Modelo Implementacion Centros

7/23/2019 Modelo Implementacion Centros

1/154

1

MODELO DE IMPLEMENTACIN DE CENTROS DE COMPETENCIAS PARAEMPRESAS CON LA SOLUCIN ERP DE SAP: R/3

PROYECTO DE GRADO

Ing. Claudia Katherine Caar SarriaIng. IvnDaro Muoz Bonilla

AsesorIng. Hernando Murillo GmezPhd. Business Administration

FACULTAD DE INGENIERADEPARTAMENTO ACADMICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y

COMUNICACIONESMAESTRAENGESTINDE INFORMTICA Y TELECOMUNICACIONESSANTIAGO DE CALI

2012


2/154

2

MODELO DE IMPLEMENTACIN DE CENTROS DE COMPETENCIAS PARAEMPRESAS CON LA SOLUCIN ERP DE SAP: R/3

Ing. Claudia Katherine Caar Sarria

Ing. Ivn Daro Muoz Bonilla

Trabajo de grado para optar al ttulo deMagster en Gestin de Informtica y Telecomunicaciones con nfasisen Gerencia de Tecnologas de la Informacin y Telecomunicaciones

AsesorIng. Hernando Murillo GmezPhd. Business Administration

FACULTAD DE INGENIERADEPARTAMENTO ACADMICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y

COMUNICACIONESMAESTRAEN GESTIN DEINFORMTICA Y TELECOMUNICACIONES

SANTIAGO DE CALI2012


3/154

3

Nota de aceptacin

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

_________________________Firma del Presidente del Jurado

_________________________Firma del Jurado

_________________________Firma del Jurado

Santiago de Cali, Mayo de 2012


4/154

4

1.1 .............................................................................................................................. 111.2 .......................................................................................................... 13

1.3 ........................................................................................................................................................ 14

1.4 ..................................................................................................... 15

1.5 ............................................................................................... 20

1.6 ........................................................................................................... 21

2.1 ( ) ........................................................................................................ 24

2.2 (, ) ................................................................................................ 25

2.3 : /3 .............................................................................................................................................. 25

2.4 /3 ..................................................................................................... 29

2.5 ( ) ..................................................................... 32

2.6 ...................................................................................................................................................................... 33

2.7 /3........ ....... ...... ....... ...... ....... 34

2.8 ....... .. 41

3.2.1. : . ............................................. 55

3.2.2. : ................................................................................................................................................................ 63

3.2.3. : . .......................... 86

3.2.4. : . ............................................................................................................................................................. 88


5/154

5

3.3 ............................................... 98


6/154

6

LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Competencias especificas de un centro de competencias segn34Byron Miller

Cuadro 2.Relacin de reas de trabajo del CCpara 3 autores 52.Cuadro 3. Criterio de resultados obtenidos del modelo propuesto 133


7/154

7

LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1.Validacin de Expertos para cada rea de trabajo del Modelo 19

Figura 2.Representacin del Modelo de integracin de R/3 por SAP.25

Figura 3.Implementaciones soluciones SAP 30

Figura 4.Top issues & Requirements of the Business 30

Figura 5.Mdulos de Centro de Competencias Segn Pertamina.38

Figura6.Proceso de marketing integrado 41

Figura 7.Ejemplo de canales de mercadeo disponibles para SAPCCC 43

Figura 8. Camino lgico para el desarrollo del modelo de procesos del CC 44

Figura 9. Ciclo de vida de un centro de Competencia (Morello,2009) 48

Figura 10. Modelo de Implementacin de Centros de CompetenciasPara Empresas con la solucin ERP deSAPR/3.54

Figura 11.Fases de gestin del conocimiento segn SAP. 119

Figura 12.Grupo inicial de trabajo del Centro de Competencias. 123

Figura 13.Modelo bsico de las reas de Trabajo del Centro de 124Competencias

Figura 14.Modelo Bsico de Procesos transversales de Gestin. 125

Figura 15.rea de trabajo: Contract Management 127

Figura 16. rea de trabajo: Service Desk 128

Figura 17.rea de trabajo: Gestin de la informacin 129

Figura 18. rea de trabajo: Coordinacin de Solicitudes de Desarrollo 130Figura 19. Metodologa ASAP. 136

Figura 20. Validacin de Expertos para cada rea de trabajo del Modelo 137

Figura 21. Validacin de Expertos para cada Proceso Transversal delModelo 138


8/154

8

LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo 1.Encuesta para reas de trabajo del Modelo Propuesto 145

Anexo 2.Encuesta Procesos de Gestin transvers. del Modelo Propuesto 147

Anexo 3.Encuesta Metodologa de Implementacin del Modelo Propuesto 149

Anexo 4. Carta aval Grupo de Expertos Empresa HPM PROCESS 151CONSULTING


9/154

9

RESUMEN

En la actualidad, la tecnologa juega un rol importante en el desarrollo ydesempeo de las organizaciones. Los departamentos de TI tienen dos tareas

principales a desarrollar: alineacin con la estrategia de la organizacin yoptimizar los recursos financieros disponibles; los proyectos de innovacinintegran estas dos tareas. Uno de esos proyectos ms comunes es laimplementacin de la solucin ERP de SAP, que debe estar complementadapor la sucesiva implementacin de un Centro de Competencias con reasespecficas que suplanlas siguientes necesidades:

Administre la informacin de la solucin SAP. Vigile el desempeo de la infraestructura de la solucin SAP. Soporte y gestione los requerimientos de los usuarios finales. Mejore proactivamente el desempeo de la solucin, documente y

sensibilice los cambios.

El problema surge cuando lasdefiniciones de un Centro de Competencias,metodologas y buenas prcticas para la implementacin y toda informacinrelacionada, no se encuentran a disposicin del pblico en general,generandosobrecostos por metodologas no apropiadas; en consecuencia, lasempresas han tenido que llevar a cabo, por su propia cuenta, un proceso deinvestigacin a travs de diferentes fuentes de informacin, la experticia delconsultor contratado y certificado por SAP, y la documentacin de la mismaempresa.

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivos definir un modelo deCentros de Competencias y la correspondiente metodologa para laimplementacin.Adicionalmente este proceso de implementacin estaravalado por un grupo de asesores expertos en implementaciones desoluciones SAP yCentros de Competencias.

De hecho, Robert Westervelt en SAP customers slow to build competencycenters, menciona (...)Aquellos (empresas) que no establecieron los centrosde competencias deSAPdijeron que gastaron un 20% ms en operacionestotales por usuario, que aquellos que s establecieron dichos centros.

Los ejecutivosde las empresasestn siempre interesadosen cualquieriniciativade la organizacin o de TI, que prometecrear una ventaja competitiva. En este

sentido,Gartnerseala: los centrosde competenciastienentres premisas: Seaviva la diferenciacin del negocio, se ofrece reasignacin y actualizacin,y seentrega un valor empresarialtangible.

Koeller y Pfeil en How to Define and Establish anSAPIntegrationCompetency Center (ICC), nombra la integracin de un centro decompetencias es una unidad organizacional dentro de la empresa, orientada a


10/154

10

la reduccin de costos y el establecimiento de una empresa adaptativapermitiendo reaccionar rpidamente al panorama cambiante de TI.


11/154

11

1. INTRODUCCIN

1.1 CONTEXTO DE TRABAJO

El funcionamiento decualquier sistema ERPes una tarea compleja, y SAPno esuna excepcin, por tanto los ejecutivosde las empresasestn siempreinteresadosen cualquieriniciativa de la organizacin o de TI que prometecrearuna ventaja competitiva. Los Centros de competencias deben construir ymantener ventajas competitivas para el negocio a :

Los proveedores de TI, los centros de competencia se centrarnprobablemente en la tecnologa, el software o las aplicaciones.

Las empresas de consultora de TI, los centros de competencia secentrarn probablemente en las industrias, procesos o reas de prctica.

La mayor parte de las empresas que utilizan y despliegan tecnologas de lainformacin, los centros de competencia se centrar en el negocio - en elconocimiento colectivo, experiencia, relaciones y habilidades que leayudarn a superar los problemas del negocio, aprovechar lasoportunidades y mantener una ventaja competitiva.

Los centros de competencias no son otra moda o etiqueta para unaconcentracin de las habilidades tradicionales, por el contrario, identifican,desarrollan y aprovechan los procesos funcionales, el conocimiento y laexperiencia que tienen beneficios tangibles para el negocio. Tres de laspreguntas que atiende un centro de competencias son:

Cmo puedo optimizar y controlar el gasto en mantenimiento y soporterequeridos para operar mi plataforma SAP?

Cmo puedo mejorar el RO de mi inversin, sacndole el mejorprovecho a la plataforma?

Como reducir la duplicacin de conocimientos y procesosempresariales?

Uncentro de competenciasreducelos riesgos e incrementan las tasas dexitomediante la creacin deuncentro de coordinacin deconocimientos ygestin deproveedoresa travs de laempresa. Los centros de competencias cuentan conunas constantes, como personal de apoyo con conocimientofuncional y tcnico.Ms all delas competenciasque sonmuchas ms que van desde laentrada a lagestindeSAP parala gestin de proyectosSAP.La mezcla exacta deestascompetencias yla forma en quese organizanson muy dependientes delaempresa a la que sirven.

En el mundo de hoy, es innegable que la tecnologa cumple un papelfundamental en el desempeo diario de las empresas. Los departamentos detecnologa de las empresas actuales tienen dos tareas principales a desarrollar:estar alineados con la estrategia de la organizacin y optimizar los recursosfinancieros que esta les brinda. Para tener un concepto ms claro de la


12/154

12

importancia de estas dos tareas, Rowan Gibson[1] cita () Compartircompetencias y activos estratgicos:se debe pensar y considerar a laempresa como un conjunto de habilidades y de activos en lugar de unproveedor de productos y servicios para un mercado especfico. Adems tienecomo fundamento principal para cumplir con este objetivo, la innovacin en las

empresas.

Los proyectos de innovacin integran estas dos tareas, por eso se hanconvertido en una de las principales actividades de TI, involucrando gran partedel recurso econmico y humano de las empresas.

