MKT MIX

MARKETING MIX

AO 2015

La atencin al cliente requiere un urgente cambio de poltica empresarial hacia la orientacin al cliente y la excelente comunicacin en los canales de distribucin, y no meramente a los resultados empresariales!

TABLA DE CONTENIDO

Contenido

SECCI N 1. EL MARKETING DEL CLIENTE EN LS CANALES DE CMUNICACI N Y DISTRIBUCI N

_____________________________________________________________________________________________________________ 1

rientacio n al cliente___________________________________________________________________________________ 72

5 Claves en la orientacin al cliente que marcan la diferencia _______________ 73

Canales de distribucio n ________________________________________________________________________________ 74

Notas ____________________________________________________________________________________________________ 90

Informe independiente _______________________________________________________________________________ 100

Informacio n de contacto ______________________________________________________________________________ 104

Informacio n de la compan a __________________________________________________________________________ 104

MARKETING MIX RICARDO MARN TLERO

Pa gina 1

SECCI N 1. EL MARKETING DEL CLIENTE EN LS CANALES DE CMUNICACI N Y DISTRIBUCI N

CONCEPTO DE MARKETING

El desarrollo de nuevas ofertas de mercado

La estrategia de desarrollo del producto es vital para aquellas empresas que enfocan su pol tica empresarial

en el cliente y en todo lo que ello conlleva: produccio n, distribucio n y comunicacio n.

La estrategia de desarrollo de nuevos productos vaca es una de las tareas ms importantes que realizan las

empresas hoy en da. El xito de los nuevos productos pasa por 8 etapas:

1. Generacio n de ideas, que pueden venir de

diversas fuentes: > Elaboracin de listas con atributos; > Bsqueda de trminos clave; > Identificacin de un problema o una

necesidad; > Tormenta de ideas; > Juegos de rol interactivos

2. Tamizado de ideas, en un comite que las

revisa y clasifica en uno de estos 3 grandes

grupos: > Ideas prometedoras; > Ideas marginales; > ideas a rechazar

3. Concepto y Estrategia, mediante el

desarrollo y test del concepto: 1. Desarrollo del concepto: un producto de concepto es una versin elaborada de la idea expresada en

trminos que tengan sentido para los consumidores.

2. Test del concepto: el concepto de producto tiene que probarse con un determinado pblico objetivo

para calibrar sus reacciones.


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La ingeniera orientada al consumidor otorga gran importancia a la incorporacin de las preferencias de los

consumidores al diseo definitivo. El anlisis de preferencias se puede medir a travs de la tcnica del anlisis

conjunto.

Hay 7 pasos para posicionar un product o marca:

1) Segmentar el mercado

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas

necesidades terminar siendo un todo para nadie. Por esa razn el primer paso para posicionar

una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el

ms atractivo.

La segmentacin consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente

se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro

del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias

similares entre s, agrupndolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros

grupos.

Esta agrupacin de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologas:

- Sociodemogrfica: es un mtodo indirecto que asume que el origen de las preferencias est

dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educacin, la localizacin, etctera.

- Atributos buscados: es una metodologa que pone el nfasis en los sistemas de valores de

los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demogrfico pueden tener preferencias

muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividi a los compradores de relojes en 3

segmentos segn los atributos buscados: economa (23% de los compradores buscan el reloj

ms barato que funcione razonablemente bien), duracin y calidad (46% buscan un reloj

artesanal con diseo esmerado y larga duracin),simbolismo (31% buscan un reloj con valores

estticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).


Pa gina 3

En el mismo estudio se encontr que los relojes ms caros eran comprados tanto por la gente

con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus

superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferan no comprar relojes

muy caros y se decantaban por los relojes de duracin y calidad. Esto fue una sorpresa para

algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos

muy altos y distribuan sus productos exclusivamente en joyeras.

- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las

personas; para ello puede elegir caractersticas tales como el historial de compra(usuarios

potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o

servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos

consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de

fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etcetera).

- Psicogrfica: esta metodologa, tambin llamada estilos de vida busca identificar y

agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y

opiniones. As busca identificar indicadores de personalidad semejantes que tambin se

correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research

Institute estudi a la poblacin americana y defini 8 segmentos, entre ellos los

experimentadores (personas jvenes, entusiastas e impulsivas, que estn motivados por la

estima en s mismos y la expresin personal, as buscan variedad y excitacin en su consumo,

valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los triunfadores (personas motivadas por los logros, con alta

orientacin a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-

quo).

Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentacin resulta especialmente til si los

diferentes grupos estn correlacionados con beneficios o atributos especficos. Por

ejemplo, en la categora de coches, una segmentacin demogrfica que separe en grupos a

jvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos

tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos:

modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamao con altos niveles de seguridad.

La segmentacin comienza tpicamente realizando una investigacin de mercado, donde se

identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (segn la metodologa elegida) y

luego se agrupa a los consumidores en base a caractersticas similares. Para ello se usan tcnicas

como anlisis conjoint (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia

relativa de cada una), anlisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en

clusters) y anlisis discriminante (para determinar las caractersticas demogrficas de esos

segmentos o clusters).

2) Seleccionar el segmento objetivo


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Una vez que la compaa ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el

siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta ms atractivo para la compaa.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes caractersticas:

- Nivel de beneficios (tamao actual y futuro, en trminos de ingresos y rentabilidad).

- Nivel competitivo (posicin de la competencia, barreras de entrada/salida, etctera).

- Vnculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compaa,

transferencia de imagen con otros productos, etctera).

Adicionalmente a esas caractersticas que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la

compaa debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada

segmento.

As la compaa puede elegir uno o ms segmentos para servir. Como cada segmento requerir

esfuerzos especficos, una empresa pequea con recursos limitados debe enfocarse en un

segmento especfico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una

empresa ms grande tendr los recursos necesarios para cubrir ms de un segmento (por ej, con

productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisin

estratgica y no intentar cubrir todo el mercado,ya que en ese caso, la empresa estar

cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos

claves.

3) Determinar el atributo ms atractivo

El siguiente paso es determinar qu atributos son importantes para el segmento objetivo

y cmo estn posicionados los productos de la competencia en la mente del

consumidor, para as elegir un hueco donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.


Pa gina 5

En primer lugar se identifican qu atributos los consumidores, en el segmento elegido,

consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo

unainvestigacin de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos

atributos.

Tpicamente se identifican los atributos en una sesin de grupo y luego se determina el

valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadsticamente significativa de

consumidores.

Esta investigacin de mercado es seguida de un proceso de anlisis donde se agrupan los

atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos,

generalmente usando una herramienta llamada anlisis factorial o factor analysis).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un nmero

estadsticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego,

por correlacin, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de

importancia un ranking- y el grado de asociacin entre esos atributos y las marcas.

Si se dibuja grficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca segn

el grado de asociacin que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptualcomo el

siguiente (ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU.**):


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As se ve claramente que Michelob est ubicado a medio camino entre las cervezas suaves

y las fuertes con lo cual no est diferenciado en ninguno de esos aspectos. Tambin se ve

cmo Old Milwaukee Light est fuertemente posicionada como suave y bajo coste, y

adems no tiene competidores posicionados en ese segmento, con lo cual tiene una gran

ventaja competitiva. Para otros fabricantes ese segmento es unhueco y una oportunidad

para posicionar una marca en ese espacio.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca.

Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razn que lo soporte (una razn por la cual

el atributo tendr credibilidad suficiente).

Estas razones para creer son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del

producto (como el Pro-V de Pantene), una institucin detrs del producto (como elInstituto

Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:


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Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la

empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.

BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en

Australia el posicionamiento de la marca BMW es puro placer al conducir, y ese valor est

soportado por 3 atributos: dinmico (espritu de estar delante de otros),

desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores

representan el ADN de la marca y son los principios de guan nuestro negocio.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y an ms

importante, cules no desarrollar: BMW rechaza oportunidades que no estn de acuerdo

con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la

tecnologa diesel alcanz nuestros estndares de exigencia antes de incorporarla a nuestros

modelos.


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4) Crear y testear conceptos de posicionamiento

Para llevar a la prctica este posicionamiento y su razn para creer generalmente se desarrollan

varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios

cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el ptimo de cara a comunicar

el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan tctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento ptimo en un papel, llega la hora de disear un plan de

comunicacin que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que

cuando tengan que decidir sobre qu marca comprar, la nuestra sea la elegida.

6) Disear un plan de evolucin hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociacin entre marcas y atributos ir cambiando en el tiempodebido a

reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparicin de nuevas tecnologas

que permitirn satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la

elevada sofisticacin de los consumidores que irn demandando atributos de mayor orden.

Por esa razn, la empresa debe prever una evolucin de su posicionamiento hacia niveles

superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformacin y no depender de la

competencia.

Cabe aclarar que esa evolucin ocurrir en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-

posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 aos (dependiendo de la

categora pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difcil, costoso y

en la mayora de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro

opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cmo evoluciona la asociacin de nuestra marca y

sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza

con entrevistas a un nmero estadsticamente representativo de consumidores con una

frecuencia que tpicamente es trimestral o bianual, y que como mnimo debe hacerse cuando hay


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discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnolgicos,

etctera).

Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave que le

otorgar una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.

En el rea de la mercadotecnia, el desarrollo de nuevos productos es una de las reas ms apasionantes y fascinantes. Muchos especialistas en la materia han llegado a considerarla tan sensual que, en muchas compaas, se le dirigen esfuerzos de sobra y se llegan incluso a descuidar reas o actividades con rentabilidades probadas, de las que depende la sobrevivencia de la compaa: por lo general, unos cuantos productos o marcas bien establecidas mantienen las finanzas sanas de las compaas exitosas.

No existe un patrn estndar en el desarrollo de nuevos productos. En muchas compaas ni siquiera existe un rea formal de nuevos productos, por lo que la responsabilidad se diluye entre mltiples actores. A pesar de ello, el lanzamiento de un nuevo producto, se encuentra precedida por cuatro fases, que no necesariamente tiene una estructura en serie;

1. Exploracin/Generacin de Ideas 2. Desarrollo de Conceptos 3. Desarrollo de Productos 4. Integracin de Concepto y Producto ante caractersticas del mercado

Despus del lanzamiento, nos encontramos con una fase sumamente importante, que es el seguimiento, ya sea formal o informal, del desempeo del producto en el mercado. Para esto se realizan pruebas de conceptos que constituyen una etapa absolutamente crtica en el lanzamiento de nuevos productos, pero requieren de mucho talento y experiencia para que sean de utilidad. En dichas pruebas se pueden utilizar


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enfoques cualitativos o cuantitativos. Estos ltimos, sin embargo resultan especialmente relevantes para la investigacin de mercados que pretende hacer predicciones.

La etapa crucial para que las pruebas de concepto sean de gran utilidad utilidad, es el establecimiento de los limites o parmetros claves y los valores de referencia (benchmarks) que debern estar presentes en dichos parmetros para que se considere adecuado el desempeo del concepto. Si omitimos hacer esto, hecho este que ocurre con frecuencia la investigacin puede estar mal orientada o utilizada, y tal vez valdra mas la pena no haberla hecho. Para establecer los benchmarks debe hacerse con base en experiencias previas y en el conocimiento del mercado. De hecho, esto es uno de los puntos de venta ms importante de varias agencias, sus bases de datos y la capacidad de extraer benchmarks tiles. Adems existe esa paradoja clsica del investigador de mercados: que establece que no se debe hacer ningn ejercicio de investigacin de mercados por primera vez, pues en ella, no hay forma de interpretar cabalmente los resultados, sino que por el contrario se parta de investigaciones ya realizadas.

Las Pruebas de Concepto, son consideradas como esa bsqueda entre el nuevo producto y como llega al consumidor, se busca con este establecer si los consumidores entienden el concepto, creen en las ventajas que se afirma, se establecen las sugerencias que ellos haran al producto, en esta investigacin se pretende obtener informacin donde nos permita determinar la orientacin que debemos dar al producto, entre otras figuras que son consultadas tenemos que se le puede preguntar cual seria para el consumidor de acuerdo a su juicio el precio razonable, quien en su familia toma la decisin de compra sobre un determinado producto, entre otras. A los efectos de la prediccin del gusto son sumamente importantes sin embargo, las mismas se pueden convertir en un arma de doble filo, ya que la interpretacin de la informacin recabada depende crticamente de varios factores:

a) la evaluacin se hace ciega o identificada (con marca) b) la evaluacin se hace con precio o sin precio c) nivel de acabado del concepto: Con fotografa, dibujo, dummy. d) nivel de descripcin verbal en el concepto: una frase simple frente una cadena de ideas y Beneficios.

En las pruebas de concepto cuantitativas, los valores numricos correspondientes pueden diferir tanto, dependiendo de los cuatro factores anteriores, que si no se cuenta con una base

De datos de estudios similares para la categora de inters o para categoras similares, con caractersticas parecidas, nunca podremos saber si un top box de intencin de compra de 34% es un buen indicador o malo. Debemos tomar en cuenta que bajo un contexto de inexperiencia y/o de no sistematizacin de la informacin obtenida en el pasado, la realizacin de pruebas de concepto se convierte en un ejercicio estril.

A pesar del benchmarks, se pueden cometer errores en la interpretacin de valores numricos, si cambian las condiciones del estudio, o si las bases de datos no corresponden a las condiciones del mercado. Por ejemplo, es bien sabido que las formas de contestar de los consumidores de diferentes pases no son homogneas y un porcentaje obtenido en un pas, no necesariamente tiene que ser el obtenido en otro, por lo que se debe tener sumo cuidado en interpretaciones de benchmarks referidos a otros pases.

Las dimensiones ms comunes en las que se evalan los conceptos son intencin de compra y unicidad o diferenciacin. Esta ltima es la base de todo el arte de la construccin de marcas.


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Un aspecto de importancia nica que se debe tomar en cuenta en la realizacin de pruebas de concepto, dirigidas a la consecucin de lanzamientos de productos exitosos, es la evaluacin en un grupo meta o target amplio y no reducido a lo que se ha trazado como target primario. Esto se debe a que si el target es muy reducido, quizs el concepto puede resultar muy atractivo para dicho target, y las proyecciones de volumen pueden ser sumamente optimistas, convirtiendo la prueba en una especie de profeca de auto-complacencia. Otro punto importante es que puede ser incorrecto comparar scores de pruebas en un grupo reducido con los de poblaciones ms amplias. Por lo general, los scores de grupos reducidos son ms altos, pero esto no significa que se tenga mayor potencial de volumen. La recomendacin en este sentido es hacer pruebas con grupos ampliados con la posibilidad de tener sobremuestras de grupos especiales de inters.

El poseer un concepto atractivo para un producto es un avance importante, an en situaciones en donde la inspiracin haya estado presente, pero el mismo no puede actuar solo es necesario que se una con un producto que tenga no tan solo un buen desempeo, sino que adems, exista congruencia con el concepto. En esto, las pruebas de producto, juegan un papel fundamental.

PRUEBAS DE CONCEPTO Y PRODUCTO

Por otro lado existen las pruebas de concepto y producto que se realizan con el fin de evaluar la mezcla completa.

