Modelo de la Arquitectura Organizacional

8/10/2019 Modelo de la Arquitectura Organizacional

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Modelo de Arquitectura de Procesos

Organizacionales para la Mejora delDesempeo de Pequeas Empresas

Alejandro Arellano Gonzlez


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Modelo de Arquitectura de ProcesosOrganizacionales para la Mejora delDesempeo de Pequeas Empresas

Autor:Alejandro Arellano Gonzlez

Con la colaboracin de Carolina Miranda Cota

Edicin literaria:

Beatriz Ochoa SilvaErnesto Alonso Lagarda LeyvaImelda Lorena Vzquez Jimnez

Guadalupe de la Paz Ross Arguelles

Gestin Editorial:Oficina de Produccin de Obras Literarias y Cientficas

Diseo :Mtro. Vctor Manuel Valenzuela Hernndez


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ITSONInstituto Tecnolgico de Sonora

5 de Febrero, 818 sur, Colonia Centro, CP 85000Ciudad Obregn, Sonora, Mxico

Telfono: (644) 410-90-00, Email: [email protected]: www.itson.mx

Modelo de Arquitectura de Procesos Organizacionalespara la Mejora del Desempeo de Pequeas Empresas

Primera edicin 2012

Se prohbe la reproduccin total o parcial de la presenteobra, as como su comunicacin pblica, divulgacin o

transmisin, mediante cualquier sistema o mtodo,electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la

grabacin o cualquier sistema de recuperacin yalmacenamiento de informacin), sin consentimiento por

escrito de Instituto Tecnolgico de Sonora.

ISBN (Ebook): 978-607-609-027-5

ISBN (Impreso): 978-607-609-062-6


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Directorio

Dr. Isidro Roberto Cruz Medina

Rector del ITSON

Dr. Jess Hctor Hernndez LpezVicerrector Acadmico

Mtro. Jaime Ren Pablos TavaresVicerrector Administrativo

Dra. Imelda Lorena Vzquez JimnezDirectora de Ciencias Econmico Administrativas

Mtra. Irma Guadalupe Esparza GarcaJefa del Departamento de Ciencias Administrativas

Dra. Beatriz Ochoa SilvaResponsable del Programa Educativo de

Doctor en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo


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NDICE

INDICE LISTA DE FIGURAS......................................................................................................

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LISTA DE TABLAS........................................................................................................ viRESUMEN...................................................................................................................... vii

CAPTULO I. INTRODUCCIN1.1 Antecedentes.................................................................................................... 1

1.1.1 Situacin de la PYME en el mundo........................................................ 41.1.2 Situacin de la PYME en Mxico............................................................ 7

1.1.3 Situacin de la PYME en el Estado de Sonora y Municipio de Cajeme. 101.1.4 Modelo de Negocio del DIAPYME......................................................... 14

1.2 Planteamiento del problema............................................................................. 191.3 Objetivos de la investigacin......................................................................... 221.4 Justificacin...................................................................................................... 231.5 Delimitaciones... ......................................................................... 251.6 Limitaciones...................................................................................................... 261.7 Definicin de trminos...................................................................................... 27

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Definiendo la organizacin............................................................................... 302.1.1 Modelos de una organizacin vista como sistemas............................. 312.1.2 Modelos de madurez organizacional.................................................... 432.1.3 Aprendizaje organizacional................................................................... 52

2.2 La cadena de suministro.................................................................................. 552.2.1 El Modelo SCOR como apoyo para mejorar la cadena de suministro. 582.2.2 Niveles de detalle del modelo SCOR................................................... 602.2.3 Descripcin de la cadena logstica............................................ 62

2.2.3.1 Planeacin de la cadena logstica.. 65


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ii

2.2.3.2 Ejecucin de la cadenalogstica... 672.3 Las pequeas empresas................................................................ 71

2.3.1 Problemtica, necesidades y posibles alternativas de solucin para las pequeas empresas....................................................................... 72

2.3.2 Modelos diseados para grandes empresas y el problema con laaplicacin en PYMES........................................................................... 78

2.3.3 Referentes para integrar una PYME a la cadena de valor o cadena desuministro........................................................................................ 83

2.4 Diseo organizacional..................................................................................... 882.4.1 El pensamiento de sistemas................................................................ 882.4.2 La Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland (SSM)............... 92

2.4.3 Tcnicas de apoyo para el diseo de sistemas................................... 952.5 Evaluacin de sistemas................................................................................ 98

2.5.1 Indicadores como instrumento para la evaluacin............................... 992.5.2 Diseo de instrumentos........................................................................ 104

CAPTULO III. MTODO

3.1 Objeto........................................................................................................... 1083.2 Materiales........................................................................................................ 1083.3 Procedimiento.................................................................................................. 109

3.3.1 Disear un modelo de madurez de procesos como referente paraorientar el desarrollo de una PYME que planee integrarse a unacadena de suministro........................................................................... 109

3.3.2 Disear un modelo eclctico-holista para representar la arquitecturadel desempeo organizacional de una PYME dentro de una cadena de

suministro......................................................................................... 1113.3.3 Disear la configuracin productiva de los procesos idealizados de la

cadena logstica de una PYME para facilitar la estandarizacin,integracin y articulacin con otras empresas...................................... 113

3.3.4 Disear un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la


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iii

cadena logstica para pequeas empresas sustentado en modelos dereferencia.......................................................................................... 117

3.3.5 Disear un sistema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequea empresa acorde a la arquitectura de procesos idealizado..... 118

3.3.6 Instrumentar la evaluacin de los procesos de la cadena logstica paraorientar la mejora.......................................................................... 121

CAPTULO IV. DISCUSIN DE RESULTADOS

4.1 Modelo de madurez de procesos propuesto para una PYME dentro de unacadena de suministro........................................................................................ 124

4.2 Modelo eclctico-holista de la arquitectura del desempeo organizacional deuna PYME dentro de una cadena de suministro.............................................. 133

4.3 Configuracin productiva de los procesos idealizados de la cadena logsticade una PYME.................................................................................................... 139

4.4 Mapa de procesos de planeacin y ejecucin de la cadena logstica para pequeas empresas......................................................................................... 152

4.5 Sistema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequea empresaacorde a la arquitectura de procesos idealizado............................... 159

4.6 Instrumentos para la evaluacin de los procesos de la cadena logstica paraorientar la mejora.............................................................................................. 168

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones............................................................................................ 1785.2 Recomendaciones........................................................................................... 181

BIBLIOGRAFA........................................................................................................... 184


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iv

APNDICES

A. Descripcin de procesos del modelo ADOCS................................................. 200B. Rbrica de evaluacin para determinar el nivel de madurez de los procesos

organizacionales............................................................................................... 204C. Instrumentos para evaluar los procesos de la cadena logstica...................... 228

ANEXOS

A. Anlisis de empresas inscritas en DIAPYME.................................................. 234

B. Test para validar la rbrica diseada por Astorga (2010).. ................... 237


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Distribucin deunidades econmicas en Mxico .............................................................. 8 Figura 2. Cadena de valor propuesta por Porter ................................................................................ 36

Figura 3. Un modelo de una empresa ................................................................................................ 37 Figura 4. Modelo Anatoma de la Performance: organizacin vista como sistema .......................... 38 Figura 5. La Jerarqua del Sistema Procesador ................................................................................. 41 Figura 6. Relacin entre el lanzamiento, la venta y la entrega de productos y servicios

(P/S) .................................................................................................................................... 42 Figura 7. Etapas de madurez de la Cadena de Suministro ................................................................ 44 Figura 8. Modelo de madurez de procesos de la Cadena de Suministro ........................................... 47 Figura 9. Tringulo de madurez ........................................................................................................ 51

Figura 10. Representacin de la cadena de suministro ..................................................................... 56 Figura 11. La estructura del modelo SCOR ...................................................................................... 59 Figura 12. Modelo de planeacin de la cadena logstica ................................................................... 65 Figura 13. Adaptacin del modelo de SCOR a un agente particular de la cadena de

suministro ......................................................................................................................... 69 Figura 14. Esquema de anlisis de la empresa. Sistema integral de diseo ...................................... 80 Figura 15. Proceso de la inteligencia de negocio fuente ................................................................... 82 Figura 16. El modelo de la SSM convencional de siete estadios ...................................................... 92

Figura 17. Modelo de madurez de procesos de una cadena de suministro ...................................... 126 Figura 18. Arquitectura del Desempeo Organizacional en una Cadena de Suministro

(ADOCS) ........................................................................................................................ 136 Figura 19. Mapa de procesos de la cadena logstica a segundo nivel de detalle ............................. 141 Figura 20. Tipologa de procesos en la cadena logstica ................................................................. 143 Figura 21. Planeacin de la cadena logstica a un segundo nivel de detalle ................................... 150

