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Módulo 2

y su utilidaden la Oficina de Farmacia

El marketing

Dr. Francesc Bonet Clols

Podemos defi nir el marketing como un conjunto de actividades por medio de las cuales una empresa satisface las necesidades de los consumidores obteniendo benefi cios económicos con ello. Es importante señalar que el marketing va más allá de la publicidad, puesto que para muchas personas son sinónimos y esto es falso, como también lo es que el marketing sea algo reservado a las grandes empresas, ya que es perfectamente aplicable a una microempresa como es la farmacia.

Las diferentes técnicas de marketing se han venido utilizando por diferentes sectores económicos desde principios del siglo XX. No obstante, el sector farmacéutico ha sido de los últimos a los que ha llegado, por las características propias que presenta el medicamento. En el caso de la farmacia, se une el hecho de que, de acuerdo con la legislación española, es un establecimiento sanitario obligatoriamente regentado por un profesional, como es el farmacéutico, con muchas limitaciones legales para llevar a cabo acciones comerciales que sí pueden realizar otro tipo de establecimientos. Pero también es cierto que, tanto las ofi cinas de farmacia como los estudios de la carrera, han evolucionado a una mayor focalización en el cliente o paciente, situándolo en el centro de su labor, por lo que el marketing puede ser una herramienta para satisfacer sus necesidades. Además, se añade la tendencia a la liberalización de la economía y a los recortes en materia sanitaria, que hacen que el farmacéutico se encuentre ante el doble desafío de unos menores ingresos en todo aquello que cubre la prestación farmacéutica de la Seguridad Social y una competencia cada vez mayor por parte de grandes superfi cies y otros centros comerciales. A través de este capítulo 2 intentaremos que el farmacéutico propietario de su ofi cina, ponga en práctica de manera sistemática unos conceptos que, en algunos casos, aplica de manera intuitiva.

Cuando se quieren poner en práctica los conceptos del marketing en una ofi cina de farmacia, hay que ha-cerlo de manera planifi cada. Para ello se elabora un plan de marketing, que es el documento escrito en el que se plasmarán todas las acciones que tomaremos para alcanzar unos objetivos, en forma de aumento de las ventas o de la rentabilidad, y que siempre tendrá un periodo de tiempo de aplicación. Ha de ser detallado y en él se refl ejarán varios aspectos. Su elaboración recoge diferentes fases:

Preparatoria

Es una fase de investigación: incluye tanto un análisis del entorno de la farmacia como de la propia farmacia, que puede llevarse a cabo mediante el análisis DAFO, en el que se considerarán dos co-sas; por un lado el entorno de la farmacia, del que pueden provenir amenazas y oportunidades a nivel macro y micro, y por el otro la farmacia misma, determinando los puntos fuertes y los puntos débiles. Ejemplos de uno y otro aspecto pueden ser los siguientes:

y su utilidad en la Oficina de FarmaciaEl marketing Módulo 2

2.1. Introducción al marketing

2.2. Concepto de Plan de Marketing

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AAOO

Esta fase puede incluir un estudio de mercado, para conocer a la clientela, que analice desde las ca-racterísticas demográfi cas hasta su posición económica y se pueden incluir encuestas.

Fijación de los objetivos

Esta etapa se lleva a cabo a partir de la labor de investigación desarrollada en la fase anterior; se han de considerar diferentes aspectos; en primer lugar se parte del perfi l de los potenciales clientes de la farmacia para adaptarse a ellos, ya que no es lo mismo una farmacia situada en una zona rural, que

y su utilidad en la Oficina de FarmaciaEl marketing

Tendencia a la liberalización de los mercados;

Posible formación de cadenas de farmacias

Posible autorización de la venta de medicamentos objeto de publicidad fuera de las ofi cinas de farmacia

Mayor reducción del margen comercial de los medicamentos o aumento de los descuentos a la Seguridad Social

Posible agravamiento de la crisis económica en los próximos años

Apertura de una gran superfi cie cerca de la farmacia

Pérdida de población de la zona donde está la farmacia

Instalación de una farmacia cerca

Falta de personal motivado

Elevada rotación del personal

Stock sin profundidad pese a estar al lado de un ambulatorio

Stock sin amplitud pese a ser una zona de paso

Falta de espacio

Falta de recursos económicos para emprender mejoras

Clientes muy fi delizados

Buen emplazamiento

Amplitud y profundidad del stock

Farmacia recientemente reformada

Acceso a la fi nanciación

Envejecimiento de la población

Preocupación creciente por la salud

Tendencia al incremento del gasto farmacéutico

Aumento de población en la zona

Instalación de un ambulatorio cerca de la farmacia

Apertura de una estación de metro o autobús

Cierre de una ofi cina de farmacia próxima

AmenazasPuntos débiles

Puntos fuertes Oportunidades

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otra situada en una zona urbana, y en estos dos últimos casos, podemos encontrarnos con tipologías muy diferentes según el barrio.