Anteriormente mencionamos esa bsqueda que se presentaba con las pruebas de concepto con respecto a la evaluacin de la congruencia del producto y el concepto, uno de los objetivos principales es determinar el volumen o participacin que alcanzara el nuevo producto dentro de un tiempo razonable despus de su lanzamiento, as como la perfilacin del grupo de consumidores.

Se considera esta rea de investigacin de mercados, de gran adrenalina ya que si se provee un numero comprometedor, se debe tomar en cuenta que el mismo tendr a futuro la capacidad de ser verificado.

Existen muchas variantes de las pruebas de concepto y producto, muchas de ellas extienden La prueba de producto hasta que se tengan estimaciones fiables de recompra. En todos los casos, sin embargo, se intentan medir la tasa a la que el nuevo producto ser comprado por Los consumidores, es decir la tasa a la que el nuevo producto se difunde en el mercado. Este enfoque de modelaje, basado en prueba inicial/repeticiones se conoce en el medio de Investigacin de Mercados como Modelo de Fourt Woodlock, puesto que se basa en l Trabajo original de dicho investigador.

A nivel mundial, existen diferentes modelos ofrecidos por diversas agencias de investigacin que se basan en el esquema de Fourt Woodlock. Tpicamente, el proceso consiste en dos fases: 1. - En la primera se hace la prueba inicial del concepto, pudiendo con esta estimarse la tasa de prueba inicial

2. - En la segunda, se realiza la prueba de producto, con sus respectivas variantes, para estimar la tasa de repeticin.

Desde luego ambas se apoyan en la informacin obtenida en diseos longitudinales, tipo panel.


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La prediccin de volmenes de venta y participaciones de mercado, con base en estudios de mercado, representa un ejercicio arriesgado y existen una cantidad de casos donde los modelos ms sofisticados no han podido predecir con un nivel razonable de precisin los volmenes de venta y participaciones de los mismos. Las razones por las que ocurre esto pueden ser:

a.- En muchas simulaciones no se cuenta con la versin final del producto, ni del empaque, y en ocasiones, ni siquiera del concepto. La realidad es que las compaas desean obtener un feeling del mercado en las fases iniciales del desarrollo de un nuevo producto, antes de gastar o invertir mucho dinero. Por esto, en muchas ocasiones se usan conceptos en tableros, en lugar de publicidad final y dummies en lugar del envase final del producto. La importancia de este aspecto va a ser variada y depende de que en ocasiones un concepto de tablero puede ser an ms eficaz que la publicidad final para comunicar los beneficios principales. Pero claramente, no es lo mismo presentar un tablero para un producto que ser movido por imagen, que un producto que ser movido por desempeo, por lo tanto es necesario tomar en cuenta esta funcin

b.- Cuando se llevan a cabo simulaciones con grupos o perfiles sociodemogrficos reducidos. Si se realiza de esta forma es necesario que esos volmenes que sean proyectados se refieran, , slo a este grupo de consumidores y no a toda la poblacin, ya que puede traer como consecuencia esa falta de precisin de la que hablamos anteriormente. Desde luego no se puede omitir hablar del efecto derrame, quien seguro se presentar: es decir, consumo del producto por segmentos poblacionales no contemplados en la evaluacin inicial. De manera especial, se debe tomar en cuenta que el comportamiento en consumidores de poblacin urbana no ser igual al comportamiento de consumidores de poblaciones rurales.

c.- Las investigaciones en su mayora deben tomar en cuenta que los datos directos obtenidos de las respuestas de los entrevistados, contienen sesgos naturales: la manifestacin de una intencin de compra, an tenindola genuinamente en el momento de la entrevista, no se traduce en compra o participacin real. Por ello, resulta muy importante conocer verdaderamente lo que significa un valor en la escala utilizada, y para ello, la experiencia y el uso inteligente de la informacin son los mejores aliados.

d.- En muchas ocasiones, las fallas que se puedan presentar en el desempeo de un producto no provienen de malas o escasas investigaciones de mercado o de anlisis deficientes realizados con ellas, sino de una serie de factores o causas ajenas, que no pertenecen en ocasiones, ni siquiera al mbito de la marca, comen:

Costos ms altos de los anticipados Respuesta muy lenta de la compaa y el producto llega tarde al mercado Respuesta demasiado rpida de la compaa y el producto no llega bien desarrollado al mercado Reacciones inesperadas de la competencia Entornos econmicos desfavorables Inexperiencia en el manejo del lanzamiento Fallas en produccin y distribucin Fallas en comunicacin: mala publicidad o falta de inversin publicitaria Defectos en productos (frmulas no estables)

Las pruebas de concepto son una herramienta til y poderosa para determinar si un producto tiene viabilidad en un mercado. A fin de utilizarlas adecuadamente, se requiere de mucha experiencia en la interpretacin de datos de estudios de mercado, de la adecuada utilizacin de valores de referencia como


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el benchmarks, con los que se puedan hacer diagnsticos, de talento en el diseo de la investigacin y en ocasiones, hasta de buena suerte, para que la Prueba de Concepto pueda ser utilizada con fines de predicciones lo ms precisa posible.

4. Desarrollo de la estrategia de marketing.

Necesitamos, antes que nada, conocer bien qu es lo que quiere

nuestro usuario, tenemos que saber bien quin es nuestro usuario y

qu necesita, para asesorarle de la mejor forma posible. Una vez

consigamos sto, podremos comprender bien cul es la posicin de

nuestra marca al respecto y modificarla en base a aspectos como quin

es nuestra competencia y qu hace, cules son nuestros puntos fuertes

y dbiles, eso s, sin obsesionarnos con nuestros rivales y usndola

para mejorar nuestra marca.

Acto seguido, ya estamos listos para realizar el anlisis de debilidades

y fortalezas, analizando nuestros productos o servicios con la mayor


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objetividad posible, y tratando de convertir esas debilidades en

fortalezas, mientras que nuestras fortalezas las reforzamos an ms.

Para realizar una buena estrategia de marketing en redes sociales es

fundamental saber qu queremos conseguir, por lo tanto es

imprescindible establecer una serie de objetivos a medio- largo plazo,

ya que, como muchas veces se ha comentado por la blogosfera, el

Social Media no consiste en hacer magia y conseguir nuestro propsito

de un da para otro, requiere su tiempo y su trabajo para que sea una

buena estrategia. Hay que tener en cuenta que el hecho de no

establecer unos objetivos claros, realistas y slidos da como resultado

una estrategia que hace aguas y que no satisfacer las necesidades de

nuestro cliente.

En muchas ocasiones, nos centramos demasiados en los objetivos que

establecemos para nosotros mismos, pero, no en explicar a los clientes

qu van a obtener con la implantacin en su negocio de esta estrategia,

qu vamos a conseguir para ellos, por lo que es importante es

ofrecerles una visin de nuestro trabajo lo ms simple posible, sin

tecnicismos, para lo que tendremos que decidir y explicar al cliente qu

vamos a hacer y cules van a ser las tcticas y tcnicas a emplear en

cada momento para conseguir los objetivos marcados.

De igual forma, otro error que se suele cometer es no crear

la estrategia junto a nuestros clientes. Debemos permitirles opinar, decir

lo que les parece bien y lo que no, aadir y suprimir o modificar

aspectos de la misma, eso s, hasta cierto punto. Tienen que trabajar

con nosotros y nosotros con ellos.

Tambin es importante analizar lo que vamos haciendo y mostrarlo al

cliente, demostrar con datos que la estrategia funciona y que se est


Pa gina 15

realizando bien, o todo lo contrario, que hay aspectos que no funcionan

y hay que modificar o suprimir.