Figura 22. Ejecucin de los procesos de la cadena logstica a un segundo nivel dedetalle ........................................................................................................................... 151

Figura 23. Mapa de procesos de planeacin de la cadena logstica a un tercer nivel dedetalle ............................................................................................................................. 153

Figura 24. Mapa de procesos de ejecucin de la cadena logstica a un tercer nivel dedetalle ............................................................................................................................. 157

Figura 25. Ejemplo de una red de impacto entre procesos .............................................................. 172
http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904506http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904506http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904512http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904512http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904512http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904513http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904513http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904513http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904513http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904513http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904512http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904512http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904506


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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Clasificacin de empresas por tamao y sector ........................................................ 6

Tabla 2. Estadios de un Modelo de Madurez a Procesos de Negocio .................................. 45Tabla 3. Modelos de madurez organizacional ...................................................................... 49Tabla 4. Modelos de crecimiento organizacional ................................................................. 50Tabla 5. Niveles de detalle del modelo SCOR ..................................................................... 60Tabla 6. Atributos de desempeo del modelo SCOR ........................................................... 61Tabla 7. Buenas prcticas en los procesos logsticos ........................................................... 70Tabla 8. Factores que aquejan a las PYMES ........................................................................ 72Tabla 9. Necesidades y problemticas de las PYMES ......................................................... 73Tabla 10. Comparacin entre las relaciones del negocio tradicional y la cadena de valor .. 85Tabla 11. Indicadores clave de desempeo para medir los procesos logsticos ................. 102Tabla 12. Elementos de la definicin raz del proceso de Planeacin de la cadena

logstica ............................................................................................................... 144Tabla 13. Elementos de la definicin raz del proceso de Abastecimiento ........................ 146Tabla 14. Elementos de la definicin raz del proceso de Produccin ............................... 147Tabla 15. Elementos de la definicin raz del proceso de Distribucin ............................. 148

Tabla 16. Formulario para el procesamiento de la informacin de los procesos de lacadena logstica (parte 1) .................................................................................... 170

Tabla 17. Matriz de impacto ............................................................................................... 171Tabla 18. Formulario para el procesamiento de la informacin de los procesos de la

cadena logstica (parte 2) .................................................................................... 171Tabla 19. Algunos resultados de la validacin de los instrumentos ................................... 174
http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904597http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904597


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RESUMEN

Hace unos aos el conocimiento emprico del mercado permita sobrevivir a la pequea y

mediana empresa (PYME), pero en la actualidad las condiciones han cambiado y eso la obliga generar estrategias creativas para mejorar su desempeo y as estar en condiciones de

participar exitosamente en mercados de la llamada sociedad del conocimiento. Las pequeas

empresas ya no deben trabajar aisladas, es conveniente que se integren a un clster o a una

agrupacin de empresas para obtener ventajas competitivas y comparativas, sin embargo

primero la PYME debe tener una estructura organizacional eficiente que le permita el trabajo

colaborativo inter-empresas.

Los modelos tericos que existen en la literatura no tienen la orientacin ni el nivel de

detalle que le permita a una PYME tomarlos como referentes para efectos de diagnstico y

reconfiguracin de su organizacin. El proceso de cambio para adoptar una nueva estructura

con enfoque a procesos y atendiendo a las mejores prcticas, requiere un modelo de referenc

acorde a la naturaleza de la pequea empresa que considere no solo su estatus actual, sino qule marque una ruta a seguir para desarrollarse gradualmente y alcanzar una madurez

equilibrada en sus procesos, que sea orientador, sencillo y flexible. Por lo anterior se plantea

siguiente pregunta: Cul es la arquitectura de procesos que oriente la mejora organizacional

en pequeas empresas y les facilite su incorporacin a mercados de alto valor? Por lo tanto, s

plante para este proyecto el objetivo: Disear un modelo de arquitectura de procesos

organizacionales para orientar la mejora del desempeo de pequeas empresas y logren

participar en mercados de alto valor.

Para ello, se dise un modelo de madurez de procesos organizacionales que sirviera

de marco de referencia para elaborar un modelo de la arquitectura del desempeo


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organizacional para orientar la mejora de una pequea empresa considerndola como parte d

una cadena de suministro, nombrado como Arquitectura del Desempeo Organizacional en

una Cadena de Suministro (ADOCS). A partir de este modelo, se plantea una configuracin

productiva de los procesos organizacionales de la cadena logstica para una pequea empresa

y se estructura un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la cadena logstica.

Adems, se gener un esquema de evaluacin para determinar la madurez de los

procesos de una pequea empresa considerando los procesos involucrados en el modelo de

planeacin y ejecucin de la cadena logstica propuesto con el diseo de una rbrica, a la que

se le determin su validez aplicando las pruebas estadsticas apropiadas, y posteriormente se

someti a evaluacin por parte de expertos en el tema.

Por ltimo, se gener una metodologa de diagnstico acorde al modelo ADOCS, con

sus respectivos instrumentos para recolectar informacin y tcnicas de procesamiento

correspondientes que generen la problemtica y los proyectos de desarrollo, lo anterior

permitir conocer y mejorar el nivel de desempeo organizacional de una PYME. Se

abordaron 19 pequeas empresas que producen bienes y servicios para pilotear y ajustar los

instrumentos propuestos. Se presentan resultados sintetizados de cinco empresas donde se

destaca la debilidad en el proceso de planeacin de la cadena logstica. Los instrumentos

generados para la evaluacin de los procesos organizacionales propuestos, an tienen reas d

oportunidad para su mejora, queda trabajo por realizar sobre todo respecto a su validez y

confiabilidad.


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1

Captulo I

Introduccin

En la dinmica de los mercados tan voltil y compleja que se observa hoy en da, surge una

oportunidad y al mismo tiempo la amenaza para las empresas pequeas. La flexibilidad que

estas tienen por el hecho de ser poco complejas en su estructura y operacin, les permitir

adaptarse con mayor facilidad a las condiciones cambiantes del entorno, sin embargo es

necesario que se disponga de esquemas de organizacin apropiados que faciliten el proceso

de madurez organizacional y la consiguiente mejora de su desempeo, as como

mecanismos de seguimiento y evaluacin apropiados que den cuenta de la evolucin de una

pequea empresa para convertirse en una de clase mundial y su aptitud para incorporarse a

mercados de alto valor en un mundo globalizado.

1.1 Antecedentes

La dinmica empresarial en los ltimos aos se ha tornado compleja, catica y sujeta a una

fuerte competencia por ganar la preferencia de los consumidores, quienes a su vez se han

convertido en compradores ms exigentes y demandan productos y servicios ms

econmicos, de mayor calidad y variedad, as como tiempos de respuesta menores. Las

grandes empresas tienen el reto de responder oportunamente a tales demandas, sin embargo

su tamao y complejidad hace que se pierdan oportunidades por el laberinto que

significan los procesos internos que hacen lenta la respuesta a nuevos requerimientos

(CEPAL, 2003).


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Esto representa una oportunidad para las micro y pequeas empresas (se referir en

adelante como PYME a este tipo de empresas), debido a que al carecer de estructuras

burocrticas complejas, tienen la oportunidad de responder rpidamente a la demanda del

cliente ya que en uno o dos trmites llegan a quien les puede resolver una solicitud

oportunamente (Anderson, Narus, & Van Rossum, 2006).

Es por lo anterior que el sector PYME se torna interesante como objeto de estudio,

ya que entre otras cosas, representan un factor econmico importante en la sociedad. Al

analizar la evolucin de las PYMES se detectan muchos rasgos semejantes, de hecho, estas

empresas surgen de la unin de una buena idea, un poco de capital financiero y

fundamentalmente, de un espritu emprendedor, entre otras cosas.

En publicaciones especializadas se comenta acerca de casos de empresas con xito

inicial, mismas que desaparecen debido a su incapacidad para soportar la crisis de

crecimiento. Por otra parte, las caractersticas actuales que rigen el rea de los negocios, as

como las condiciones en que se da la competencia entre dichas empresas, no dan cabida a

las actitudes poco profesionales ni tampoco a improvisaciones en la conduccin

empresarial (Goulart, 1998).

Adems, como ha quedado de manifiesto en diferentes estudios empricos sobre la

situacin de las PYMES, la mayora de las organizaciones existen solo para perseguir fines

econmicos especficos, de forma que la innovacin y el aprendizaje no estn considerados

como prioridad en sus objetivos. No obstante, varios autores, estudiosos de la creacin del

conocimiento en las organizaciones, destacan cada vez ms su importancia como recurso

estratgico. La teora de la organizacin basada en recursos y la literatura sobre aprendizaje

organizacional, representadas respectivamente por Prahalad & Hamel (1990) y Cohen &


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Levinthal (1990), revelan que mediante la inversin en aprendizaje, las empresas aumentan

tanto su base de conocimiento y de cualificacin (o competencias esenciales) como su

habilidad de asimilar y usar informaciones futuras.

