PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA

Profesora: Rosario González Jiménez

SISTEMA DE EVALUACION:

Dos pruebas parciales 30% cada una

Controles y Talleres 20%

Trabajo: 20%

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA:

• Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson

Educación, Décimo primera Edición.

Arnoldo Hax-Nicolás Majluf, Gestión de Empresa con una visión

estratégica, Dolmen

H. Igor Ansoff., La Estrategia de la Empresa, Ediciones ORBIS

Gordon E. Greenley, Strategic Management, Prentice Hall

• Plazo para solicitar al profesor re correcciones por

escrito de evaluaciones parciales y Pruebas: hasta siete

días después de informada la correspondiente nota y en

ningún caso el día del examen o después.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

• Fundamentos de la administración

estratégica

– Conceptos básicos

– Planeación y planeación estratégica

– Términos claves en la dirección estratégica

– Análisis y Evaluación externa

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

• Formulación de estrategias

– Análisis y evaluación interna.

– Estrategias.

– Análisis y selección de estrategias.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

• Implantación y control de estrategias

– Diseño e implantación de estrategias.

– Estructura organizacional.

– Marketing.

– Operaciones.

– Sistemas de información administrativos.

– Control estratégico.

– Administración global.

Introducción • Este curso abarcará un repaso de conceptos

básicos de la administración.

• Se desarrollarán conceptos y herramientas

tradicionales y modernas que son necesarias

para la evaluación externa e interna de la

empresa que son la base de sustentación de la

estrategia empresarial, o sea de la

administración estratégica.

CONCEPTOS BÁSICOS

Gestión de Organizaciones

• Por Gestión de Organizaciones entenderemos

en este curso al conjunto de conceptos y

herramientas que le permiten a los ejecutivos de

la organización:

• Determinar la posición competitiva de la empresa en el

mercado.

• Definir su rumbo.

• Fijar objetivos y metas.

• Asignar recursos y

• Evaluar los resultados obtenidos.

Gestión de Organizaciones

• En otras palabras, entenderemos por “Gestión

de la Organización” a la actividad de

administración estratégica que apoya la

consecución de los resultados definidos y

acordados por la organización.

Organización

• Una organización es un grupo de gente

organizada intencionalmente para lograr

una meta o generar un superávit, que no

podrían cumplir en forma individual.

Empresa

• Una empresa es una unidad económico-

social, integrada por elementos humanos,

materiales y técnicos, que tiene el objetivo

de obtener utilidades a través de su

participación en el mercado de bienes y

servicios. Para esto, hace uso de

los factores productivos (trabajo, tierra

y capital).

•

Empresa

Sistema Cerrado Sistema Abierto

La Empresa

La empresa como sistema

• Las empresas organizadas, no existen en

el vacío, dependen de sus condiciones

externas y forman parte de sistemas más

grandes (industria, sistema económico y

social).

La viabilidad de la empresa depende de

su administración.

La empresa como sistema

Proceso administrativo

• La administración es un Proceso de

diseñar y mantener un ambiente en el que

los individuos, trabajando en grupo de

manera eficiente, alcancen objetivos

seleccionados.

Proceso administrativo

Ser Eficientes, es cumplir las metas

con la menor cantidad de recursos

disponibles.

Proceso administrativo

• Se llevan a cabo las siguientes funciones:

Planeación

Organización

Integración de Personal

Dirección

Control

Administradores

El administrador es la persona

que asigna recursos humanos y

materiales y dirige las

operaciones de un departamento

o una organización entera.

Administradores

• La empresa es un sistema abierto.

• La empresa evoluciona dinámicamente:

se adaptan, cambian en comportamiento y

estructura.

• Su ambiente está en creciente

complejidad: aspectos políticos,

demográficos, tecnológicos, culturales,

económicos, otros.

• La empresas debe responder a sus

responsabilidades sociales: económicas,

legales, éticas y discrecionales

Para ello debe tener en cuenta que:

Administradores

El administrador debe saber

vincular las capacidades de la

empresa con su entorno

mediato.

Marco Estratégico

a. Planificación.

b. Estrategia.

c. Planificación estratégica:

• Etapas de la planificación estratégica.

• Beneficios de la planeación estratégica.

Fundamentos de la

administración estratégica

Planificación: “pensar antes de actuar”

• La planificación como el nexo entre el

presente y el futuro.

• Tarea fundamental, inicial y de

responsabilidad de la administración.

• Rol tradicional de prever el futuro frente al

nuevo rol de crear futuros.

• “Consiste en realizar todas aquellas actividades

gerenciales que se relacionan con el hecho de

prepararse para el futuro. Las tareas especificas

incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos,

diseñar estrategias, elaborar políticas y fijar metas”.

