UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!Unidad I. Planeacin estratgica de la mercadotecniaCo#etencia de $a %nidad&'La identi(caci"n de $o! a!#ecto! c$a)ede $a #$aneaci"n e!trat*+ica a$ rea$i,ar !% an-$i!i! ercado$"+ico. con e$(n de /acer %n dia+n"!tico de $a co#etiti)idad 0 e!ta1$ecer %n #$an a$ar+o #$a,o con $o! )a$ore! !i+%iente!& )o$%ntad. di!#o!ici"n 0co#roi!o2.1.1Planeacin estratgicaEs el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de unacompaa y las oportunidades en evolucin de mercado1La meta de la planeacin estratgica es alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por lotanto, las decisiones estratgicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos.La administracin estratgica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos:Cul es la actividad principal de la empresa en un momento dadoCmo alcanzar sus metasEmpresa Decisin estratgica Resultado!lac" # $ec"erComprar la divisin de aparatos electrodomsticos peque%os de&eneral 'lectric ()ito estratgico*ears+lianzacon,!-paracrear el serviciodecomputadoras enl.neaProdigy, con una inversin de miles de millones de dlares/racaso estratgicoProcter # &amble+dopcin de la pol.tica de precios ba0os todos los d.as()ito estratgicoCompaq Computer Corporation+mpliacin de la l.nea de productos de computacin de altodesempe%o e innovaciones tecnolgicas, para incluir la gama entera deservidoresdePC1s, porttilesydeescritorio, dealtacalidadyconprecios de valor para todos los clientes()ito estratgico2abla 3.3 '0emplo de decisin estratgica.1.2Formulacin de la misin adecuada de la empresa4na organizacin comercial e)iste para lograr algo: 5abricar automviles, prestar dinero,proporcionar alo0amiento para pasar la noc6e, etc. Por lo general, su misin o propsito espec.5ico estclaroenunprincipio. *inembargo, enel transcursodeltiempo, algunosdirectivospuedenperderelinters, o bien su posicin ante cambios por las condiciones del mercado7 o su ob0etividad con5orme crecela organizacin y agrega nuevos productos y mercados.*eg8n Peter $ruc"er, la organizacin debe de plantearse algunas preguntas 5undamentales:Cul es nuestro negocio9uin es el cliente9u tiene valor para el clienteCul ser nuestro negocioCul debe ser nuestro negocioLas compa%.as de )ito continuamente estn 5ormulndose y respondiendo estas preguntas en5orma cuidadosa y a cabalidad.La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos:Su historia: cada empresa tiene una 6istoria de sus ob0etivos, pol.ticas y logros. +l rede5inir suspropsitos, la organizacin no debe deslindarse de manera radical de su pasado.Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios: si la actual administracinde la organizacin desea cambiar de giro el negocio, deber cambiar el enunciado de su misin.El entorno de mercado: si el ambiente en que se desarrolla 6a cambiado tambin va a cambiar lamisin de la empresa.Los recursos: porque determinan que misiones son posibles.Competenciasdistintivas:lacompetenciadelaempresaeslaqueda5uerzaalamisindenegocios.LAE. Samuel Gmez Patio:Existimos para crear valor para nuestros accionistas a largo plazo, mediante laconstruccin de un negocio que eleve el valor de las marcas registradas de Coco-Cola Company. ste es tambin nuestro compromiso inal.Como la mayor empresa reresquera del mundo, rerescamos al mundo. !acemosesto mediante el desarrollo de rerescos superiores, carbonatados y nocarbonatados, y sistemas rentables de bebidas no alco"licas que creen valorpara nuestra compa#$a, nuestros socios embotelladores y nuestros clientes.En la creacin de valor, tendremos xito o racasaremos con base en nuestracapacidad de desempe#arnos como administradores de varios activos claves% Coca-Cola, lamarcaregistradam&spoderosadel mundo, as$ comootrasmarcas registradas muy valiosas. El sistema de distribucin m&s eectivo y permanente del mundo. Clientes satisec"os, queobtienen una buena utilidadcon la venta denuestros productos. 