Para Schumpeter citado en La Rovere & Hasenclever (2003), las empresas ms

competitivas y por consiguiente ms maduras como organizaciones, son aquellas capaces

de introducir permanentemente innovaciones tcnicas y organizacionales. Por tanto, las

organizaciones pueden ser innovadoras y desarrollar capacidades de aprendizaje si realizan

constantes inversiones en elementos que aumenten su actividad innovadora. Las empresas

capaces de mantener esta visin emprendedora, buscando continuamente hacer mejoras en

sus procesos -creciente estandarizacin y ventajas relacionadas con la especializacin-,

sern las ms exitosas del mercado.

Sin embargo, las PYMES no son necesariamente ms innovadoras que las grandes

pudiendo llegar a ser menos propensas a la innovacin, ya que en general tienen un acceso

ms limitado al conocimiento tecnolgico (OECD, 1995), adems que tambin tienen

condiciones de acceso al crdito menos favorables que las empresas grandes, siendo por

tanto ms sensibles a los ciclos econmicos (La Rovere & Hasenclever, 2003).

Por otro lado, de acuerdo a lo establecido por Mndez (2007), el concepto de

Madurez Organizacional permite introducir una disciplina y una mtrica para definir el

nivel de madurez en cada etapa y realizar su seguimiento. Esto pone en condiciones de

afrontar el desafo del cambio con la constancia y conocimiento necesarios para llegar al

logro de los objetivos establecidos. Segn la Fundacin Premio Nacional de Calidad

(Fundacin Premio Nacional de Calidad, 2005), la madurez organizacional se encuentra

relacionada directamente con el buen liderazgo que puedan lograr las empresas, ya que la

define como la implementacin del sistema de liderazgo, el alineamiento de los miembros


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de la organizacin y la disponibilidad de recursos y capacidades adecuadas para

implementar las estrategias y lograr los objetivos organizacionales.

Herrn (2006) por su parte seala que complementariamente a las corrientes

investigadoras centradas en las organizaciones eficaces y que aprenden, actualmente es

posible considerar una tercera opcin, las que evolucionan o maduran. sta,

inherentemente, lleva consigo compresiones y objetos de conocimiento diferentes y

complementarios a las dems corrientes, ya que se encuentran buscando toda evolucin

posible. Se encuentran abiertos a la apertura de rentabilidad, no slo basndose en la

eficiencia y autoaprendizaje, sino como parte de un proceso evolutivo, en la medida en que

se haga ms y ms consciente.

1.1.1 Situacin de la PYME en el mundo

Actualmente la pequea empresa proporciona ms de la mitad de todos los empleos del

mundo. En Europa por ejemplo, tal como lo menciona Thurik, Audretsch, Kwaak, &

Bosma (2003), en 2003 haba ms de 19 millones de empresas empleando a casi 140

millones de personas, de las cuales solamente 40 mil eran grandes (0.2 % del total), es

decir, la mayora de las empresas Europeas (99.8 %) son pequeas (llamadas SMES). En

Estados Unidos, los pequeos negocios con menos de 20 empleados representan casi el 20

% del producto interno bruto (PIB), por lo que se puede observar que su impacto es

significativo (Small Business Statistics, 2009). Adems se menciona que durante la dcada

pasada, las empresas pequeas crearon entre el 60 y el 80 por ciento de nuevos empleos

netos cada ao.

En Amrica Latina estos datos no son diferentes: ms del 90 por ciento de sus

empresas son micro o pequeas, definidas como aquellas que dan empleo a un mximo de


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20 personas. Ese sector gener en 1999, el 100% de los nuevos empleos, ocupan a unos 120

millones de personas, lo cual las convierte en la mayor fuente de trabajo de la regin,

contribuyendo significativamente al PIB nacional (Centro Internacional de formacin de la

Organizacin Internacional del Trabajo, 2002). Segn el Sistema de Informacin

Empresarial Mexicano SIEM (2006) en Mxico existen registradas alrededor de 590 000

son micro y 34 000 pequeas, lo cual muestra la importancia que tienen los pequeos

negocios en el pas (casi el 98% del total); nicamente 9500 medianas y 5000 grandes

empresas.

Cuando se discute sobre pequeas empresas, la primera dificultad que se presenta

consiste en determinar de qu tipo de empresa se est hablando, ya que existen varias

definiciones para este sector empresarial y no se ha llegado a un acuerdo global para

identificarlas. Generalmente, las empresas se clasifican de acuerdo a ciertos criterios, como

son la actividad o giro, origen del capital, nmero de empleados, magnitud, constitucin

legal, entre otras. Sin embargo, la mayora de los estudios muestran tendencia a catalogarlas

segn la cantidad de trabajadores a su cargo. En Mxico, la clasificacin publicada en el

Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009 establece que el tamao de la

empresa se determinar a partir de la suma del nmero de trabajadores multiplicado por

10%, ms el monto de las ventas anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al tope

mximo combinado de cada categora, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250

para las medianas (ver Tabla 1) (Observatorio PYME Mxico, 2011).


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Tabla 1. Clasificacin de empresas por tamao y sector Adaptado del Diario Oficial de la Federacin del 30 junio 2009, citado en Observatorio PYME Mxico (2011)

Tamao Sector Rango de nmerode trabajadores

Rango de monto de ventasanuales (mdp)

Tope mximocombinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequea Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%

Clasificar a las empresas por tamao es muy til, sin embargo, en muchas

ocasiones, el trmino PYME se relaciona ms con las micro y pequeas empresas,

excluyendo a las medianas. Este sector industrial se torna interesante como objeto de

estudio, puesto que representan un factor econmico importante en la sociedad, entre otras

cosas. Tal como lo menciona (Cabrera, de la Cuadra, Galetovic, & Sanhueza, 2009),

muchos estudios muestran que la mayora de las empresas nacen pequeas y mueren a los

pocos aos de haber sido creadas, porque no logran ser exitosas; slo unas pocas tienen

xito y sobreviven y an menos llegan a ser grandes luego de varios aos. La micro y

pequea empresa es quin ms sufre los efectos de la globalizacin, actuando en forma

individual, bsicamente atendiendo el mercado local o regional, con pocos recursos para

inversiones y mejora de sus productos y procesos, siendo vulnerable a la incursin de

grandes empresas en sus mercados.

El sector de las PYMES se ha convertido en un importante centro de atencin y

debate en Centroamrica. Esto se debe en buena medida a su paradjica situacin: esextremadamente importante en la generacin de empleos y a la vez se encuentra al margen

de las actividades ms dinmicas de la economa, incluyendo el sector exportador. Durante

la primera mitad de los aos noventa, en El Salvador, Guatemala y Nicaragua, las PYME


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absorban alrededor del 80% de la poblacin econmicamente activa (PEA) urbana de la

industria, el comercio y los servicios. Dicha cifra era de 65% para Costa Rica. La

contribucin de las PYME no agrcola al Producto Interno Bruto (PIB) se estimaba en 11%,

24%, 31% y 18% en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Honduras en el mismo perodo,

respectivamente (CEPAL, 2003).

1.1.2 Situacin de la PYME en Mxico

Actualmente la empresa mexicana est compuesta, en general, por PYMES que conforman

ms del 95% del total. Estas constituyen la base fundamental de la economa de la mayor

parte de la poblacin y representan casi el 70% de las fuentes de empleo en el pas (Vargas

F. , 2005). Sin embargo, slo un 30% cuenta con una buena estrategia de inversiones que se

enfoca ms en el capital humano y tecnologa instalada, lo que demuestra la relevancia que

reviste este tipo de empresas que conforman las principales fuentes generadoras de empleo

en el pas, puesto que integran en la actualidad el 85% de la Poblacin Econmicamente

Activa (P.E.A) y manifiesta la importancia que las PYMES busquen nuevos campos deaccin que ayuden a la mejora de la nacin.

Durante 2002, en Mxico la Secretara de Economa (SE), en conjunto con el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el Instituto

Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), desarroll la prueba piloto para

la conformacin del Observatorio de la Pequea y Mediana Empresa (Observatorio PyME)

en Mxico, donde se agrup un panel de ms de mil pequeas y medianas empresas. Del

anlisis de la informacin recabada, se desprendi que las empresas requieren atencin

diferenciada, en funcin de su tamao, de su edad en el mercado y sobre todo del nivel de

madurez alcanzado. El gran porcentaje de microempresas posee su propia problemtica, la


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cual es distinta a la de las PYMES y la gran empresa. Esta atencin diferenciada debe ser la

base para el diseo y planeacin de polticas pblicas en apoyo a las empresas del pas.