(Fred R. David)

• Consideremos la planificación como una actividad y

función gerencial, que tiene como principal objetivo

determinar una situación futura, en relación a la situación

actual.

• Resultados de la planificación: objetivos metas, políticas,

prioridades, actividades, responsables, plazos, recursos.

Planificación

Planificación

• Tipos, plazos y responsables de la

planificación:

Altos directivos (largo plazo: dos a cinco

años).

Directivos de mandos medios (mediano

plazo: seis meses a dos años).

Mandos operativos (una semana a seis

meses).

Planificación

• Henri Fayol: “el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones

correspondientes”.

• George Terry, en su obra “Principios de Administración” (1960), introdujo el

término de “planeación administrativa”, definiéndola como “la selección y

relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con

respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados

deseados”.

• William Newman, en el texto “Programación, Organización y Control” (1968)

“Planificar es determinar qué se ha de hacer”.

• Harold Koontz y Cyril O'Donnell, “Principios Gerenciales: Un Análisis de las

Funciones de la Gerencia” (1972), definieron la planeación como “decidir en

forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace”.

Es decir, la forma en que una organización se orienta y encamina a través de

decisiones, criterios y métodos hacia el logro de sus objetivos.

Estrategia • Existen varias definiciones de estrategia, asociadas a diferentes áreas o

ámbitos. La Real Academia Española de la Lengua define estrategia de la

siguiente forma: (Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγική).

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran

una decisión óptima en cada momento.

• Sin duda, todas estas definiciones convergen en que es el arte de dirigir,

conducir, guiar.

• Es decir, la forma en que una organización se orienta y encamina a través

de decisiones, criterios y métodos hacia el logro de sus objetivos.

• La estrategia involucra el propósito de la organización y el marco general

dentro del cual debe moverse para enfrentar los desafíos que impone el

entorno.

Planificación Estratégica

• Es la capacidad de las organizaciones para

observar, analizar su situación actual, anticipar

cambios en el entorno, ya sean amenazas u

oportunidades, y de trazar una serie de

acciones que le permitan tener una ventaja con

respecto a los competidores más cercanos.

• El término dirección estratégica es sinónimo de

planeación estratégica.

Planificación Estratégica • De una u otra forma, las definiciones de planificación estratégica involucran cuatro

temas centrales:

• El entorno: La organización se enfrenta a incertidumbres y cambios que son

externos y provienen del entorno, que es dinámico y debe reaccionar

anticipadamente y responder con tal rapidez que le permitan mantenerse en el

mercado competitivamente.

• Objetivos y metas claros: La organización debe establecer su norte, es decir, su

misión, cuál es su razón de ser. De ello se desprenden los objetivos y metas

estratégicas.

• Análisis de la situación: La organización deberá establecer cuál es su posición

competitiva, es decir, cuáles son sus fortalezas y debilidades (análisis interno) y

cuáles son sus oportunidades y amenazas (análisis externo), de manera de

determinar cómo, cuándo y dónde competir. Generalmente, a este análisis se le

conoce como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o también

SWOT, su sigla en inglés.

• Administración de los recursos económicos: La organización debe establecer

cómo administrar los recursos económicos, de manera de alcanzar las metas

establecidas y sortear, de la mejor manera, los cambios e incertidumbre del entorno.

Planificación Estratégica • La PE es un proceso mediante el cual podemos construir una

escalera o puente entre el presente y el estado futuribles o estado

futuro deseado.

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ESTADO ACTUAL: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ESTADO DESEADO O FUTURIBLE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

BRECHA

Planificación Estratégica

• Un objetivo central de la administración

estratégica consiste en investigar por qué

algunas organizaciones tienen éxito

mientras otras fracasan.

• ¿Cuáles son sus beneficios?

Beneficios de la

planificación estratégica • La organización toma parte activa en la configuración de su futuro.

• Permite que las organizaciones tengan mejores estrategias ya que tienen

un enfoque sistémico, lógico y racional para elegir sus estrategias.

• Los gerentes comprenden la manera de ejecutar la planificación estratégica

y se comprometan con ella.

• Descentralización del proceso de administración estratégica.

• Tomar decisiones óptimas.

• Colabora en la definición de hacia dónde se quiere ir y cuál es la meta.

• Indica una ruta lógica y cómo llegar a ella.

• Apoya la comunicación respecto a cómo se avanza en el plan establecido.

• Permite detectar los errores, primeramente, en el papel, antes de que se

materialicen en el mundo real.

• Posibilita implementar rápidos ajustes, si se presentan dificultades en el

accionar.

Beneficios de la

planificación estratégica

• Enfoque a un plazo más largo.

• Mayor rentabilidad y éxito.

• Mayores ventas y productividad.