Los proyectos son[2]esfuerzos temporales que se llevan a cabo para crear unproducto, servicio o resultado nico, organizando actividades que no puedenser tratadas dentro de los lmites operativos normales de la organizacin.

Los proyectos de innovacin como la implementacin de sistemas de gestinintegrados de la informacin y los procedimientos clave, ms conocidos como

ERP, y ms especficamente el ERP deSAPllamado R/3, son ejemplos deproyectos con orientacin estratgica, es decir que se alinean con el objetivoprincipal de la organizacin integrando sus habilidades y sus activos por mediode la automatizacin del manejo de la informacin producida por las reasclave de la empresa.

Sin embargo, la implementacin de una solucin comoSAPno es el fin delproceso de innovacin, de acuerdo con Hari Tjahjono[3], () esta (la solucinERP de SAP) debe estar complementada por la sucesiva implementacin deotra solucin, llamada Centro de Competencias. ()

Esta solucin debe componer un rea que supla las siguientes necesidades:

Administracin de la informacin de la solucin SAP. Monitoreo del desempeo de la infraestructura de la solucin SAP. Brindar soporte y gestin de los requerimientos de los usuarios finales. Bsqueda proactiva para mejorar el desempeo de la solucin. Documentacin y sensibilizacin de los cambios.

De acuerdo a Florian Koeller y Frank Pfeil en el articulo How to Define andEstablish anSAPIntegration Competency Center (ICC) [4]: la integracin deun centro de competencias es una unidad organizacional dentro de la empresa,orientada a la reduccin de costos y el establecimiento de una empresa

adaptativa permitiendo reaccionar rpidamente al panorama cambiante de IT.Esta conclusin es ratificada por Robert Westervelt en SAP customers slow tobuild competency centers, recordado en el documentoSAPCCC Program forPertamina [3], cuando dice: [...] Aquellos (empresas) que no establecieron loscentros de competencia deSAPdijeron que gastaron un 20% ms enoperaciones totales por usuario que aquellos que s establecieron dichoscentros.


13/154

13

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema es que las definiciones de un Centro de Competencias, lasmetodologas y buenas prcticas para la implementacin y toda la informacin

relacionada no se encuentra a disposicin del pblico en general, generandoen el plano empresarial sobrecostos por metodologas no apropiadas.

En consecuencia, las empresas han tenido que llevar a cabo, por su propiacuenta, un proceso de investigacin a travs de diferentes fuentes deinformacin. Adems, deben haber realizado la implementacin teniendo comoreferencia la experticia del consultor contratado y certificado porSAPy ladocumentacin de la misma empresa.

Existen tres tipos de fuentes de donde se puede extraer la informacin:

Las bases de conocimiento de SAP. La experiencia de otras empresas que ya hayan implementado Centros de

Competencia. Fuentes diversas e independientes sobre el tema.

En Colombia, empresas como Propal, ISA, Harinera deI Valle, Petrobras,Colseguros, FEMSA, Cmara y comercio, Sofasa, ETB, Proficol, Municipio deCali, Bavaria, Imusa, Colsubsidio, Exiplast, Empresas Polar, registran casosexitosos [5][6]de innovaciones tecnolgicas implementando soluciones SAP, enconsecuencia todas ellas han necesitado implementar la solucin Centro deCompetenciasSAPy por consiguiente la documentacin sobre cmoimplementar Centros de Competencias. As mismo, han tenido que llevar acabo, por su propia cuenta, un proceso de investigacin como se acaba dedescribir. Adems, deben haber realizado la implementacin teniendo comoreferencia la experticia del consultor deSAPpara que los gue.

Cabe recalcar que no existe una metodologa o formula nica para laimplementacin de los Centros de Competencia, esta se define especialmentepara cada empresa segn sus caractersticas, sin embargo, con base en estostres tipos de fuentes se pueden obtener los puntos en comn entre lasempresas que ya los han implementado para de esta manera determinar unplan de accin general y unos puntos que deben ser evaluados en el procesocon el fin de asegurar una implementacin exitosa.

De esta forma, la contribucin de este proyecto de grado es un modelo deimplementacin de Centros de Competencia que servir a las empresas que enun futuro precisensuplir esta necesidad.


14/154

14

1.3 OBJETIVOS

Objetivo General.

Crear un Modelo de implementacin de Centros de Competencias paraempresas con la solucin ERP de SAP: R/3basado en herramientastecnolgicas, metodolgicas y de conocimientoque establezca unaorganizacin adaptativapermitiendo reaccionar rpidamente alaperspectivacambiante de TI y reduzca notoriamente los sobrecostos por metodologas noapropiadas.

Objetivos Especficos.

Definir un modelo de Centro de Competencias, detallando cada una de susreas de trabajo.

Establecer una metodologa para implementar el modelo del Centro deCompetencias.

Validar todo el modelo de Centro de competencias por un grupo deexpertos en el tema.


15/154

15

1.4 RESUMEN DEL MODELO PROPUESTO

En el presente trabajo de grado se presenta un modelo de Centro deCompetencias para dar soporte a las necesidades de la solucinSAPERP R/3

y una metodologa para la implementacin de este modelo. Adems, el modeloes validado por un grupo de expertos en implementaciones de soluciones SAPy Centros de Competencias, pertenecientes a la empresa COMPUNET S.A. yHPM PROCESS CONSULTING.

En primera instancia, se definen las necesidades fundamentales comnmenteencontradas en empresas que han implementado la solucinSAPERP R/3destas dos fuentes principalmente:

DocumentoSAPCustomer Competence Center Forrester[7]. Decimo Foro Internacional de Informacin sobre Centros de Competencias

del Cliente SAP[30].

Las necesidades encontradas fueron las siguientes:

- Necesidad de administracin de la informacin de la solucin SAP.- Necesidad de monitoreo del desempeo de la infraestructura de la solucin

SAP.- Necesidad de brindar soporte y gestin de los requerimientos de los

usuarios finales.- Necesidad de mejorar proactivamente el desempeo de la solucin.- Necesidad de mantener una documentacin sobre todos los aspectos de la

organizaciny sensibilizacin de los cambios.

Estas necesidades deben ser cubiertas por la implementacin de una solucindefinidaa travs de las reas de Trabajo del modelo de Centro deCompetencias que se plantea en este documento. Esteproceso se realizextrayendo informacin de tres fuentes diferentes con experiencias enimplementacin de Centros de Competencias:

El documento SAP Customer Competence Center realizado por ByronMiller de la empresa Forrester[7].

Documento SAP CCC Program for Pertamina por Hari Tjahjono, delSoporte Activo Global deSAPde Indonesia[3].

El libro ImplementingSAPCustomer Competency Center de Boris Otto y

Jrg Wolter

[16]

.

Seguidamente, sintetizando la informacin, el modelo de Centro deCompetencias cuenta con 4 reas de trabajo distribuidas de la siguientemanera:


16/154

16

Contract management (Administracin o Gestin de Contratos) Service Desk and Incident Management (Mesa de Servicios y

Administracin de Incidentes). Information Management (Administracin o Gestin de Informacin). Coordination of Development Request (Coordinacin de Solicitudes de

Desarrollo).

Estas 4 reas de trabajo se definieron de la siguiente manera:

1) Contract management(Administracin de Contratos):

Esta rea de trabajo controla la interaccin contractual del Centro deCompetencias con el ERP de SAP. Representa el contacto central entre elcliente y el personal deSAPcon las competencias pertinentes para tener unacomunicacin efectiva.

2) Service Desk and Incident Management (Mesa de Ayuda y

Administracin de Incidentes):Esta rea de trabajo soporta a la organizacin, creando procesos de soporteefectivo y eficiente para los usuarios de soluciones SAP con el fin derecuperar el funcionamiento normal del servicio tan pronto como sea posibledespus de la ocurrencia del incidente.

3) Information Management (Administracin de Informacin):

Esta rea de trabajo tambin asumen las tareas de administracin ydivulgacin de la informacin y el conocimiento, sin diferenciar entre ladivulgacin interna y externa.

4) Coordination of Development Request (Coordinacin de Solicitudes deDesarrollo):

Esta rea de trabajo asegura un chequeo cuidadoso, planeado y controlado delos cambios en la solucin SAP; asegura transparencia en los cambios y quesean implementados sin afectar el desempeo de la solucin SAP.

Por cada rea de trabajo, se precisaron una serie de procesos, roles con susrespectivas responsabilidades, y las competencias que deben tener paradesarrollar las tareas propuestasa lo largo del ciclo de vida del Centro deCompetencias:

1) Contract Management(Administracin de Contratos):

Customer Satisfaction Management (Administracin de Satisfaccin delcliente): Determina la satisfaccin de los clientes respecto a los servicios,soluciones y ofertas de los proveedores de TI. Adems, de predecir deforma proactiva la satisfaccin del cliente para determinar cmo mantenerlay mejorarla.


17/154

17

Service Level Management (Administracin del Nivel del Servicio): setiene como propsito planificar, coordinar, proyectar, monitorear e informarsobre el cumplimiento de los SLAs. Adems, de revisar y asegurar lacalidad y el costo de los logros del servicio para mantenerlos y mejorarlos.

Stakeholder Requirements Management (Administracin de requisitosdel Stakeholder): se tiene como propsito capturar, clasificar,calificar,promover y mantener los requisitos de la empresa para la gestin deservicios de TI.

2) Service Desk and Incident Management(Mesa de Ayuda yAdministracin de Incidentes):

Data and Storage Management (Administracin de datos yalmacenamiento): se tiene como propsito la administracin de datos yalmacenamiento asegurando la integridad en todas las etapas del ciclo devida. Adems, de supervisar los recursos de almacenamiento, backups y

restauraciones.

Event Management (Administracin de Eventos):es el proceso que tienecomo propsito el aumento y respuesta de eventos significativos deinfraestructura; se mantiene y mejora proactivamente la calidad delservicio.

Incident Management (Administracin de Incidentes):en este proceso serestaura la operacin normal del servicio tan rpido como sea posible y seminimiza cualquier impacto adverso en operaciones de negocios de formaque se garantizan los mejores niveles de calidad y disponibilidad deservicio.

Problem Management (Administracin de Problemas): se tiene comopropsito minimizar el nmero de incidentes, problemas y sus impactos, deforma eficiente y eficaz.