En Mxico, segn el censo econmico realizado por el Instituto Nacional de

Geografa y Estadstica - INEGI, 2010, operan 5 194 811 unidades econmicas, aunque

nicamente se capt el 82.8% en el recorrido realizado; en comparacin con el censo

realizado en 2004, hubo un incremento del 21.1%, lo que equivale a una tasa de

crecimiento anual de 3.9%. En la siguiente Figura 1 se observa la distribucin de dichas

unidades econmicas, mostrando que el 94% de dichas unidades econmicas en el pas son

del sector privado y paraestatal, el cual est compuesto por el comercio con 50%, seguido

de los servicios privados no financieros con 36%, la industria manufacturera con 12%, y el

resto de los sectores con 2% (Pesca y Acuicultura; Minera; Electricidad, Gas y Agua;

Construccin; Trasportes, Correos y Almacenamiento; y Servicios Financieros y de

Seguros). El 6 % restante lo ocupa el sector pblico y organizaciones religiosas (servicios

gubernamentales como educativos, salud, entre otros, administracin pblica e imparticin

de justicia; y servicios religiosos) (INEGI, 2010).

Figura 1. Distribucin de unidades econmicas en Mxico Adaptado del Instituto Nacional de Geografa y Estadstica (2010)


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Adems, la pequea empresa tal como lo plantea Rodriguez (2002), se enfrenta a

una problemtica compuesta por diversos elementos, como: limitada capacidad para

negociar por falta de organizacin y deficiente direccin; escasa cultura tecnolgica;

improvisacin y carencia de normas de calidad; ausentismo de personal; constante aumento

de precios de materias primas; mala calidad de materiales; marginacin respecto a los

apoyos institucionales; falta de garantas para acceder a crditos; excesiva regulacin

gubernamental; entre otros.

De acuerdo a lo anterior, segn lo planteado por Retamales (2001), la falta de

competitividad de una organizacin no se resuelve con el achicamiento (downsizing), sino

que la integracin sustentable puede ser la solucin adecuada que concreta un crecimiento

individual en la conformacin de una nueva entidad colectiva como organizacin

inteligente.

Una de las estrategias que han incorporado las empresas para mejorar su penetracin

en el mercado es la formacin de clsteres industriales que se ha convertido en una de las

principales herramientas utilizadas en los ltimos aos por estados, regiones y comunidades

para fomentar la creacin de empleos y el crecimiento econmico Vzquez (2004)

menciona que los clsteres pueden caracterizarse como redes de produccin de firmas

fuertemente interdependientes (incluyendo proveedores especializados) enlazadas entre s

en una cadena de produccin de valor agregado. En algunos casos los clsteres tambin

incluyen alianzas estratgicas con universidades, institutos de investigacin, servicios de

negocios de conocimiento intensivo, instituciones de enlace (brokers), consultores y

clientes.

Sin embargo, respecto a lo anterior y a los esquemas planteados para mejorar el

desempeo de las empresas, tal como lo refiere Palomo (2005), en las publicaciones


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revisadas de las PYMES nada se menciona sobre los procesos de gestin y sus temas, los

cuales son independientes a tener una estructura organizacional compleja o a tener que

documentar la calidad del producto. En este artculo el autor discute los enfoques externos

utilizados para identificar la problemtica de las PYMES y la necesidad de estudios

formales que analicen a nivel interno la integracin y el nivel de dominio de sus procesos

de gestin en el negocio.

Por su parte, Davenport (2006) afirma que a pesar del tan alardeado aumento en la

tercerizacin, muchas empresas mantienen el hgalo usted mismo para el grueso de sus

procesos, en gran parte debido a que no existe forma de comparar las capacidades

organizacionales externas con las internas. Dado esto, resulta hasta sorprendente que

alguien tercerice.

Un nuevo mundo se avecina, afirma el mismo autor, y llevar a dramticos cambios

en la forma y estructura de las empresas. Un amplio conjunto de estndares de procesos

pronto facilitar determinar si la capacidad de una empresa puede ser mejorada al

tercerizarla. Estos estndares tambin ayudarn a las empresas a comparar a los

proveedores de servicios y a evaluar los costos versus los beneficios de la tercerizacin.

Para empresas que no cuentan con estndares de procesos, tiene sentido crear

estndares trabajando con clientes, competidores, proveedores de software, empresas a las

cuales sern tercerizados los procesos, investigadores objetivos y fijadores de estndares.

1.1.3 Situacin de la PYME en el Estado de Sonora y Municipio de Cajeme

En el caso del Estado de Sonora, actualmente la economa regional no ha podido redefinir a

plenitud una nueva identidad productiva, lo cual ha contribuido a frenar este avance

econmico y el progreso en la entidad. Asimismo, se observa que el sector empresarial no


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ha contado con la visin adecuada para consolidar los negocios y hacerlos crecer. Adems,

de las 6808 empresas existentes en el 2006, el 75% pertenecen al sector comercio, 21% a

servicios y solamente el 4% son industriales. Asimismo, se menciona que del total de

organizaciones sonorenses, el 84% son micro y el 10 % se clasifican como pequeas

(SIEM, 2006)

Al analizar las PYMES en el Municipio de Cajeme, se hace evidente que, al igual

que en el pas, la situacin no cambia: comercio abarca la mayor cantidad organizaciones

con un 85.80%, mientras que el sector servicio ocupa un 14.14% y el industrial representa

el menor porcentaje con un 0.05% (SIEM, 2006)

Evidencias de estos hechos se presentan en la investigacin reportada por Arellano,

Lizardi, & Carballo (2007), en la cual se analiz el comportamiento de las microempresas

de Ciudad Obregn, para determinar as su evolucin en el perodo de 2003-2006 respecto

a sus procesos productivos, y se observ que dichas empresas tuvieron un comportamiento

similar al observado en el ao 2003, lo que comprueba que las PYMES no han presentado

cambios significativos o ha permanecido estable durante este perodo.

Estos resultados son el reflejo de la situacin crtica por la que estn pasando las

empresas, ya que aunque han logrado subsistir, gran parte de estas se encuentran en

condiciones en las que de seguir as, en cualquier momento podran desaparecer. Lo

encontrado en el estudio coincide con lo revisado en la literatura respecto a la problemtica

del sector. La falta de innovacin en productos y procesos es evidente, hacindose patente

el estado de sobrevivencia por el que ha pasado el sector en los ltimos 8 aos, es decir,

solamente est a la defensiva respecto a la competencia, pero no despunta.

Adicionalmente, se observa que en Cajeme las PYMES estn dispersas en el sector

urbano y tienen limitaciones de crecimiento, adems suelen originar problemas entre los


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vecinos (contaminacin, cadas de voltaje, vialidad, etc.). Lo anterior ocurre as debido a la

poca capacidad que tienen para construir sus propias naves industriales en un sitio

adecuado a sus posibilidades econmicas.

En respuesta a lo anteriormente planteado, y buscando incidir favorablemente en el

sector econmico en el ao 2005 se estructura un proyecto por iniciativa del Instituto

Tecnolgico de Sonora (ITSON) y el Gobierno Municipal de Cajeme para integrar a la

pequea empresa con la finalidad de impulsar su crecimiento en la dinmica global a travs

de un espacio estratgicamente diseado y con apoyos de primer nivel.

Este proyecto fue desarrollado para responder a las necesidades de desarrollo de las

pequeas empresas en Cajeme, por ello fue impulsado adems de manera conjunta por el

Gobierno del Estado de Sonora, la Cmara Nacional de la Industria y la Transformacin

(CANACINTRA) y la Secretara de Economa (SE), en conjunto con Cmaras

Empresariales y Organismos Pblicos y Privados.

El concepto bsico planteado en el proyecto del Distrito Internacional de

Agronegocios PYME (DIAPYME) que impulsa el ITSON es promover el agrupamiento de

empresas para desarrollar esfuerzos comunes, ya que como se ha comprobado las PYMES

no deben trabajar en forma aislada, como lo hacen comnmente, sino de manera vinculada,

con colaboracin estrecha y participando en programas de capacitacin que benefician a

todos los participantes (ITSON, 2006).

Con este proyecto se busca resolver la problemtica que se presenta e impulsar el

desarrollo de las empresas para que puedan competir con ventaja en la economa regional y

con productos de calidad para el mercado internacional.

Estos productos pertenecen al sector agropecuario, debido a que es la vocacin de la

regin. En Sonora, dicho sector genera el 13.6% del PIB estatal, mientras que a nivel


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nacional aporta el 6.1%, siendo el cuarto estado de la Repblica, despus de Jalisco con

8.8%, Veracruz con 7.4% y Sinaloa con 6.9% (Contreras & Rodrguez, 2003). Por esta

razn, la cadena especializada ser de alimentos, principalmente procesados de hortalizas y

legumbres, crnicos, lcteos, dulces y botanas.