El camino se tiene que hacer andando, no hay otra forma, por lo que

juntos, profesionales y empresas deben implantar sus planes en sus

negocios, ya que, si nuestros clientes no forman parte de nuestro

trabajo, no importa lo que hagamos, no saldr bien.

Ests preparado?

4. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING

El crecimiento es necesario adems, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por

efecto de las economas de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr.

4.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza

cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos

que dispone y los mercados que cubre.

4.1.1. Las Estrategias de Penetracin de Mercados

Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los 6

mecanismos para conseguir la penetracin de mercados son:

a) Desarrollo de la demanda primaria.

b) Aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia.

c) Adquisicin de mercados.

d) Defensa de la posicin en el mercado.

e) Reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados desabastecidos.


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f) Reorganizacin del mercado, para mejorar la rentabilidad

El desarrollo de la demanda primaria se logra:

Aumentando la tasa de penetracin Aumentando la tasa de ocupacin

El aumento de la tasa de penetracin, consiste en lograr un mayor volumen de consumo por

ocasin y/o una mayor frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de nuevos

usos del producto.

El aumento de la tasa de ocupacin, consiste en lograr atraer a nuevos clientes no

consumidores del producto, por medio del incremento de la publicidad, promocin de ventas

y/o la disminucin de precios.

El aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia se logra:

Aumentando la tasa de exclusividad. sta se consigue:


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- Cuando no existe lealtad de marca en la competencia

- Mejorando el producto y servicio ofertado.

- Reposicionando la marca

- Reduciendo el precio

- Reforzando la red de distribucin - Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez del ciclo de

vida.

La adquisicin de mercados busca el aumento de la participacin de mercado, mediante:

La compra de una empresa competidora (integracin horizontal) La creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)

La defensa de la posicin en el mercado se consigue:

Mejorando el producto y reposicionndolo- Con una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo) Reforzando la red de distribucin. Reforzando o reorientando las promociones de ventas.

La reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados desabastecidos se consigue:

Recurriendo a distribuidores ms eficaces. Fijando cantidades mnimas por pedido a los intermediarios.

La reorganizacin del mercado para mejorar la rentabilidad, se consigue:

Concentrndose en los segmentos ms rentables. Reduciendo el nmero de clientes, eliminando a los no rentables. Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

4.1.2. Las Estrategias de Desarrollo para los Mercados

Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados. Los 3 mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:

a) Ingreso a nuevas zonas, regiones o pases.

b) Creacin de nuevos segmentos objetivos.

c) Desarrollo de nuevos canales de distribucin

El ingreso a nuevas zonas, regiones o pases se consigue:


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A travs de distribuidores locales y/o tradings Creando una propia red de distribucin A travs de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector

(integracin vertical y/o horizontal)

La creacin de nuevos segmentos objetivos se consigue:

Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionndolo de forma

diferente. Desarrollando nuevas categoras en la lnea de productos Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo Introduciendo el producto en otro sector industrial

El desarrollo de nuevos canales de distribucin se consigue:

Desarrollando una distribucin intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o

exclusiva. Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribucin y en el marketing propio de la empresa.

4.1.3. Las Estrategias de Desarrollo por los Productos

Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los

mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

a) Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o

atributos

b) Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos

c) Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad funcional o

tecnolgica.

d) Desarrollo de nuevos productos innovadores.

e) Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.

f) Adquisicin de una lnea de productos comprando a un competidor (integracin

horizontal)

g) Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.


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La modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos, se consigue:

Aumentando la polivalencia con nuevas funciones. Aadiendo valor social o emocional. Mejorando la seguridad o confort.

La extensin de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:

Nuevos modelos o formas (extensin de la lnea, marcas mltiples o nuevas marcas). Nuevos tamaos (presentaciones). Varias versiones en sabores, olores, colores (extensin de la lnea). Nuevos envases.

El rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad funcional o

tecnolgica, se consigue:

Generando productos ms potentes. Lanzando productos ecolgicos. Mejorando la esttica.

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

Desarrollando nuevos productos, que saltarn radicalmente a la competencia (estrategia de salto de rana)

La creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue:

Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores. Estableciendo normas de calidad a cada atributo. Estableciendo un programa de control de calidad.

La adquisicin de una lnea de productos, comprando a un competidor (integracin horizontal), se consigue:

Comprando una empresa con una lnea de productos complementarios (integracin

horizontal). Subcontratando maquila para vender con la marca propia. Con la creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint

venture)

La racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se consigue:

Concentrndose en los productos ms rentables. Reduciendo el nmero de productos, eliminando a los no rentables


Pa gina 20

Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigacin y desarrollo, la poltica de producto y el anlisis de segmentacin.

4.2. LAS 3 ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN

Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de

importancia estratgica en su actual sector industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:

- Estrategia de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs)

- Estrategia de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)

- Estrategia de Integracin Horizontal

4.2.1. Las Estrategias de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs)

Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia

estratgica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico, para la fabricacin de los componentes o materiales.

4.2.2. Las Estrategias de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)

Buscan asegurar el control del canal de distribucin, sin el cual la empresa podra estar

asfixiada. Con esta estrategia se podra incrementar la rentabilidad total de la empresa.

En los mercados de consumo se podra utilizar un sistema de franquicia, un contrato de

exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podra ser,

lograr una mejor informacin y comprensin de las necesidades y comportamientos de los

consumidores.

En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformacin o la incorporacin hacia

abajo.

4.2.3. Las Estrategias de Integracin Horizontal


Pa gina 21

Busca reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores:

Neutralizando a un competidor que estorbe. Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos de las economas de escala. Beneficindose de lneas de productos complementarias Buscando tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de mercado

4.3. LAS 2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN

Se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, porque:

Hay una posicin dominante de la competencia. El mercado est en declive. Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

4.3.1 La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Sale de su sector industrial y comercial para aadir actividades nuevas, pero

complementarias en el plano tecnolgico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia del

complemento de las actividades, atrayendo adems a nuevos compradores.

5. Ana lisis del negocio (Business Analysis,

BA).

El anlisis de negocio es el conjunto de mtodos y tcnicas utilizadas para trabajar como enlace

entre los stackeholders, con el fin de comprender la estructura, polticas y operaciones de una

organizacin y recomendar soluciones que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos

(IIBA: InternationalInstitute of Business Analysis).


Pa gina 22

El anlisis de negocios implica la comprensin de cmo funcionan las organizaciones para llevar a

cabo sus propsitos, y la definicin de las capacidades que una organizacin requiere para

proporcionar productos y servicios a los grupos de inters externos. Incluye la definicin de los

objetivos de la organizacin, cmo esos objetivos se conectan a objetivos especficos, que

determinan las lneas de accin que una organizacin tiene que realizar para alcanzar esas metas y

objetivos, y definir cmo las distintas unidades de organizacin y las partes interesadas dentro y

fuera de esa organizacin interacta.

El anlisis de negocios se puede realizar para comprender el estado actual de una organizacin o

para servir como base para la posterior identificacin de las necesidades del negocio. En la mayora

de los casos, sin embargo, se realiza el anlisis de negocios para definir y validar soluciones que

satisfagan las necesidades del negocio, metas u objetivos.

Los analistas de negocio deben analizar y sintetizar la informacin proporcionada por un gran

nmero de personas que interactan con la empresa, tales como clientes, empleados, profesionales

de TI y ejecutivos. El analista de negocios es responsable de la obtencin de las necesidades reales

de las partes interesadas, no slo sus deseos expresados. En muchos casos, el analista de negocios

tambin trabajar para facilitar la comunicacin entre las unidades organizativas. En particular, los


Pa gina 23

analistas de negocio a menudo desempean un papel central en la adaptacin de las necesidades

de las unidades de negocio con las capacidades que ofrece la tecnologa de informacin, y pueden

servir como un traductor entre esos grupos.

