Modelo de optimización de la confiabilidad -...

80 Industria Química Octubre 2014

Desde los primeros momentos de la actividad industrial, los procesos industriales que la sostienen han necesitado de una actividad operativa dedicada a la gestión optimizada de los recursos técnicos y organizativos. La finalidad es la de corregir las desviaciones ocasionadas por averías y, más recientemente, previniendo y prediciendo tales averías con el objetivo de garantizar la disponibilidad, fiabilidad y la utilización eficiente y eficaz de estas, dentro de un marco de cumplimiento de normas y criterios medioambientales, de calidad y seguridad

From the early days of industrial activities, industrial processes that sustain it have needed an operational activity concerning the optimized management of technical and organizational resources. The purpose is to correct the deviations caused by faults and, more recently, preventing and predicting such failures with the objective of ensuring the availability, reliability and efficient and effective use of these within a framework of compliance and environmental criteria of quality and safety

Modelo de optimización de la confiabilidad

Antonio Sola Rosique Vicepresidente de INGEMAN (Asociación para el Desarrollo de la Ingeniería y Gestión de Mantenimiento)

Ma mantenimiento

Industria Química 81

Modelo de optiMización de la confiabilidad

www.industriaquimica.es

en La actuaLiDaD, importantes in-dustrias con una inversión intensiva de capital en activos físicos, tales como manufactureras, metalúrgicas, ener-géticas, petroleras, automovilísticas, mineras, etc., verifican que tanto la fiabilidad como la disponibilidad de estos activos son aspectos esenciales para el éxito financiero de la organi-zación, y comprueban que el mante-nimiento y la vida útil de los activos pueden tener un gran impacto en la sostenibilidad de estas empresas, afectando con ello al rendimiento global de las organizaciones, razón por la cual propietarios, operadores y proveedores de activos, centran parte de su atención en mejorar las prácti-cas de su gestión, introduciendo cor-porativamente una cultura basada en la sostenibilidad, y orientada hacia la optimización de la fiabilidad, disponi-bilidad, utilización y gestión de riesgos generados por la actividad operativa de estos activos, consiguiendo de esta manera un mejor rendimiento en el uso de los mismos.

con estas premisas, la gestión de ac-tivos físicos se convierte en un proceso básico del ámbito de operaciones, for-mando parte de la cadena de valor en relación a la misión y objetivos de un negocio, caracterizado por una gran dependencia en la funcionalidad de dichos activos. Presenta un modelo de referencia que algunas organizaciones altamente capitalizadas en activos físi-cos están poniendo en práctica para conseguir sus objetivos y aumentar la efectividad de sus operaciones como representación abstracta de las entida-des y relaciones involucradas en un es-pacio/sistema complejo para mejorar la eficiencia y la efectividad de la em-presa, en el cual no sólo describe las

funciones y procesos, sino que incluye tanto el modelo de procesos como el modelo de información, permitiendo con ello el desarrollo y la comparación de más modelos específicos relaciona-dos con otros procesos productivos.

IntroduccIónDebido a las turbulencias en los en-tornos económicos y a las necesidades de adaptación de los sistemas produc-tivos a las demandas y exigencias de los mercados y de los diferentes gru-pos de interés, hoy en día se observa una intensa presión competitiva que ha llevado a las empresas a la búsque-da constante de la excelencia en sus procesos industriales,

Para alcanzar sus objetivos, las em-presas con una capitalización inten-siva en activos físicos requieren de estos activos una alta disponibilidad, lo que hace que la gestión de estos se convierta en una función clave de su actividad con el fin de conseguir la máxima eficacia

es por ello que las empresas con una alta capitalización en activos físicos de-ben poner su empeño y esfuerzo en establecer modelos y procesos que res-pondan a sus estrategias de negocio, buscando que las incidencias que afec-tan a la rentabilidad de los negocios y a su sostenibilidad estén controladas a lo largo de su ciclo de vida.

es obvio que en los mercados, co-mo ocurre con bastante frecuencia en sectores con una alta capitalización en activos físicos, es difícil encontrar ven-tajas competitivas, lo que hace que la integridad operacional y la excelencia operacional sean prácticamente las úl-timas alternativas que le quedan a las empresas para ganar seguridad y com-petitividad frente a su competencia.

La necesidad de conseguir que los sistemas productivos continúen rea-lizando las funciones requeridas para de esta forma contribuir a la conser-vación de las actividades productivas de las empresas, que constituye su razón de ser, obliga a las empresas a replantear sus estrategias para co-nocer el estado de las actividades utilizadas, así como la capacidad para relacionar las actividades de gestión y de soporte con la toma de decisiones dentro del contexto de los negocios, evolucionando hacia un nuevo concepto que denomina-mos “Gestión de activos físicos” o, en la literatura internacional, “Asset Management”, y, de esta forma, ob-tener las ventajas competitivas que aporta la adecuada gestión de estos activos que, junto con el resto de activos empresariales, le permite po-der combatir el estigma asociado al riesgo que se toma y al potencial fra-caso empresarial. constituye de esta manera una verdadera oportunidad de mejora, y no asociar estas estra-tegias a los meros costes que afecta a la rentabilidad, como tradicional-mente se ha venido realizando.

Por ello, la gestión de activos físicos debe estar orientada a la reducción de restricciones para alcanzar la meta común, junto con el resto de activos empresariales (humanos, financieros, intangibles y de información), de al-canzar el éxito de la empresa y, consi-guientemente, del negocio.

esta meta común se fundamenta en la calidad de los procesos empleados y en la aceptación de los productos desarrollados dentro de un doble con-texto de “integridad operacional” y “excelencia operacional”, entendida estas como la búsqueda de la ejecu-ción de las actividades de la forma más segura y de la mejor manera po-sible, empleando las mejores prácticas y herramientas conocidas, como la reingeniería y la gestión por procesos, la gestión de riesgos, la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación a nivel operativo, la calidad total, etc.

Las empresas con una alta capitalización en activos físicos deben poner su empeño y esfuerzo en establecer modelos y procesos que respondan a sus estrategias de negocio

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esto representa grandes retos en las organizaciones, caracterizados por:

•Laamplituddelosrequerimientode un sistema de ingeniería de ges-tión de activos, que implicaría que los requisitos para la toma de los datos necesarios para los modelos de toma de decisión son grandes, y ello consti-tuye un verdadero reto el encontrar la capacidad en la toma de esos datos y la toma de decisiones, de acuerdo con ellos, en todos los niveles de la organi-zación, de manera coherente [26].