Es importante resaltar que se ha elaborado la planeacin estratgica para el

DIAPYME, lo anterior siguiendo la metodologa propuesta por Kaufman (2004) un

enfoque que plantea referentes para elaborar la megaplaneacin de una organizacin. Con

lo anterior se estableci primero que el DIAPYME es un sistema integral asentado en una

infraestructura fsica de alto nivel, conformado por un grupo de PYMES del sector de

alimentos, apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso

humano calificado, tecnologa de punta, administracin, recursos financieros; todo ello en

un ambiente tecnolgico y propicio para los negocios.

El DIAPYME plantea los siguientes retos; se propone como un sistema eco-

eficiente; creacin de al menos 2000 empleos en un horizonte de 10 aos; predominio de

PYMES con un nmero entre 7 y 55 empleados; procesos de alto valor agregado basado en

soluciones tecnolgicas; generacin de una produccin exportable hasta del 80%; empleos

remunerados mayores en un 50% a la media nacional.

La propuesta de eco-eficiencia radica en su enfoque hacia el valor agregado a la

sociedad quin es la principal beneficiaria de la actividad productiva del Distrito, por lo que

su fin ltimo es la mejora continua de indicadores sociales y la creacin de valor que

conduzcan hacia la Sociedad del conocimiento.

Asimismo, la aceleracin de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la

simplificacin/focalizacin de las tareas productivas y la significativa articulacin que

posibilita el intercambio de experiencias, la ampliacin de redes de contactos y el desarrollo


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tienen claramente identificados los procesos de la cadena de valor; no se cuenta con una

visin estratgica; se concentran en la operacin, descuidando la planeacin de dicha

operacin; existe dificultad para discriminar las actividades que no agregan valor al cliente;

entre otras situaciones.

De acuerdo a lo anterior, resulta evidente que las diez empresas con inters en

instalarse en el DIAPYME no se gestionan por procesos, lo que dificulta la articulacin de

las mismas al interior y la generacin de valor a sus clientes. Es conveniente mencionar que

la importancia de la gestin por procesos radica en que todos trabajan con una visin hacia

el cliente, de tal manera que se orienten todas las actividades realizadas en la organizacin,

a generar un valor aadido sobre un resultado que satisfaga los requerimientos de dichos

clientes.

Adicionalmente, al realizar una evaluacin de cada empresa respecto a los criterios

establecidos en un modelo eclctico de calidad diseado por Carballo (2007), donde

considera lo establecido por los modelos de nacionales de calidad: Deming (2005),

Baldrige (2006), EFQM (1999) y PNC (2005), se obtuvo lo siguiente (ver Anexo A):

En cuanto al desarrollo de recurso humano, se observa que las empresas no buscan

que el personal que participa en la organizacin aflore todo su potencial, ni la creacin de

las condiciones necesarias para adaptarse al cambio, aunque algunas si les imparten

capacitacin (muchas veces con base en la experiencia del empresario) y ofrecen

incentivos.

Asimismo, ninguna de las organizaciones se gestiona por procesos, ni han definido

formalmente estos procesos paraorientar sus capacidades al mercado y a la sociedad,

basado en la calidad y funcionalidad de sus productos y servicios. De igual manera, se

observa que no tiene formalizada su planeacin, que en la mayora de las empresas


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nicamente se limita a la produccin. Como consecuencia, el diseo de los productos, su

realizacin, la forma de entregarlos y el servicio de atencin, no son ejecutados bajo un

enfoque al cliente, es decir, no existe un mecanismo establecido que les permita

comprender a su mercado, y como este percibe el valor proporcionado por la organizacin a

travs de la evaluacin de su satisfaccin y lealtad, ni busca la manera de fortalecer su

relacin con los clientes.

Al respecto del liderazgo, las cosas mejoran un poco, ya que en todos los casos el

lder es el empresario, quien facilita la consecucin de los objetivos organizacionales, sin

embargo, no siempre estos lderes desarrollan la potencialidad de sus trabajadores de

manera intencionada. Las empresas tienen desde 5 hasta 40 aos compitiendo en el

mercado, lo que les ha llevado a obtener un nivel de desempeo, que aunque no siempre es

el adecuado o suficiente, les ha permitido ser competitivos y tener cautivos a ciertos

clientes, con los cuales se encuentra constantemente al pendiente de sus necesidades. Sin

embargo, estn tan ocupados en sobrevivir y captar ms mercado, muchas veces se olvidan

de las responsabilidades para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y al

bienestar de la comunidad inmediata donde compite (Carballo, 2007).

Adems, el mismo autor comenta que al interior de sus procesos, se observa que es

muy difcil que se lleve a cabo la mejora continua, ya que no se realizan mediciones que

permiten el anlisis del desempeo organizacional, que conduzcan a la mejora. Esto puede

ser por el poco uso de la tecnologa, ya que los pocos registros que se toman, generalmente

referentes a la produccin, la mayora de las veces son manuales y no se tiene el control

adecuado que permita una acertada toma de decisiones. Sin embargo, se detecta una

bsqueda de Innovacin de productos o mejora en los procesos, al utilizar nueva

tecnologa para contribuir a la eficacia del negocio y la satisfaccin de los clientes.


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Con esto se puede concluir que las organizaciones todava estn muy lejos de

implantar un modelo de calidad que las oriente hacia la excelencia y que es un compendio

de las caractersticas comunes de las organizaciones exitosas a nivel mundial y que las

hacen diferenciarse de las dems, sino que a partir del anlisis se identifican alguna reas de

oportunidad, sobre todo en el rea productiva, que en la mayora de los casos se caracteriza

por ser manual y sin controles adecuados para lograr la eficiencia, productividad y calidad

de los productos elaborados.

En conclusin, hasta ahora si bien se desarrollaron acciones durante ms de dos

aos (periodo 2006-2008), orientadas a mejorar el desempeo de las empresas de la primera

generacin a incorporarse al DIAPYME, no result suficiente ya que estas siguen

presentando situaciones no deseadas respecto a sus prcticas empresariales, tales como

inestabilidad en la calidad de sus productos, procesos no estables, generacin de

desperdicios y productos no conformes, informacin insuficiente para toma de decisiones,

poca coordinacin entre los diferentes procesos, inexistencia de una planeacin (largo,

mediano y corto plazo), administracin no orientada a la mejora, entre otras ms (Arellano,

Ros, Carballo, Gonzlez & Miranda, 2008).

Por otro lado, de acuerdo a lo sealado por diferentes autores Ureta-Vaquero (2006),

Betancourt (2006), Stanley y Helper (2003), Malpiero (2005), Gamboa (2003) citados por

Miranda (2010), las empresas que trabajan de manera articulada en agrupaciones

empresariales son ms productivas, ya sea haciendo alianzas o integradas en clusters.

Trabajar en redes empresariales les permite aprovechar mejor sus recursos y

complementarse entre ellas por lo que es una alternativa para que las pequeas empresas

puedan lograr una ventaja competitiva o comparativa, bajando sus costos al aprovechar


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economas de escala, rutas de distribucin y hasta compartir equipo y personal

especializado.

Adems, de acuerdo a lo plantean Gonzlez (2007) , Olival (2009) y Lpez (1999)

citados por Miranda (2010), Las alianzas son las formas ms comunes de colaboracin que

se realizan entre empresas posicionadas competitivamente en forma similar en base a la

tecnologa, lo que restringe la participacin en ellas de las pequeas y medianas empresas

(PyME). Otro tipo de alianzas que se presentan, son las de distribucin cuyo objetivo es

lograr el acceso a nuevos mercados aprovechando redes de distribucin ya establecidas sin

incurrir en inversiones ni costos significativos, representando una opcin viable para la

internacionalizacin cuando el socio extranjero tiene control real sobre la entrada de

competidores.

Una red de empresas, es la estructura mnima que mantiene unidas a un grupo de

empresas, proporcionando a estos todos los beneficios y ventajas de la accin conjunta, es

equivalente a una clula. A partir de la creacin sistemtica de dichas clulas en un sector

industrial es posible construir una porcin de tejido industrial, el cual si es apoyado por los

agentes econmicos locales a travs de instrumentos especficos, puede transformarse en un

distrito industrial.

Entonces, si bien la alternativa para que una pequea empresa se pueda desarrollar

puede ser a travs de incorporarse a un cluster o asociarse con otras, integrarse a un distrito

industrial o integrarse a una cadena de suministro, esto solo ser posible si cuenta con una

estructura y organizacin que le permita hacerlo. Diferentes autores han planteado modelos

como el Supply Chain Council (2010), Rummler (2004), Hammer (2007) e ISO 9004

(2009) as como el propuesto por Anderton y Checkland (1993), Pfeifer & Borhese (2003)


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y por Sangesa (2001) en los que coinciden que es necesario estructurar la organizacin

con una morfologa que facilite su funcionamiento, desarrollo, madurez y el logro de los

objetivos que tiene establecidos.

