MòDul Iv Optimització De Resultats
31
PROGRAMA ATRACTOR Mòdul IV “Optimització de resultats” Torelló, 18 de setembre 2008
-
Upload
valors-persones -
Category
Education
-
view
482 -
download
0
description
Presentació del mòdul nº 4 de la formació de desenvolupament de comandaments de Gestiomat. Sessió conduida per X. Plana
Transcript of MòDul Iv Optimització De Resultats
PROGRAMA ATRACTOR
Mòdul IV
“Optimització de resultats”
Torelló, 18 de setembre 2008
OPTIMITZACIÓ DE RESULTATS
“Desig sense acció és ficció. Desig amb acció és realització.” Àlex Rovira
NIVELLS DE SISTEMA
Ecològic
Organitzacional
Grupal
Interpersonal
Personal
o 24/7o Hipervelocitato Hipereficienciao Més “conectivitat”o Manca de temps
“Estoy conectado, luego existo”
ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
o Horaris o Contractes temporalso Externalitzacionso Precarietato Inestabilitat / Incertesa
ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
o Menys compromís i lleialtat
o Dependència tecnològica
o Dificultat en la construcció d’una identitat laboral
o Poca diferenciació entre allò personal i laboral
o Manca de projecció
o Despersonalització en les relacions
o Assumpció de riscos alts a canvi de recompenses escasses o incertes
ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
“Els grans líders posseeixen l’art de construir relacions que funcionen”
James C. Hunter
Perdre
Perdre – Perdre
Guanyar - Perdre
Perdre - Guanyar
Guanyar - Guanyar
Guanyar
GuanyarPerdre
PATRONS RELACIONALS
COOPERACIÓ
CO
NFIA
NÇ
A
Alta
AltaBaixa
Baixa
Defensiva (Guanyar-Perdre o Perdre-Guanyar)
Respectuosa (Transacció, diplomàcia, evitació de conflictes, superficialitat, ...)
Sinèrgica (GuanyarGuanyar)
RELACIONS SINÈRGIQUES
causa efecte
efectecausacausacausacausa
causacausa
efecteefecteefecteefecte
efecteefectecausa
PERSPECTIVA LINEAL vs SISTÈMICA
efecte
causa
causa
efecte
efecte
efecte
causa efecte
causa
causa
PERSPECTIVA LINEAL vs SISTÈMICA
Retroalimentació
EMPRESA
ORGANITZACIÓ INFORMAL
o Persones
o Necessitats
o Costums
ORGANITZACIÓ FORMAL
o Organigrama
o Càrrecs
o Normes
LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
Finalitat de l’organització formal:
o Aconseguir els objectius de l’empresa
Finalitat de l’organització informal:
o Satisfer les necessitats i resoldre problemes de les persones que formen part de l’empresa
LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
Paral·lelament a la diferenciació entre organització formal i informal, se’n pot establir una altra entre:
Lideratge FORMAL LideratgeINFORMAL
El poder s’obté per delegació jeràrquica, en funció del càrrec que la persona ocupa en l’organigrama de l’empresa
Poder “de dalt cap a baix”
El poder s’obté per designació del grup,
en funció de les expectatives que aquest diposita
en el líder
Poder “de baix cap a dalt”
LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
o Sanció: Recompenses negatives
o Premiar: Recompenses positives
o Estatus: Càrrec jeràrquic
o Expertis: Coneixements “tècnics”
o Eficàcia: Resolutivitat i capacitat de resposta. Decisió i acció
o Relació: Habilitats relacional i socials (des dels afectes)
o Carisma: Basat en la visió sistèmica, creativa i de llarg plaç
“La majoria d’organitzacions tenen un lideratge pobre i un excés de direcció”.
J.Kotter
LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
Entorn Context ambiental en el que es dóna qualsevol situació personal o relacional.
Capacitats Habilitats: Tot allò que hom sap fer. Són els recursos: els disponibles i els potencials.
Valors Són el pilars fonamentals sobre els que hom es “construeix”. Els fonaments. Sentit estratègic.
Identitat És la “suma de les parts” que configura un tot més enllà de les parts en sí mateixes. Essència.
Creences Conjunt de judicis i avaluacions (aprenentatges) que hom va “construïnt” al llarg de la vida.
Comportaments Repertori conductual:conjunt de conductes “disponibles” en un entorn determinat.
LES CLAUS DE LA INFLUÈNCIA I LA MOTIVACIÓ
És una conversa transformadora.
És un procés per desvetllar “com” avançar des del que una persona és, cap a allò que vol arribar a ser.
És “acompanyar” a la persona pel desenvolupament de les seves potencialitats.
És motivar a la persona a fer “girs” que tinguin un impacte positiu en la seva vida personal i professional, mitjançant l’exploració de noves opcions.