Service Execution (Ejecucin del Servicio):en este proceso se tiene comopropsito alcanzar niveles de servicio establecidos efectivamente yeficientemente. Adems, proveer un servicio confiable, robusto, seguro yconsistente.

User Contact Management(Administracin de Contacto con el usuario):se

tiene como propsito promover la satisfaccin del cliente, alcanzando losobjetivos de niveles de servicio para responder al usuario con un serviciode calidad.

3) Information Management (Administracin de Informacin):

Esta rea de trabajo se considera como un solo proceso en el que seaprovechan los recursos de TI para la captura, ubicacin y difusin del


18/154

18

conocimiento y de experiencias del ERP de SAP. Adems, se promueve ygenera innovacin, e incentiva a practicar la optimizacin de la base delconocimiento organizacional.

4) Coordination of Development Request (Coordinacin de Solicitudes de

Desarrollo).

Aceptacin de la solucin:El propsito de este proceso es validar lasolucin propuesta con los stakeholders, dando a conocer los criterios deaceptacin y los puntos de revisin definidos.

Anlisis y diseo de la solucin:el propsito de este proceso es crear undiseo documentado de acuerdo con los requerimientos, que describen elcomportamiento de los elementos de la solucin, los criterios de aceptaciny las medidas acordadas.

Construccin de la solucin:el propsito principal de este proceso es

reunir todos los elementos especificados para el diseo de la solucin, sinimportar si son creados o adquiridos, adems de su personalizacin,configuracin e integracin.

Requerimientos de la solucin: el objetivo de este proceso esproporcionar un enfoque sistemtico para encontrar, documentar,organizar, y realizar seguimiento de las necesidades cambiantes delsistema, para tener un acuerdo basado en la comprensin de las partessobre la solucin que cumplir con los requerimientos.

Pruebas de la solucin:el objetivo de este proceso es validar que la

solucin y sus caractersticas se ajusten a las especificaciones y requisitosde diseo, antes de la implementacin en produccin. Adems, verificarque los productos seleccionados cumplen con los requisitos especificados.

Aparte de los procesosanteriormente descritos,se cuentan con procesosdegestin transversales a la ejecucin del Centro de Competencias, queacompaan el ciclo de vida de la implementacin del Centro de Competencias.Estos procesos se definieron as:

Gestin de la Capacidad. Gestin de la disponibilidad. Gestin de la Continuidad.

Gestin del Conocimiento.

Cabe resaltar que los procesos de gestin transversales que acompaan elciclo de vida del Centro de Competencias cuentan con unos roles,responsabilidades y competencias del personal que cumplir dichas tareas,estos fueron extrados de los estndares de gestin de reas de TI de laherramienta IBM Tivoli Unified Process de la empresa IBM[17].


19/154

19

Finalmente, se detalla la metodologa de implementacin del modelo de Centrode CompetenciasSAPERP R/3 basada en la metodologa ASAP (AcceleratedSap)[18],donde se especifican las 5 fases, las actividades y los entregables:

Fase 1. Preparacin del Proyecto Fase 2. Plano del Negocio (Business Blueprint) Fase 3. Realizacin Fase 4. Preparacin Final Fase 5. Entrada en Productivo del Centro de Competencias.


20/154

20

1.5 RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS

En primer lugar, el presente trabajo de investigacin tiene como uno de losprincipales resultados el modelo de implementacin de Centro de

Competencias diseado para adecuarse a cada uno de los requerimientos dela organizacin donde se quiera implantar. Adems de servir como gua ymetodologa recomendada, est diseado para responder a los requerimientosy necesidades que se han generado gracias a la previa adquisicin de lasolucin SAP ERP R/3.

En segundo lugar, una metodologa adecuada para la implementacin deCentros de Competencias y de igual manera contribuye con la adecuacin delmodelo propuesto con la organizacin donde se desea implantar, reduciendoas potenciales costos debido a metodologas y evitar la implantacin deprocesos que pueden resultar innecesarios para la organizacin interesada.

Adems, otro de los principales resultados obtenidos es la validacin de partede un grupo de expertos en la implantacin de diferentes soluciones SAP,como soluciones SAP ERP R/3, Centros de Competencias, procesosadicionales SAP, Mdulos CRM adicionales y otras soluciones SAP.

Figura 1. Validacin de Expertos para cada rea de trabajo del Modelo

Es importante resaltar que ninguna de las reas de trabajo obtuvo un puntajemenor a 32 puntos en ninguno de los criterios, y en los procesos de gestin unpuntaje menor a 33 puntos por lo que se puede concluir que el modelo deimplementacin del Centro de Competencias tiene una validacin muy positivapor parte del panel de expertos que lo evalu.


21/154

21

1.6 ORGANIZACIN DEL DOCUMENTO

A continuacin se presentan los captulos que tiene el documento indicando elcontenido de cada uno de ellos.

CAPITULO 1.

En este Captulo se presenta:

INTRODUCCION:

Contexto de trabajo:Se contextualizael entorno o situacin para laimplementacin del Centro de Competencias.

Planteamiento del problema:Se define el problema que se evidencia cuandolas empresas implementan la solucin ERP deSAPy la necesidad de

implementar un Centro de Competencias.

OBJETIVOS:

Objetivo general:que se quiere alcanzar con el modelo y metodologa deimplementacin de un Centro de Competencias.

Objetivos especficos:principales actividades a desarrollar para alcanzar elobjetivo general.

RESUMEN DEL MODELO PROPUESTO:Se realiza una descripcin breve del modelo propuesto y los resultadosobtenidos.

RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS:Se presenta de manera muy resumida los resultados obtenidos con graficasexplicativas.

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

En este captulo se tiene el grupo central de conceptos y teoras utilizadas en laformulacin y desarrollo del presente trabajo de tesis.

CAPITULO 3. MODELO PROPUESTO

A continuacin se muestrala solucin propuesta para el Centro deCompetencias SAP:


22/154

22

3.1. Establecimiento de las necesidades del cliente: Se define lasnecesidades que tiene el cliente inmediatamente despus de implementar unasolucin en Planificacin de Recursos empresariales, especficamente el ERPde SAP.

De acuerdo a experiencias en diversas empresas, se sintetizade dos fuentesde informacin, las falenciasevidenciadas y finalmente se expresan de formaconsolidada en funcin de necesidades del cliente.

3.2. Establecimiento de las reas de trabajo del Centro de Competencias:se sintetiza la informacin de tres fuentes de investigacin, dando comoresultado el establecimiento delas 4 reas de trabajo del Centro decompetencias que suplir las necesidades anteriormente descritas:

3.2.1. Contract management (Administracin de Contratos)3.2.2. Service Desk and Incident Management (Mesa de Ayuda y

Administracin de Incidentes).

3.2.3. Information Management (Administracin de Informacin).3.2.4. Coordination of Development Request (Coordinacin de Solicitudes de

Desarrollo).

Adems se presenta una descripcin consolidada y detallada de cada una delas reas de trabajo que tendr:

Una breve definicin. Un objetivo general. Unos objetivos especficos. Sus principales funciones. Sus principales procesos e indicadores claves de desempeo. Roles, competencias y perfiles.

3.3 Establecimiento de procesos de gestin transversales: aparte de losprocesos anteriormente descritos, se definen 4 procesos transversales a laejecucin del Centro de Competencias, que acompaan el ciclo de vida de laimplementacin del Centro de Competencias:

3.3.1. Gestin de la Capacidad.3.3.2. Gestin de la disponibilidad.3.3.3. Gestin de la Continuidad.3.3.4. Gestin del Conocimiento.

Cada uno de estos procesos presenta:

Una breve definicin. Un objetivo general. Unos objetivos especficos. Sus principales funciones. Sus principales procesos e indicadores claves de desempeo. Roles, competencias y perfiles.


23/154

23

3.4. Establecimiento de Metodologa de Implementacin del Centro deCompetencias:se detalla la metodologa de implementacin del modelo deCentro de Competenciaspara la solucinSAPERP R/3de un anlisis de tresdiferentes fuentes:

- Libro ImplementingSAPCustomer Competency Center de Boris Otto yJrg Wolter[16].- Recomendaciones encontradas en el documento Get a grip: Best practices

in compentency Centers, Resource Management and Teaming de DianeMorello, presentado en el Gartner Symposium IT xpo 2008. [10]

- La metodologa seguida por los partners y consultores deSAPllamadaASAP Accelerated SAP[18].

Adems, se detallan las fases, actividades y los entregables de cada uno deellas.

CAPITULO 4. VALIDACION DE LA PROPUESTA

Se detalla la estrategia y formatos utilizados para la validacin por el grupo deexpertos sobre la propuesta del modelo de implementacin y metodologa delCentro de Competencias para la solucinSAPERP R/3.

CAPITULO 5. RESULTADOS OBTENIDOS

Se presentan los resultados obtenidos utilizando graficas que detallan yresaltan por medio de la estadstica los beneficios de la propuesta.

CAPITULO 6. CONCLUSIONES

Se detallan las conclusiones obtenidas de la propuesta.


24/154

24

2. MARCO TERICO

2.1 ERP (Enterprise Resource Planning)Una solucin en Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) es un sistema

de gestin integrado por la informacin y los procedimientos clave de unaempresa; cuenta con varios mdulos dentro de los que se incluyen ventas,entregas, pagos, produccin, inventarios y almacenes, contabilidad, finanzas,recursos humanos, mercadeo, anlisis de indicadores de gestin, entre otros.

De acuerdo con Jeff Woods, Research Managing Vice President of Gartner ensu artculo ERP: Key Initiative Overview[8], ERP mejora los procesos denegocio y el uso de la informacin a travs de una organizacin mediante laintegracin de funciones tales como Finanzas, Gestin de pedidos definanciamiento, y la Compra en un conjunto de mdulos interconectados.

Aplicaciones ERP automatizan y apoyan una serie de procesos de negocios

administrativos y operacionales a travs de mltiples industrias, incluyendo lalnea de negocio, de cara al cliente, administrativo y de los aspectos de gestinde activos de una empresa. Sin embargo, las implementaciones de ERPtienden a tener un precio considerable, y los beneficios empresariales sondifciles de justificar y de entender. Por tanto, se encuentran beneficios denegocio en cuatro reas[3]:

Ahorro de costes de TI. Eficiencia de procesos de negocio. Plataforma de procesos empresariales para su estandarizacin. Catalizador para la innovacin empresarial.