Todos los modelos revisados solo establecen a nivel general los elementos que

deben contener las organizaciones, y no definen el tipo, tamao ni giro de empresa a que

aplican dichas propuestas. En necesario tomar como base un modelo de organizacin y de

este derivar la arquitectura de procesos y de ah, la ingeniera organizacional que es el

medio para establecer los procesos y subprocesos a mas detalle, sin embargo solo pocos

autores desdoblan sus modelos hasta un nivel de actividades.

Dos autores consultados en la literatura especializada desdoblan el modelo

propuesto a nivel de actividades, Rummler que plantea el modelo Anatoma de la

Performance (AOP) y el Supply Chain Council que lo hace con el SCOR Model. Este

ltimo desdobla el modelo hasta un tercer nivel (nivel alto, nivel configuracin y nivel

elementos de proceso), pero solo considera los tres eslabones para integrar una cadena de

suministro (Abastecimiento-Produccin-Distribucin), sin articularlos con el resto de

procesos que requiere la organizacin para funcionar. Adems plantea para cada proceso

solamente una descripcin, mtricas de desempeo, mejores prcticas y las capacidades del

sistema requeridas para soportar las mejores prcticas.

1.2 Planteamiento del problema

Hace unos aos el conocimiento emprico del mercado permita a la empresa mexicana

sobrevivir, sin embargo, actualmente las condiciones han cambiado, lo que la obliga a

estructurar nuevas estrategias y desarrollar ventajas competitivas para mejorar el


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desempeo de las pequeas empresas, y as estar en condiciones de participar exitosamente

en mercados caractersticos de la llamada sociedad del conocimiento. La creacin de

clsteres, alianzas estratgicas y otros esquemas integradores, se presentan como una

alternativa para que las empresas unan esfuerzos y competencias en el desarrollo de

oportunidades de negocio en un mercado globalizado. Por lo pronto, es claro que con

respecto a las PYMES es mucho lo que se ha escrito pero es poco lo que se ha hecho para

generar soluciones integrales que ayuden a desarrollar este importante sector de la

economa.

En Ciudad Obregn, el Instituto Tecnolgico de Sonora desarroll a partir del 2006

el proyecto para la creacin de un Distrito Internacional de Agronegocios, enfocado a

ofrecer una opcin a las Micro y Pequeas Empresas que buscaran nuevas oportunidades de

desarrollo y convencidas que para eso era necesario incorporar buenas prcticas de

manufactura y cumplir con estndares internacionales de calidad en sus productos y

servicios para ganar la lealtad de sus clientes.

Como parte de su estrategia, el DIAPYME buscaba apoyar a las empresas

candidatas a ingresar al complejo industrial en mejorar su desempeo antes de formar parte

activa de esta iniciativa estratgica del ITSON, ya que bajo las condiciones de operacin

actual no era posible alcanzar las metas establecidas. A pesar de haber trabajado con las

empresas inscritas en el proyecto por ms de dos aos y haber generado mejoras en los

procesos de las organizaciones con las actividades planificadas y desarrolladas, no todos los

empresarios lograron alcanzar el mismo nivel de desempeo ni las metas planteadas por el

proyecto, desconociendo formalmente las razones que expliquen la situacin.

En la propuesta del proyecto se consider desarrollar adems de un esquema de

organizacin que facilitar la integracin y desarrollo de las empresas, un mecanismo de


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evaluacin confiable para que la administracin del DIAPYME contara con informacin

oportuna respecto al nivel de madurez organizacional de cada empresa interesada en

ingresar al complejo as como su posterior seguimiento, identificando las reas de

oportunidad de cada uno de sus procesos principales, ya que el caos y la complejidad que

caracteriza a cada empresa son nicos y dinmicos. Asociarse con una empresa que no

cumple con ciertos criterios en su desempeo y su cultura empresarial, puede generar

conflictos de intereses y hacer prcticamente imposible la generacin de sinergias.

Una pequea empresa generalmente se caracteriza por la informalidad con que

opera, la inadecuada estructura organizacional, no tener un plan estratgico ni logstico para

soportar la toma de decisiones, entre otras ms. Una de las estrategias para que una PYME

pueda desarrollarse es que no siga trabajando aislada sino que se integre en un clster o

asociacin empresarial entre los diferentes tipos que han demostrado en el mundo su

eficacia. Sin embargo, primero la empresa deber alcanzar un nivel de eficiencia interna

antes de pretender integrarse con otras para lograr hacer sinergias.

Los modelos que se encuentran en la literatura revisada no tienen la orientacin ni el

nivel de detalle que le permita a una PYME tomarlos como referentes para efectos de

diagnstico y reconfiguracin de su organizacin. El proceso de cambio para adoptar una

nueva estructura con enfoque a procesos y atendiendo a las mejores prcticas, requiere un

modelo de referencia acorde a la naturaleza de la pequea empresa que considere no solo su

estatus actual, sino que le marque una ruta a seguir para desarrollarse gradualmente y

alcanzar una madurez equilibrada en sus procesos, que sea orientador, sencillo y flexible.

Por lo tanto, se plantea la siguiente pregunta de investigacin: Cul es la

arquitectur a de procesos que ori ente la mejora organizacional en pequeas empresas y

les facil ite su i ncorporacin a mercados de alto valor?


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1.3 Objetivos de la investigacin

Para darle respuesta a lo anterior, se estructura lo siguiente:

Objetivo general:

Disear un modelo de arquitectura de procesos organizacionales para orientar la mejora del

desempeo de pequeas empresas y logren participar a mediano plazo en mercados de alto

valor.

Objetivos especficos: Disear un modelo de madurez de procesos organizacionales que sirva de marco de

referencia para el mapeo organizacional.

Disear un modelo de la arquitectura del desempeo organizacional para orientar la

mejora de una pequea empresa considerndola como parte de una cadena de

suministro.

Plantear una configuracin productiva de los procesos organizacionales de la cadena

logstica de una pequea empresa para orientar la mejora organizacional y la

articulacin e integracin con otras empresas.

Estructurar un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la cadena logstica

para pequeas empresas sustentado en modelos de referencia.

Determinar un esquema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequeaempresa para determinar su nivel de desempeo como organizacin.

Instrumentar la evaluacin de los procesos involucrados en el modelo de planeacin y

ejecucin de la cadena logstica para orientar la mejora del desempeo organizacional.


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Para que una empresa sea flexible, la informtica y la automatizacin son

indispensables, pero requiere adems un alto nivel de calidad en su organizacin y en su

talento humano. Si bien lo anterior no es una condicin suficiente para que una empresa sea

sustentable en un entorno tan dinmico y complejo, si es necesario como premisa contar

con una estructura funcional adecuada sobre la cual operar la estrategia del negocio para

mejorar el desempeo organizacional y un sistema de evaluacin que d cuenta de los

logros.

Es importante sealar que de no llevarse a cabo este proyecto, iniciativas como la

del DIAPYME u otras orientadas para impulsar el desarrollo de pequeas empresas,

seguiran sin tener un modelo de referencia en que apoyarse para orientar su desarrollo

desde un punto de vista estructura y mejora organizacional. Para una universidad como el

Instituto Tecnolgico de Sonora es importante tener modelos y metodologas inditas que

se utilicen como apoyo en el proceso formativo de alumnos que estudian el fenmeno

organizacional desde el punto de vista mejora del desempeo. Generar, transferir y

actualizar el conocimiento es una funcin sustantiva de cualquier universidad y en materia

de mejora organizacional aplicada a PYMES el ITSON puede ser pionero en este rubro.

Respecto a la aportacin terica que se pretende lograr con esta investigacin,

resalta la escasa literatura que aborde el tema organizacional desde el punto de vista de su

arquitectura, mejora y madurez orientada a PYMES. Adems la mayora de los modelos

encontrados en la literatura, tienen su origen en culturas muy diferentes a la nuestra, lo que

hace interesante calibrar los instrumentos con empresas regionales (Sonora, Mxico) que se

requieren para lograr un desarrollo armnico y sustentable de una organizacin en su

proceso de evolucin, sobre todo cuando se estudia a la organizacin como un sistema


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abierto con posibilidades de hacer alianzas para lograr sinergias e integrarse a una cadena

de suministro en una regin como lo es, el noroeste de Mxico.

Por ltimo, existen en la literatura instrumentos para elaborar diagnsticos relativos

a la situacin problemtica de una organizacin, sin embargo solamente identifican las

posibles brechas o reas de oportunidad para la mejora de la empresa pero sin considerar

antes el nivel de madurez de la organizacin y con ello las medidas que se derivan son

generalmente reduccionistas y slo se atienden problemas menores y se pasan por alto

situaciones que obstaculizan su desarrollo, en ello se pretende tambin hacer un aporte.

1.5 Delimitaciones

El alcance del trabajo que aqu se reporta consiste en la propuesta de un modelo idealizado

que sirva como referente para la configuracin productiva de empresas pequeas del giro

de la transformacin bajo los supuestos de que es deseable para una empresa integrarse a

una cadena de suministro para poder acceder a mercados de alto valor y slo as alcanzar y

mantener la sustentabilidad.

