibirlos donde y cuando sea apropiado El desarrollo de este comportamiento se obstaculiza en organizaciones en las que el único enfoque es orientado a los resultados, independientemente de cómo se logren. Nivel Estándard Desarollado Altamente DesarrolladoResumen Identifica y comprende las fortalezas

personales y las áreas de desarrolloReconoce cuando existe un área de mejora o cuando se puede aplicar una fortaleza, y actúa conforme a esto

Posee un autoconocimiento amplio y profundo. Actúa constantemente para reforzar sus fortalezas y mejorar o compensar sus debilidades.

Indicadores de comportamiento

Comprende mediante la retroalimentación en dónde residen sus fortalezas y sus necesidades de mejora Sabe cómo los demás le perciben Analiza cómo se alcanzaron los éxitos personales Recibe la retroalimentación con agrado

Busca oportunidades dentro del rol para utilizar fortalezas Identifica recursos para apoyar sus áreas de mejora Busca oportunidades para trabajar en áreas de desarrollo (dentro o fuera de su misión) Busca formas de mejorar la influencia que tiene sobre los demás

Maneja los roles para hacer énfasis en las fortalezas y las utiliza de forma proactiva en toda la organización, donde sea relevanteMide el progreso de forma regular en un área dada de mejora Actúa para cerciorarse de que las áreas que necesitan mejora estén apoyadas por los recursos apropiados Maneja de forma proactiva su influencia sobre otras personas en diversos niveles

Los comportamientos que no son representativos incluyenEvitar trabajar en áreas que necesitan mejora Cometer errores o incumplir con la finalización de tareas cuando se trabaja en áreas que necesitan mejora, debido a que no se percibe la necesidad No solicitar retroalimentación o no actuar con base en ella Actuar sin reconocer su influencia en los demás No actuar para compensar las debilidades

Medición de ObjetivosMedición de Objetivos

CompetenciasCompetencias

Conocimientos y HabilidadesConocimientos y Habilidades

Fortalezas y Áreas de MejoraFortalezas y Áreas de Mejora

Naturaleza de la ContribuciónNaturaleza de la Contribución

Áreas Clave a DesarrollarÁreas Clave a Desarrollar

Opciones de CarreraOpciones de Carrera

Objetivos SMARTObjetivos SMART

• eSpecíficos

• Medibles

• Acordados, Alcanzables y Alineados

• Realistas o Relevantes

• Tiempo Determinado

Línea de mira desde los objetivosLínea de mira desde los objetivospersonales a los objetivos corporativospersonales a los objetivos corporativos

ObjetivoIndividual

Disminuir desperdicio y

remanufactura en 10%

Obtener EBITA de 15%

Objetivo de la Compañía

Reducir el costo

del producto en 5%

Objetivo Divisional

Asegurar que la línea de producción esté montada con

precisión antes de su arranque 98%

de las veces

Línea de Mira

ObjetivoObjetivo

Objetivo planteado incorrectamente

Apoyar la supervisión y gestión de la cartera vencida

La acción no es susceptible de ser medida

Apoyar la supervisión y gestión de la cartera vencida

• No hay indicador de desempeño• No hay ámbito de aplicación

Objetivo SMARTObjetivo SMART

Objetivo planteadocorrectamente

Apoyar la supervisión y gestiónde la cartera vencida

Disminuir el porcentaje de carteravencida de refrigerados en un 10%

con respecto al 2006

Disminuir el porcentaje de cartera vencida de refrigerados en un 10% con respecto a 2006

Objetivo planteado incorrectamente

Acción

Ámbito

KPI

ObjetivosObjetivos

15%15%

pueden identificar pueden identificar

sus objetivos y sus objetivos y

prioridades más prioridades más

importantesimportantes

100%100%

75%75%

50%50%

25%25% 15%15%

CompromisoCompromiso

19%19%

están apasionadosestán apasionados

con sus objetivoscon sus objetivos

100%100%

75%75%

50%50%

25%25% 19%19%

Inversión de TiempoInversión de Tiempo

49%49%

invierten tiempo en invierten tiempo en

los objetivoslos objetivos

100%100%

75%75%

50%50%

25%25%

49%49%

¿Saben qué hacer?¿Saben qué hacer?

51%51%

no comprenden que no comprenden que

hacer para alcanzar hacer para alcanzar

los objetivoslos objetivos

100%100%

75%75%

50%50%

25%25%

51%51%

Develop and embed simple, effective strategies that make us winners in the market. Encourage innovation and disciplined risk-taking, while balancing short-term and long-term priorities.

Create a winning mindset by mobilizing people around our strategy and building an understanding of its relevance.Develop an inclusive and high-energy environment. Earn trust by acting as a role model.