•Otroretoimportantedeestossis-temas, además de la formación y con-cienciación del personal, la calidad de los datos etc., es el cambio de centrar la atención no en el coste de mante-nimiento tradicional sino en el control total del activo y su funcionalidad, así como en la integración de los sistemas financieros y de ingeniería para facili-tar el análisis de riesgos, permitiendo con ello controlar el riesgo asumido y el coste financiero que supondría su materialización.

•Losdatosysistemasdedecisiónno están suficientemente integrados en los diferentes niveles de la orga-nización, y no proporcionan el nivel de fiabilidad adecuado tanto para la

toma de decisiones estratégicas como en la toma de decisiones tácticas u operativas.

•Lacalidadde losdatos integra-dos en el sistema, la capacidad de conversión de datos en información y conocimiento útil, y en la capacidad de difusión de este conocimiento en la organización a los distintos niveles de toma de decisión.

todos esto retos deben encontrar respuesta dentro de un adecuado marco de referencia que recoja, en procesos operativos, estas conside-raciones, permitiendo integrar los requerimientos normativos, así como mantener la flexibilidad que le permita integrar otros requisitos que el futuro puede demandar [24].

Marco de referencIa para la gestIón de actIvosun sistema de gestión ayuda a una organización a establecer las metodo-logías, las responsabilidades, los recur-sos y las actividades que permitan una gestión orientada a los resultados que se desean. Para este fin las organiza-ciones utilizan modelos o normas de referencia para establecer, documen-tar y mantener sistemas de gestión

que les permita dirigir y controlar sus respectivas organizaciones [2].

Dentro de la gestión por procesos según sector y especialización, existen varios marcos de referencia para crear un mapa de procesos de una empresa para establecer un adecuado sistema de gestión que permita la integración de los procesos en base a normas ti-po eFQm, iSo 9001, BSi-PaS 55, o últimamente la serie de normas iSo 55000:2014.

aunque en general existe bastante similitudes entre las distintas empresas de un mismo sector, sería complejo el desarrollo de un modelo de referencia común por las distintas estrategias y objetivos que se pueden presentar, aunque es factible un marco de refe-rencia mediante un proceso de reinge-niería [8] empleando una metodología basada en procesos, haciendo especial hincapié en garantizar el principal ob-jetivo de la gestión de activos físicos, que es el retorno de la inversión en sus múltiples formas:

•Mayorrentabilidadenlaentregade productos o servicios.

•Lacontribuciónquelacondiciónde los activos puede hacer a los costes de operación y mantenimiento.

•Laplanificaciónalargoplazoparareducir capital y gastos operacionales, y, en consecuencia, tener necesidad de una menor petición de fondos a los inversores.

•Unamayordisponibilidaddelosservicios esenciales por parte de la co-munidad.

•Laflexibilidadensituacionesmásseveras o extremas, o la amenaza de terrorismo que refuerza la reputación del negocio.

•Elestadoenquelacondicióndelos activos pasa a la siguiente genera-ción.

•Detencióndelprocesodedeterio-ro de la condición de los activos a lo largo de su vida, o incluso la recupe-ración o mejora de su condición.

Hay que señalar la importancia de las tecnologías de la información y la

Figura 1. Ejes principales del modelo propuesto para la gestión de activos




comunicación (tic) como elemento soporte de esta gestión [5, 15,17], aprovechando las facilidades de trans-misión, procesamiento y almacena-miento de datos para obtener infor-mación útil y tomar decisiones en el proceso de optimizar la gestión de los activos.

Hoy en día las organizaciones tienen una fuerte dependencia de las tecno-logías de la información y comuni-cación, y constituyen una fuente de ventaja competitiva [22], aunque hay que evitar que los procesos sean con-siderados como la operativa del siste-ma; por el contrario, estos sistemas de información deben facilitar y mejorar los procesos de negocio y mejorar la productividad y eficacia de los activos.

Hay que enfatizar que la gestión de activos no es una solución de it, ya que, como se define en la norma BSi-PaS 55, es mucho más que el uso de herramientas para el almacenamiento de información o facilitar la planifi-cación u otro proceso del negocio, al constituir un “conjunto coordinado y sistemático de actividades y prácticas a través de las cuales una organización gestiona de manera optima y sosteni-ble sus activos y sistemas de activos, sus rendimientos asociados, riesgos y gastos sobre el ciclo de vida, con el propósito de alcanzar el plan estraté-gico de la organización” [3].

De estos factores, el mercado y la tecnología son factores clave en la de-terminación de los factores críticos de éxito del negocio y de los requisitos de los activos, mientras que la financia-ción y los grupos de interés suponen en general limitaciones a las activida-des de gestión de activos.

todo este marco para ser gestiona-do por las empresas requerirá un con-junto de elementos de control (indica-dores) relacionados con:

•Losprocesos.•Losriesgos(integridadoperacional).•Lasostenibilidaddelnegocio(ex-

celencia operacional).•Losobjetivos,metasoiniciativas

etc.

Lógicamente, para recoger todos estos aspectos se requiere el desa-rrollo de un modelo que, basado en los objetivos de la empresa, analice y modele diferentes propuestas de ne-gocio y entornos empresariales desde el punto de vista de los activos de pro-ducción, considerando la estructura económica, las características tecno-lógicas y la posible incertidumbre del sector considerado.

aunque la definición establecida en la norma BSi-PaS55:2008 es bastante completa, habría que matizar que la finalidad última no sería otra que la de “mejorar y garantizar el desarrollo sostenible de negocio, lo que lleva im-plícito el control de riesgos (integridad operacional) que controle la seguri-dad de funcionamiento y el control de rendimientos y costes (excelencia ope-racional) que controle la sostenibilidad del negocio”.

estos dos conceptos de “excelencia operacional” y “integridad operacio-nal” constituyen los ejes sobre los que se desarrolla el modelo de referencia, debiendo entender:

•Desarrollososteniblecomo“lain-tegración de las diversas estrategias de la industria dirigidas a generar ne-gocios prósperos y rentables a lo largo del ciclo de vida de sus activos” [4].

•Laexcelenciaoperacionalcomouna filosofía de la dirección de la or-ganización basada en metodologías de mejora continua que hace hincapié en la aplicación de una serie de prin-cipios, sistemas y herramientas, hacia el mejoramiento sostenible de las mé-tricas claves del rendimiento. el obje-tivo de la excelencia operativa va más allá del modelo tradicional basado en eventos de mejora, y va dirigido hacia un cambio a largo plazo en la cultura organizacional.