Solamente de detallarn los procesos principales que estn directamente

relacionados con la planeacin de la cadena logstica (Planeacin-Abastecimiento-

Produccin-Distribucin-Inventarios).

El alcance del proyecto se acota al diseo y validacin de los instrumentos que

permitan dar respuesta a lo planteado en la pregunta de investigacin y algunas de las

interrogantes establecidas al final de los antecedentes, lo anterior considerando algunas de


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las directrices planteadas en el modelo de negocio establecido para el DIAPYME en su

planeacin estratgica con enfoque Mega.

Con la investigacin a realizar se pretende disear los instrumentos necesarios para

valorar el nivel de madurez de una empresa considerando la perspectiva estratgica definida

para el proyecto del DIAPYME.

1.6 Limitaciones

Algunas de las limitaciones presentadas durante la realizacin del proyecto son: Disponibilidad de informacin, ya que son pocas las experiencias empricas

documentadas sobre el tema de madurez empresarial.

La cultura empresarial que impera en el sector dificulta la intervencin para probar

instrumentos y modelos organizacionales.

La diversidad de factores que conforman el medio ambiente organizacional (exgeno y

endgeno) y que hacen compleja la tarea de validacin de modelos en la realidad.

No hay expertos en el diseo de sistemas organizacionales, solo hay aprendices, por ser

una disciplina emergente y en continuo cambio.

Los sistemas organizacionales son de complejidad elevada de acuerdo a la taxonoma

planteada por Boulding y lo establecido por Checkland.

Un modelo es una representacin simplificada de la realidad, por ello es normal que sedejen por fuera aspectos que algunos autores pudieran considerar importantes, pero

para simplificar y hacer ms amigable la propuesta, se acotarn a los que a juicio del

autor sean pertinentes


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1.7 Definicin de trminos

Administracin de la cadena logstica de suministro: Tiene como objetivo combinar la

eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el

nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte. (Jimnez &

Hernndez, 2002; Supply Chain Council, 2010).

Arquitectura de procesos:Representacin grfica de los procesos y su interrelacin que la

organizacin establece para cumplir con sus compromisos con el cliente. (Browning &Eppinger, 2003).

Cadena de suministro:El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes,

distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por

medio de relaciones de colaboracin en sus procesos clave para colocar los requerimientos

de insumos o productos en cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor costo,

buscando el mayor impacto en las cadena de valor de los integrantes con el propsito de

satisfacer los requerimientos de los consumidores finales. (Jimnez & Hernndez, 2002;

Supply Chain Council, 2010).

Cadena de valor:Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se

descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor Porter (2003).


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Madurez de procesos:Las empresas necesitan asegurarse que sus procesos de negocio se

vuelven ms maduros, es decir, que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el

tiempo Hammer (2007).

Mercados de alto valor:Se refiere a las exigencias de un consumidor ms sofisticado y

econmicamente ms poderoso lo que se traduce a travs de las cadenas en una

diversificacin de productos. La certificacin de calidad de muchos de estos productos

exige su traceabilidad hasta los productores. Los requerimientos diferenciados de

contenido orgnico y presentacin especfica de los productos y las ganancias que

acompaan la mayor eficiencia de una produccin y entrega 'on-time' y el acopio

descentralizado, promueven la integracin vertical y el establecimiento de nuevas

relaciones contractuales entre los eslabones cada vez ms lejanos de la cadena. (Eykman,

2000).

Sistema logstico.Un sistema logstico soporta los flujos de materiales e informacin que

se producen entre los aprovisionamientos de materias primas y productos en proceso,

pasando por las actividades de transformacin, hasta que los productos finales son

entregados a los clientes y gestiona su recogida y transformacin posterior a su uso.

(Comesaa, 2007).


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Captulo II

Marco Terico

En este apartado se detallan los fundamentos tericos requeridos para sustentar la presente

investigacin. Se presentan algunos modelos conceptuales sobre las organizaciones y su

madurez, as como sobre la cadena de suministro y el modelo SCOR (Supply-Chain

Operations Reference, por sus siglas en ingls) para representar los procesos de la cadena

logstica. Adems, se incluye informacin importante para entender a las pequeas

empresas y las dificultades que han presentado para su crecimiento y desarrollo.

Finalmente, se presentan conceptos de sistemas y tcnicas de apoyo para su diseo y

evaluacin.

2.1 Definiendo la organizacin

La organizacin empresarial tal como lo establece Gmez (2006) es un sistema social

autopoitico; esto es, un sistema compuesto por comunicaciones. Por lo tanto, la

comunicacin es el concepto clave que ayuda a determinar las operaciones propias de los

sistemas organizativos. Ms an, la combinacin de la autorreferencialidad de la

comunicacin predicada por el constructivismo operativo con la adopcin de la

comunicacin como elemento constitutivo de los sistemas organizativos, trae consigo que

las aportaciones provenientes de la investigacin sobre la autoorganizacin puedan ser

incorporadas al estudio de la empresa.


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La afirmacin de que la empresa es un sistema que se reproduce a s mismo es decir,

autopoitico, puede encontrarse en diversas aportaciones de la teora de la organizacin.

Sin embargo, de manera similar a lo que ocurre con las descripciones de la sociedad,

tradicionalmente se ha considerado, e incluso hoy sigue mantenindose, que las

organizaciones estn compuestas por individuos; esto es, que los hombres son las unidades

bsicas del sistema. La organizacin, como todo sistema social, es un sistema compuesto

por comunicaciones, especficamente por la comunicacin de decisiones. La empresa es,

por lo tanto, un sistema organizativo que se reproduce mediante decisiones que sirven de

conexin a decisiones posteriores de la propia empresa y que se orientan con base en

decisiones anteriores de la empresa.

Cada decisin sienta un final que debe poder interpretarse como un comienzo. La

decisin se configura, en definitiva, como el modo de operacin especfico de las

organizaciones y posibilita la autopoiesis organizativa. De esta disposicin terica se

derivan importantes consecuencias. As, los sistemas organizativos son independientes de

los miembros concretos.

2.1.1 Modelos de una organizacin vista como sistemas

Hoy el xito de una empresa se debe sustentar en tres pilares, enfoque, disciplina y

ejecucin. No slo se tiene que anticipar correctamente a las tendencias y condiciones del

mercado, sino que tambin se tiene que enfocar en oportunidades especficas, y tomar

decisiones difciles acerca de lo que no se va perseguir. El xito tambin requiere el

entendimiento de los clientes en el mercado objetivo y como ellos quieren trabajar con los

proveedores (De la Herrn, 2006)


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Por su parte Garca & Munilla (2006) establecen que una organizacin es un sistema

abierto que engrana en transacciones con un sistema mayor, la sociedad, constituyendo as

un subsistema de esta, por lo que solamente puede sobrevivir cuando est comprometida

con ciertos objetivos impuestos por ella que legitiman sus actividades. Toda organizacin

es un sistema complejo gobernado, de una parte, por sus propias leyes internas de

desarrollo y, de otra parte, por las leyes que gobiernan el funcionamiento de la sociedad, en

la cual se inserta, como un todo. Existe, por tanto, una interdependencia entre el

funcionamiento de un sistema social dado y las actividades de las organizaciones que lo

conforman. Asimismo, los mismos autores afirman que es en las organizaciones donde se

garantiza el desarrollo econmico de la sociedad. Los hombres desarrollan la economa y a

la vez transforman su consciencia de modo que los nuevos valores sociales producto de

dicha transformacin lo distinguen del modo capitalista de aumentar la riqueza de su

organizacin y por tanto de la sociedad en que vive.

Adems, tal como lo refiere Vargas (2006), citando a Luhmann, y Maturana y

Varela,los sistemas sociales tienen la particularidad de seleccionar su entorno en la

medida de sus propias posibilidades estratgicas y estructurales; en otras palabras, todo

sistema socioeconmico observa su entorno a partir de su propia funcin. Entonces, la

diferenciacin sistema entorno se define como principio de estructuracin y evolucin en

los sistemas de naturaleza social, y para el caso evolucionista basado en el conocimiento es

el constituyente fundamental que permitir diferenciar los procesos de operacin

(i.e. fortalezas, lo que la empresa sabe y produce), de gestin (i.e., proyeccin y superacin

de brechas, debilidades y amenazas), y de innovacin (i.e., exploracin de oportunidades).

Esta aproximacin del modelo de desarrollo empresarial basado en el conocimiento

implica, entonces, implcitamente, un requerimiento fundamental: coevolucin tecnolgica


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de clasificacin o usado por proveedores de software o consultores como la IBM y Ernst

and Young (Versteeg & Bouwman, 2006).