La mayora de las empresas se centran en las dos primeras reas, porque sonms fciles de cuantificar, sin embargo, las dos ltimas reas, a menudo tienenun impacto ms significativo en la empresa.Al automatizar el manejo de suinformacin a travs de un ERP, las compaas alcanzan mayor control yvisibilidad de toda su gestin empresarial, incrementan su desempeo yobtienen ms tiempo y recursos para la toma de decisiones, innovacin yplaneacin estratgica.

Un buen ERP ha de ser integral, modular y flexible, es decir, capaz centralizarla informacin generada para reducir su posible prdida, redundancia einconsistencia; fcil de ajustar segn cada rea operativa (ventas, materiales,

sistema contable, inventario); y capaz de adaptarse plenamente a la realidadde la empresa. Algunos ejemplos importantes de ERP Propietario son:

SAPERP o SAP ALL IN ONE[20] Microsoft Dynamics NAV[21] Sage lnea 100[22] Solmicro[23] CCS Agresso[24]


25/154

25

Algunos ejemplos de ERP Opensource son:

Openbravo[25] Openxpertya[26] OpenERP[27] AbanQ[28]

2.2 SAP (System, Applications and Products)Lder mundial en el desarrollo de sistemas de gestin, SAP fue fundada en1972 y desde entonces se ha caracterizado por su firme compromiso con todossus clientes para ofrecerles siempre las ms oportunas, integrales y accesiblessoluciones de negocios. Con ms de 12 millones de usuarios, 1.500 partners y69.700 implementaciones, SAP cuenta con las mejores prcticas yexperiencias de uso e implementacin de sistemas de gestin empresarial,conocimiento que extiende a las pequeas y medianas empresas a travs deSAP Best Practices y Baseline.

2.3 ERP de SAP: R/3[9]ERP (Enterprise Resource Planning o Sistema de Planificacin de RecursosEmpresariales) es un sistema de planificacin de los recursos y de gestin dela informacin, que de una forma estructurada, satisface la demanda denecesidades de la gestin empresarial.

Los sistemas ERP se caracterizan, en primer lugar, por su gran capacidad deadaptacin, de modularidad, de integracin de la informacin, de universalidad,estandarizacin e interfaces con otro tipo de programas gracias a un softwaretipo ERP, y en segundo lugar, por su proceso de gestin estandarizado paratodos los empleados que operarn el sistema ERP. Son sistemas abiertos ymultiplataforma.

El software de tipo ERP es un programa de gestin empresarial diseado paracubrir todas las exigencias de las reas funcionales de la empresa, de formaque crea un flujo de trabajo (workflow) para los distintos usuarios, permitiendoagilizar los diferentes tipos de trabajo, reduciendo en tiempo real las tareasrepetitivas y permitiendo adems el aumento de la comunicacin entre todaslas reas que integran la empresa.

El tiempo requerido para la implantacin y puesta en marcha vara segn eltipo de ERP, el nmero de mdulos, el tamao de la empresa y lasnecesidades; pero tambin hay que tener en cuenta que implantar un ERP

ser, casi siempre, menos costoso que desarrollar una aplicacin a medida quenos garantice el mismo ndice de efectividad.

Mdulos genricos del ERP R/3 de SAP[29]:Los mdulos de un sistema ERP varan dependiendo de las caractersticas dela empresa, pues son muy diferentes los requerimientos en organizaciones enlas que, por ejemplo, su principal negocio es la produccin, la distribucin obien los servicios. Algunos de los mdulos ms comunes son:


26/154

26

Figura 2. Representacin del Modelo de integracin de R/3 por SAP.

Mdulos de finanzasLos mdulos del rea financiera de SAP R/3 proporcionan a los usuarios unavisin completa de sus funciones financieras y contables que incluyen uncompleto sistema de informacin y de generacin de informes para facilitar elproceso de toma de decisiones. Dentro de los que se incluyen:

Contabilidad General (FI): proporcionan las necesidades funcionales yprocesos contables de la contabilidad general e informacin financiera de laempresa. Estn aplicaciones se encuentran fuertemente conectadas eintegradas por otras aplicaciones financieras, tales como tesorera y control decostes, as como diversas con diversas reas de los recursos humanos, talescomo nominas y gastos de desplazamientos, e directamente integradas con losmdulos de ventas y distribucin, as como con el mdulo de compras.

Controlling o Contabilidad de costes (CO): se utiliza para representar lasestructuras de costes de las compaas y todos los factores que influyen endichos costes. Se suele conocer como contabilidad interna en oposicin a lacontabilidad externa y oficial que exigen las autoridades econmicas y que estrepresentada por el modulo FI. Este mdulo incluye reas tales como controlde costes generales, costes de produccin, anlisis de beneficios y control decostes basados en actividades.

Tesorera (TR): integran las previsiones y la gestin de los recursos de cajacon las aplicaciones financieras y logsticas. Proporciona las herramientasnecesarias para analizar los presupuestos, el proceso de liquidacin

electrnica de cuentas, anlisis de mercado de las monedas extranjeras.

Controlling Corporativo (EC):es una importante aplicacin para la gestin yel proceso de toma de decisiones. Est encargado de supervisar los factorescrticos del xito en la evolucin de los negocios de la empresa, as como lascifras claves desde el punto de vista del controller financiero. Tambin ha sidodiseado para analizar el beneficio de las unidades independientes de negocio.


27/154

27

Este mdulo tiene como tarea principal realizar una exhaustiva evaluacin deriesgos de inversin para la organizacin, debido a que las ganancias frente aun riesgo corporativo pueden ser muy grandes.

Gestin de Inversiones (IM):es una aplicacin que est diseada para

planificar y gestionar los presupuestos y los proyectos de inversin de capital.Tambin se puede utilizar para supervisar las funciones de contabilidad dobleasociada con el trabajo de activos en los proyectos de pedidos e inversiones.

Mdulos de aplicacin logsticaLos mdulos de aplicacin logstica constituyen el mayor nmero deaplicaciones y procesos de negocio dentro de R/3. Estas aplicaciones estnencargadas de gestionar la cadena completa de suministro de las empresas:desde el aprovisionamiento de material hasta la entrega del producto y lafacturacin al cliente.

Los mdulos de aplicacin logstica abarcan un gran nmero de procesos de

negocio estndares, incluyendo todas las herramientas de anlisis y degeneracin de informes predefinidos para ayudar en el proceso de toma dedecisiones. Estas aplicaciones se encuentran perfectamente integradas entres, as como con los mdulos financieros y de recursos humanos. Lasprincipales aplicaciones logsticas incluyen los siguientes mdulos:

Logstica General (LO): contienen el motor de inteligencia del sistema delogstica de R/3. Se trata de un conjunto de herramientas e informes cuyo fin esanalizar y gestionar el estado del sistema de logstica de la empresa y realizarprevisiones en la cadena de suministros. Este mdulo es el encargado deintegrar los otros mdulos de Logstica para el control general y emisin deinformes del desempeo del rea Logstica.

Gestin de Materiales (MM): forma parte de las aplicaciones de logstica delsistema SAP R/3. La funcionalidad proporcionada por este mdulo abarcatodas las operaciones de logstica de los materiales: adquisicin,aprovisionamiento, planificacin de necesidades, gestin de inventarios,gestin del almacenamiento fsico y verificacin de facturas. Este mduloincluye todas las actividades relacionadas con la adquisicin yaprovisionamiento (compras) y control (inventario y almacenamiento)

Mantenimiento de Planta (PM): est encargado del complejo mantenimientode los sistemas de control de planta. Permite las representaciones grficas de

las plantas y se puede conectar a sistemas de informacin geogrfica (GIS),as como contener diagramas de plantas. El mdulo PM incluye soporte de losproblemas operativos y de mantenimiento, de equipos, costes y solicitudes depedidos de compra.


28/154

28

Planificacin de la Produccin (PP):contiene aplicaciones apropiadas paralas diferentes fases, funciones y metodologas utilizadas en la planificacin dela produccin: cantidades de producto, tipos, requerimientos de material y lacadena de suministro, as como el propio proceso productivo.

El modulo PP establece fuertes enlaces con toda la funcionalidad relacionadacon todos los procesos productivos: requisitos del cliente desde los mdulos deventas y distribucin, movimientos de mercancas desde almacenes y factoras,o la gestin de fuentes externas de suministro (MM), asientos financierosgenerados automticamente, la transferencia de los costes de produccin a lasdiferentes reas de coste de la compaa, la gestin y el control del tiempoutilizado o planificado para cada uno de los procesos productivos (gestin derecursos humanos), el control de calidad para todos los materiales involucradosen el proceso productivo (gestin de calidad).

Gestin del sistema de proyectos (PS): es una solucin global eindependiente del sector que se puede utilizar para la supervisin y control de

cada una de las tareas implicadas en un proyecto. Se puede aplicar a cualquiertipo de proyectos: inversin, marketing, investigacin, instalaciones, etc.

El sistema de proyectos permite la gestin de todas las fases del ciclo de vidade un proyecto. Adems, antes de definir y ejecutar proyectos especficos, elsistema permite la definicin de estructuras estndares que se pueden utilizarcomo modelos o puntos de partida para crear nuevas estructuras operativas.

Gestin de la Calidad (QM): es el grupo de aplicaciones de R/3 que estnencargadas de administrar todas las funciones relacionadas con el control y lagestin de la calidad. Como parte integrante de las aplicaciones de logstica deR/3, los componentes QM incluyen las funciones y tareas que estnrelacionadas con la planificacin, control e inspeccin de la calidad, as comodel cumplimiento de los estndares internacionales normalizados sobrecalidad.

Ventas y Distribucin (SD):est formado por un conjunto de aplicaciones quesatisfacen las necesidades funcionales de las reas de negocio relacionadascon las actividades y la gestin de las ventas tales como pedidos de ventas,promociones, competencia, presupuestos, gestin de llamadas, planificacin,campaas de marketing, etc. Una caracterstica destacable de este mdulo esla capacidad del sistema para obtener en tiempo real la disponibilidad de losproductos con el fin de realizar presupuestos rpidos.