•Integridad operacional como laaplicación de procesos y procedimien-tos para la identificación, comprensión y control de riesgos, asociados con la operación de los activos, que podría desencadenar en un incidente mayor, es decir, aquel que tiene el potencial

de causar lesiones graves o la muerte de uno o más empleados, contratistas o personal externo a las instalaciones, da-ños a las instalaciones, pérdida de pro-ducción e impacto medioambiental, lo que se traduce en la capacidad que tie-ne un sistema productivo caracterizado por sus procesos, tecnologías y recursos humanos, para cumplir sus funciones o el propósito que se espera de él, dentro de sus límites de diseño y dentro de un contexto operacional especifico.

con estas premisas, la gestión de activos físicos se convierte en un pro-ceso básico del ámbito de operacio-nes, formando parte de la cadena de valor en relación a la misión y objeti-vos de un negocio dependiente de la funcionalidad de dichos activos.

el modelo se desarrolla en base a tres ejes principales (Figura 1)

este modelo de referencia que se expone, basado en los tres pilares descritos, pretende ser una base de apoyo para aplicación en cualquier empresa con una alta capitalización en activos físicos industriales. es de pensar su facilidad de adaptación a cualquier otra actividad, adecuando determinados aspectos de la naturale-za y funcionalidad de estos activos. el modelo se presenta como una mejora radical (reingeniería) [11], dentro de un marco de un marco de evolución integral mediante la aplicación de la mejora continua.

procesos de negocioLos procesos de negocio alinean los requisitos tanto internos como ex-ternos del negocio con los procesos estratégicos, táctico-operativos y de apoyo de estos, y constituyen un con-junto de tareas relacionadas de mane-ra lógica que se realizan para lograr un resultado definido.

cada proceso de negocio se ca-racteriza por sus entradas, funciones y salidas (Figura 2), produciendo el conjunto de estos procesos, mediante su interrelación, un valor para la or-ganización y a sus diferentes grupos de interés.

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Para el modelo se agrupan estos procesos en tres grandes subgrupos:

•Procesosestratégicos.Orientadosal negocio y, aunque no forman parte del proceso nuclear de la gestión de activos, tienen una importancia vital, ya que constituye los elementos de entrada a dicho proceso.

•Procesostácticos.Orientadosalabúsqueda de resultados satisfactorios, estableciendo tareas y tiempos para materializarlas mediante el uso y em-pleo efectivo de los recursos (control de la eficacia). estos procesos tácticos tienen que estar alineados con las es-trategias desarrolladas y establecidas

en el plan estratégico organizacional.en este nivel táctico se definen pla-

nes a medio plazo con un nivel de detalle superior al plan estratégico de la organización, siendo frecuente el establecimiento de estos planes por diferentes áreas de la empresa.

esta planificación táctica busca el uso y empleo más efectivo de los re-cursos físicos que se han asignado pa-ra el logro de los objetivos específicos designados, mediante una planifica-ción más detallada de las líneas esta-blecidas en la planificación estratégica

•Procesosoperativos.Orientadospara dar valor al cliente mediante la materialización de los planes tácticos a

desarrollar en un periodo, por lo gene-ral, corto de tiempo (un año o menos), conteniendo detalles y calendarios de materialización de los objetivos.

Se basa en un procesos más cerra-do, orientado hacia la optimización y maximización de resultados, teniendo un grado de libertad pequeño, al estar orientado a resultados, centrándose hacia las tareas u operaciones, por lo que en última instancia el nivel ope-rativo esta fundamentalmente orien-tado a la eficiencia; a diferencia del táctico, que está más orientado a la eficacia (Figura 3).

Los límites entre uno y otro nivel son difusos, dependiendo de las responsa-bilidades de las personas en la orga-nización, responsables de los mismos, dándose el caso de que, para lo que a un nivel es táctico, para otro nivel en la organización es meramente opera-tivo (control de la eficiencia).

•Procesosdeapoyoysoporte.Sonaquellos que apoyan los procesos centrales del negocio. Sus clientes son internos. en este tipo se encuadran, por lo general, los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión que no puedan considerar-se estratégicos ni operativos. normal-mente estos procesos están muy rela-cionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión, como, por ejemplo: control de cali-dad, selección de personal, formación del personal, compras, sistemas de in-formación, logística, etc.

muchos de estos factores inciden directamente en los procesos en la realización del producto, y necesitan ser gestionados.

La orientación del uso y desempe-ño de estos factores dependerá direc-tamente de sus propios procesos de gestión.

cuando ya se han identificado to-dos los grandes procesos de la orga-nización, éstos se representan en un mapa de procesos. Hay que tener en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en es-tratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de

Figura 2. Modelo de gestión de activos

Figura 3. Marco para modelo de sistema de gestión de activos




la organización, su visión, su política, etc. así, por ejemplo, un proceso en una organización puede ser opera-tivo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.

procesos de control de la seguridad o integridad operacionalProcesos de control de la seguridad o integridad operacional, integrados por procesos para controlar los ries-gos técnicos de la funcionalidad de los activos, así como aquellos otros que influyen en la seguridad operacional de las instalaciones. en general, las empresas que por su actividad requie-re un alto nivel de fiabilidad, necesitan asegurar que sus sistemas y procedi-mientos funcionan según lo previsto. (Figuras 4 y 5)

en la actualidad, muchas organi-zaciones son dependientes en gran medida de los datos de los fallos pa-ra poder monitorizar o controlar su rendimiento, lo cual hace que las me-joras o los cambios son identificados después de que algo ha sido erróneo. Frecuentemente la diferencia entre si el fallo de un sistema es más o menos catastrófico se debe simplemente a la causalidad. La gestión efectiva de los peligros mayores requiere un méto-do proactivo de gestionar los riesgos. así, es esencial la información que asegura que los sistemas críticos ope-ran conforme a su diseño, y lo que se espera de ellos. esto hace que la visión de los procesos de seguridad se centre más en indicadores/ratios o datos guía para confirmar que el con-trol de los riesgos continúa operativo en la gestión de los riesgos de daños mayores.

La medida del rendimiento de los procesos de seguridad proporciona un aseguramiento continuo de que los riesgos son controlados adecuada-mente, lo que hace que las instalacio-nes con peligro de accidentes mayores necesiten monitorizar la efectividad de sus controles internos de los riesgos de negocio.

Los procesos de control de seguri-dad sobre los riesgos pueden contri-buir significativamente sobre los ries-gos del negocio, la integridad de los activos y la reputación empresarial.

La falta de información adecuada demuestra cómo la gestión de los ries-gos se realiza sobre los riesgos mate-rializados, limitándose la recogida de información a la medida de los fallos, tales como incidentes que ocasionan perdidas. esto hace que descubrir las debilidades de los sistemas de control, cuando se produce un incidente con repercusión mayor, ya es demasiado tarde o demasiado costoso.