'uestro personal,que en (ltima instancia es elresponsable de construiresta empresa. 'uestros recursos abundantes, que deben asignarse con inteligencia. 'uestro uerte liderazgo global en la industria de bebidas, en particular, yen el mundo de negocios, en general).UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!Lasorganizacionesdesarrollansusenunciadosdemisinconob0etodecompartirlosconsusdirectivos, empleados y, en muc6os casos, con sus clientes y otros p8blicos. La misin de la compa%.aact8acomouna;manoinvisible Competencias de la empresa.La misin corporativa debe en5atizar las principales pol.ticas a las que la empresa quiere 6onrar.Las pol.ticas de5inen la 5orma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores,distribuidores,competidores y otrosgrupos importantes. Laspol.ticas limitan al librealbedr.o, a 5in de quelos empleados sedesempe%en conconsistencia en losasuntos importantes. La misin de laempresa debeproporcionar a lacompa%.a visin ydireccin durante lospr)imos 3? o >? a%os.'stas noserevisan con5recuencia comorespuestaacadanuevocambio de la econom.a.Por otra parte, unaempresa deberrede5inirse si 6a perdidocredibilidadosucursoya no es ptimo./igura3.3 -isin de la empresaLavisinde@ome$epot esampliaygeneral:responder y cambiar parasatisfacerlas necesidades de los clientes.*umisin est concentrada: convertirnos en un proveedor de soluciones totales para todos los clientes queLAE. Samuel Gmez PatioAUNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!desean mejorar su hogar. La empresa concibi tres ob0etivos generales, que se volvieron ms concretosluego de diversos ob0etivos ms rigurosos. Los ob0etivos generales eran: *eguir un esquema slido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos. +umentar nuestra capacidad de ser un proveedor de soluciones totales para clientes que realizantraba0os de reparacin casera a5icionados y pro5esionales. Conducir el mercado 6acia un mundo me0or>.La misin y los ob0etivos no se pueden concebir por separado. Los ob0etivos generales generanunasensacinderumboenlatomadedecisionesytalveznocambiendeuna%oaotro. Lamisinalcanza su m)ima e)presin cuando son guiadas por una visin casi un ;sue%o imposible $eclaracin de visin y misin de la /acultadMi!i"n&Formarprofesionales,acreditadosyreconocidosporsuslida formacinmultidisciplinariaproductodeuncurrculoactualizadoyde unaplantaacadmicahabilitadaconperfldeseable,aceptados ampliamenteenlossectorespblico,privadoysocial,porsuactitud propositivaeinnovadoraantelosretosdelaactividadtursticay mercadolgica, nacional e internacional.Mi!i"n&Formarprofesionales,acreditadosyreconocidosporsuslida formacinmultidisciplinariaproductodeuncurrculoactualizadoyde unaplantaacadmicahabilitadaconperfldeseable,aceptados ampliamenteenlossectorespblico,privadoysocial,porsuactitud propositivaeinnovadoraantelosretosdelaactividadtursticay mercadolgica, nacional e internacional.DUNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!(. Proporcionar una ase para la asignacin del traa)o.*. +uiar el desarrollo de las pr,cticas de control # valoracin.4na declaracin n.tida de la misin es requisito previo para un liderazgo estratgico e5icaz. *irvecomo base para la evaluacin de e)pectativas, la plani5icacin y el rendimiento.4na declaracin bien de5inida de la misin de la empresa o5rece muc6os bene5icios: $a a los managers una direccin clara. Construye un entendimiento com8n entre los empleados. 'n5atiza las creencias y los valores de la empresa gu.a. Comunica los valores y propsitos de la compa%.a a las partes interesadas. +5irma el compromiso con prcticas socialmente responsables.4na declaracin de misin deber.a contener los siguientes cinco componentes:1. -ctividad comercial de la compa./a2. 