• Tomar decisiones más informadas.

• Anticipar consecuencias a corto y largo plazo.

• Evitar problemas financieros.

Planificación Estratégica

• La PE es ventajosa pues se puede realizar en distintos niveles de la

empresa o de acuerdo a los propósitos de la misma. Por ejemplo,

Planificación Estratégica de Mercadeo, Producción, Finanzas y

Recursos Humanos.

PLANES ESTRATÉGICOS

MERCADEO

PRODUCCIÓN

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

Planificación Estratégica

• El directivo deberá coordinar el comportamiento de los recursos humanos que tiene

a su cargo, de manera que se alcancen los resultados y objetivos del negocio,

liderando y generando las motivaciones necesarias para ello, sin perder la

responsabilidad.

Deseos Básicos

Deseos

Profesionales

R. Económicos

R. Técnicos

R. Sociales

Grupos Nucleares

(Origen de Poder)

Directivo

Objetivos

Sus Recursos

Humanos

Organización

Formal

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica

Etapas de la planeación estratégica: Formulación

Implantación

Evaluación

Análisis Estratégico • El análisis estratégico no es, sino el proceso, mediante el cual es posible

determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno

presenta a la organización.

• También puede considerarse como el conjunto de fuerzas y debilidades

que la misma empresa muestra en relación a los factores competitivos

que definen su campo de actividad, de forma que permita a la dirección

un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva y la correspondiente

formulación de una estrategia competitiva, una vez definidos los fines o

misiones, objetivos y metas de la empresa.

• El análisis estratégico se inicia con el análisis de los objetivos y la misión de

la empresa pero comprende, además, dos elementos claves: el análisis

interno y el análisis externo.

Análisis Estratégico

• Creación de una Visión y Misión.

• Identificación de oportunidades y amenazas externas.

• Determinación de fortalezas y amenazas internas.

Formulación

• Creación de estrategias alternativas.

• Evaluación y elección de la estrategia.

Implantación • Establecer objetivos anuales.

• Idear políticas.

• Motivar a los empleados.

• Asignar recursos.

• Desarrollar una cultura organizacional.

• Presupuestos.

• Sistemas de información administrativos.

Evaluación

• Revisión de los factores internos y externos en

que se basan las estrategias actuales.

• Medición del rendimiento.

• La toma de medidas correctivas.

Planeación Estratégica

¿Cuál es nuestro negocio?

• La respuesta a esta pregunta nos lleva al

establecimiento de objetivos, implantación de

estrategias, la toma de decisiones de hoy para los

resultados de mañana.

• El éxito de hoy no garantiza el de mañana, debido a que

el futuro es de por sí incierto.

Leer:

“Conceptos de administración

estratégica”.

Autor: Fred R. David.

Capítulo 3: La evaluación

externa.

Modelo

Planificación Estratégica

VISIÓN • Es el primer paso a seguir en la

planificación estratégica.

• Es anterior a la declaración de la misión.

• La visión debe dar respuesta a esta

pregunta: ¿qué llegará a ser nuestro

negocio?

• Algunas preguntas frecuentes: – ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

– ¿Cómo seremos en el futuro?

– ¿Qué haremos en el futuro?

– ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Visión • Empresa Philip Morris (EE.UU): “ Ser la empresa más

exitosa del mundo en generar productos empacados

para el consumidor”.

• IBM: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación,

soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la

calidad humana y profesional de nuestra gente y por

nuestra contribución a la comunidad.”

• Manufacturas de Polines S.A. (Chile) : “Ser preferidos

en el mercado minero nacional e internacional por

producir Polines que por su duración presentan mayor

ahorro para nuestros clientes”

• Supermercados WONG: Empresa cadena de

supermercados – “Ser una organización líder, con nivel

de competencia mundial.”

Misión Es posterior a la declaración de la Visión.

La misión se debe centrar en dar una respuesta a la siguiente

pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?.

La respuesta a la pregunta anterior, permite a los directivos

identificar el alcance de las operaciones de una empresa en

términos de producto y de mercado.

• En resumen, la razón de ser y el propósito de la existencia de una

organización o empresa, en la cual responde a las siguientes

preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Qué

hacemos?, ¿Dónde lo hacemos?, ¿Por qué lo hacemos?, ¿Para

quién trabajamos?

Determina los límites y el campo de acción. Motiva a los empleados

y públicos externos, tanto en la actualidad como en el futuro.

Entrega las líneas de acción concretas para el logro de objetivos

estratégicos.

Misión Principales características:

Debe mostrar una fuerte orientación al cliente.

Debe contener una intención de calidad o mejora continua.

Debe mencionar la diferencia en la acción, en el servicio o en el producto, que los

diferencia de la competencia.