Mdulos de la aplicacin de recursos humanosLos mdulos HR incluyen todos los procesos de negocio necesarios paracontrolar y gestionar de una manera eficaz todas las necesidades del rea derecursos humanos de las empresas: desde la gestin de candidatos y puestosde trabajo, a la elaboracin de nominas o al desarrollo de personal, as como elcontrol de tiempos. El objetivo del mdulo HR es introducir los datos una solavez, y que estn disponibles para el resto de las aplicaciones relacionadas,


29/154

29

como la contabilidad, el mantenimiento de planta o el business workflow. Lasaplicaciones HR proporcionan un soporte total para la administracin desalarios y nminas, los modelos de programacin del trabajo, planificacin,gastos de viaje, etc.

Mdulos funciones multiaplicacionesPara ser competitivos en esta economa global y siempre cambiante, lascompaas necesitan reducir sus costes y proporcionar un valor aadido a susproductos y servicios. Estos objetivos y necesidades exigen que la compaarealice importantes inversiones en sistemas y en tecnologa de la informacin,que no solo requieran una fuerte integracin de sus procesos de negocio, sinotambin que puedan satisfacer los requisitos exclusivos de sus segmentos demercado.

Para complementar el amplio conjunto de funciones y modelos de procesosincluidos en R/3, SAP desarrolla y mejora de manera constante los paquetesdenominados IS (Soluciones Industriales) y WF (WorkFlow).

Soluciones Industriales (IS):Al utilizar la slida plataforma de procesos denegocio proporcionada por las aplicaciones centrales de R/3, la estrategia deSAP se ha orientado a complementar y mejorar la solucin desde diferentesperspectivas: soluciones verticales para industrias especficas, gestin decadenas de suministros e inteligencia empresarial. Estos paquetes especficosson tambin el sistema utilizado por SAP para extender su posicinestratgica y ampliar el mercado de software a otras industrias, buscando asllegar a un mercado ms amplio.

Los paquetes IS son, generalmente, un conjunto de procesos especficos denegocio, es decir, un conjunto de transacciones integradas, programas,pantallas y documentacin.

WorkFlow (WF): es un conjunto o secuencia de actividades relacionadas deforma lgica. En el sistema workflow de SAP R/3, una actividad puede sercualquier tipo de operacin de negocio que origine un informe, una transaccin,un mensaje, etc.El SAP Business Workflow es bsicamente una herramientaque puede integrar y automatizar lgicamente transacciones pertenecientes adiferentes mdulos de aplicaciones, lo que produce muchas ventajas como unaherramienta de tecnologa de la informacin al servicio del negocio.

2.4 IMPLEMENTACIONES ERP SAP R/3[29]

SAP Customer Competence Center Byron Miller, EmpresaForrester[7].

Inicialmente existe una sintomatologa general que evidencia la necesidad deimplementacin del Centro de Competencias:


30/154

30

Alto costo de soporte de la solucin SAP: todo soporte que se brinda a laaplicacin SAP conlleva unos gastos onerosos para la organizacin.

Insuficiente retorno de la inversin: generalmente la aplicacin SAP ERPR/3 ha sido aprobada por un grupo de ejecutivos de la organizacin aquienes se les ha sustentado un retorno de la inversin, sin embargo, el

retorno de la inversin de este tipo de proyecciones pocas veces se lleva acabo como fue planeado.Alta dependencia de apoyo externo.Falta de coordinacin interna.Falta de coordinacin orientada a la solucin SAP.

SAP Services for a Best-Run CCC- 10 Foro Internacional deInformacin sobre Centros de Competencias del Cliente SAP,Francia (2005), Gerhard Oswald[30]

Tiene como referencia el Programa de Centros de Competencias SAP,fundado en 1994 por la misma empresa, donde se concluye que poco despus

de la estabilizacin del entorno SAP ERP R/3, existe la necesidad de uncentro de competencias que soporte la organizacin para que las solucionesSAP corran debidamente.

El apoyo tcnico o de Infraestructura consiste en mantener la aplicacinfuncionando, teniendo en cuenta tres aspectos principales:

La capa de base de datos.La capa del sistema operativo.La capa de aplicacin.

El Mantenimiento Correctivo del sistema y la capacidad de respuesta a erroresde aplicacin es lo que determina el verdadero valor que un Centro deCompetencia va a aportar a la organizacin. En la medida en que la plataformade negocios SAP est en capacidad de ofrecer mayor funcionalidad a unamayor variedad de usuarios en un rea mayor de la organizacin, se hace msimportante contar con servicio de apoyo mejor estructurado. Es necesario nocaer en el error de slo dar importancia al soporte de la informacin,tambin sedebe gestionar la informacin.Algunos partner SAP ofrecen ese servicio de Hosting, por ejemplohttp://www.grupocnet.com/soluciones/servicios-de-ti.

La experiencia de ms de 10 aos de implementar el programa de Centros de

Competencias SAP se basa en las necesidades anteriormente descritas y semuestra con gran xito desde sus inicios:


31/154

31

Figura3.Implementaciones soluciones SAP(SAPAG 2005, 10 th International

CCC Info Forum, Gerhard Oswald,27)

Basados en la experiencia, SAP ha estandarizado las necesidades de lasempresas en 4 grupos:

Gestin compleja de las necesidades del negocio: gestin de los procesosdel negocio.

Gestin de Nuevas Tecnologas: Infraestructura o apoyo tcnico. Gestin del Cambio: Alineacin de estrategia de TI con estrategia del

negocio, gestin de la informacin, conocimiento y experticia. Reduccin del TCO (Costo total de propiedad) y gestin de la innovacin:

Hacer que la Estructura de costos sea sostenible protegiendo la inversin,

flexibilidad para las estrategias del negocio, capacidad de innovacino derpido crecimiento en comparacin con la competencia.

Figura4.Top issues & Requirements of the Business (SAPAG 2005, SAPCCCProgram-2005 v2 /Speaker / 4)


32/154

32

2.5 CENTRO DE COMPETENCIAS (Competency Center- CC)Un Centro de Competencia es una estructura organizativautilizadaparacoordinar lascompetencias conuna empresa; aportan su experienciapara elproyectooprograma de apoyo, actuando como depositarios delconocimientoyde los recursosparamltiplesreas de negocio. Basada en aptitudes

paracentros de competencia, el tipo ms comnen una organizacindeservicios de informacin, se utilizan parael desarrollo de aplicaciones, lashabilidades del lenguajede software, gestin de datos, desarrollo de Internetydiseo de la red. (Gartner[8])

De acuerdo al artculo Historia de xito: Grupo Presidente SAP ERP:Husped distinguido, el Centro de Competencia es como un director deorquesta. Toda la estructura de gobierno y de administracin del cambio administracin de metodologas, conocimientos, roles, estructuras, la transicindel cambio, identificacin, documentacin de procesos, entre otros se procesaen dicho sitio. Entre otras funciones, el Centro de Competencia:

Soporta la operacin Administra proyectos segn el modelo de Negocio. Asegura que las reas involucradas participen en la toma de decisiones. Certifica que se apeguen a metodologas de innovacin para efectuar los

cambios. Prioriza requerimientos Da seguimiento Comunica los avances de desarrollo y mejoras

Centro de competenciasSAPEl enfoque delCentro de Competenciaes aquel que necesitaalgn tiempo

despus de queuna nueva implementacin deSAPentra en produccin, y esunbuen punto de partidapara las empresasque quieren construirunverdaderocentro de excelencia. Peter Druckerha sealadoque la gestin del centro decompetenciasde SAPbuscalograr unafuerte ydinmica cambianteyvibrantedentro de la empresa[11].

El framework y enfoque delCentro de Competencias[12] buscala estabilidad,previsibilidad y mejoras incrementales de corto a medianoplazo, convirtindoseenlos pilaresfundamentales para la estructura de un CentrodeExcelenciaSAPpoco despus delograrun funcionamiento establedeproduccin.Un centro de competencia SAP[13]se enfoca en:

Resolver actividades del da a da Preservar su cuota de mercado existente (retencin de clientes) Gestin de requerimientos de mesa de ayuda Enfoque general en estabilidad y estructura


33/154

33

Centro de competencias de BI (BICC)Existe un estudio de caso basado en una solucin de centro de competenciasde business intellingence o inteligencia de negocios [14], en el que a travs deuna visin integral de la Plataforma Informacional de la organizacin ydelentendimiento de las necesidades de las diferentes reas usuarias, el Centro

decompetencias de Business Intelligenceconduce, gestiona, asesora ygarantiza laentrega de soluciones de BI bajo tiempos y costos ptimos.Estamisin est sustentada en los siguientes lineamientos rectores:

Preservar y explotar el valor en las inversiones en tecnologa. Integrar y consolidar los procesos e iniciativas de inteligencia de

negocios. Reducir los riesgos en la implantacin y realizacin de proyectos. Dar soporte a los usuarios de negocio a comprender de forma integral la informacin y su uso adecuado para anlisis. Garantizar el conocimiento de BI (valores, conceptos y tecnologa) a

travs dela organizacin.

Los Lineamientos de Gobernabilidad, son el resultante de integrar laculturaorganizacional, las buenas prcticas en inteligencia de negocio, laexperiencia encentros de competencias BI y la estrategia de la Organizacinpara la mejoracontinua, la efectividad y eficiencia en las soluciones y serviciosde BI, que serncoordinados desde el BICC.

Los lineamientos de gobernabilidad, son el deber ser que debe regir losprocesosy comportamiento organizacional para el conjunto de temticascomprendidas en uncentro de competencias en inteligencia de negocios.

2.6 ITIL[15]

Hoy, las organizaciones dependen de las TI para satisfacer sus objetivoscorporativos y sus necesidades de negocios, entregando valor a sus clientes.Para que esto ocurra de una forma gestionada, responsable y repetible, laempresa debe asegurar que los servicios recibidos de alta calidad de TI deben:

Satisfacer las necesidades de la empresa y los requisitos de los usuarios. Cumplir con la legislacin. Asignarse y entregarse de forma eficaz y eficiente. Revisarse y mejorarse de forma continua.