El Analista de Negocios es el responsable de identificar las necesidades de negocios de sus clientes y

usuarios interesndose en ayudarlos determinar las soluciones a sus problemas.

Un analista de negocios es una persona que realiza actividades de anlisis de negocios,

independientemente de su cargo o funcin en la organizacin. Los profesionales de anlisis de

negocios incluyen no slo las personas con el ttulo de analista de negocios, tambin se pueden

incluir los analistas de sistemas, ingenieros de requerimientos, analistas de procesos, gerentes de

producto, analistas empresariales, arquitectos de negocio, consultores de gestin, o cualquier otro

persona que lleva a cabo las tareas que se describen en la Gua de BABOK, incluidos los que

tambin realizan disciplinas relacionadas, como la gestin de proyectos, desarrollo de software, la

garanta de la calidad y diseo de interaccin.

Los procesos de negocio constituyen la columna vertebral de la operacin de toda organizacin, por

lo que su identificacin y categorizacin sin ambigedades, comprensin funcional de su estructura

bsica, anlisis y rediseo, y administracin eficaz de su desempeo son de la mayor relevancia para

incrementar la competitividad de las empresas.

El analista de negocio con un fuerte ingrediente de conocimientos y habilidades en procesos de

negocio, decisiones de negocio y modelado de requerimientos funcionales ser crucial para cubrir

los requerimientos de negocio y de sistemas necesarios para el xito de los proyectos de

transformacin organizacional.

Las Soluciones frecuentemente incluyen componentes de desarrollo de sistemas- pero pueden

tambin consistir en mejoramiento de procesos o cambios organizacionales.

El Analista de Negocios es el facilitador clave dentro de una organizacin, el cual acta como puente

entre el cliente, el usuario interesado y el equipo de solucin.

El Anlisis de Negocios es distinto al anlisis financiero, a la administracin de proyectos, al

aseguramiento de calidad, al desarrollo organizacional, a la ejecucin de pruebas, a la capacitacin

y al desarrollo de documentacin.

Sin embargo dependiendo de la organizacin, un Analista de Negocios puede ejecutar alguna o

todas estas funciones relacionadas.


Pa gina 24

Adoptar un enfoque holstico

Parece que hay un consenso universal en que el anlisis de negocio requiere la aplicacin de un

enfoque holstico. Aunque el analista de negocios desempea un papel clave en el apoyo a la gestin

para maximizarla con el fin de obtener un beneficio comercial, esto tiene que ser en el contexto de

todo el sistema empresarial. La figura representa los cuatro puntos de vista que es til tener en

cuenta a la hora de identificar reas para mejorar un negocio.

Este modelo nos muestra que los analistas de negocio deben tener en cuenta estos cuatro aspectos

en el anlisis de un negocio. Para cada rea, podramos considerar lo siguiente:

Los procesos: estn bien definidos y comunicados? Hay buen soporte de TI, o existen varias soluciones?

El proceso requiere documentos que se pasean alrededor de la organizacin innecesariamente?

Las personas: tienen las habilidades requeridas para el trabajo? Qu tan motivados estn? Entienden los

objetivos del negocio que tienen que soportar?

El contexto organizacional: hay un enfoque de gestin de apoyo? Hay perfiles de cargo y responsabilidades

bien definidas? Hay trabajo interdisciplinario efectivo?

La tecnologa: Los sistemas apoyan a la empresa como se requiere? Ofrecen la informacin necesaria para

dirigir la organizacin?

Se deben examinar y comprender estas cuatro reas, para saber si el negocio es eficiente. A menudo

se da el caso que el foco de anlisis es el funcionamiento econmico o los modelos de procesos y el

apoyo de TI. Sin embargo, incluso si tenemos que los procesos son muy eficientes con un alto nivel


Pa gina 25

de soporte de TI, el sistema tendr problemas si los miembros del personal no tienen los

conocimientos adecuados para llevar a cabo su trabajo o la estructura de la organizacin no es clara.

Es de vital importancia que el analista de negocios sea consciente de los aspectos ms amplios tales

como la cultura de la organizacin y su impacto en las personas y las prcticas de trabajo. La

adopcin de un enfoque integral ayudar a asegurar que estos aspectos se incluyan en el anlisis

de la situacin.

El anlisis de negocios hace hincapi en la mejora del funcionamiento de todo el sistema

empresarial. Esto significa que, aunque la tecnologa se ve como un factor que podra permitir

mejoras en las operaciones comerciales, tambin existen otras posibilidades. El enfoque en el

mejoramiento del negocio y no en el uso de la automatizacin podra llevar a incluir el uso de las TI.

Puede haber situaciones en las que una solucin no-IT a corto plazo es a la vez til y rentable. Por

ejemplo, un problema puede ser superado mediante el desarrollo de normas internas o de

entrenamiento al. Estas soluciones pueden ser reemplazadas ms tarde por soluciones informticas

de largo plazo, pero el enfoque inicial ha asegurado que se han satisfecho las necesidades

inmediatas. Una vez que los problemas urgentes se han manejado, las soluciones a largo plazo se

pueden considerar ms a fondo. Es importante que nuestro enfoque como analistas de negocios

est en la identificacin de oportunidades de mejora en lo que respecta a las necesidades de una

situacin particular. Si hacemos esto, podemos recomendar los cambios que ayudarn a lograr

mejoras reales de negocio.

6. Desarrollo del producto

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, ms que nunca, escuchamos la

frase: innovar o morir, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de empresa se decide la estrategia

de orientarse a la innovacin en el desarrollo de nuevos productos.

La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser compatible con los

objetivos globales de la compaa y un uso eficaz de los recursos.

Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo consumirn deben

ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde luego, las necesidades y las


Pa gina 26

actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben determinar el producto elaborado para

ese mercado. Pero no se debe tener solo en cuenta a los consumidores finales sino tambin a los

clientes intermedios, ya que es posible que existan requerimientos especiales en materia de envase,

packaging o de manipulacin.

Es un proceso que requiere muchsima coordinacin, planificacin, seguimiento y control por parte

de la persona responsable del producto e interrelacin con diversos departamentos internos y

proveedores externos a la empresa. Pero tengo que reconocer que a m me apasiona, por ello poseo

amplia experiencia en el sector perfumera y cosmtica.

Presento una gua para el desarrollo de los mismos a nivel general. Depender del tipo de empresa y

tipo de producto, por lo que se deber adaptar a ello.

Qu es un nuevo producto?

Un nuevo producto puede ser creado o hecho nuevo de muchas maneras. Un concepto enteramente

nuevo se puede traducir en un nuevo artculo, simples cambios secundarios en un producto ya

existente pueden convertirlo en otro nuevo.

Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:

o Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales como el

walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso competencia directa.

o Nuevas lneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para responder a

estrategias de diversificacin, tanto para crecer o bien para no decrecer y atomizar riesgos.

o Extensin de lneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la competencia,

nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.

o Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de

fidelizacin, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones ms avanzadas, como las versiones

mejoradas de Windows.

o Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones que

satisfacen nuevas necesidades.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa no puede confiar

nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artculos.

La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas compaas se dan cuenta

que necesitan desarrollar nuevos productos.


Pa gina 27

Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de

nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa o externo a

ella y, su posterior produccin propia o bien externalizarla. Otra forma es por adquisicin, es decir,

la compra de una compaa o marcas de otra compaa.

Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas.

Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.

o El proceso de desarrollo de productos no es lineal.

o El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios.

o Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultnea, lo cual mejora

mucho la velocidad de ingreso.

o Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing, investigacin, desarrollo,

ingeniera y produccin.

o Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones entre los equipos.

o Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras.

o A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y dinero.

o Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que estn disponibles

cuando se necesiten.