La misión debe reunir ciertos requisitos:

Amplia: debe permitir a la empresa moverse en una serie de posibilidades de

crecimiento.

Motivadora: la idea es que se convierta en un referente para sus directivos y para el

resto de los empleados.

Valores: la misión debe ser congruente entre los valores de los empleados, gerentes

y directivos. Esto es, la empresa tiene los mismos valores que sus empleados.

La declaración de la misión debe ser una visión a largo plazo de lo que la

organización quiere llegar a ser: el objetivo básico que diferencia a la organización

de otras similares. (Peter, 1996)

Misión

• Universidad Central

“Servir al país desde el quehacer universitario,

comprometidos con la excelencia integral, la generación

de redes con la sociedad y la sustentabilidad”.

• International Business Machines ( IBM ):

“Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio

proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.”

• Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados

“Ser líder en la comercialización de productos de consumo,

satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus

expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia

en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene

como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo

profesional de sus colaboradores.”

Misión

¿Cómo se redacta una Misión?

Toda misión debe contestar cuatro

preguntas básicas:

1.¿Qué hacemos?

2.¿Para quiénes?

3.¿Cómo lo hacemos?

4.¿Para qué?

Veamos para el caso de la universidad.

Misión

¿Qué hacemos?

• Quehacer universitario.

¿Para quiénes?

• No lo declara.

¿Cómo?

• Con excelencia integral

¿Para qué?

• Comprometidos con la generación de redes con

la sociedad y la sustentabilidad.

Misión Otro ejemplo de misión: DATEX CORP

• Nuestra misión, dentro de la industria de la distribución y cadena de suministro, es promover el

desarrollo y la innovación continua de nuestros productos y servicios.

• Nuestra misión con nuestros clientes es para escuchar sus necesidades, proporcionar

soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor servicio y soporte. Nuestra misión con

nuestros empleados es apoyarlos en sus esfuerzos por ayudar a los clientes ser más eficientes,

ser más rentables, y estar completamente satisfecho con nuestra distribución y operaciones de la

cadena de suministro.

. ¿Qué hacemos?

Nos dedicamos a los servicios de la cadena de suministro y distribución,

desarrollo e innovación.

¿Para quién?

Clientes.

¿Cómo?

Proporcionar soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor

servicio y soporte.

¿Para qué?

Proveer de soluciones efectivas a los clientes e internamente ser más

eficientes, más rentables y estar completamente satisfechos

Objetivos

• Sirven como patrones para seguir la trayectoria

del rendimiento y el avance de una empresa.

• El propósito de establecer objetivos es

transformar la declaración de la misión y la

dirección de la empresa en objetivos específicos

de actuación por medio de los cuales se puede

medir el avance de la organización.

• Un objetivo es verificable cuando al final del

período es posible determinar si éste se cumplió

o no.

Objetivos

• Los objetivos de carácter corporativo, deben siempre estar

supeditados a la misión y visión de la organización.

• Los objetivos deben ser concretos, deben ser cuantificados.

• Los objetivos deben estar sustentados en hipótesis o escenarios

que determinan la situación de inicio.

• Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o

consecución.

• Deben estar en concordancia con los recursos de la organización.

• Los objetivos establecen el qué y el cuándo más que el cómo y el

por qué.

• Un buen objetivo debe ser realista y alcanzable.

• Los objetivos deben quedar por escrito y a su vez deben ser

comunicados por escrito. A su vez deben ser comunicados a toda la

organización.

Objetivos

Objetivos y metas (Villareal y Núñez , 2006 )

• Objetivos: es una declaración amplia, no

específica, sin una fecha concreta y cualitativa.

• Meta: es una declaración específica, concreta,

con periodos de tiempo establecidos,

mesurables y cuantificables.

Objetivos y Metas

Ejemplos de objetivos:

Ser Líderes del mercado.

Producir ropa deportiva exclusiva para tiendas

minoristas de Chile.

Crecer por encima del PIB.

Ejemplo de metas:

Obtener una participación de mercado de un 22%

medida en volumen de venta, en tres años.

Facturar 12.000.000 millones de pesos brutos en el

próximo mes de agosto.

POLÍTICAS

• Son enunciados o criterios

generales que orientan la

toma de decisiones.

• Son normas de conducta

para las personas que

integran esa empresa, y

también procedimientos que

se deben seguir.

• Encontramos entonces

políticas de índole financiero,

políticas de personal, política

de adquisiciones.

POLÍTICAS

• Ejemplos de Políticas:

• Políticas de contratación

exclusiva de ingenieros con

grado universitario.

• La fijación de precios

competitivos.

• Alentar las sugerencias de

los empleados para elevar

la cooperación.