Work across internal and external boundaries to maximize value for Philips through optimizing simple

solutions.

Commit personally to the performance and development of others, while considering the long-term needs of Philips. Acknowledge and act on own learning needs.

Take personal accountability for delivering results. Continuously drive for operational excellence and simplicity in everything we do. Instill a sense of urgency.

Show a deep understanding of the global business environment and end-user insight.

Philips Leadership Competency wheel

Key implications for PPM 2006 Key implications for PPM 2006 (cont’d)(cont’d) Performance – Screenshot PPMPerformance – Screenshot PPM

Busca (pursue) insight del mercado

Cree estrategias innovativas

Inspira compromiso Potenciar las capacidades

Lidera el crecimiento de las personas

Impulsa (Drive) por resultados

Moldea el mercado Traslada los insights del mercado en estrategias empresariales visionarias

Instituye una mentalidad ganadora y exhibe entusiasmo

Crece el negocio a través de alianzas innovadoras

Lidera una cultura de gerenciamiento del talento a lo largo de la organización

Instituye una perspectiva orientada a resultados

Identifica y busca oportunidades emergentes en el mercado

Desarrolla estrategias de negocios

Construye dinámica grupal para el cambio

Construye alianzas a través de límites

Construye una capacidad organizacional

Rediseña las prácticas de negocios para lograr resultados espectaculares

Usa el insigth actual del mercado para desarrollar ventaja competitiva

Contribuye a la estrategia más allá de su propia área

Potencia a las personas para que puedan ver un marco más amplio y contribuir en este

Facilita la colaboración entre límites

Construye capacidad de equipo

Mejora las prácticas de negocio para alcanza más altos rniveles de desempeño

Conoce bien el mercado y deleita a los consumidores / clientes

Define un plan propio dentro de la estrategia más amplia

Compromete a otros, construyendo compromiso personal

Construye redes de contactos a través de los límites

Invierte esfuerzo personal en el desarrollo de otros

Entrega resultados a través de otros

Conoce los fundamentos del mercado y satisface las nevesidades de los clientes / consumidores

Entiende - y trabaja dentrp de- un contexto estratégico

Demuestra compromiso personal

Demuestra trabajo en equipo, comprometiéndose con colegas

Construye experticia y se desarrolla a si mismo

Logra objetivos

Niv

el d

e M

adu

rez

Pro

fesi

on

al

Marco Competencias de Liderazgo Philips Marco Competencias de Liderazgo Philips

Se compromete personalmente con el desempeño y el desarrollo de las personas, mientras considera las necesidades a largo plazo de Philips. Toma nota de las necesidades de aprendizaje y actúa sobre estas.

Ejemplos de Comportamientos PPM*:

Lidera una cultura de gerenciamiento de talentos a través de la organización• Mantiene a los líderes de los negocios responsables por el gerenciamiento de talentos• Estimula una cuultura de gerenciamiento del desempeño• Actúa como modelo de desarrollo contínuo de sí mismo y de otros• Invierte tiempo en interactuar, y trabajar conjuntamente con talentos

Construye capacidad de equipo• Construye equipos fuertes y diversos, potencializando las capacidades y experiencias ndividuales• Ayuda a los equipos a analizar los errores y a aprender de estos • Potencializa las asignaciones de trabajo para desarrollar personas• Invierte personalmente en la identificación y el coaching de talentos

Construye capacidad organizacional• Dedica tiempo y esfuerzo a construir capacidades para el futuro en las personas • Facilita el compartir mejores prácticas a través de límites• Sirve como mentor de talentos de fuera de la propia organización• Promueve crecimiento a nivel internacional e intrafuncional / intra PD

Construye experticia y se desarrolla a sí mismo• Es abierto (a) a nuevas formas de hacer las cosas• Reconoce, y actúa sobre estas, las propias fortalezas y necesidades de desarrollo• Activamente busca feedback para mejorar su propio desempeño• Desarrolla experticia en la propia área funcional

Invierte personalmente en el desarrollo de otros• Hace coaching a las personas para que alcancen el máximo desempeño• Crea oportunidades para que las personas aprendan y crezcan, en el trabajo o por cualquier otro medio• Provee retroalimentación específica y oportuna a otros

* Estos ejemplos de comportamiento buscan estimular feedback específico por competencia. La lista contiene conductas que son relevantes en un nivel determinado, en un trabajo específico. La lista no es exhaustiva