ETAPAS:

GENERACION DE IDEAS

El desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas, es decir, con la bsqueda

sistemtica de ideas para nuevos productos. Lo ms normal es que una compaa genere muchas

ideas para dar con la buena, generalmente se utiliza brainstorming grupal, suele ser muy efectivo.

Es necesario determinar qu producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y tambin que

objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.


Pa gina 28

Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se

incluyen las siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia, distribuidores, proveedores, otras

fuentes varias (publicaciones, exposiciones y seminarios, agencias de publicidad, empresas de

investigacin de mercados, etctera).

FILTRADO DE IDEAS

La meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible puesto que

a la compaa le interesa conservar slo las que puedan convertirse en productos generadores de

ingresos.

DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS

Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Se describe el target/s, la participacin del mercado, el precio probable del producto, el

posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribucin y las previsiones de Ventas

para el primer ao, la Comunicacin y posibles promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de

Marketing inicial, con posterior revisin del mismo.

ANALISIS DE VIABILIDAD COMERCIAL

Una vez se ha tomado una decisin sobre el concepto del producto y la estrategia de Marketing, se

puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis comercial implica la revisin de las

proyecciones de ventas, costes y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa.

Si es se el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.

Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de productos similares

y hacer una encuesta de opinin en el mercado. Despus de preparar el pronstico de ventas, los

responsables de productos (product manager, brand managers o directores de Marketing) junto con

Departamento de costes si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del producto.

Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y finanzas estiman los

costes, que incluyen los de Marketing. A continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costes

para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

DESARROLLO DEL PRODUCTO-PRIMEROS PRTOTIPOS

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto,

durante la cual, el departamento de investigacin y desarrollo o el de ingeniera transforman dicho

concepto en un producto fsico.


Pa gina 29

PRUEBAS DE MERCADO

Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en

el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto se introduce a un

ambiente de mercado ms realista.

La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varan con cada nuevo producto. Como los

costes podran ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo, si el coste del desarrollo e

introduccin de un producto es bajo, los responsables de producto confan ya en el xito del producto

(lo mismo ocurre en empresas pequeas, donde no se pueden permitir estos costes).

COMERCIALIZACIN

Las pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la informacin necesaria para

tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.

Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro:

Cundo?.Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse an

ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no pasa por un buen momento, quiz la

empresa decida esperar.

Hay que fijar fechas y planificar.

Dnde?.La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una regin o

varias, en el mercado nacional o el internacional.

A quin?.La compaa debe dirigir su canal/es de distribucin para llegar al target/s definido/s.

Cuando los detallistas o mayoristas estn estudiando la conveniencia de adquirir un nuevo producto,

se servirn de los criterios anteriores descritos menos los relacionados con la produccin. Adems

debern considerar: la imagen de marca, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de

ventas en determinado territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que d el

fabricante. Qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?

Cuntas unidades?.Aqu est el arte de hacer unas previsiones de venta fiables. Detallado en Plan

de ventas y/o Marketing.

Cmo?.Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicacin para nuevos lanzamientos.


Pa gina 30

Y MS CUESTIONES IMPORTANTES A REALIZAR DURANTE EL PROCESO Y ANTES

DE SU LANZAMIENTO

El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una firma que d

preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe normalmente agregar un artculo

que denote prestigio o estatus. Es realmente as?

Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la

compaa?. Debera haber una demanda adecuada del mercado o saber crear la necesidad. Este es

sin duda el criterio ms importante que ha de aplicarse al producto propuesto. La pregunta bsica es

sta: Hay un nmero suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? Podemos

crear esta necesidad y marcar tendencia?.

El producto deber encajar dentro de la estructura presente de Marketing y Comunicacin de la

compaa sino ampliarla o subcontratar agencias externas o freelance. Diseadores internos o


Pa gina 31

externos? Puede utilizarse la actual fuerza de ventas?, Pueden usarse los canales de distribucin

con que se cuenta? Est terminado el Plan de Marketing y Comunicacin?.

Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder de mano de obra y

las posibilidades de la empresa. Encajar el nuevo artculo en nuestro sistema de produccin o se

ha de subcontratar?. Recursos humanos suficientes? Capacidad de produccin?.

El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Se dispone de suficiente

financiamiento? Es realmente rentable? Lo revisamos de nuevo ahora que tenemos ms

informacin relevante?.

No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe y registrar marcas.

El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. Por

ejemplo, el packaging, vidrio, plstico del producto es nocivo para el ambiente? es posible

reciclarlo?, la etiqueta y el embalaje deben cumplir con las normas, PAO, etc.

No deben olvidarse hacer pruebas o tests especficos (por ejemplo en perfumes y cosmtica

microbiolgicas, de compatibilidad con envases, de estabilidad, test varios como hidratacin,

..etctera)

Hay algn software informtico especfico para el desarrollo de nuevos productos?. Cmo se

planifica? Cmo se controla? Hay reuniones peridicas con todos los departamentos implicados?

Es un trabajo de equipo, donde cada departamento es un engranaje de una cadena,

si uno falla se retrasa todo, por ello resalto la necesidad de una gran capacidad de

planificacin de todas las etapas y coordinacin de las mimas.

7. Test de marketing

Un test de marketing (Mercado de prueba), en el campo de los negocios y el marketing, es una

regin geogrfica o demogrfica grupo se utiliza para medir la viabilidad de un producto o servicio

en el mercado de masas antes de una gran escala puesta en marcha. Los criterios utilizados para

juzgar la aceptabilidad de una regin mercado de prueba o grupo incluyen:


Pa gina 32

1. una poblacin que es demogrficamente similares a la propuesta de mercado objetivo ; y

2. relativo aislamiento de los mercados de medios densamente pobladas de manera que la

publicidad de la audiencia de prueba puede ser eficiente y econmica.

El mercado de prueba ideal pretende duplicar "todo" - promocin y distribucin, as como "producto"

- en una escala ms pequea. La tcnica se replica, por lo general en una rea, lo que est previsto

que se produzca en un lanzamiento a nivel nacional; y los resultados son monitoreados con mucho

cuidado, para que puedan ser extrapolados a los resultados nacionales previstos. El rea puede ser

uno cualquiera de los siguientes:

rea de Televisin

Prueba en lnea de Internet

Prueba de la ciudad

Barrio residencial

El sitio de prueba

Una serie de decisiones tienen que ser tomadas acerca de cualquier mercado de prueba:

Qu prueba de mercado?

Lo que se va a probar?

Por cunto tiempo una prueba?

Cules son los criterios de xito?

El movimiento simple o de exclusin de decisin, junto con la reduccin del riesgo relacionado, es

normalmente la principal justificacin para el gasto de los mercados de prueba. Al mismo tiempo,

sin embargo, tales mercados de prueba pueden ser utilizados para probar los elementos especficos

de un nuevo producto de mezcla de marketing; posiblemente la versin del producto en s, el

mensaje promocional y los medios de comunicacin pasan, los canales de distribucin y el

precio. En este caso, varios `emparejados 'mercados de prueba (generalmente las ms pequeas)

se pueden utilizar, cada probando diferentes mezclas de marketing.


Pa gina 33

Es evidente que todos los mercados de prueba proporcionan informacin adicional antes de un

lanzamiento y pueden asegurar que el lanzamiento tiene xito: se informa de que, incluso en una

fase tan avanzada, la mitad de los productos que entran en los mercados de prueba no justifican un

lanzamiento nacional posterior. Sin embargo, todos los mercados de prueba sufren de una serie de

desventajas:

1. Replicabilidad - Incluso el mercado de prueba ms grande no es totalmente representativa

del mercado nacional, y los ms pequeos podrn introducir distorsiones brutos. Por lo

tanto, los resultados de la prueba de mercado tienen que ser tratados con reservas,

exactamente de la misma manera que otras investigaciones de mercado.