• Los ascensos sólo deben

ser desde dentro de la

empresa.

Estrategias

Adopción de los objetivos

básicos de una empresa, la

elección de los cursos de

acción y asignación de recursos

para el cumplimiento de ellos.

(Capítulo 3)

Auditoría externa (OA)

• El propósito de una auditoría externa es crear

una lista definitiva de las oportunidades que

podrían beneficiar a una empresa y de las

amenazas que deben evitarse.

• “Si usted no es más rápido que su competidor,

se encuentra en una posición endeble, y si

usted es la mitad de rápido, está acabado”.

G. Salk

Fuerzas externas clave

El Proceso para realizar una

auditoria externa (OA)

Fuentes para reunir

información:

• Revistas.

• Publicaciones

especializadas.

• Diarios y periódicos.

• Bases de datos.

• Bibliotecas.

• Proveedores.

• Distribuidores.

• Vendedores.

• Clientes.

• Competidores

• Índices.

• Publicación de editoriales.

• Tecnología de la información.

• Bolsa de comercio.

• SVS.

El Proceso para realizar una

auditoria externa (OA)

Evaluar y asimilar la información:

Realizar una junta de gerentes que identifiquen las

oportunidades y las amenazas más importantes que

enfrenta la empresa.

Anotar los factores críticos para el éxito y jerarquizarlo.

La lista definitiva, de factores críticos más importantes

para el éxito, se debe comunicar y distribuir a lo largo y

ancho de la organización.

Macroentorno • Los cambios que se experimenten en el Macroentorno

de una empresa, pueden originar tanto oportunidades

como asimismo amenazas para ésta.

• Las industrias y las empresas no son entes autónomos,

sino que son afectados por el Macroentorno

constantemente y por múltiples variables que muchas

veces son muy difíciles de cuantificar.

• Este es un análisis que se compone de: una variable

social, económica, política y tecnológica ( Análisis

S.E.P.T.)

Macroentorno • Y es la relación e interdependencia entre estos componentes o

ámbitos lo que llamamos macroentorno de la organización.

Análisis del Macroentorno

• Factores socioculturales

Analiza cambios sociales que se puedan dar en el entorno y

que puedan significar una oportunidad como asimismo una

amenaza para una determinada empresa. Aquellas variables

sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los

gustos o en las modas que repercutan en el nivel de

consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el

nivel poblacional…

La variable social a lo menos debe contener los

siguientes puntos:

• Grado de resistencia de los cambios de tipo tecnológicos,

• Grado de cumplimiento de las normativas vigentes,

• Nivel educacional de la población,

• Conformación étnica de la misma,

• Tasa de alfabetización,

• Estructura de gastos per cápita,

• Nivel cultural de la población.

Factores Políticos: Aquellos que puedan determinar la actividad de la

empresa. Por ejemplo, las diferentes políticas del gobierno, las

subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones

en los tratados comerciales…

Factores Económicos: Los ciclos económicos, las políticas económicas

del gobierno, los tipos de interés, los factores macroeconómicos propios de

cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en

cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.

Factores Tecnológicos: Un entorno que promulgue la innovación de las

TIC, la inversión en I + D y la promoción del desarrollo tecnológico llevará a

la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva

(asuntos de propiedad intelectual, desarrollo tecnológico de los

competidores, licenciamiento, patentes…)

Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una

conciencia medioambiental, a estos cuatro factores se le añade el estudio

de dos variables más:

Análisis del Macroentorno

• Factores Ecológicos: Leyes de protección

medioambiental, regulación sobre el consumo de

energía y el reciclaje de residuos, preocupación por el

calentamiento global…

• Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo,

derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y

seguridad laboral…

• Todas estas características propias del entorno de la

empresa se convierten en factores clave, pudiendo

determinar el éxito o fracaso en la implantación de la

estrategia.

• Con el análisis PESTEL podemos construir los

diferentes escenarios en los que se moverá la empresa.

Análisis del Macroentorno

Análisis del Macroentorno

Análisis Industrial

• La esencia de la formulación de estrategias

competitivas consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente.

• Aunque el entorno relevante es muy amplio y

abarca ambientes sociales, económicos,

políticos y tecnológicos, el aspecto clave del

entorno de la empresa es el sector o los

sectores industriales en los cuales compite.

Análisis Industrial

• Las 5 fuerzas competitivas que determinan la

intensidad competitiva de un sector industrial,

fue desarrollado por Michael E. Porter (Escuela

de Negocios, Universidad de Harvard), con la

finalidad de auxiliar a los gerentes en la

realización de este análisis.

Análisis industrial

• La estructura de un sector industrial tiene una fuerte

influencia al determinar las reglas del juego competitivo

así como las posibilidades estratégicas potencialmente

disponibles para la empresa.