0etas de la compa./a$. Filoso!/a de la compa./a'. Imagen p1lica(. -utoconcepto de la compa./a+l de5inir la misinde la empresa. Los administradores estratgicos deben reconocer losderec6os leg.timos de los accionistas. 9uines son 9u pasos deben seguirse para cumplir laresponsabilidad que se tiene con ellos 9u 6ay que 6acer para convertir a una empresa en socialmenteresponsableB1.$Criterios para !ormular adecuados o)etivos de mar2eting+ntes de desarrollar los detalles de un plan, 6ay que establecer las metas y ob0etivoscorrespondientes. *inob0etivos, no 6ay bases para medir el )ito de las actividades del plan demercadotecnia.4n o!etivo de mercadotecnia es una declaracin de lo que se alcanzar con las actividades demercadotecnia. Para que sean 8tiles, los ob0etivos e)presados deben su0etarse a varios criterios:3E. Los ob0etivos sern realistas, mensurables y espec.5icos en cuanto al tiempo.>E. Los ob0etivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa.#bjetivos mal e$presados #bjetivos bien e$presados3uestro o)etivo es ser un l/deren la industria en trminos deldesarrollo de productosnuevos.Fuestroob0etivoesgastar3>Gdelingresodeventasentre3HHDy3HHI para introducir por lo menos cinco nuevos productos en 3HHH.3uestroo)etivoesotener elm,4imo de utilidades.Fuestro ob0etivo es alcanzar un rendimiento del 3?Gsobre lainversin durante 3HHD, con un periodo de recuperacin en las nuevasinversiones de no ms de cuatro a%os.3uestro o)etivo es servirme)or a los consumidores.Fuestro ob0etivo es obtener una nota de satis5accin del consumidorde por lo menos H?Gen la encuesta anual de satis5accin delconsumidor de3HHD, yconservar por lomenos I:Gdenuestrosclientes de 3HHD como compradores reincidentes en 3HHI.3uestro o)etivo es ser losme)ores 5ue podemos ser.Fuestro ob0etivo es incrementar la participacin del mercado del B?Gal J?G para 3HHI, incrementando los gastos de promocin en 3JG.2abla 3.B '0emplos de ob0etivos de la mercadotecniaJ.%er el mejor vendedor de comida para perros, no es un ob0etivo realista, el termino ;me0or< noe)presa cuantitativamente cunto es7alcan&ar 1'( de la participacin del mercado en el mercado decomida especiali&ado para mascotas en un pla&o de 1) meses a partir de la introduccin del productoser ms real, lo podemos medir: en cunto tiempo y cuanta participacin.Losob0etivosdebenserconsistentesporqueayudanaindicarlasprioridadesdelaempresa,adems de servir para comunicar la 5iloso5.a de la empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo queayuda a que los es5uerzos de mercadotecnia apunten co6erentemente a una sola direccin.1.'%l an,lisis situacional 6789 :F8"-;LAE. Samuel Gmez PatioIUNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!+ntes de de5inir Ko rede5inirL la misin de negocios,la empresa debe analizar las 5uerzas delentornoMinternas ye)ternas, nacionales yglobales= quein5luyenenlaorganizacin. 'stas 5uerzasrepresentan oportunidades y amenazas para el negocio.Laoportunidadpodemos de5inirla comoel rea de necesidades que una compa%.a puedealcanzar con un desempe%o rentable. -ientras que la amena"a #riesgo$la contemplamos como el retoplanteado por una tendencia o desarrollo des5avorable en el entorno, que conducir.a, en ausencia de unaaccin un deterioro en las ventas o utilidades.Pero tambin debe conocer las 5uerzas internas del negocio, 5ortalezas y debilidades, que permitea los gerentes identi5icar las 5uerza centrales de una organizacin y determinar lo que debe me0orarse.Lasfuer"ascentralessonlas5ortalezasque6acendistintaymscompetitivaaunaempresacuandoproporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor 8nico para sus clientes.