Las alertas tempranas del deterioro en el seguimiento de los peligros propor-cionan una oportunidad de evitar acci-dentes mayores, por lo que conocer que los riesgos de los procesos están efec-tivamente controlados tiene un claro enlace con la eficiencia de los negocios.

De esta manera, el uso de indicado-res puede mostrar información sobre el plan de disponibilidad de nuestros activos, optimizando las condiciones de operación.

el método que se plantea, basado en la norma HSG-254:(2006) “De-veloping process safety indicators”, establece que este conjunto de in-dicadores están originados por los procesos de seguridad desarrollados para la gestión de los riesgos. (Fi-gura 6).

estos indicadores deben responder a cuestiones relacionadas con:

•Aspectosdelosprocesosquepue-den ir mal.

•Controlesqueserealizanparapre-venir incidentes.

•Resultados,entérminosdeseguri-dad, de los elementos establecidos de control.

•Conocimientosobrelacontinui-dad operativa de los procesos dentro de las condiciones de diseño.

este tipo de control puede propor-cionar al negocio:

•Incrementodelaseguridadenlagestión de riesgos y protección de la reputación.

Figura 4. Hydro Plant - Sayano-Shushenskaya - Russia

Figura 6. Modelo para la gestión de la integridad operacional y control de riesgos

Figura 5. BP Texas City Explosion

mantenimiento


•Demostración de la idoneidaddel sistema implantado de control de riesgos.

•Evitareldescubrirlasdebilidadesde nuestros procesos a través de cos-tosos incidentes.

•Evitarlarecogidadedatoseinfor-mes de rendimiento que no sean muy relevantes, ahorrando de esta manera costes.

•Hacermejorusodelainformaciónya recolectada para otros propósitos; p.ej. gestión de la calidad.

todo proceso de seguridad requiere fundamentalmente:

•Compresióndelospeligros.•Lacreaciónycontroldebarreras(a

nivel de la planta, procesos y personas).

esta concepción de integridad ope-racional es aplicable a todos los acti-vos físicos utilizados en el negocio, y se llevará a cabo mediante la adopción de los principios que se indican para la seguridad de los procesos, a nivel de planta, personas y procesos (Figura 7):

Planta•Todoslosactivosfísicosdeberán

ser aprobados, instalados, operados, mantenidos, modificados y eliminados

de conformidad con las leyes, normas de la industria y de la empresa, espe-cificaciones, buenas prácticas y proce-dimientos.

•Todoslosactivosfísicosdeberánser manejados durante su ciclo de vi-da, dentro de sus limitaciones y res-tricciones técnicas, sin peligro, de for-ma segura y ambientalmente de for-ma responsable y prudente, las cuales serán definidas y comprendidas por todo el personal implicado.

•Todoslosactivoscríticosparalaseguridad deberán ser identificados y gestionados durante su ciclo de vida para garantizar su correcto funciona-miento cuando sean necesarios.

Personas•Todaslastareassolopodránser

realizadas por personal capacitado, competente y con la debida autoriza-ción.

•Todoelpersonaldeberáalcanzarymantener las competencias críticas de seguridad de importancia para su rol mediante una formación adecuada, y medidas dentro de un adecuado mar-co de competencias.

•Elpersonaldeberátomardecisio-nes informadas sobre la base de una información cierta, actualizada y fácil-mente disponible.

•Todoelpersonaldebedemostrary mantener un compromiso con la se-guridad de los procesos en todos los niveles de la organización, mediante el desarrollo de una cultura de seguridad positiva a través de procesos robustos y manteniendo la propiedad de los resultados.

Procesos •Todoslosaccidentes,incidentesy

cuasi accidentes deberán ser informa-dos e investigados; las causas raíces se identificaran en la primera oportuni-dad.

•Lainformaciónrelevantedeinci-dentes, peligros, seguridad y medio ambiente, serán comunicadas; com-partir las mejores prácticas, tanto interna como externamente, para incrementar el conocimiento del ne-gocio y desarrollar una competencia corporativa en el campo de integridad operacional.

•Elcontroldelosriesgossedesa-rrollará mediante un marco operativo para identificar, evaluar y mitigar, los riesgos asociados con los activos físi-cos. Los riesgos serán cuidadosamente controlados y vigilados en toda la em-presa. este marco deberá revisarse pe-riódicamente para asegurar que sigue siendo apropiado a las necesidades del negocio.

•Laintegridaddelosactivosfísicos,los sistemas y procesos asociados, deberá ser garantizada mediante un marco adecuado para el control de cambios.

•Losindicadoresseutilizaránpa-ra supervisar la vulnerabilidad de los procesos, asegurando que los riesgos de negocio están siendo gestionados eficazmente. Se realizarán análisis de riesgos independientes a un nivel ade-cuado para validar el trabajo realizado por los gestores de los riesgos opera-cionales

Para cada una de estas áreas se es-tablecen varias barreras de control de riesgo, como se recoge en la Figura 7, de acuerdo con las características y peculiaridades de cada negocio me-diante la identificación de elementos

Figura 7. Áreas de gestión y control de la integridad operacional y de los riesgos




para el control de las barreras defini-das dentro de cada barrera para ha-cer frente a los diversos peligros que pueden presentarse en una instalación industrial de tipo:

•Eléctrico.•Mecánico.•Fuego/explosión.•Perdidadecontención.•Dañosdeterceraspartes.

Siendo los posibles efectos o conse-

cuencias de la materialización de estos peligros a nivel de:

•Personas.•Medioambiente.•Activosfísicos.

Sobre cada uno de estos elementos habrá que establecer indicadores y un sistema de evaluación que permita determinar un nivel de riesgo técnico que pueda manejar la organización.

procesos de sostenibilidad o excelencia operacionalProcesos de sostenibilidad o exce-lencia operacional integrados por procesos que permiten controlar los rendimientos y costes, y, por lo tan-to, la rentabilidad y sostenibilidad del negocio a lo largo del ciclo de vida de los activos.

La sostenibilidad o excelencia ope-racional debe formar parte en la ope-ración de cada uno de los procesos de trabajo de la organización [25], por lo que se considera como un criterio pri-mario de éxito para cualquier esfuerzo de mejora continua de procesos.

Hay que indicar que el concepto de “sostenibilidad” no debe confun-dirse con el de “desarrollo sostenible medioambiental” [27, 19], sino enten-derlo como aplicado a los negocios en el sentido acuñado por Juran (1990) [14], como el de “sostener lo gana-do” o por Deming (1986) [9] como el principio de “constancia en el pro-pósito”, girando ambos en torno a incremento de la eficacia y la eficien-cia de los procesos, satisfacción a los

clientes y la generación de ahorros en recursos y costes. Dale (1996) [7] aña-de, además, la idea de fortalecer las habilidades del personal a través de un formación efectiva.