• La intensidad de la competencia en un sector industrial

no es coincidencia ni mala suerte, sino que depende de

cinco fuerzas competitivas básicas, cuya acción

conjunta determina la rentabilidad potencial en el

sector industrial, en donde el potencial de utilidades se

mide en términos del rendimiento de largo plazo del

capital invertido.

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Análisis Industrial • La estrategia competitiva es la parte de la estrategia

empresarial que se encarga del plan que tiene la

dirección para competir con éxito.

• Lo anterior significa:

¿cómo crear una ventaja competitiva duradera?

¿cómo funcionar mejor que los rivales?

¿cómo defenderse de las presiones competitivas? y

¿cómo fortalecer la posición de la compañía o empresa en el

mercado?

Cinco fuerzas competitivas POTENCIALES ENTRANTES

• La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial

se encuentra determinada por aquellas empresas que en el

momento no participan en éste, pero que tienen la capacidad de

hacerlo si se deciden.

• La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las

barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la

reacción de los competidores existentes que debe esperar el

que ingresa.

• El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porción del mercado.

Cinco fuerzas competitivas POTENCIALES ENTRANTES

Criterio Alto Bajo

Economía de Escala ð

Requisitos de Capital ð

Diferenciación ð

Costo de Cambio ð

Acceso a Canales de Distribución ð

Barreras Gubernamentales ð

Costos Ind. Economías de Escala ð

AMENAZA DE INGRESO ð

Cinco fuerzas competitivas PRODUCTOS SUSTITUTOS

Presión de los productos

sustitutos

• Productos o servicios que satisfacen

la misma necesidad.

• Todas las empresas en un sector

industrial están compitiendo, en un

sentido general, con empresas que

producen artículos sustitutos, por lo

que se pueden constituir en una

amenaza, ya que pueden limitar el

rendimiento potencial de un

determinado sector.

Cinco fuerzas competitivas

PRODUCTOS SUSTITUTOS

La presión competitiva aumenta cuando:

• El precio relativo de los productos sustitutos disminuye.

• Los costos de cambio de los consumidores baja.

• Participación de mercado.

• Planes de la empresa para aumentar la capacidad.

• Penetración en el mercado.

• Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los

sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la

corporación y de la industria.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio Alto Bajo

Disponibilidad ð

Costo de Cambio y Diferenciación ð

Elasticidad ð

PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ð

Cinco fuerzas competitivas COMPRADORES

• Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus

requerimientos y expectativas.

• Los requerimientos de mayor calidad o mejor servicio o la exigencia

de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y

dañan la rentabilidad del conjunto del sector.

• El efecto que tienen los clientes sobre la estrategia competitiva

depende mucho de diversos factores:

– Si el volumen de venta a un cliente dado constituye una proporción muy

alta del negocio de la empresa, existirá una gran capacidad de

negociación.

– Lo mismo sucede si para el comprador los productos de la empresa

suponen un porcentaje muy grande de sus compras totales.

– Si el cliente está en disposición de fabricar el producto por sí mismo o

es el propietario de las patentes y del diseño, estará también en

disposición de fijar el precio al suministrador.

Cinco fuerzas competitivas COMPRADORES

– Otros factores que generan situaciones de gran poder de

negociación son productos muy estandarizados y poco

diferenciados, costes de cambio bajos, márgenes de los

clientes bajos y por tanto, gran presión de costes, etc.

– Por el contrario, si el volumen de compra del cliente de

los productos de la empresa es un porcentaje pequeño

de sus compras y de las ventas de la compañía, su

capacidad de negociación será más reducida.

– Igualmente, si los márgenes de los clientes son altos o si

el producto está claramente diferenciado por calidad o

diseño, la capacidad de negociación del comprador será

mucho más limitada.

Cinco fuerzas competitivas

COMPRADORES

Los compradores son más poderosos en las

siguientes circunstancias:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están

muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el

producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo

que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo

costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus

exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en

los márgenes de utilidad.

La situación se hace más crítica si a las organizaciones de

compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio Alto Bajo

Concentrado o Compras Volumétricas ð

Producto Estándar ð

Devenga Bajas Utilidades ð

Integración hacia Atrás ð

PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE ð

Cinco fuerzas competitivas PROVEEDORES

Poder de negociación

• Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están

en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por

el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,

disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.

• Alternativamente, los proveedores débiles proporcionan a la empresa

la posibilidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

• La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una

empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.

Cinco fuerzas competitivas

PROVEEDORES

Los proveedores son más poderosos en las siguientes

circunstancias:

1. El producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es

importante para la empresa.

2. La empresa no es un cliente importante para los

proveedores.

