Modelos de-negociacion-harvard
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Modelos de Modelos de Negociación Negociación Negociación y Liderazgo Negociación y Liderazgo X Semestre X Semestre Ingeniería Civil Industrial Ingeniería Civil Industrial Talca, 20 de Octubre del 20 Víctor Aliste, Alfredo Díaz, María José González, Alejandro Iturra
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Modelos de Modelos de NegociaciónNegociación
Negociación y LiderazgoNegociación y Liderazgo
X SemestreX Semestre
Ingeniería Civil IndustrialIngeniería Civil Industrial
Talca, 20 de Octubre del 2008
Víctor Aliste, Alfredo Díaz, María José González, Alejandro Iturra
IntroducciónIntroducción
Diferentes Ámbitos.Diferentes Ámbitos.
Proceso inherente al hombre.Proceso inherente al hombre.
Desarrollo de 2 corrientesDesarrollo de 2 corrientes
Análisis genéricoAnálisis genérico
Áreas específicas
NegociaciónNegociación
Tendencias
La Negociación
Negociación Tradicional
Negociación Integradora
La Negociación
Planificación Estratégica
Etapas
Táctica/ Negociación
Seguimiento
NegociaciónNegociación
Modelo de HarvardModelo de Harvard
1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston
1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston
Modelo adaptable a todo tipo de negociación
Desarrolló el concepto de "negociación basada en
intereses”
El proceso enfatiza el “Ganar – Ganar”
Dr. Roger Fisher
Modelo de HarvardModelo de Harvard
Las PersonasLas PersonasLas PersonasLas Personas
Los InteresesLos InteresesLos InteresesLos Intereses
Las OpcionesLas OpcionesLas OpcionesLas Opciones
Los CriteriosLos CriteriosLos CriteriosLos Criterios
Los 4 Elementos
Separe las personasdel problema
Intereses y no Posiciones
Invente opciones de mutuo beneficio
Usar criterios objetivos
Modelo de HarvardModelo de Harvard
1. Intereses1. Intereses
Los 7 Principios
Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
2. Opciones2. Opciones
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
a alguna de las partes.
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
a alguna de las partes.
Modelo de HarvardModelo de Harvard
3. Alternativas3. Alternativas
Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo.
Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo.
Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
Modelo de HarvardModelo de Harvard
4. Legitimidad4. Legitimidad
Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo.
Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo.
Modelo de HarvardModelo de Harvard
5. Comunicación5. Comunicación
Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el
fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios.
Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el
fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los intereses propios.
Modelo de HarvardModelo de Harvard
6. Relación6. Relación
Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.Ser incondicionalmente constructivo
Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.Ser incondicionalmente constructivo
Modelo de HarvardModelo de Harvard
7. Compromiso7. Compromiso
La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:•Claros y operacionales•Realistas•Suficientes
La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:•Claros y operacionales•Realistas•Suficientes
Modelo de HarvardModelo de Harvard
Aplicación del ModeloAplicación del Modelo
Fijarse en la creación de valorFijarse en la creación de valor
Combinación de los recursospara satisfacer las necesidades
mutuas
Combinación de los recursospara satisfacer las necesidades
mutuas
Clarificación de intereses dentro del círculo
Clarificación de intereses dentro del círculo
Comunicación y RelaciónComunicación y Relación
Mediciones del ÉxitoMediciones del Éxito
Es la mejor de varias opciones
Satisface los Intereses
Los compromisos son claros y operativos
El resultado se considera legítimo
La comunicación fue efectiva
Mejora relación de trabajo
MAAN
Entrevista a Roger FisherEntrevista a Roger Fisher
Fundador y Directordel proyecto de negociación
de Harvard
Autor de los más importantes textos de negociación
Propuso el formato de negociación para la Paz entre
Egipto e Israel
Entrevista a Roger FisherEntrevista a Roger Fisher
Si la empresa es muy fuerte ¿Por que habría de convenirle negociar de esta
manera, en vez de simplemente imponer su voluntad?.
Hay ocasiones en que no se "negocia". ¿Pueden estos principios aplicarse, por
ejemplo, al caso de las empresas reguladoras? ¿Que recomendaría usted?
¿Se puede negociar con fanáticos?, ¿o
con terroristas?
Teoría de JuegosTeoría de Juegos
Conocida como la teoría de las situaciones sociales
Conocida como la teoría de las situaciones sociales
Técnica para tomar decisiones en situaciones de conflicto
Apropiada para quienes no poseen un control de los
factores del resultado
Su campo de acción es ilimitado
Von Neumann
Teoría de JuegosTeoría de Juegos
Planteamiento EstratégicoPlanteamiento EstratégicoPlanteamiento EstratégicoPlanteamiento Estratégico
Planteamiento CoalicionalPlanteamiento CoalicionalPlanteamiento CoalicionalPlanteamiento Coalicional
La maximización de los intereses particulares significa en este caso el mayor valor a lograr,
en conjunto con la otra parte, y no es necesariamente el mayor valor a
conseguir dentro del juego
La maximización de los intereses particulares significa en este caso el mayor valor a lograr,
en conjunto con la otra parte, y no es necesariamente el mayor valor a
conseguir dentro del juego
Las 2 Áreas
La maximización de las metas particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, y generalmente coincide con el
mayor valor a conseguir dentro del juego
La maximización de las metas particulares significa en este caso el mayor valor a lograr, y generalmente coincide con el
mayor valor a conseguir dentro del juego
Objetivos Teoría de JuegosObjetivos Teoría de Juegos
Determinar los papeles de conducta racionalDeterminar los papeles de conducta racional
La extensión con que un jugador alcanza su objetivo depende del azar.La extensión con que un jugador alcanza su objetivo depende del azar.
Cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones posibles Cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones posibles de las estrategias.de las estrategias.
Aplicaciones del ModeloAplicaciones del Modelo
La Economía
Biología
Ciencia Política
Filosofía
Dilema del PrisioneroDilema del Prisionero
ConclusionesConclusionesProgreso de la NegociaciónProgreso de la Negociación
Mutuos deseos de gananciaMutuos deseos de ganancia
Demuestran una débil cooperación entre síDemuestran una débil cooperación entre sí
Negociación Internacional para solucionar conflictosNegociación Internacional para solucionar conflictos
BibliografíaBibliografía
http://www.monografias.com/trabajos5/teorideju/teorideju.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorideju/teorideju.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/
http://www.mastermas.com/masters/master-negociacionhttp://www.mastermas.com/masters/master-negociacion
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos
http://www.eumed.net/cursecon/juegos/index.htm http://www.eumed.net/cursecon/juegos/index.htm