Dentro de esta línea de “sostener lo ganado” o de “constancia en el propósito”, en la literatura se obser-va varias definiciones del concepto de “sostenibilidad”, circunscrita al propósito del trabajo donde se pre-senta. así, Zairi (2005) [27] la consi-dera como la habilidad y capacidad de una organización para adaptarse a los cambios del entorno de nego-cios con el fin de obtener y aplicar las mejores prácticas, metodologías y técnicas, que aseguren. Harknesset al (1996) la describe en términos ge-nerales como el camino de transfor-mación que toma una organización que solo genera utilidades, hacia una organización global que innova y me-jora sus procesos en un conjunto de etapas evolutivas compuestas por la aplicación de actividades de mejora, técnicas y herramientas, que las inte-gran y forma parte de ellas.

Solo a través del esfuerzo sostenido en el tiempo se puede alcanzar benefi-cios tangibles para la organización en términos de efectividad de la actua-ción organizacional y de una competi-tividad sostenida, [12, 23, 27].

así, de manera adicional a los pro-cesos de seguridad definidos y rela-cionados con la funcionalidad de los

procesos y sistemas, las organizacio-nes deben hacer frente a las dificul-tades que se presenta para mantener o sostener el crecimiento del negocio, la ventaja competitiva o la gestión del cambio en un entorno cambiante y competitivo como el actual.

esto hace que la empresa desarrolle procesos que evalúen los riesgos que presenta la continuidad de la empresa en su entorno y su capacidad de adap-tación al mismo

Sobre la base de las mismas áreas establecidas para los procesos de con-trol de la seguridad funcional o inte-gridad operacional, es decir, sobre las áreas de planta, proceso y personas, se establecen barreras de control so-bre los riesgos (Figura 8) que pudieran afectar a la sostenibilidad de los nego-cios de acuerdo con las características y peculiaridades de cada negocio. to-do ello se realiza mediante la identifi-cación de elementos para el control de las barreras definidas dentro de cada barrera para hacer frente a los diver-sos peligros que pueden presentarse en una instalación industrial de tipo:

Los peligros existentes son deriva-dos de:

•Pérdidadeclientes.•Pérdidadefinanciación.•Pérdidadecapacidadtecnológica.•Pérdidadecompetenciadelper-

sonal.•Pérdidadesuministro.

Figura 8. Áreas de gestión y control de la excelencia operacional y sostenibilidad del negocio

mantenimiento


•Pérdidaderendimiento.•Disminucióndelacalidaddepro-

ducto.•Cumplimientodelosrequisitosle-

gales.•Pérdidadereputación.

Sobre cada uno de estos elementos habrá que establecer indicadores y un sistema de evaluación que permita de-terminar el nivel de riesgo -en cuanto a la sostenibilidad de la empresa- o grado de excelencia operacional que pueda estar manejando la organiza-ción.

Las consecuencias derivadas de es-tos peligros son:

•Pérdidadenegocio.•Disminución en al número de

clientes (disminución de negocio).•Pérdidaderentabilidad.•Multasporincumplimientolegal.

control de objetivos, metas o iniciativas de mejoracontrol de objetivos. adicional a los tres grupos de control establecidos pa-ra una organización con capitalización intensiva en activos físicos, habría que considerar un cuarto eje que recogiese el control de los objetivos establecidos para el negocio, metas o iniciativas de mejora, como se refleja en la Figura 9.

Dentro del eje de objetivos, se iden-tifican los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar, metas o inicia-tivas, que, en general, se identifican con:

•Seguridadysalud- acreditación oSHaS.- Gestión de riesgos.- campañas de concienciación.- normas de seguridad y salud. inte-

gración en sistema de gestión.- Seguridad de negocio.- Procesos de seguridad.

•Oportunidadesdemejora- efectividad de porfolio de activos

existentes.- Detección temprana de avances

tecnológicos.

Figura 9. Ejes referenciales para el control del modelo de gestión de activos propuesto

Figura 10. Indicadores en función de los niveles de gestión

Figura 11. Visión del negocio desde diversas perspectivas

La sostenibilidad o excelencia operacional debe formar parte en la operación de cada uno de los procesos de trabajo de la organización




- consulta activa de la regulación.- corregir balance entre riesgo y

valor.- establecer estrategia clara, respon-

sable y receptiva.- Visión clara del entorno operacio-

nal futuro.- explotación eficiente de las opor-

tunidades del mercado a largo plazo.- Visión precisa de la posición de la

competencia.- Solida compresión de las econo-

mías del mercado.- Pronostico fiable de la posición a

largo plazo.

•Sostenibilidaddeprocesos- Gestión de proveedores. estrategia

de adquisición.- Distribución/reparto del programa

de inversiones en it.-Mejoracontinua(RCM,ACR,AC,

IBRetc.)- continuidad del negocio.- Gestión del riesgo técnico.- Gestión del riesgo de mercado.- integración de áreas de negocio,

nuevas áreas.-GestióndelriesgodecréditoaATR.- cumplimiento (emisiones, control

de accesos, normas contables- reco-nocimiento y medición de los activos financieros).

- auditorías externa e internas.- Plan de operación y mantenimien-

to. Procesos y procedimientos. - utilización de recursos. eficiencia

en el uso de agua y energía.- consolidación de procesos de ne-

gocio.

•Maximizarvalor- actividad comercial. Funciones

principales.-Reconocimientoefectivodelame-

dición de los activos.- Gestión de costes (oPeX) y capital

(caPeX).- asignación eficiente del capital.

Planes de negocio. Valoración del va-lor añadido.

- optimización de los perfiles de in-versión, mantenimiento y operación.

- operación flexible de planta.

- enfocar, fijar el mantenimiento de planta.

- Distribución fiable de equilibrio/ serviciosauxiliaresalaREDnacional.

- ajuste de tarifas.- Pronóstico de demanda.- Pronóstico de tiempo / optimiza-

ción.- Planificación de la demanda/pro-

gramación.- operación de planta eficiente. - Participación en mercados mayo-

ristas.- Participación en mecanismos de

compensación.- Gestión del valor del gas almace-

nado.- equilibrio riesgo/beneficio.- asegurar nuevas oportunidades de

contratación de productos básicos.- optimización / gestión de contra-

tos a largo plazo.