3. Los respectivos productos de los proveedores se

diferencian a tal grado que para una empresa es muy

costoso cambiarse de proveedor.

4. Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia

adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse

verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio

para reducir los precios de los insumos.

Cinco fuerzas competitivas

PROVEEDORES

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son

pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al

proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Cinco fuerzas competitivas

Criterio Alto Bajo

No Compite con Sustitutos ð

La Empresa es un Cliente Importante ð

Insumo Importante para el Cliente ð

Productos Poco Diferenciados ð

Amenaza de Integración hacia delante ð

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORES ð

Cinco fuerzas competitivas

COMPETIDORES

Rivalidad existente

• El grado de rivalidad entre

empresas establecidas dentro de

una industria puede ser débil o

sólida.

• Si esta fuerza competitiva es sólida,

la significativa competencia de

precios, que incluye guerra de

precios, puede llegar a una intensa

rivalidad; constituye una fuerte

amenaza para la rentabilidad.

Cinco fuerzas competitivas

Algunos elementos determinantes

rivalidad son:

• Gran número de competidores.

• Crecimiento lento del sector industrial.

• Falta de diferenciación o costo de cambio.

• Costos fijos elevados o de almacenamiento.

• Incremento en la capacidad.

• Competidores diversos.

• Intereses elevados.

• Barreras de salida:

Activos especializados.

Costos fijos elevados de salida.

Interrelaciones estratégicas.

Barreras emocionales.

Cinco fuerzas competitivas

• Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa

consistía en construir barreras de entrada

alrededor de una fortaleza que tuviera la

organización y que le permitiera, mediante la

protección que le daba ésta ventaja

competitiva, obtener utilidades que luego podía

utilizar en investigación y desarrollo, para

financiar una guerra de precios o para invertir

en otros negocios.

Cinco fuerzas competitivas • Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para

crearle a la organización una ventaja competitiva:

• Economías de Escala: Las fuentes habituales de economías de

escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a

través de contratos a largo plazo), de gestión (aumentando la

especialización de los gestores), financiera (obteniendo costes de

interés menores en la financiación de los bancos), marketing y

tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de escala en la

función de producción).

• Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le

permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor

entrar con precios bajos.

• Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la

reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si

la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos

resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más

ágiles que operan globalmente.

Cinco fuerzas competitivas

• Diferenciación del Producto

• Asume que la organización diferencia y posiciona

fuertemente su producto.

• La compañía entrante debe hacer cuantiosas

inversiones para reposicionar a su rival.

• Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los

competidores o sus mejoras al producto existente

buscando crear la percepción de una calidad más alta,

erosionan esta barrera.

Cinco fuerzas competitivas Inversiones de Capital

• Considera que si la organización tiene fuertes recursos financieros, tendrá

una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.

• Le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,

invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un

alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder

político de los países o regiones donde operan.

• Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado

leyes antimonopólicas tratando, por lo menos en teoría, evitar que las

fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más

pequeños y más débiles.

• No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que

los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a

estrategias de nichos.

Cinco fuerzas competitivas • Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado

tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas

por competidores potenciales, independientemente de

cual sea su tamaño y sus economías de escala.

• Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre

fuentes de materias primas, la localización geográfica,

los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.

• Para utilizar esta barrera, la compañía dominante utiliza su

ventaja en costos para invertir en campañas promocionales,

en el rediseño del producto para evitar el ingreso de

sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la

competencia cree un nicho.

Cinco fuerzas competitivas

• Acceso a los Canales de Distribución

Si los canales de distribución para un producto están bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos

competidores deben convencer a los distribuidores que

acepten sus productos mediante reducción de precios y

aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir

costos de promoción del distribuidor, comprometerse en

mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,

etc. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

• Cuando no es posible penetrar los canales de distribución

existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia

estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de

distribución y apropiarse de parte del mercado.

Cinco fuerzas competitivas • Política Gubernamental

Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores

expidiendo leyes, normas y requisitos.

• Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del

medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad

de los productos que exigen grandes inversiones de capital o

de sofisticación tecnológica y que además, alertan a las

compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de

potenciales contrincantes.

• Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de

subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los

influyentes grupos de interés político y económico supranacionales

y en general a navegar en un mismo océano económico donde los

mercados financieros y los productos están cada vez más

entrelazados.

Cinco fuerzas competitivas • La estrategia es incrementalmente dinámica.

• Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad

a largo plazo.

• Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo

abatidas por jugadores hábiles y rápidos.

• La fortaleza de una estrategia dada, no está determinada por el

movimiento inicial, sino porque también nos anticipamos y

enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los

competidores y a los cambios en las demandas de los clientes

a través del tiempo.

• El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta

pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente

competitivo.