EL COACHING COM A MODEL DE RELACIÓ
El coaching se centra en les possibilitats de futur, no en els errors del passat.
Per tal d’obtenir el millor de les persones, el coach ha de creure en el seu potencial.
La persona que rep el coaching no aprèn del coach sinó d’ ell/a mateix, estimulat pel coach, qui ha d’evitar transferir les seves creences, experiències, ....
El coaching està molt orientat al desenvolupament de l’autonomia. No es tracta d’aportar solucions, si no de reformular, qüestionar, realitzar síntesis, ajudar a establir vincles i relacions causals, ...
El coaching funciona en base a una relació de confiança i confidencialitat mantinguda entre ambdues parts.
PRINICPIS DEL COACHING
El coaching no viu en la dualitat problema/solució. No està tan interessat en “resoldre” com en “obrir” noves alternatives.
El 50 % del coaching és escoltar. L’altre 50 % ... també ! El coach escolta tot allò que es diu en el llenguatge, i també tot allò que NO es diu. (no verbal i paraverbal)
El coaching posa atenció en les tres dimensions de l’experiència humana: les cognicions, les emocions i les sensacions.
PRINICPIS DEL COACHING
REC
EP
TIU
(+) DOMINANT DOMINANT (-)
AFIR
MA
TIU
(+)
EM
OC
ION
AL
EM
OC
ION
AL (
-)
SEN SIBLE
RESE RVAT
ANALÍTIC
(segure
tat)
FACILITADOR
(apreci)
DETERMINANT
(reptes)
PROMOTOR
(reco
neixement)
ESTILS SOCIALS
DOMINANT (+)
EM
OCIO
NAL
(-)
(+) (-)
Orientat als objectius ExigentPràctic ApremiantResolutiu InsensibleDisciplinat AutoritariConstant RígidCompetitiu AgressiuDecidit Sever Eficaz Implacable
ESTILS SOCIALS: DETERMINANT
DOMINANT (-)
EM
OCIO
NAL
(-)
(+) (-)
Orientat a la tasca LentPacient PerfeccionistaMinuciós PrimmiratEspecífic CríticDiligent ReservatPersistent IndecísExacte ObstinatDetallista AburritEndreçat
ESTILS SOCIALS: ANALÍTIC
DOMINANT (+)
EM
OCIO
NAL
(+)
(+) (-)
Orientat a la idea Poc realistaEntusiasta ExageratAgradable ImpulsiuEnèrgic SuperficialCreatiu IndisciplinatEspontani Poc pràcticSociable ExplosiuAsertiu Poc constant
ESTILS SOCIALS: PROMOTOR
EM
OCIO
NAL
(+)
DOMINANT (-)
(+) (-)
Orientat a les No aconsegueixpersones objectiusCooperador Perd el tempsConfiat DesorganitzatSensible Tou-insegurServicial IndecísEs preocupa DepenentConformista Manca de mètode Respectuós
ESTILS SOCIALS: FACILITADOR
Imagina’t per un moment que pots visualitzar el futur (+/- 10 anys)Imagina’t la millor situació possible per a tu i per a la teva empresa.Quina és aquesta situació? Què hi veus? Qui hi veus? Concreta la teva visió. Descriu-ne les característiques principals
Personal Empresarial
LIDERATGE I RESULTATS
LIDERATGE I RESULTATS
Comencem a concretar. Defineix un enunciat de visió
No és fàcil, eh? Cap problema. Segon intent !!!
Per dissenyar un bon objectiu es recomanable fer-se algunes preguntes:
• Metaobjectiu Per a què vull aconseguir-lo? • Recursos Tinc tot el que necessito per aconseguir-lo? Què em falta? • Temporalització Quan vull aconseguir el meu objectiu? • Dificultats Què m’impedeix aconseguir-lo? pors, creences limitants, ...• Evidències Com sabré que vaig en la direcció d’aconseguir-lo? • Ecologia Com influirà en la meva vida el fet d’aconseguir aquest objectiu?
Concretem encara més. Defineix tres objectius estratègics alineats amb la visió
1.
2.
3.
DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS
DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS
Objectiu I
Metaobjectiu
Recursos
Tempo
Dificultats
Evidències
Ecologia
De què o de qui has de desprendre’t si vols convertir la teva visió en realitat? Què és allò vell que t’acompanya, que ja no et serveix, i que has de deixar endarrera?
Què o qui et falta, que ara no tens, i necessites per poder concretar la teva visió?
DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS
Si assumeixes el compromís de posar en pràctica la teva visió, quins són els cinc primers passos concrets (accions específiques) que has de fer, durant els propers dies?
DE LA VISIÓ... AL MERCAT DE LES IDEES
1.
2.
3.
4.
5.
Valors i Personeswww.valorsipersones.com
C/Castillejos 365. àtic.Barcelona
Moltes Gràcies