•Personal- experiencia de los trabajadores.-Relacionesefectivasdelostraba-

jadores. - marco de gestión del rendimiento.- comunicaciones con empleados. - competencia y capacidad de em-

pleados.- capacidad de liderazgo.- cultura de alto rendimiento.- marco de comportamiento o con-

ducta.- Dotación de recursos.-Recompensasyreconocimientos.

•Medioambiente- cumplimiento medioambiental.- Protección/ restablecimiento del

medioambiente.- Sistema de protección medioam-

biental.- comunicaciones externas.- Plan actuación ante emergencias.- utilización de recursos.- transporte de mercancías peligrosas. - Gestión de residuos peligrosos.

sistema de medición. KpI´seste marco de medición descrito englo-ba tanto los aspectos financieros como no financieros, así como tangibles e

intangibles del negocio como consi-deraron [16], a la vez que establece un sistema de medida del rendimiento enlazando información no financiera basada en factores críticos de éxito co-mo describe Gomes et al (2004).

Sobre los cuatro ejes de control es-tablecidos, se consideran otros dos ejes que representan:

•Losdiversosnivelesdelaorgani-zación que harán uso de los indicado-res de control (estratégico, táctico y operativo) (Figura 10).

•Lasdiversasperspectivasquecadaelemento de medición pueda tener. (Figura 11)

este sistema de medición del rendi-miento es integrado, enlazando todas las perspectivas de una manera equi-librada, y teniendo un enfoque para todos los niveles de la organización [21] que permita alcanzar los diversos objetivos de las partes interesadas.

este sistema de medida del rendi-miento de los activos es importan-te para la mejora continua y para la identificación y resolución de proble-mas. Liyanage y Kumar (2002) define estos indicadores de rendimiento co-mo un medida de referencia y metas realistas para facilitar el pronóstico y/o procesos de diagnostico, así como justificar las decisiones y las acciones posteriores en los adecuados niveles de la organización para crear valor de negocio.

el establecimiento de relaciones de relacionados entre sí permite la iden-tificación de indicadores clave que, como hilo conductor, actúan como un sistema de alerta temprana del sis-tema, comprobando el estado actual como un conductor del rendimiento, comparándolo con uno de referencia. Los indicadores retrasados o rezaga-dos respecto a la referencia propor-cionan una base de análisis para el es-tado de las desviaciones. este sistema de información es establecido en base a una serie de criterios o metas funcio-nales que responden a las exigencias de los diferentes grupos de interés.

mantenimiento


Por otra parte, el desarrollo de los indicadores responde a diferentes perspectivas del negocio y se llevan a cabo a partir de la visión, objetivos y estrategia desarrollada en base a los requisitos tanto internos como exter-nos de los diferentes grupos de interés (Figura 12).

como perspectivas del negocio se considera una visión del negocio desde la perspectiva del valor de los activos (Figura 11) en base a:

•Peligros-Riesgos- criticidad- Fiabilidad

•Eficacia-Seguridaddefunciona-miento.

- mantenibilidad- disponibilidad

•Eficiencia-resultados- rendimiento- oPeX

•Valordecapital-valordenegocio- caPeX-Rendimientopersonal

•Imagenpública-Satisfaccióndeclientes

- calidad- imagen corporativa

•Regulación-cumplimientoregulatorio- medioambiente- Seguridad

con este marco, se observa que los indicadores responden a objetivos relacionados con los procesos de ne-gocio.

medir la eficacia de los activos es compleja, ya que involucra indicadores relacionados con diversas perspectivas en los distintos niveles jerárquicos, los cuales, a su vez, responden a deter-minados objetivos en los procesos de negocio.

De esta manera, los indicadores a nivel de componente, equipos, siste-mas, instalaciones y empresa, son vin-culables entre sí, permitiendo analizar el impacto sobre los objetivos de la organización

sistema de toma de decisioneseste marco facilita el desarrollo de la toma de decisiones de forma sistemá-tica y coherente con la estrategia del negocio y desarrollados para todos los niveles tanto estratégicos, tácticos u operativos de la organización (Komo-nen, 2006) [18] (Figura 13).

La estrategia de gestión de acti-vos corporativa debe reflejar la vi-sión, valores y misión, así como los objetivos del negocio definidos en repuesta a los requerimientos de las partes interesadas, la información obtenida de los análisis estratégicos realizados y los distintos escenarios considerados.

Las empresas que disponen de va-rias instalaciones de producción, la toma de decisiones a nivel de planta, sobre las necesidades de los activos, debe de estar en línea con la estrate-gia corporativa de gestión de activos, así como con los objetivos y limitacio-nes que le pueden influir de otros fac-tores exógenos.

a este nivel de decisión (táctico), los análisis tanto técnicos como económi-cos (excelencia operacional), como los análisis de riesgos (integridad opera-cional), constituyen elementos impres-cindibles para la toma de decisiones.

La estrategia a nivel de planta es asignada a los sistemas de producción y equipos de esta, lo que constituye las bases para la toma de decisiones

Figura 12. Indicadores desde la visión, objetivos y estrategia. Fuente: Parida 2006 [21]

Figura 13. Marco esquemático de la toma de decisiones sobre la gestión de activos a nivel de planta. Fuente: Komonen et al. 2006 [18]




a nivel de operativo (departamento, taller, línea de producción etc.).

aunque la tendencia general es a considerar que la toma de decisiones a nivel de sistema o equipo es lo que recoge el concepto de gestión de ac-tivos, ello supondría una fuerte limita-ción para conseguir el óptimo uso de los activos de la corporación y conse-guir con ello los objetivos del negocio, siendo por ello un factor determinante el análisis estratégico a nivel de planta o nivel táctico.

el análisis estratégico en esta eta-pa se alimenta para la toma de deci-siones de diversos inputs de análisis técnicos, económicos y de riesgos, relacionados con:

•Entornodelnegocio.•Característicasdelaplanta.•Latecnologíadelainversióninicial.•Rendimientoóptimoydesarrollo

de acciones encaminados a sostener o mejorar los beneficios previstos de la inversión inicial en su ciclo de vida. Por ello, los procesos de gestión de activos en esta fase están focalizados en tratar de contribuir a una mayor fiabilidad operativa de los equipos, minimizando los impactos en la dis-ponibilidad y estableciendo sistemas de alerta temprana en problemas que puedan afectar a esta disponibilidad de los activos, mejorando su rendi-miento de seguridad y medioambien-te, impactando con ello directamente sobre los costes y las necesidades de capital, contribuyendo a la rentabili-dad y efectividad del capital usado en la inversión inicial (Figura 14).