Cinco fuerzas competitivas • La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas

formas de competencia.

• La desregularización está cambiando las reglas de la competencia

en muchas industrias.

• Los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles;

los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado

le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a

los competidores mucho más rápidamente.

• Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es

posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir

cómo vamos a reaccionar. Cada movimiento de la competencia

debe enfrentarse con una rápida contra maniobra, puesto que

cualquier ventaja es meramente temporal.

Análisis de la Competencia

• Análisis de la Competencia

• Se reconocen diversas herramientas con

el fin de analizar y decidir respecto de la

competencia.

• El modelo de las cinco fuerzas (ya visto).

• La matriz del perfil competitivo.

Análisis de la Competencia

• Es importante identificar cuáles son las empresas de la

competencia y analizar y determinar cuáles son sus

objetivos y estrategias, fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas.

• Esta tarea no es fácil, por diversas razones entre las

cuales se menciona principalmente la falta de

información apropiada, la dificultad de “homologación”

de los negocios propios a los de la competencia. ¿otras

razones?.

Análisis de la Competencia

• La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa

para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen

de sus competidores.

• El objetivo de un análisis del competidor es:

1. Desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los

cambios de estrategia que cada competidor podría hacer,

2. la respuesta probable de cada competidor a la gama de

posibles movimientos estratégicos que otras empresas

pudieran iniciar y,

3. la reacción de cada competidor a cambios en el sector

industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Análisis de la Competencia

Análisis de la Competencia

La empresa en la medida que disponga de mejor

información relevante y apropiada sobre la competencia

tendrá mayor éxito en la materialización de sus

estrategias.

La empresa se ve entonces exigida a disponer de

información relevante sobre la competencia y a elaborar

lo que se ha denominado “programas de inteligencia”

de la competencia.

Análisis de la Competencia

Los objetivos que persigue un programa de inteligencia

de la competencia son:

Entregar un conocimiento general sobre la industria y las

empresas de la competencia.

Identificar las áreas mas sensibles y vulnerables de la

competencia y determinar el impacto que se produciría

en estas al aplicar ciertas acciones.

Detectar las posibles acciones que podría adoptar la

competencia y que pondría en peligro la posición de la

empresa en el mercado.

Análisis de la Competencia

Matriz MPC

Identifica a los principales competidores de una empresa,

así como sus fortalezas y debilidades específicas en

relación con la posición estratégica de una empresa en

estudio.

Resume el análisis de la competencia.

Los factores a considerar incluyen variables internas y

externas.

Las calificaciones se refieren a las fortalezas y

debilidades.

Este análisis comparado ofrece importante información

estratégica interna.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

• Elaboración Matriz M.P.C.

• Selección de los factores claves del éxito ( *internos y

externos).

• Asignación de los pesos relativos (entre 0.0 y 1,0).

• Calificación de los factores claves, según si estos

representan una fortaleza o debilidad para la empresa;

usando un rango entre 4 (más alto y 1 más bajo).

• Obtención de la nota ponderada.

• Obtención del valor total.

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo (MPC)

• Elaboración Matriz M.P.C.

• Los resultados que muestra la matriz se deben

apreciar y evaluar en forma global y deben

permitir orientar la toma de decisiones.

• El valor ponderado más alto posible es 4,0 y el

más bajo 1,0. El valor ponderado total promedio

es de 2,5.

La matriz de Evaluación de los

Factores Externos (E.F.E.)

• Una matriz de evaluación del factor externo

(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar

la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política,

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

Pasos para la elaboración

de una matriz EFE

1. Haga una lista de los factores críticos determinantes

para el éxito identificados en el proceso de la auditoria

externa.

• Abarque un total de entre diez y veinte factores,

incluyendo tanto oportunidades como amenazas que

afectan a la empresa y su industria.

• Anote las oportunidades y después las amenazas.

• Sea lo más específico posible, usando porcentajes,

razones y cifras comparativas en la medida de lo

posible.

Pasos para la elaboración

de una matriz EFE

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es

importante) a 1.0 (muy importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las

amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son

especialmente graves o amenazadoras.

Los pesos adecuados se pueden determinar comparado a los

competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o

analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.

La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar

1.0.

Pasos para la elaboración

de una matriz EFE

Pasos para la elaboración

de una matriz EFE

4. Multiplique el peso de cada factor por su

calificación para obtener una calificación

ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada

una de las variables para determinar el total

ponderado de la organización.

La matriz de Evaluación de los Factores Externos

(E.F.E.)

Gestión de organizaciones Repaso

Fundamentos de la administración estratégica

• Conceptos básicos

• Planeación y planeación estratégica

• Términos claves en la dirección estratégica.

• Análisis y Evaluación externa