La gestin de servicios de TI se refiere a la planificacin, aprovisionamiento,

diseo, implementacin, operacin, apoyo y mejora de los servicios de TI quesean apropiados a las necesidades del negocio. ITIL proporciona un marco detrabajo de mejores prcticas integral, consistente y coherente para la gestinde servicios de TI y los procesos relacionados, la promocin de un enfoque dealta calidad para el logro de la eficacia y eficiencia del negocio en la gestin deservicios de TI.


34/154

34

ITIL intenta respaldar mas no fijar los procesos de negocio de unaorganizacin. En este contexto, la OGC no aprueba el trmino "Cumplimientocon ITIL"[14]. El papel del marco de trabajo de ITIL es describir los enfoques, lasfunciones, los roles y procesos en los que las organizaciones pueden basar suspropias prcticas. El rol de ITIL es brindar orientacin en el nivel organizacional

ms bajo que pueda aplicarse.Debajo de ese nivel, para implementar ITIL enuna organizacin se requieren los conocimientos especficos de sus procesosde negocio para ajustar ITIL a fin de lograr una eficacia ptima.

Mesa de servicio (ITIL)Centro de Servicios (Service Desk)[15] representa la interfaz para clientes yusuarios de todos los servicios TI ofrecidos por la organizacin con un enfoquecentrado en los procesos de negocio (Colin, 2004). Junto con los servicioscitados anteriormente ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y lapropia organizacin TI tales como:

Supervisin de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio. Canalizacin de las Peticiones de Servicio de los clientes. Gestin de las licencias de software. Centralizacin de todos los procesos asociados a la Gestin TI.

El objetivo primordial, aunque no nico, del Centro de Servicios es servir depunto de contacto entre los usuarios y la Gestin de Servicios TI de tal formaque a travs de l se pueda:

Registrar y monitorizar incidentes. Aplicar soluciones temporales a errores conocidos en colaboracin con la

Gestin de Problemas. Colaborar con la Gestin de Configuraciones para asegurar la actualizacin

de las bases de datos correspondientes. Gestionar cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de

servicio en colaboracin con la Gestin de Cambios y Versiones Soporte al negocio identificando nuevas oportunidades en sus contactos

con usuarios y clientes.

Para la implementacin de un Service Desk debe establecerse cules son lasnecesidades, sus funciones, responsables del mismo, capacidadesprofesionales requieren sus integrantes, qu herramientas tecnolgicasnecesitamos y qu mtricas determinarn el rendimiento del Centro deServicios.

2.7 REAS DE TRABAJO DEL CENTRO DE COMPETENCIAS SAP ERPR/3.

SAPCustomer Competence Center- Byron Miller, empresa Forrester[7].

Se presentan 4 reas de Trabajo bsicasconsistentes en:


35/154

35

Support Desk (Mesa de soporte). Internal Marketing and Information Management (Marketing interno y

Administracin de la Informacin). Contract Management (Administracin de Contratos). Projects and Implementations (Proyectos e Implementaciones).

Byron Miller muestra la composicin de las reas de trabajo por medio de sub-reas y su anlisis cuenta con un factor adicional consistente en la inclusin delas Competencias especficasnecesarias para los procesos bsicos del Centrode Competencias, agrupados por procesos de Soporte al Negocio (5competencias) y por procesos de Soporte Tcnico(7 competencias). Estascompetencias especficas son las que, segn el autor, debe tener un Centro deCompetencias. Las competencias especficas se relacionan de la siguientemanera:

Soporte al Negocio Soporte tcnico

Procesos de negocio SAPdetallados y especificaciones defunciones y diseo.

Arquitectura SAP

Mdulo de configuracin SAP. Programacin ABAP y Java.Integracin funcional y de procesoscon sistemas legados (No-SAP).

Desarrollo y mantenimiento deactualizaciones incluidos los parches.

Pruebas de funcionamiento de losprocesos de negocio.

Coordinacin multi-instancia.

Soportes de segundo y tercer nivel(tercer nivel es la mesa de ayudadirectamente de SAP)

Administracin de base de datos y dedatos.

Monitoreo del desempeo y mejoramiento.Definicin de perfiles de seguridad y

mantenimiento.Tabla 1.Competencias especificas de un centro de competencias segn Byron Miller

Posteriormente, se describen cada una de estas competencias por lasorientaciones descritas:

Soporte al negocio:

Este grupo de competencias es responsable de analizar los procesos denegocio que la empresa haya incluido en los procesos administrados por lasolucin ERP del sistema SAP. Sin ste vnculo entre el negocio y lafuncionalidad de SAP ser muy difcil para el sistema entregar el valor

pretendido.

- Conocimiento del diseo y especificaciones detallados de los procesos denegocio relacionados con SAP:a menor escala, el centro decompetencias debe soportar mucha responsabilidad ayudando a establecerel panorama general de los procesos de negocio, y a gran escala debetrabajar con la alta gerencia del negocio para guiar los procesos yfunciones del negocio hacia el soporte de los productos SAP con las


36/154

36

menores modificaciones posibles. Para lograrlo se requiere de unconocimiento en profundidad del negocio y de SAP, al igual que fuerteshabilidades analticas y de negociacin. La tarea es entender lo que elnegocio est tratando de hacer e integrarlo con las capacidades de SAP.

- Configuracin delasolucin SAP:sta competencia se enfoca en latecnologa SAP. Permite configurar la aplicacin de la manera mseficiente posible. Se requieren fuertes conocimientos en las capacidadesSAP.

- Procesos e integracin funcional con sistemas no-SAP:cuando senecesita integrar ambos sistemas, internos (administrados por SAP) yexternos (administrados por otras aplicaciones diferentes a SAP), esnecesario tener las habilidades tcnicas de infraestructura y de negociopara hacer una integracin total.

- Pruebas de funcionamiento de procesos de negocio:sta competencia se

mueve ms all del entendimiento que normalmente se hace del uso deuna herramienta, para llegar al detalle y la intensidad del uso que se le estdando y al conocimiento del ambiente de trabajo del usuario. Esto con el finde estudiar la percepcin que el cliente tiene del servicio que se le estbrindando. Por ende, esta competencia tomar mucho tiempo en campo detrabajo del negocio con los usuarios finales, asegurndose de que losdiseos de solucin entregados garanticen un completo cumplimiento desus necesidades.

- Soporte de nivel 2 y 3 (solo si existe una mesa de serviciosSAP):lashabilidades ms importantes que se deben tener en cuenta para estacompetencia son resolucin de problemas y relaciones interpersonales.Esta competencia trabaja en conjunto con la mesa de ayuda e identifica elperfil de la persona que debe solucionar los problemas y el tipo decomplejidad de los problemas que puede solucionar. Normalmente tambininvolucra a SAP en los temas funcin/proceso para resolver losproblemas encontrados ms frecuentemente.

Soporte tcnico:

Este grupo de competencias es responsable de las tareas relacionadas con lainstalacin de sistemas, actualizaciones y mantenimiento de la solucin.

- Arquitectura SAP:con la llegada de la plataforma NetWeaver SAP, elsoporte de tecnologa SAP requiere conocimiento de nuevoscomponentes, tales como:

SAP Web Application Server. SAP Exchange Infrastructure. SAP Master Data Management. SAP Business Information Warehouse.


37/154

37

SAP Entreprise Portal. SAP Mobile Infrastructure.

Adicionalmente, algunos componentes NetWeaver[31](como SAP BW y SAPMDM) requerirn interaccin lo suficientemente significativa con el equipo de

soporte del negocio y es posible que con otros equipos especficos comofinanciero (fuera del Centro de Competencias), y de administracin de datos(dentro del Centro de Competencias) para cumplir con las necesidades delnegocio.

Por ltimo, se necesitar que el personal entienda la relacin que existe entrelas partes a travs de las aplicaciones que soporta, es decir, no todos loselementos de Netweaver[31]sern soportados por todas las aplicaciones, de lamisma manera y en los mismos trminos.

- Habilidad en ABAP y programacin en JAVA:gran cantidad deprogramadores y analistas que necesitan habilidades ABAP deben tambin

ser desarrolladores de JAVA y de ambientes J2EE. La compaa debeconocer estndares de programacin y saber cundo y cuales usar. A cortoplazo, ABAP tiende a ser la opcin ms frecuente para altos requerimientosde procesamiento.

- Desarrollo y mantenimiento de actualizaciones, incluyendoparches:requiere de un planeamiento y unas pruebas meticulosas,generalmente se suple con una persona con experiencia, con capacidad deplanear coordinando diversos tipos de actualizaciones, las que requierenejecuciones silenciosas cuando el negocio no puede ser interrumpido ydonde IT provee recursos adicionales para la ejecucin del trabajo. Eltrabajo tcnico es hecho por un administrador de base de datos (DBA)

durante las migraciones de prueba y las reales.

- Coordinacin de mltiples instancias:existen muchas razones para realizardesarrollos multi-instancia, por ejemplo: desplazamiento geogrfico y delneas de negocios, desarrollos de escalabilidad y mltiples componentesde desarrollo como instancias separadas (por ejemplo el ERP y CRM). Lascompetencias que normalmente se buscan estn directamenterelacionadas con la integracin de diferentes sistemas. Sin embargo,muchas veces es til incluir la administracin de datos y habilidades deprocesamiento de negocio, especialmente si los sistemas no despliegan losmismos procesos de negocio.

- Habilidades en administracin de datos y base de datos:sta competenciase requiere para tener la responsabilidad de manejar la enorme cantidad dedatos y las instancias de datos a travs de mltiples sistemas. Sinembargo, en determinadas situaciones, cambia desde ser muy tcnicahasta convertirse en temas polticos, incluyendo ganar acuerdos en los quese deben evaluar y actualizar los datos, sobre cmo se usan y como semantienen.


38/154

38

- Monitoreo del desempeo y mejoramiento:se debe tener conocimiento deSAP y del desempeo del sistema de monitoreo y advertencias deproblemas potenciales a travs de EarlyWatch. SAP ofrece un softwarellamado SAP Solution Manager que puede ser usado para diagnostico deproblemas. Competencias para el manejo de ste tipo de herramientas de

software son muy tiles. Cuando los sistemas son monitoreadosperidicamente, los inconvenientes que impiden un correcto desempeo oque pueden crear fallas en el sistema se detectan y se solucionan conanticipacin. Esto es crtico para mantener la disponibilidad del sistema.