2. Eficacia - En muchos casos, la mayor parte de la inversin ya se ha hecho (en el desarrollo

y en planta, por ejemplo) antes de que el producto `'est listo para ser comercializado

prueba. Por lo tanto, la reduccin en el riesgo puede ser mnimo; y no vale la pena los

retrasos involucrados. 'Advertencia Competidor'. Todos los mercados de prueba dan

competidores previo aviso de sus intenciones, y el tiempo para reaccionar. Pueden incluso

ser capaz de ir nacional con su propio producto antes de su propia prueba est

completa. Tambin pueden interferir con su prueba, cambiando sus actividades de

promocin (generalmente aumentando masivamente ellos) en la medida en que sus

resultados no tienen sentido.

3. Costo - Si bien el objetivo principal de los mercados de prueba es reducir la cantidad de

inversin puesto en riesgo, todava pueden implicar costos significativos.

Tiene que reconocer que el desarrollo y la puesta en marcha de casi cualquier producto o servicio

nuevo llevan un considerable elemento de riesgo. De hecho, en vista de la continua dominacin de

las marcas existentes, que tiene que ser cuestionado si el riesgo que implica en la mayora de los

lanzamientos ms importantes es justificable. En una encuesta a 700 empresas industriales y de

consumo, Booz Allen Hamilton report una tasa promedio de nuevos productos de xito (despus

del lanzamiento) del 65 por ciento; aunque tuvo que sealar que slo el 10 por ciento de stos eran

totalmente nuevos productos y slo el 20 por ciento de las nuevas lneas de productos - pero estos


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dos, de riesgo ms alto, categoras tambin domin la nueva "lista de productos de mayor xito

'(que representa el 60 por ciento).

Por lo tanto, el desarrollo de productos nuevos que tiene que ser algo de un juego de nmeros. Un

gran nmero de ideas tiene que ser creado y desarrollado para incluso una a emerger. Hay

seguridad en los nmeros; que una vez ms le confiere una ventaja para las organizaciones ms

grandes.

Riesgos en funcin del tiempo

La mayora de las etapas de prueba, que son las piezas clave del nuevo proceso de "producto",

estn diseados para reducir el riesgo; para asegurar que el producto o servicio va a ser un xito. Sin

embargo, todos ellos toman tiempo.

En algunos mercados, como las empresas de moda, por ejemplo, el tiempo es un lujo que no est

disponible. El mayor riesgo aqu es no tener el "producto", disponible en el momento adecuado, y

por delante de los competidores. Estos mercados en consecuencia obtienen menos beneficios de

los nuevos procesos de productos ms sofisticados, y por lo general no hacen uso de ellos en

absoluto.

Al entrar en un mercado con un nuevo producto debe, en todo caso, ser una decisin consciente. En

relacin a los competidores hay dos alternativas principales:

Pionero

Ser primero en un mercado conlleva riesgos considerables. Por otro lado, la primera marca

es probable que obtener una mayor, que conduce y en curso, la participacin de ese

mercado en el largo plazo. Pioneros es a menudo la provincia de las organizaciones ms

pequeas, a pequea escala, ya que su inversin puede ser mucho menor que el de las

Grandes Ligas.

Latecomer

Esto ofrece la estrategia inversa. El riesgo se minimiza ya que el pionero ya ha demostrado

la viabilidad del mercado. Por otro lado, la recompensa relacionada, la de convertirse en el

lder del mercado, tambin se puede perder.


Pa gina 35

Hasta cierto punto, esta discusin ha ahora hace tiempo que ha superado por los

acontecimientos. Corporaciones japonesas abrieron el camino para reducir el tiempo de

desarrollo drsticamente, e incluso a reducir a la mitad en la industria del automvil muy

maduro. Para citar a George Stalk del Boston Consulting Group:

Los efectos de esta ventaja basada en el tiempo son devastadores; simplemente, las

empresas estadounidenses estn perdiendo el liderazgo de la tecnologa y la innovacin ...

A menos que las empresas estadounidenses a reducir sus ciclos de desarrollo de productos

e introduccin 36-48 meses 12-18 meses, los fabricantes japoneses innovar fuera fcil y

superar a ellos.

En consecuencia, la eleccin de pionero o seguir ya no existe en una serie de industrias. La

nica manera de que una organizacin an para sobrevivir puede ser para acortar los

tiempos de desarrollo inferiores a los de sus competidores.

Reemplazo del producto

Una forma de lanzamiento de nuevos productos, que se discute poco, pero es

probablemente la ms comn - y por lo tanto ms importante - de todos, es el de la

sustitucin de un producto por otro nuevo; por lo general una versin "mejorada". Los

niveles de riesgo pueden ser mucho ms reducidos, ya que no es una base de usuarios

existente para financiar las ventas (siempre y cuando el nuevo producto no alienar a ellos -

como Nueva Coca-Cola hizo en los EE.UU. y Nueva Persil hizo en el Reino Unido). Tal

introduccin se complica por el hecho de que, al menos por algn tiempo, habr dos formas

del producto en la tubera. Algunas empresas pueden optar por un corte ms recto; un da

el producto antiguo se viene de la lnea de produccin, y al da siguiente el nuevo

producto. La mayora favorecer funcionamiento paralelo durante un perodo de tiempo,

aunque slo sea porque este es forzado sobre ellos por sus cadenas de distribucin. Esto

asegura que la nueva realidad hace, finalmente, reemplazar el viejo; y puede revelar que

ambos pueden funcionar juntos.


Pa gina 36

MERCADOS DE PRUEBA VIRTUALES

Las cantidades considerables de tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo los

mercados de prueba, restringen la cantidad de mercados de prueba, que puede llevarse a

cabo por las empresas.El riesgo de revelar un nuevo diseo de producto demasiado pronto

es otro motivo de preocupacin para las empresas de rpido movimiento y mercados

altamente competitivos, que es independiente de cualquier consideracin de costes y

tiempo. Para superar estas limitaciones de un nuevo tipo de mercados de prueba, llamada

prueba Mercados virtuales, fue ideado. Mercados de prueba virtuales son simulaciones por

ordenador de los consumidores, las empresas y el entorno del mercado. La base

tecnolgica de este tipo de prueba de mercado es un sistema multi-agente , as como los

mtodos de inteligencia artificial . En un mercado de prueba virtual, nuevos productos o

estrategias de marketing y de distribucin se pueden probar sin las limitaciones de riesgo y

hora mencionados anteriormente.Otra ventaja es la posibilidad de probar muchos productos

diferentes en un mercado virtual de prueba como la simulacin por ordenador siempre se

puede restablecer la situacin anterior a la introduccin de un nuevo producto.

8. Comercializacio n.

QU ES LA COMERCIALIZACION? "Es ms que vender o hacer publicidad"

1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren mas cantidad

o diferentes raquetas.

2. Prever qu tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a dimensiones de mango... y

decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma.

3. Estimar cuantas de esas personas estarn jugando al tenis en los prximos aos y cuantas raquetas compraran.

4. Prever con exactitud cundo dichos jugadores desearan comprar raquetas.

5. Determinar en dnde estarn estos jugadores y cmo poner las raquetas de la firma a su alcance.

6. Calcular que precio estarn dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendr ganancias vendiendo a ese

precio.


Pa gina 37

7. Decidir qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan las raquetas de la

firma.

8. Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando raquetas, qu cantidad producirn, de qu clase y a

qu precio.

Las actividades anteriores no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el producto o

prestar servicios. Por el contrario integran un proceso mas vasto - llamado comercializacin - que provee la

orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los

consumidores.