Solo a través del esfuerzo sosteni-do en el tiempo se pueden alcanzar beneficios tangibles para la organi-zación en términos de efectividad de la actuación organizacional y de una competitividad sostenida [12, 23, 27].

consIderacIones del Modelo de gestIón Los modelos de gestión facilitan a las organizaciones a enfrentarse a los retos para mejorar, de forma sosteni-

ble, los desarrollos y procesos de su actividad industrial, los cuales son cada vez mayores, teniendo en cuenta las necesidades y demandas de las partes interesadas en dicha actividad, así co-mo de las exigencias o requerimientos que plantean las regulaciones o nor-mas internacionales tipo oSHa 18000, iSo1400, iSo 9001, y últimamente, con un enfoque hacia la gestión, res-ponsable y demostrable, de la actividad de los activos críticos de una instalación industrial, con la BSi- PaS55 (crespo et al 2009) [6] (Figura 15).

este enfoque muestra nuestro mo-delo como de alta utilidad para los di-ferentes aspectos, según PaS 55, de la gestión de los activos físicos y, en especial, los referentes a:

•Benchmarkingeidentificacióndelas mejores prácticas.

•Autoevaluación.•Alineaciónycompresiónporlaor-

ganización.•Auditoría.•Demostracióndecompetencias.•Seleccióndecontratistasyprovee-

dores, etc.

Basado en unos principios de:

•Alineación(Planesdenegocios->Planesdegestiónactivos->Acciones->Aprendizajededoblesentido(arri-ba hacia abajo).

•Gestióncompletadelciclodevida.•Optimización(sistemadeentra-

das / salidas, capex / opex / a corto /largo plazo, costos / riesgos / rendi-miento, etc.

•Multidisciplinar.•Basadoenelriesgo.•Mejoracontinua.

Figura 14. Modelo para la gestión de activos

Figura 15. Requisitos de las BSI PAS55: 2008

mantenimiento


•Pragmático(buenasprácticas).•Sostenibilidaddelnegocio.

Y que responden a unos criterios soportados por:

Bases industriales •InformeBaker.Explosióndeuna

refinería de BP en texas. •“Envejecimientodeplanta”In-

formeRR509.•Programadeseguridad.•ReglamentosyRealesDecretos.•GestióndelEnvejecimientoActivo.•RegulacionesAmbientales.

Seguridad de los procesos•Laseguridadcomoaspectoclave

(accidentes graves).enfoque coherente de la seguri-

dad en las plantas, los procesos y personas.

Rendimiento de activos•Enfoquebasadoenlacondición,

en el riesgos y la inversión de los acti-vos (coste-beneficio).

evolución de las operaciones y el mantenimiento a clase mundial.

•Ingenieríaenconfiabilidad(RCM,ACR,OCRB,LCC)PAS55.

“el control de los riesgos de acci-dentes graves requiere un enfoque específico en la gestión de procesos de seguridad por encima de la ges-tión de la seguridad convencional” HSe-uK.

IMplantacIón del Modeloun modelo de gestión requiere el desarrollo de varias acciones que ga-

rantice su completa integración en la organización, tales como:

Concepto del modelo•Períododesesionesdesensibiliza-

ción a los miembros clave del personal.•Llevaracabounaauditoriapara

analizar las deficiencias respecto a los requisitos identificados del modelo (por ejemplo, PaS 55 u otros) y elabo-rar un informe.

•Revisióndelaaltadirección.

Viabilidad•Realizarauditoríaspilotoparasi-

tuarnos.•Revisióndelosprocesosimplanta-

dos en la técnica de gestión de riesgos. •Períododesesionesdesensibiliza-

ción a los participantes de la auditoría piloto.

•Presentacióndeloshallazgosini-ciales en la auditoría y proceder a la implantación de las fases obtenidas.

Implantación•Auditoriasdeanálisisdedife-

rencias.•Planesdemejoradeacuerdocon

lo obtenido.•Auditoriasdecómollevaracabo

la función de contratación, gestión de activos y servicios, medio ambiente, salud y seguridad.

•Sensibilizaciónmediantesesionesa los grupos de interés claves en el negocio.

•Elaborareldocumentoaprobadopor la dirección de la política y estra-tegia de gestión de activos.

aplIcacIón basada en el desarrollo del Modelo. optIMIzacIón de la confIabIlIdadcomo iniciativa de mejora, se puede desarrollar un modelo de organización de alta confiabilidad (Figura 17) sobre la base del modelo estructurado, ba-sado en:

Gobierno y Auditoría PAS 55•PAS55esutilizadacomounmar-

co para la gestión de activos.

•Procesodeseguridadplenamenteintegrado en la cultura y el proceso.

•Auditoríaintegrado(ISRS8)enellugar de que independiente se con-trolen los procesos y procedimientos de las mejores prácticas.

•Observacionesdeauditoríaproactivadirigida a través de la mejora continua.

•Implantacióndeunmarcodego-bierno sólido utilizando indicadores visibles para revisar periódicamente y mejorar el rendimiento a nivel de planta.

•Sistemaintegradoparalagestiónde auditorías, acciones, incidentes, cuasi accidentes y riesgos.

Integración de Operación y Man-tenimiento

•Cambiodereactivoaproactivo.La fiabilidad clave en la estrategia de mantenimiento.

•Trabajosupervisado,priorizado,planificado, programado y ejecutado usando un enfoque proactivo.

•Estrategiademantenimientoco-mún todas las plantas del mismo tipo.

•Losprincipiosdeconfiabilidadseutilizan para establecer mejores en-foques de las estrategias de manteni-miento.

•Laestrategiademantenimiento.Basada en los rendimientos y costes del ciclo de vida de los activos.

•Establecernormasoperacionalescomunes.

•Plantasoperandoconlosparáme-tros de diseño, junto con los procedi-mientos agregados.

•Ponerdenuevoenlaoperaciónla planta con seguridad después de paradas.

Liderazgo, factores humanos para la competencia del personal

•Elpersonalyloscontratistastie-nen los conocimientos necesarios, ha-bilidades y competencias para operar y mantener la planta de manera eficaz y segura.

•Laculturadeseguridadintegradaen la organización, desde los directivos de más alto nivel a todo el personal.

•Reglasdeprocesosyprocedimien-tos de seguridad sólidos y robustos.

Figura 16. Etapas del proceso de gestión




•Culturadeseguridadocupacionaly principios establecidos de limpieza.

•Estrategiadecomunicacióndise-ñada para ofrecer información actuali-zada sobre el rendimiento, los riesgos, problemas y oportunidades de mejora

•Revisióndetodoslosincidentesycuasi accidentes y compartir las leccio-nes aprendidas con todo el personal.

Medidas de emergencias y conti-nuidad del negocio

•Elpersonalyloscontratistastie-nen los conocimientos necesarios y habilidades para hacer frente a todas las situaciones de emergencia.