Niv

el d

e m

adu

rez

prof

esi

ona

l

Lidera el crecimiento de las personasLidera el crecimiento de las personas

• Liderazgo Visionario• Liderazgo para el Cambio

• Logro de Resultados en Colaboración

• Auto Confianza• Iniciativa e Innovación• Entender a otras Personas

• Desarrollo de personas

• Influencia sobre otros

• Trabajo en Equipo

Autoridad del Canal de PanamáAutoridad del Canal de Panamá

Autoridad del Canal de PanamáAutoridad del Canal de Panamá

Niveles de MediciónNiveles de Medición

NIVEL 1 REACCIÓN

NIVEL 1 REACCIÓN

NIVEL 2APRENDIZAJE

NIVEL 2APRENDIZAJE

NIVEL 3CONDUCTAS

NIVEL 3CONDUCTAS

NIVEL 4RESULTADOS

NIVEL 4RESULTADOS

NIVEL 5ROI

NIVEL 5ROI

(J. Phillips)(J. Phillips)

Los 4 nivelesLos 4 nivelesde evaluaciónde evaluación

de Kirkpatrick (+1)de Kirkpatrick (+1)

• 1- Reacción (100%)1- Reacción (100%)

• 2- Aprendizaje (50%)2- Aprendizaje (50%)

• 3- Transferencia (30%)3- Transferencia (30%)

• 4- Impacto en los Resultados ( 20%)4- Impacto en los Resultados ( 20%)

• 5- Retorno de la Inversión (Phillips) (10%)5- Retorno de la Inversión (Phillips) (10%)

InvestigacionesInvestigaciones

• Competencias tienen relación con laCompetencias tienen relación con la generación de generación de ventajas competitivas, la ventajas competitivas, la estrategia de estrategia de productividad y la gestión de RRHHproductividad y la gestión de RRHH

• Competencias se relacionan con las transformaciones Competencias se relacionan con las transformaciones productivasproductivas

• Activos físicos y financieros versus el talentoActivos físicos y financieros versus el talento• Relación entre la fuerza de trabajo competente y el Relación entre la fuerza de trabajo competente y el

nivel de competitividad y productividad del país.nivel de competitividad y productividad del país.• SIMAPRO SIMAPRO

AgenciasAgencias

• SIMAPRO – Sistema de Medición ySIMAPRO – Sistema de Medición y Avance de Avance de la Productividadla Productividad

• OIT CINTERFOR – Centro Interamericano de OIT CINTERFOR – Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre la Formación Investigación y Documentación sobre la Formación ProfesionalProfesional

• SENCE (Chile) Servicio Nacional de Capacitación y SENCE (Chile) Servicio Nacional de Capacitación y EmpleoEmpleo

Ventajas paraVentajas parael Trabajadorel Trabajador

• Reconocimiento de las competencias Reconocimiento de las competencias adquiridas, adquiridas, aun durante su experienciaaun durante su experiencia

• Certificación de competencias el mismo valor de los Certificación de competencias el mismo valor de los títulos educativostítulos educativos

• Sabe lo que se espera de élSabe lo que se espera de él• Capacitación dirigida a mejorar su desempeñoCapacitación dirigida a mejorar su desempeño• Evaluaciones tendrán más sentidoEvaluaciones tendrán más sentido• Aporte a los objetivos de la organizaciónAporte a los objetivos de la organización

Ventajas paraVentajas parael Trabajadorel Trabajador

• Transparencia de la certificaciónTransparencia de la certificación• Desarrollo de competencias transferiblesDesarrollo de competencias transferibles• Mayores opciones de empleoMayores opciones de empleo• Apoyan la empleabilidadApoyan la empleabilidad• Facilita el aprendizaje y readaptaciónFacilita el aprendizaje y readaptación• Desarrollo de habilidades, conocimientos dirigidos a Desarrollo de habilidades, conocimientos dirigidos a

resultadosresultados

Ventaja paraVentaja paralas Empresaslas Empresas

• Diferenciación a través de su genteDiferenciación a través de su gente• Fortalecimiento del activo humanoFortalecimiento del activo humano• Genera ambientes propicios para la innovaciónGenera ambientes propicios para la innovación• Fomenta el aprendizaje continuoFomenta el aprendizaje continuo• Capacitación orientada hacia los objetivosCapacitación orientada hacia los objetivos• Aclara la selección de personalAclara la selección de personal• Contratación basada en capacidades demostradasContratación basada en capacidades demostradas• Vinculación del personal basada en perfiles de Vinculación del personal basada en perfiles de

competenciacompetencia

Ventaja paraVentaja paralas Empresaslas Empresas

• Capacitación más efectivaCapacitación más efectiva• Formación y evaluación de desempeño Formación y evaluación de desempeño tienen tienen

más estrecha relaciónmás estrecha relación• Las descripciones de puestos se fortalecen con niveles de Las descripciones de puestos se fortalecen con niveles de

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mediante el uso de técnicas econométricasmediante el uso de técnicas econométricas

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