Pensar arquitectnicamente segn Herman (2001), quiere decir el pensar en los

componentes bsicos de una organizacin, cmo interactan y se conectan el uno con el

otro, y cmo configurarlos para alcanzar un desempeo superior y crear el valor. En este

sentido, disear una arquitectura organizacional implica la misma clase de proceso de

pensamiento (y la construccin en consenso) como una arquitectura tecnolgica, con

muchos de los mismos problemas:

Gobierno: Cmo las normas y la poltica son establecidas y cumplidas. Procesos: Cunta variacin o estandarizacin se requiere y como los procesos son

mejorados y medidos.

Flujos de Informacin: Polticas alrededor de informacin y seguridad de red y

cmo usar e integrar informacin para controlar mejor el negocio.

Empleo proveedores externos de servicio: Cuando externalizar y/o utilizar recursos

internos y a quin es permitido contratar a abastecedores externos.

Participacin de Sociedad: Cuando y como comprometerse en sociedades que

complementan la estrategia y las capacidades del negocio.

Asimismo, como lo mencionan Versteeg & Bouwman (2006) es ms comn en

muchas organizaciones ir directamente a las especificaciones tcnicas o arquitecturas

tcnicas en vez de usar alguna forma de arquitectura de negocio. Una arquitecturaorganizacional y una arquitectura tcnica pueden complementarse la una a la otra. Por

ejemplo, conociendo el potencial para la automatizacin que una Tecnologa de

Informacin (TI) puede brindar afectar en las decisiones sobre la arquitectura de la


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organizacin. Asimismo, muchas polticas y cuestiones de gobierno afectan en como la

tecnologa ser desplegada y manejada.

Por otro lado, tal como lo menciona Retamales (2001), la propiedad esencial de una

organizacin inteligente es su capacidad de redimensionarse para adaptarse a las

variaciones de su ambiente, por ello la segunda propiedad se refiere a aprender sobre sus

propias actividades. Se entender como Ingeniera Organizacional a la construccin de una

organizacin inteligente a partir de una existente y se realiza mediante una serie de

actividades de identificacin conceptual, relevamiento de datos, planificacin de

actividades, generacin de indicadores de comportamiento para seguimiento y control e

instalacin de formas operativas en la organizacin resultante.

Investigaciones sobre arquitectura organizacional es escasa, sin embargo, existen

unos estudios disponibles que muestran que este concepto no es limitado a una sola

organizacin, sino que tambin es posible analizar la integracin de la cadena de

suministro, desde un punto de vista de arquitectura. Muchos de estos estudios adems,

acentan el nivel conceptual o los aspectos que modelan. Existen modelos que presentan

estas caractersticas tales como el clsico modelo planteado por Porter en los aos ochenta

y que es conocido como cadena de valor, adems se cuenta con el SCOR Model o el mismo

modelo planteado por Rummler (2004) conocido como Anatoma de la Performance (AOP)

u otro que es poco conocido pero sencillo y prctico, propuesto por Anderton y Checkland

(citado en Wilson, 1993).

En ese mismo sentido, segn Robbins (2005) el valor consiste en las caractersticas,

rasgos y atributos de desempeo o cualquier otro aspecto por los cuales los clientes estn

dispuestos a entregar recursos, que generalmente redunda en dinero. Por su parte Porter

(2001), define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe


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menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de

valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se

descompone a una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de

ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Adicionalmente, Porter (2005) propuso la cadena de valor como la principal

herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente, en donde cada

empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y

apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve actividades estratgicas

de la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para los

clientes, estas nueve actividades se dividen en cinco actividades primarias y cuatro de

apoyo. Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias

primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida (distribucin);

la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas

(ver Figura 2).

Figura 2. Cadena de valor propuesta por Porter Adaptado de Porter (2005)


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Jarillo en citado por Garca (2002), menciona que una cadena de valor es una

herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa. Una

empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas,

colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un

lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el

consumidor final.

Por otra parte, Anderton y Checkland en Wilson (1993) plantean el modelo de una

empresa como un sistema con cuatro subsistemas: el proceso de transformacin de entradas

en salidas; el soporte representa las funciones de servicios requeridas para apoyar el

proceso de transformacin y otras actividades en la empresa; la gestin organizacional que

gua la operacin del resto de los procesos para adaptarse al ambiente que monitorea el

eslabn de adaptacin, ya que en este ltimo se incluyen un conjunto de actividades de

vinculacin que conectan la empresa con su ambiente. En este modelo se puede apreciar

que los cuatro subsistemas (transformacin, soporte, gestin organizacional y adaptacin),

contienen sus propios una actividad llamada PMC (Planeacin, Monitoreo y Control), la

cual permite guiar a la empresa a la consecucin de sus metas (ver Figura 3).

Figura 3. Un modelo de una empresa Adaptado de Anderton y Checkland, citado por Wilson (1993)


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En ese mismo sentido, Rummler, Ramias & Rummler (2006) proponen un modelo

que establece un modo de conceptualizar a las organizaciones que es esencial para ser

consideradas centradas en procesos. Establece que toda entidad puede ser vista como un

sistema, y presenta un marco poderoso llamado la Jerarqua del Sistema Procesador.

Asimismo, Rummler (2004) establece que cada negocio se parece al diagrama en la Figura

4, al tener esta anatoma subyacente de funcionamiento, que identifica las variables

principales que impactan en la performance individual y los resultados organizacionales.

Figura 4. Modelo Anatoma de la Performance: organizacin vista como sistema Adaptado de Rummler, Ramias & Rummler (2006)

Esta Figura 4 presenta una manera diferente de ver a las organizaciones: como un

sistema. Esto puede conducir a un cambio revolucionario de como las organizaciones son

gestionadas para obtener mejoras significativas en su funcionamiento. Las premisas que

establece son las siguientes:


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Todas las organizaciones son sistemas.Existen para producir salidas valoradas:

productos o servicios deseados por clientes y retorno econmico para los

inversionistas financieros que han suscrito la existencia de la organizacin.

Las organizaciones son sistemas adaptables.En la Figura 4, la caja llamada

Cualquier Empresa representa el sistema de organizacin en estudio, el cual se

enmarca en un sistema mayor o Suprasistema. El punto crtico es que dicha entidad

debe continuamente adaptarse a cambios de dicho Suprasistema, mientras trata de

entregar el valor a sus clientes y accionistas.

Las organizaciones son sistemas procesadores.Se argumenta que cada negocio esuna mquina que toma entradas (p. ej., requerimientos de cliente) y los convierte o

los transforma en salidas valoradas por clientes, utilizando recursos claves como

capital, tecnologa, recursos humanos, materiales y equipo (mostrados a la izquierda

de la Figura 4). As, entre ms eficaz y eficiente sea este sistema al entregar valor a

los clientes, mayor valor (retorno de la inversin) podr proporcionar a sus

accionistas.

Una distincin muy importante entre la manera tradicional de ver a las

organizaciones como funciones y verla como un sistema, es que la ltima reconoce que el

trabajo fluye horizontalmente a travs de las funciones de una organizacin para

proporcionar un producto o servicio valorado al cliente. Est implcito que

independientemente de las fronteras funcionales, los participantes en estas actividades

deben comunicarse y colaborar a travs de lneas de organizacin para realizar sus tareas.

Bajo este enfoque, se resalta la importancia de los procesos ya que son el medio

para articular y organizar el trabajo, primero para que este sea realizado con eficacia y de


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manera eficiente, y segundo, para que pueda ser gestionado eficazmente, lo cual es nuevo,

ya que en el pasado, el nfasis principal en la organizacin del trabajo ha sido el

funcionamiento, mientras que la direccin ha sido obviada Rummler, et al. (2006).

Adems, el trabajo debera ser organizado dentro de un negocio para proveerle

una ventaja competitiva, ya que segn Porter (2005), una empresa supera a sus rivales slo

si puede establecer una diferencia que puede conservar, que derive de los cientos de

actividades requeridas para crear, producir, venderse y entregar sus productos y servicios.

La clave de la estrategia est en realizar distintas actividades o de una manera diferente de

sus competidores, por ello los procesos se deben definir como plataformas para organizar el

trabajo y que pueda ser realizado con eficacia y eficiencia, ofreciendo el potencial para

generar una ventaja competitiva.

El diagrama de la Figura 5muestra detalladamente la estructura de trabajo en una

organizacin, donde se muestra la Jerarqua del Sistema Procesador, como un marco para

profundizar la organizacin del trabajo de arriba hacia abajo. Este marco proporciona un

contexto para identificar y explicar muchas de las trampas que se presentan con todo

esfuerzo para lograr una Organizacin Gestionada por Procesos (PMO, por sus siglas en

ingls), es decir, entender este marco es fundamental para estructurar el trabajo. Toda

empresa lanza, vende, y entrega productos o servicios con valor a sus clientes. Los

obje

Modelo de la Arquitectura Organizacional

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