- Definicin de perfiles de seguridad y mantenimiento:crear un ambienteefectivo y eficiente de seguridad para un ambiente SAP puede ser ungran reto. Mantener los roles centralizados es muy importante y lasdefiniciones de seguridad son muy completas pero representan una grancantidad de trabajo. La definicin central puede ayudar a apoyar yuniformar la administracin. Esta competencia requiere un completoentendimiento de las implicaciones de los perfiles de seguridad y como

estos pueden afectar al negocio. Esta competencia debe ayudar a aquelloscuya funcin en la administracin local es asignar roles.

SAP CCC PROGRAM FOR PERTAMINA Hari Tjahjono, soporte activoglobal de SAPIndonesia[3].

El caso Pertamina es un reconocido caso de xito de implementacin de unCentro de Competencias integrado y certificado para la empresa PT Pertamina.En este caso de xito se desglosan losobjetivos generales del CC:

Internamente, ayudar a alinear los procesos de negocio con TI, es decir,

establecer una relacin directa entre los procesos y necesidades propiosdel negocio y las posibles soluciones que puede ofrecer TI.

Externamente, ayudar a construir una asociacin entre la organizacin atravs de la implementacin de la solucin y la empresa SAP, ya quefiltrando los inconvenientes superficiales que se presentan al interior de laempresa se da paso slo a solicitudes que representen inters en laimplementacin de soluciones para aportar a SAP.

Adems, se presenta un conjunto de objetivos especficos, que permiten tenerun panorama ms amplio de la orientacin que debe tener un Centro deCompetencias. Esos objetivos especficos son:

Habilidad para responder rpidamente a los requerimientos de cambio delnegocio:este objetivo se plantea con los correspondientes indicadores degestin donde se miden los tiempos de respuesta para poder demostrarbajos tiempos de respuesta en los requerimientos de cambio.

Capacidad de retencin del grupo de trabajo experto del proyecto, quienconoce los procesos de negocio y la solucin SAP:durante el proyecto deimplementacin del Centro de Competencias, una de las primeras


39/154

39

actividades que se lleva a cabo es la seleccin del recurso humano quecompondr el equipo de proyecto. Este proceso puede resumirsesignificativamente, utilizando un recurso humano muy similar al queimplement el ERP SAP R/3. Cuando el proyecto de implementacin deCentro de Competencias llega a su fin, una de las prcticas ms valiosas

consiste en componer el recurso humano por las mismas personas queformaron parte de equipo de proyecto de implementacin.

Reduccin de dependencia de recursos externos:teniendo una base dedatos con los problemas y sus respectivas soluciones a los eventos quenormalmente se presentan, la empresa se encarga de solucionar susinconvenientes sin necesidad de acudir a asesores externos con la mismafrecuencia con que lo hacan antes. Esta reduccin de dependencia derecursos externos representa un ahorro de recursos financieros de laempresa.

Habilidad de mantener una gobernabilidad a largo plazo de procesosestratgicos del negocio.

Control de costos del ciclo de vida para proyectos SAP que abarcanmltiples unidades de negocio e instancias.

Bajos costos de propiedad a travs de continuas optimizaciones deinfraestructura IT.

Reduccin de problemas y escalamientos.

El documento sobre el caso de PT Pertamina [3] presenta los siguientes seismdulos bsicos que debe tener un Centro de Competencias:

Figura5.Mdulos de Centro de Competencias Segn Pertamina[3].

1) SAP Support Service (Servicio de soporte SAP):responsable por lagestin de incidentes y problemas de los usuarios de la empresa,


40/154

40

administracin del software de la solucin SAP ERP R/3 y cambios en elmismo.

2) Support Desk: responsable de la administracin de contratos, resolucinde problemas y gestin de los incidentes que se presentan a diario.

3) Information Management and internal marketing (Administracin de lainformacin y marketing interno): responsable de la coordinacin desolicitudes de desarrollo y mercadeo interno.

4) SAP Application Management (Administracin de la aplicacin SAP):responsable por la administracin de los procesos de negocio que trabajala solucin SAP ERP R/3 y optimizacin de los mismos.

5) SAP Operations (Operaciones SAP): responsable de la administraciny monitoreo de la infraestructura y administracin de las Bases de Datos.Se define como infraestructura a todo lo relacionado con los servidores

que contienen la aplicacin, la redes de datos, ya sean alambradas oinalmbricas, gestin de usuarios y permisos de acceso de los mismos,entre otros.

6) SAP Service Delivery: (Entrega del Servicio SAP): responsable de laadministracin de Disponibilidad (tiempo durante el cual el serviciopermanece disponible), Capacidad (cantidad de personal disponible paracada uno de los usuarios soportados por el Centro de Competencias) yAcuerdos de Niveles de Servicio (ANS; clausulas del contrato de serviciofirmado entre la empresa cliente y la Centro de Competencias, donde seacuerda el tipo de servicio que se brindar y los tiempos de respuesta anteeventos y cadas del servicio).

Sin embargo, con fines de certificacin de los Centros de Competencias SAP,los seis mdulos establecidos inicialmente son condensados en cuatro segnlas funciones:

1) Administracin de contratos.2) Mesa de soporte.3) Administracin de la informacin y marketing interno.4) Coordinacin de solicitudes de desarrollo.

Implementing SAP Customer Competency CenterBoris Otto y Jrg

Wolter.[16]

Esta fuente es uno de los textos principales de la editorial SAP-Press de laempresa SAP, el cual tiene como objetivo presentar los objetivos principalesque debe alcanzar una implementacin de un centro de competencia posteriora la implementacin del SAP ERP R/3 y las reas de Trabajo que debencomponerlo. La orientacin principal de la implementacin de un centro de


41/154

41

competencias es hacia la certificacin del mismo, por lo tanto, se establecenlas siguientes reas de trabajo:

1. Service Desk and Incident Management: (Mesa de ayuda yAdministracin de incidentes): La administracin de la mesa de servicio, al

igual que la administracin de incidentes, define los procesos y lasherramientas de control participando en las instancias de soportesolucionando los inconvenientes con agilidad.

2. Information management(Administracin de la informacin): tambin seasumen las tareas de administracin y divulgacin de la informacin y elconocimiento, sin diferenciar entre la divulgacin interna y externa.

3. Contract management(administracin de contratos): controla lainteraccin contractual de la organizacin con Centro de Competencias ySAP. Provee contactos que tengan competencias pertinentes al clientecentral SAP.

4. Coordination of development requests (Coordinacin de solicitudes dedesarrollo): la experiencia ha mostrado que la mayor cantidad de incidentesque ocurren en la operacin normal de SAP, son el resultado de unaplaneacin incorrecta e implementacin de cambios incorrecta. Loscambios innecesarios requieren recursos considerables. Por lo tanto, hayque asegurar un chequeo cuidadoso, planeado y controlado de los cambiosen la solucin de SAP; asegurar transparencia en los cambios; y asegurarque los cambios sean implementados sin afectar el desempeo de lasolucin SAP.

2.8 METODOLOGIA DE PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DEL CENTRODE COMPETENCIAS[4][14][15]

Implementing SAP Customer Competency Center Boris Otto y JrgWolter[16]

El libro ofrece dos tipos de recomendaciones: las primeras recomendacionesson para cada una de las reas de trabajo consistentes en los requerimientosque deben ser tenidos en cuenta desde antes de iniciar con la implementaciny el segundo tipo de recomendaciones est relacionado con el desarrollo de uncompleto modelo de procesos:

Aspectos importantes a la hora de implementar un Centro deCompetencias:

A. Contract management: administracin de contratos.La parte ms importante para esta rea de trabajo es la correspondiente a lasresponsabilidades asignadas a la asignacin de contratos. Por eso es esencialla diferenciar efectivamente los roles de Manager o Gestor de Contratos y losroles del Administrador de contratos. El Gestor de Contratos es responsable


42/154

42

de las tareas contractuales como la coordinacin y administracin de loscontratos celebrados directamente con SAP, licencias para acuerdos entrelas partes, transferencia de informacin del sistema de medidas, la aprobacinde instalacin de nuevas entregas del software.

El Administrador de Contratos es el que asume la responsabilidad del manejode la licencia operacional de SAP exclusivamente.

B. Service Desk: Mesa de Servicio.Para la implementacin de un servicio de soporte a usuario final o mesa deservicio, es fundamental la cooperacin de las reas de Procesos y Tecnologade la organizacin. La mesa de servicio ya existente de SAP SolutionManager provee una solucin preconfigurada para este propsito que estbasada en el estndar de procesos de ITIL y est optimizado las solicitudes deservicios especficos de SAP.

Para propsitos del Centro de Competencias puede implementarse con 3 o 4

niveles de soporte dependiendo del nivel de complejidad en el manejo del ERPSAP que tenga la empresa con una fuerte inclinacin a los 4 niveles para unservicio ms completo.La arquitectura est estructurada as:

Soporte de primer nivel. Soporte de segundo nivel. Soporte de tercer nivel. Soporte de cuarto nivel (SAP AGS).

C. Information management: Administracin de la informacin.Para el establecimiento de esta rea de trabajo es necesario llevar a cabo un

procedimiento estructurado, resultado del concepto de marketing integradocon grupos objetivo claramente definidos, mensajes e instrumentosadecuados.Este proceso se subdivide en 4 pasos como se muestra en lasiguiente figura:

Figura 6. Procesode marketing integrado[16]


43/154

43

Estos 4 pasos son se ejecutan de acuerdo con la estrategia del negocio y delCentro de Competencias. Para ello se deben considerar los siguientes puntos:

Orientacin al mercado, definido en cuatro niveles.

En el primer nivel, nivel de Estrategia del campo de mercado, lascombinaciones producto/mercado son determinantes. Por eso, la visualizacinde la penetracin del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo deproductos y la diversificacin son fundamentales.

En segundo nivel, la estimulacin del mercado define las maneras como elmercado es influenciado por diferentes aspectos, como las preferencias porejemplo. Esto quiere decir que un valor agregado y diferenciador, incrementa lademanda de los servicios del Centro de Competencias.