Como se relaciona la comercializacin con la produccin

Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto

a la comercializacin.

Creen que es solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.

El caso es que la produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a

suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar produccin y

comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas bsica: de forma, de tiempo, de lugar y de posesin,

necesarias para satisfacer al consumidor. En esta caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las

necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.

La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y

se ofrece.

Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.

Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.

Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.

Cmo definir la comercializacin?

la comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da

en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercializacin y macrocomercializacin.

La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.

La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin.

Definicin de la Microcomercializacin

Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades

del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las

necesidades. ( Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro ).

La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas.

Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines de lucro.

La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de

produccin.(La comercializacin no lo hace todo ella sola).

Definicin de Macrocomercializacin

Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de

una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad.


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No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por

el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observacin de como

influye la comercializacin en la sociedad y viceversa (toda sociedad necesita un sistema econmico ).

Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe producirse y

distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nacin a

otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento

y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nacin.

En las economas planeadas, los planificadores estatales deciden qu y cunto producir y distribuir, quin debe

hacerlo, cundo y para quines.

Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rgidos, y no a cambiar segn la oferta y la

demanda. El planeamiento estatal funcianara bien en tanto la economa sea sencilla, y pequea la variedad de

bienes y servicios.

En una economa de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y consumidores forman las

macrodecisiones para toda la economa. Los consumidores deciden qu se debe producir y quin lo debe hacer, a

travs de sus votos en dinero.

El precio es una medida del valor

Los precios vigentes en el mercado son una medida aproximada de cmo la sociedad valora determinados bienes y

servicios.

Mxima libertad para elegir

Los consumidores de una economa de mercado disfrutan de la mxima libertad de eleccin.

Es posible que surjan conflictos

Esto se conoce como micro-macro dilema: lo que es "bueno" para algunos productores y consumidores, puede no

serlo para la sociedad en conjunto.

Todas las economa necesitan sistemas de macrocomercializacin.

La comercializacin implica intercambio.

En una economa pura de subsistencia, cada familia produce todo lo que consume. No es necesario intercambiar

bienes y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en plenitud.

Qu es un mercado?

La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de

vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor.

Los mercados centrales con lugares adecuados donde compradores y vendedores pueden reunirse frente a frente

para intercambiar bienes y servicios.

Los mercados centrales facilitan el intercambio

Economas de escala, significa que, a medida que una compaa produce mas cantidad de un producto determinado,

el costo de cada uno de ellos disminuye.


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Comercializacin efectiva significa entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan.

Significa conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.

La funciones universales de la comercializacin son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y

clasificar, financiar, correr riesgos y lograr informacin del mercado.

El intercambio suele implicar compra y venta. La funcin de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios.

La funcin venta requiere promover el producto.

La funcin de transporte se refiere a trasladar.

La funcin de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el tamao y calidad.

Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamao y calidad.

La financiacin provee el efectivo y crdito necesarios para operar.(producir, vender, comprar, almacenar. . .)

La toma de riesgos entraa soportar las incertidumbres que forman parte de la comercializacin.

Quin ejecuta las funciones de la comercializacin?

Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin.

Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de comercializacin.

Las funciones se pueden desplazar y compartir.

Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser desempeadas por alguien.

Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas deben ejecutar todas las funciones. Adems, no todos los

bienes y servicios exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su produccin.

En qu medida funciona bien nuestro sistema macrocomercial?

Vincula a productores y consumidores remotos.

Estimula el crecimiento y nuevas ideas.

Tiene sus crticos.

Las quejas del consumidor deben tomarse seriamente.

Conclusin:

Se definen dos mbitos: micro y macro.

Macro se relaciona con la forma como funciona toda la economa.

Micro apunta a las actividades de las firmas en particular.

Estudiamos el papel de la comercializacin en el desarrollo econmico, as como sus funciones y quines las

ejecutan.

Aprender mas respecto de las decisiones orientadas al mercado, le permitir tomarlas con

ms eficiencia y responsabilidad social.

Esto contribuir a mejorar la actuacin de las empresas individuales y de las organizaciones (sus empleadores). Y,

por ultimo, ayudara a que nuestro sistema macrocomercial funciones mejor.

El papel de la comercializacin en la empresa

El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos

Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma.

Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin:

1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de produccin a los

intermediarios locales.

2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de uno pocos productos

especficos, quiz porque no los hay en plaza.


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3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al incremento de

la competencia.

4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a

cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar todas las

actividades de la empresa.

5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento comercial a corto plazo,

el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo.

Qu significa el concepto de comercializacin?

El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus

clientes por una ganancia.

Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin:

1. Orientacin hacia el cliente.

2. Esfuerzo total de la empresa.

3. Ganancia como objetivo.

---------->Satisfaccin del cliente Esfuerzo total de la empresa


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Planeamiento de la estrategia comercial quiere decir encontrar oportunidades atractivas y

elaborar estrategias comerciales rentables.

Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afn.

1. Un mercado meta. Esto es, un grupo bastante homogneo (similar) de clientes a los que la firma desea atraer.

2. Una mezcla comercial. Esto es, las variables controlables que la empresa concierta para satisfacer a este grupo

meta.

Seleccionar una estrategia orientada hacia el mercado es comercializacin por metas

La comercializacin por metas afirma que una mezcla comercial se adapta para que satisfaga las necesidades de

algn cliente determinado.

Por el contrario, la comercializacin masiva apunta vagamente a "todo el mundo" con la misma mezcla comercial.

Este sistema supone que todo el mundo es igual.

Los "comercializadores masivos" pueden hacer comercializacin por metas.

Comercializacin masiva quiere decir tratar de vender a "todo el mundo". Los comercializadores masivos como

General Foods y Sears estan apuntando a mercados claramente definidos.

La comercializacin por metas puede significar grandes mercados y ganancias.

Preparacin de mezclas comerciales para los mercados metas

Hay muchas variables de la mezcla comercial.

Es til reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos bsicos.

Producto Promocin Plaza Precio

El cliente no forma parte de la mezcla comercial.

El cliente debera ser la meta de todas las acciones comerciales.

Producto: el adecuado para la meta.

El campo del producto se ocupa de la creacin del "producto" adecuado para el mercado meta. Lo importante que

debe recordarse es que el bien debera satisfacer algunas de las necesidades de los clientes.

Plaza: alcanzar la meta.

La Plaza hace hincapi en obtener el producto "adecuado" para la Plaza del mercado meta.

Toda vez que el producto comprenda un bien fsico, el planeamiento de la Plaza incluye decisiones sobre la

distribucin fsica. (Transporte).

Promocin: informacin y venta al cliente.

Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto "adecuado".

La promocin comprende:

Venta personal, implica comunicacin hablada directa entre vendedores y clientes en potencia.

Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma principal es la publicidad.

Precio: debe ser correcto.


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Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de toda la mezcla

comercial.

Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial son tareas interrelacionadas.

Ambas deben decidirse juntas.

El plan comercial es una gua de control

La estrategia comercial determina un mercado meta y una mezcla comercial. El plan comercial es

una exposicin escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para realizar la estrategia.

1. Qu mezcla comercial se ofrecer, a quin y durante cunto tiempo.

2. Qu recursos de la empresa se necesitaran, qu ritmo.

3. Qu resultados se esperan.

El plan tambin lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber si marcha bien o no.

Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la ejecucin. Esto implicara personal

e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales de promocin, conseguir el apoyo necesario de otras personas de

la firma, etctera.

Conclusin:

El papel de la comercializacin dentro de una firma orientada a ella, es darle una direccin a la empresa. El concepto

de comercializacin destaca que los esfuerzos de la compaa deberan concentrarse en satisfacer a algunos de los

clientes a quienes apunta,

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