Modelos de Gestión de proyectos informaticos
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Modelos de gestión de
proyectos informáticos
Informe SEIS 2005-2006
Xavier Pastor25 de enero de 2007
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Proyectos: Definición
Características Temporalidad: inicio y final
Productos, servicios o resultados únicos
Elaboración gradual
Consideraciones sobre su origen Necesidad organizativa
Solicitud de un cliente
Demanda de mercado
Avance tecnológico
Requisito legal
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Proyectos informáticos enentornos sanitarios (1)
Según la tipología de la Institución Tipología de la asistencia Tamaño
Complejidad Titularidad Actividades asociadas
Organización interna Pacientes Profesionales
Relaciones Institucionales
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Proyectos informáticos enentornos sanitarios (2)
Según tecnologíaCapacidades de procesamiento
Capacidad de comunicaciones
Dotación y políticas de elementos
cliente
Política de seguridad informática
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Proyectos informáticos enentornos sanitarios (3)
Según recursos humanos Recursos internos: adecuación a los servicios que se prestan
adecuación a las tecnologías y a su evolución conocimiento de la Organización y del negocio
perfiles funcionales a dedicación completa
Recursos externos: relaciones con empresas proveedoras
alianzas tecnológicas
compartición entre organizaciones, etc…
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Modelos de gestión dedepartamentos de Informática
Concesión
Desarrollo a medida
Main-contractor
Máxima diversificaciónModelo mixto
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Procesos básicos en la gestión deun proyecto
Procesosde inicio
Procesosde cierre
Procesosde
planificación
Procesosde ejecución
Procesosde control
Procesosde inicio
Procesosde cierre
Procesosde
planificación
Procesosde ejecución
Procesosde control
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Elementos a considerar para laorganización
La implicación de la Dirección en ladefinición de un modelo
El plan de Sistemas en el marco de unplan estratégico
El rol del promotor y de los usuarios
El estudio de coste-beneficio o ROILa organización de los instrumentos de
gestión: la PMO y el PRB
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PMO: características Recursos compartidos y coordinados.
Identificación y administración de la metodología de dirección de proyectos,de las mejores prácticas y de las normas.
Oficina de información y administración de políticas, procedimientos yplantillas de proyectos, y de otra documentación compartida.
Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos
administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para
todos los proyectos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto,
como el software para la dirección de proyectos de informática en toda la
empresa. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Una plataforma guía para Jefes de proyecto. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos
de la PMO. Supervisión central de la asignación de recursos a los proyectos de la PMO. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto.
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PMO: roles
Director Gestor de la Cartera de Proyectos (Portfolio
Manager)
Secretaría Técnica (Data Administrator)
Analista financiero (Controller
Resource/Financial Analyst) Documentalista (Methodologist)
Consultores (Mentors)
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PRB: características Composición:
Alta Dirección Responsable de SI Jefe Cartera Proyectos
Funciones: Validación y resoluciónde las propuestaspendientes de resolver,previo estudio de la
información facilitadapor la PMO. Comité de seguimiento
de la cartera deproyectos
Resoluciones: Aceptación de proyecto Denegación de proyecto Sugerencias de
modificaciones en el
proyecto
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Responsabilidades del Jefe de
Proyecto vs las de la PMO Los JP y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos
requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicasde la organización.
Un JP es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de lasrestricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización conalineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
El JP se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios
significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidadespara cumplir mejor con los objetivos de negocio.
El JP controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos delproyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización entodos los proyectos.
El JP gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes
de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y lasinterdependencias entre proyectos.
El JP informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto,como el control económico, mientras que la PMO proporciona información consolidada y unavisión empresarial de todos los proyectos que se desarrollan en su ámbito.
El JP, en colaboración con la PMO, siempre es responsable de determinar qué procesos son
apropiados y el grado de rigor para cada proceso, para cualquier proyecto dado. Por lo tanto, elconocimiento, las habilidades y los procesos definidos deben aplicarse de manera específicasegún sea el proyecto
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Director de ProyectoPersona encargada de decidir los aspectos clave
y establecer las líneas para la dirección delproyecto y cuyas responsabilidades son:
Conocer y aprobar el plan de proyecto. Tener capacidad para asignar total o
parcialmente el equipo de proyecto. Compromiso con el proyecto y con el equipo. Asistir a las reuniones de seguimiento
acordadas. Dar el soporte necesario al Jefe de Proyecto
cuando haga falta
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Herramientas
EstructuraOrganización
Metodología: manualHerramientas
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Flujo de un proyecto
Otras empresas, organizaciones, etc…
Departamento de SI
Comité de Revisión deProyectos (PRB
Oficina de Gestiónde Proyectos (PMO)
Jefes de Proyecto
Jefe Proy. 2ConsultoresAnal./progr.
Usuarios clave
Jefe Proy. nConsultoersAnal./progr.
Usuarios clave
Alta Dirección Promotor
ComitésConsultivos(Mentores)
Producción(Sistemas Informáticos
en uso)
Organización Sanitária
Personal de la Organización(clínicos, administrativos, etc.)
Jefe Proy. 1ConsultoresAnal./progr.
Usuarios clave……
O t r a s e m pr e s a s , or g ani z a ci o
n e s , e t c...
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Tipología de proyecto
€
≤ 25.00025.000 <€<
250.000≥ 250.000
Coste
Esfuerzo
SIMPLE SIMPLE MEDIANO ≤ 1.000
MEDIANO MEDIANO COMPLEJO1.000 < H <
3.000
COMPLEJO COMPLEJO ≥ 3.000 H o r a
s / p e r s o n a
− Esfuerzo = Horas totales (internas+externas)
− Coste = Coste externo
Aplicación de la metodología según
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Tipo de P royectoMATRIZ DE
DOCUMENTACIÓN Simple Mediano Complejo
Inicio
−Project Charter −Project Charter−Kick-off Meeting
−Project Charter−Kick-off Meeting
Planificación
−Plan de Proyecto
Simpleo Plan de Plazos
−Plan de Proyecto Medianoo RAMo Plan de Comunicacióno Tabla de Administración
de Riesgoso Plan de Plazos
−Plan de Proyectoo EDTo OBSo RAMo Plan de Comunicacióno Tabla de Administración de
Riesgoso Plan de Plazos
Ejecución
−Acta de Reunión −Acta de Reunión
Control
−Status Report−Control de Cambios - PCR
−Status Report−Control de Cambios - PCR
Cierre
−Resumen del Proyecto −Acta de recepción−Lecciones Aprendidas−Encuesta de Satisfacción
−Resumen del Proyecto
−Acta de recepción−Lecciones Aprendidas−Encuesta de Satisfacción
−Informe de cierre
Etapa
−Requerido−Opcional
Aplicación de la metodología segúnproyecto
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Conclusiones
Separación entre Mantenimiento(productivo, correctivo y evolutivo) deProyecto
Implicación de la Dirección
Responsable único por proyecto
Seguimiento de la cartera de proyectos
Documentación