•Sistemasdeemergenciaseponena prueba y se realizan simulacros de forma regular.

•Establecerplanesdecontinuidaddenegocios y se prueban periódicamente.

•Establecerplanesdecrisisypara-das y que sean probados con regula-ridad.

Gobierno de ingeniería•Gestióndelriesgotécnicoatravés

de procesos sólidos de cambio, respal-dado por las normas de ingeniería y un marco de control toma de decisio-nes (gobierno).

•Procesosdegestióndecambio,probados y utilizados rigurosamente.

•Asignacióndecriticidaddelosac-tivos atendiendo a un marco común de evaluación del riesgo.

•Desarrollodelciclodevidautili-zando los métodos de ingeniería de fiabilidad adecuados a la criticidad y condición de los activos.

•Utilización de los principios deALARPparaevaluarlosriesgostécnicos.

•Lasinversionesdecapitalsehacensobre la base de la evaluación integral de la condición de activos y el impacto comercial.

•RecomendacionesTécnicas(RT),establecidas como un proceso para compartir el aprendizaje.

Alarma, controles y gestión de ins-trumentación

•Priorizacióndealarmasygestiónactiva de la resolución.

•Controldeltiempodepermanen-cia de alarmas.

•Lainterpretacióndealarmaestáen línea con las mejores prácticas.

•Normalizarlacalibracióndeinstru-mentación.

•Optimizaciónycontroldelosbu-cles de control.

•Gestiónsolidadelosinstrumentoscríticos y sistemas de seguridad con pruebas de comprobación “in situ”.

Benchmarking•Elbenchmarkingserealizadentro

o fuera del sector para establecer y mantener la posición de liderazgo en la industria.

•RevisiónContinuadelas“buenasprácticas”.

•Aplicaciónde“hojasderuta”demejora para mantener un proceso sos-tenido.

conclusIonesen el trabajo presentado se ha querido establecer un marco de referencia para la gestión de activos físicos que, basa-do en la definición desarrollada por el iam (Institute Asset Management) y re-cogida en la norma BSi-PaS-55:2008, establece la gestión de los activos físi-cos como “todas aquellas actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización maneja de manera óptima sus activos físicos, sus rendimientos, riesgos y cos-tes, dentro de su ciclo de vida con el propósito de alcanzar el plan estratégi-co de la organización”, con la finalidad de “mejorar el desarrollo sostenible de la confiabilidad operacional”.

Sobre estos inductores se ha de-sarrollado el modelo de este trabajo, integrado por tres pilares de procesos que den respuesta a los requisitos es-tablecidos en la norma:

•Procesosdenegocio.•Procesosdeseguridad.•Procesosdesostenibilidad.

La Figura 1 “ejes principales del modelo”, propuesto para la gestión de activos, señala las relaciones princi-pales existentes entre los tres pilares. La Figura 2 “modelo de gestión de activos “, recoge el desarrollo de esto tres pilares que dan respuesta a:

•Gestióndelciclodevidadelosac-tivos en base a un modelo de mejora continua, donde se obtiene la informa-ción de los rendimientos, costes y datos del estado de la condición de los activos.

•Gestión de riesgos técnicos enbase al control del riesgo existente en función de las barreras técnicas esta-blecidas, en planta, procesos o perso-nas, para evitar la materialización de los riesgos (Figura 7).

•Gestióndelasostenibilidadenba-se a controlar los riesgos no técnicos existentes en función de las barreras establecidas para gestionar la conti-nuidad del negocio (Figura 8).

nuevas áreas a profundizar en el de-sarrollo del modelo serían:

•Desarrollodelosprocesosdeges-tión del ciclo de vida.

•Establecimientoderatioseindica-dores del modelo.

Figura 17. Proceso general de optimización de la confiabilidad operacional

mantenimiento


•Establecimientodeherramientasde mejora de la eficiencia y eficacia del modelo.

•Establecimiento del sistema demedida del riesgo técnico en función de la valoración realizada de estado de las barreras establecidas en el sistema de gestión de riesgos técnicos.

•Establecimientodel sistemademedida del riesgo no técnico en función de la valoración realizada del estado de las barreras estableci-das en el sistema de gestión de la sostenibilidad.

el desarrollo de los procesos de ne-gocio (estratégicos, operativos y de soporte), se modelizan aplicando cri-terios umL o BPmn.

en el caso de estudio se han mos-trado las líneas del modelo enfocado hacia una organización de alta con-fiabilidad, así como se ha realizado un caso real de análisis de criticidad como barrera en los procesos de ges-tión de la seguridad física y su impli-cación, tanto en la eficacia (confiabi-lidad) de la instalación, como en la mejora de la eficiencia, al poder dis-poner de recursos -siempre escasos- a disposición de los equipos físicos que pueda ofrecer una mayor eficacia en la instalación.

es de destacar que este modelo per-mite cubrir objetivos esbozados en la norma PaS 55 relacionados con:

•Mejorardeformasosteniblelafia-bilidad operacional.

•Gestionardeformaoptimizadaelciclo de vida de los activos físicos.

•Mejorarenlagestióndelriesgo.•Avanzarenlatrazabilidadentrela

decisión adoptada y el riesgo asumi-do, etc.

todo ello con el propósito de lo-

grar alcanzar los objetivos estable-cidos en el plan estratégico de la organización.

Por otra parte, hay que destacar que estos objetivos se alinean con las reco-mendaciones del aberdeen Group en su informe “Group up strategies for asseet performance management”, con el fin de lograr un rendimiento “World class” en relación con la me-jora del rendimiento operacional, op-timizando la disponibilidad, utilización y flexibilidad de activos, integrando métricas operacionales con métricas financieras para la mejora del rendi-miento en los diversos niveles tanto estratégicos, tácticos u operativos, permitiendo con ello:

•Alineacióndemetasdegestión,objetivos y métricas, a través de los diversos equipos implicados.

•Establecimientodeequiposmulti-funcionales para fomentar una cultura corporativa de fiabilidad.

•Inversiónencapacidadesde“ges-tión de rendimiento de activos”, tales como monitorización basado en con-dición (mBc), mantenimiento centra-doenfiabilidad(RCM),monitoriza-ción y análisis del rendimiento.

•Focalizaciónenlosprocesosinte-roperativos claves del negocio a través de la organización funcional.

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En el caso de estudio se han mostrado las líneas del modelo enfocado hacia una organización de alta confiabilidad con un caso real de análisis de criticidad como barrera en los procesos de gestión de la seguridad física y su implicación en la eficacia de la instalación

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