-mena&as # oportunidades%ntorno de la empresa/ortaleza y debilidades de la empresa%acro amiente:Demograf&aEconom&a'ecnolog&a(ol&tica y leyesSociocultural%icro amiente:Competidores)uevos participantesClientes(roveedores*ienes o serviciossustitutosCanales de distriucinConocimientos tecnolgicos superiores(rocesos confialesRelacin estrecha con participantes e+ternos2abla 3.J -odelo /N$+ K/ortalezas, Nportunidades, $ebilidades y +menazasLLectura: *n+lisis ,%!#-,.+ntes de crear decisiones estratgicas, los managers deber.an analizar las capacidades internasde su empresa. 4n marco en el que dirigir el anlisis *ON2. *ON2 son las siglas en ingls de 5uerzas ydebilidades de una empresa y el entorno de oportunidades y amenazas 5rente a esa 5irma.'l anlisis *ON2 proporciona una estructura para analizar las capacidades internas e introduceob0etividad en la toma de decisiones estratgicas.'lanlisis*ON2daalosmanagersunapanormicadelaposicinestratgicadela5irma.*upone que una estrategia e5icaz debe 6acer coincidir las capacidades internas de una empresa con susituacin e)terna.'l primer centro de inters en el anlisis *ON2es identi5icar la situacin e)terna: lasoportunidades y amenazas en el entorno de una 5irma. 'l segundo es identi5icar las capacidades internasde la 5irma: sus 5uerzas y debilidades. Fuer&as: 4na 5uerza es un recurso, 6abilidad u otra venta0a que ayude a una 5irma a servir me0oral mercado.LAE. Samuel Gmez PatioHUNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a! "eilidades: 4na debilidad es una 5alta de recursos, 6abilidades o capacidades que a5ectan alrendimiento de la 5irma. 8portunidades: 4na oportunidades una situacin 5avorable en el entornoe)ternode laempresa. -mena&as: 4na amenaza es una situacin des5avorable en el entorno e)terno de la empresa.Para entender me0or el anlisis *ON2, puedes re5erirte a los siguientes e0emplos:P Fuer&as: Liderazgo de mercado. +bundantes recursos 5inancierosP "eilidades: &estin ine5icaz. -ala imagen de la empresaP 8portunidades: Cambios tecnolgicos. Fuevo segmento de mercadoP -mena&as: Crecimiento lento de mercado. 'ntrada de nuevos competidores.Las 5uerzas, debilidades, oportunidades y amenazas identi5icadas en el anlisis *ON2 podr.anser vistas de manera muy di5erente por los managers. *u valoracin depende de los intereses espec.5icosdeuna5irmaysupropiaperspectiva. Para6acerob0etivoel anlisisinterno, esnecesarioel anlisissistemtico de la situacin identi5icada en *ON2:. 1.(. Concentrarse en un solo segmento.B. +traer a varios segmentos del mercado utilizando m8ltiples mezclas de mercadotecnia.Los mercados meta podr.an ser los 5umadores que se preocupan de la blancura de sus dientes Kelob0etivo de la pasta dental 2opolL, la gente que se preocupa del az8car y las calor.as de los re5rescos K$ietLAE. Samuel Gmez Patio3J+lto

-edio!a0o/uerte-edio $bilFota: el tama%o del c.rculo representa las ventas en dinero en relacin con las ventas de otras 4F's en la matriz. /igura 3.: Rentailidad %isin compartida CalidadUNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINMercadotecnia IILic. En Adini!traci"n de E#re!a!Co"eL o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad Kla motoneta Uama6aTazzL.Lame"clademercadotecniasere5iereaunamezcladistintivadeestrategias deproducto,distribucin, promocin y precios dise%ada para producir intercambios mutuamente satis5actorios con unmercado ob0etivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las ;cuatro Ps. La planeacin estratgica: desarrollo e implementacin de un plan de mercadotecnia, pgina >I: 2omado del curso: ;&estin 'stratgica=Plani5icacin: de marzo de >??J.A Cuadro del libro ;-ercadotecnia. 'l entorno de la -ercadotecnia y la administracin de la -ercadotecnia, pgina BD.D Cuadro del libro ;-ercadotecnia. 'l entorno de la -ercadotecnia y la administracin de la -ercadotecnia, pgina BI.I 2omado de la revista *dminstrate 2oy, n8mero JD, publicada en marzo de 3HHI.