El tercer nivel, el nivel de fragmentacin del mercado define el alcance dentro

del mercado. En muchas organizaciones cliente, este alcance se restringe a unsegmento especfico, definido dentro de la empresa.

El rea de mercado es el cuarto nivel y este define la orientacin local. Esdecir, muchos Centros de Competencias de organizaciones muestran unatendencia a la internacionalizacin con un marco de centralizacin, como laprovisin global de servicios de Centro de Competencias orientado a unaorganizacin central.

Orientacin al cliente.

Muchas estrategias orientadas al cliente son posibles por medio del

posicionamiento de organizaciones con Centros de Competencias.Dependiendo de la orientacin estratgica de la empresa, se debe planteardiferencias entre la orientacin de la innovacin, la calidad de la orientacin, laorientacin de la marca y el costo de la orientacin.As para hacer frente a la siempre-creciente necesidad de diferenciacin pormedio del valor agregado, el panorama de innovacin se vuelve lo msimportante.

Punto nico de ventas.

En primer lugar, se deben considerar cules podran ser las ventajascompetitivas que diferenciaran la organizacin del Centro de Competencias de

los potenciales competidores, como firmas consultoras, por ejemplo. Una clararespuesta para este interrogante podra ser el conocimiento detallado de losprocesos del negocio. Sin, embargo, se deben buscar las que son especificaspara cada caso.

En segundo lugar, se deben definir los objetivos y grupos de objetivos demercado. Los objetivos de mercado se derivan de la estrategia del servicioestablecida para el Centro de Competencias.Estas guas deben ser


44/154

44

implementadas especficamente y soportadas por el departamento demercadeo. Adems se deben definir claros grupos objetivo, internos y externos.

En tercer lugar, se deben seleccionar los instrumentos de mercado y loscanales de comunicacin disponibles.De esta forma, se termina utilizando una

mezcla de instrumentos de mercado, ms precisamente, las clsicas 7 ps delmercadeo, que son factores que pueden ser influenciados por el CCC SAPpara generar diferentes propuestas de mercadeo:

1. Producto / Servicio.2. Precio / Rata Costo-Desempeo.3. Promocin.4. Ubicacin / Clientes.5. Gente (Habilidades).6. Facilidades fsicas (Herramientas de autoridad).7. Administracin de procesos.

Para incrementar la influencia de estos instrumentos de mercadeo y reducir loscostos, se deben seleccionar hbilmente los canales de mercadeo. La figurasiguiente muestra un ejemplo de diferentes canales de mercadeo que estndisponibles para SAP CCC en funcin de costos, beneficios y propsito.

Figura 7. Ejemplo de canales de mercadeo disponibles para SAPCCC[16]

El ltimo paso para desarrollar un plan de accin, se deriva de los pasos uno atres. Despus de haber determinado los grupos objetivo, los instrumentos demercadeo que van a usarse y agendar. En este contexto, es importante definirclaramente las responsabilidades para cada uno de los roles y asegurar el xitode la campaa de mercadeo.

Para documentar ms a fondo estos procedimientos, se puede acceder a laherramienta SAP por el portal SAP NetWeaver que da soporte a los clientesprocesando, proveyendo y buscando informacin.


45/154

45

D. Coordination of development requests: Coordinacin de solicitudesde desarrollo.

Para desarrollar la administracin de solicitudes de cambio en el ciclo de vidade la aplicacin, se necesita definir los procesos de cambio internos de laempresa de manera transparente para todos los componentes de la

organizacin, por ello, la administracin de toda la informacin pertinente debeestar disponible de manera centralizada por medio de un repositorio al quetodos puedan tener acceso. SAP recomienda los siguientes pasos paraimplementar este proceso:

Diagnostico de cambios: soporta a los clientes en la identificacin, controlmantenimiento y verificacin de las diferentes versiones de configuracindel sistema SAP. Esta es la parte bsica de la aplicacin del ciclo de vidade Gestin del Cambio.

Desarrollo del cambio: Provee un panorama general de los cambios en laaplicacin y debe asegurar que todos los componentes involucrados (los

ABAP y los No-ABAP) se prueben y relancen con un solo conjunto.

Administracin de solicitudes de cambio: provee mtodos estandarizados yprocedimientos para asegurar una implementacin eficiente y oportuna delos cambios en el software de SAP con riesgos mnimos.

SAP Solution Manager es una solucin preconfigurada provista por SAPque busca optimizar SAP. Pueden encontrarse ms detalles relacionadosprocesos y soportes en la descripcin del estndar de SAP.

Procedimiento para el desarrollo del modelo de procesos par laimplementacin del Centro de Competencias:

Los procesos empresariales, los procesos de TI y los procesos de soporte a laorganizacin no tienen lmites departamentales al interior de la empresa, enconsecuencia, el camino para organizar los procesos con el servicio debe sercon una implementacin transparente y en un solo conjunto. En la siguientefigura se ilustra el camino lgico, para ello y en las siguientes secciones sedescriben los pasos bsicos para el desarrollo del proceso de implementacin.

Figura 8. Camino lgico para el desarrollo del modelo de procesos del CC [16]

Gestin de Visin de los procesos.

En el proceso de desarrollo de la estrategia, el punto de inicio para establecerun proceso y la orientacin al servicio es la definicin de una visin para lagestin del proceso. Esta visin provee la direccin y objetivos de laimplementacin. Para esto es esencial que todos reconozcan el potencial de laoptimizacin de los procesos con un conjunto general. Si los procesos son


46/154

46

observados como partes independiente entre ellos el potencial de optimizacinser menor. La comprensin del enfoque ayuda a optimizar los recursosusados agrupando las actividades de mantenimiento con las actividades deprueba asociadas.A travs de la creacin de un proceso y orientacin alservicio se pueden alcanzar los siguientes logros:

Crear la orientacin al cliente. Tomar decisiones basadas en la informacin actual de los procesos. Minimizar los riesgos operacionales.

Modelo de procesos.

Esta fase tiene como objetivo la definicin del modelo de procesos por mediode tres pasos bsicos:

Desarrollo de una metodologa de descripcin de los procesos. Desarrollo de un modelo de procesos para el Centro de Competencias.

Desarrollo de un glosario de Centro de Competencias.

Para visualizar los procesos, se pueden utilizar diferentes modelos yherramientas. Despus de haber definido los objetivos y requerimientos delmodelo de procesos y las herramientas y sus convenciones. La convencindebe ser comunicada a los empleados por medio de sesiones deentrenamiento.Los requerimientos de un modelo de procesos se pueden definirde la siguiente manera:

Reunir o agrupar el flujo de la organizacin. Presentacin de todos los procesos y sus interacciones. Uso de los estndares de la industria, como ITIL. Proveer un sistema de proteccin a la inversin.

El glosario del Centro de competencias debe listar la terminologa condefiniciones conceptuales, requeridas para un mayor entendimiento del modelode procesos del Centro de Competencias y asegurar el uso correcto de estostrminos tcnicos, si es posible utilizar los conceptos originales de la industriacon trminos especficos.

Anlisis de los procesos.

El examen sistemtico de los procesos existentes se supone que debe detectarlos puntos dbiles y los potenciales de mejoramiento. Estos tambin son

prerrequisitos para reconocer las variaciones de los procesos dentro de lasorganizaciones o dentro de diferentes elementos de configuracin, (comoservidores, redes, aplicaciones, etc) y as estandarizar los procesos. Esteanlisis por lo general incluye la documentacin de la situacin actual de laorganizacin y el subsecuente anlisis del estado actual de los procesos.

Para este propsito se deben utilizar metodologas como evaluaciones, puntosde referencia y anlisis de puntos dbiles. La parte de exmenes tpicamente


47/154

47

incluye procesos de criterio como implementacin de procesos, efectividad deprocesos, eficiencia de procesos e interfaces de procesos. La determinacin depuntos dbiles del anlisis de procesos se documenta de forma estructurada yproveyendo posibles puntos de mejoramiento.

Gobierno de los procesos.El gobierno de los procesos define las estructuras de dos reas temticas:

Controla la respuesta del modelo de procesos y su desarrollo.La respuesta delos procesos de implementacin, el resultado de los procesos, el monitoreocontinuo y la optimizacin de los procesos del Centro de Competencias, ascomo el mapeo de la responsabilidad de los procesos en la organizacin.

Adems, desarrollar un modelo de procesos implica crear un comitpermanente dentro de la organizacin. Este proceso tiene la responsabilidadtcnica del modelo de procesos del Centro de Competencias y toma decisiones

para modelo de mejoramiento y de cambio. El mapa de procesos asegura unaalta aceptacin de los procesos por medio de las siguientes medidas:

Control profesional y aseguramiento de la calidad de los contenidos consupervisin de los proyectos actuales.

Escala los casos cuando es necesario. Descripcin, documentacin y publicacin de forma consistente. Soporte metodolgico de los gestores de procesos para describir,

implementar y desarrollas los procesos.

Otra tarea del gobierno de los procesos es la definicin de las interfaces y lospuntos de integracin de los procesos aliados con la organizacin.

Iniciativas de los procesos.

Los procesos y sus puntos dbiles influencian los objetivos del Centro deCompetencias de diferentes maneras. Esta dependencia debe ser mapeada yconsiderada para la definicin y priorizacin de la optimizacin de proyectos.La priorizacin se basa en los criterios de estrategia, caso de negocio,disponibilidad de recursos y riesgo.

Los proyectos de optimizacin de procesos deben ser implementadosgradualmente para evitar la sobrecarga de la organizacin. Al mismo tiempo, sedebe considerar los proyectos actuales en la lnea de actividades y alinearlos

con el programa.

Una secuencia definida para la implementacin de los procesos no se puededefinir debido a que todas las empresas son diferentes. Sin embargo, se puedeadquirir un nivel relativamente alto de eficiencia gracias a la optimizacin deprocesos reactivos, como incidentes, problemas o gestin de cambios. Losrecursos obtenidos como resultado de la optimizacin pueden ser usados paraprocesos proactivos como la

Modelo Implementacion Centros

Documents

Transcript of Modelo Implementacion Centros