Una vez conocido este perfi l de los clientes, se han de considerar las posibilidades, tanto desde el punto de vista económico como de capacitación profesional. En cuanto a lo primero, se ha de valorar la posibilidad de disponer de un local lo más amplio posible, cosa que no siempre será viable eco-nómicamente. Respecto a la segunda cuestión, es preferible que la farmacia se distinga por algo en concreto, pudiendo reanudar en nuestro benefi cio económico conocimientos adquiridos en cursos específi cos sobre un tema en concreto (plantas medicinales, homeopatía, ortopedia…)

Entre los objetivos a conseguir, pueden ser, desde globales como el porcentaje del aumento anual de ventas, hasta parciales, desgranando este aumento entre las diferentes familias de productos que se pueden dispensar en la ofi cina de farmacia.

Organización e integración

Esta fase está dirigida a defi nir los métodos mediante los cuales se intenta cumplir con los objetivos y quién los llevará a cabo. En general, en marketing existen las 4 “P” para defi nir la estrategia, el “marketing mix”, pero que, adaptadas al sector minorista, se conocen como “retail mix”; estas 4 “P”, que vienen del inglés, son: el precio (price), producto (product), promoción (promotion) y distribución (place). A continuación las analizamos adaptadas a la farmacia:

Precio:

En este punto, se han de considerar las limitaciones legales que existen en la ofi cina de farmacia. Recordemos la imposibilidad de hacer descuentos en medicamentos, excepto los que pueden ser objeto de publicidad, en los que es posible aplicar un 10% de descuento; para todos los demás productos, se ha de considerar diferentes variables, tales como la renta per cápita en la zona o los precios ofertados por las otras farmacias, así como grandes superfi cies que disponen de una sección de parafarmacia y comercios especializados. Se ha de buscar un equilibrio entre un mayor margen de benefi cio y un aumento del volumen de ventas, puesto que nunca se puede competir en precios bajos con una gran superfi cie, ya que fi jar unos precios demasiado bajos da-ñaría la viabilidad de la farmacia. Hay que pensar que desde la farmacia se puede ofertar un plus añadido, como son los conocimientos del farmacéutico y los mayores controles a los que está sometida una farmacia, debido a los cuales el cliente entiende que exista un precio mayor para un mismo producto. Por contra, unos precios demasiado elevados pueden llevar a un volumen demasiado bajo de ventas.

Producto:

Es la propia farmacia, defi nida en el plan de marketing y se ha de aportar el tipo de farmacia que se adapte tanto a la clientela como a la que el farmacéutico titular se pueda adaptar dentro de sus posibilidades económicas y capacitación profesional; si un farmacéutico ve un mercado para la homeopatía, no se centrará en estos productos a menos que los conozca bien.


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Distribución:

También es la misma farmacia; aunque se pueda ofrecer un sistema de ventas de parafarmacia a través de Internet o de que exista la posibilidad de establecer un botiquín para las farmacias rura-les, desde el punto de vista de marketing es muy importante la distribución interna de la farmacia; dónde y cómo se coloca cada producto, aplicando técnicas de merchandising.

Promoción:

La publicidad o contar con una página web: es legalmente posible, pero importa más la imagen del establecimiento, tanto interior como exterior; otro punto que también trata el merchandising.

Fase de control

El Plan de Marketing se complementa, cuando se está llevando a cabo, con una fase de control lo más exhaustiva posible, en la que se comprueba si se obtienen los resultados propuestos. En caso de desviación de los objetivos iniciales, se pueden tomar las oportunas medidas correctoras.

2.3.1. La calidad en la farmacia: aspectos principales

El farmacéutico ha de intentar que su farmacia esté orientada al cliente, para cumplir con el objetivo del marketing, que es la satisfacción de sus necesidades. Para conseguirlo ha de hacer el esfuerzo de ponerse en el lugar de los clientes y darle los que ellos esperan encontrar en la farmacia. Para poder diferenciarse de otras farmacias y de grandes superfi cies, la farmacia ha de vender un servicio además de productos, puesto que la percepción de la calidad de la farmacia por parte de los clientes viene infl uenciada por cuatro aspectos principales:

Calidad del producto como tal:

La de los medicamentos se da por supuesta, sin embargo, en todo lo que es parafarmacia, se ha de estar pendiente, ya no sólo por posibles requerimientos legales, desde el punto de vista comercial es preferible no dispensar ni los llamados productos milagro, ni productos que son inapropiados para un establecimiento sanitario y que pueden afectar a la visión que el cliente puede tener de la farmacia.

Capacidad profesional:

Naturalmente, el farmacéutico es un profesional universitario; pero es importante considerar tam-bién la formación del personal no facultativo y, además, realizar cursos de actualización de los co-nocimientos.


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2.3. La farmacia entendida como “producto” del retail mix:

calidad del servicio prestado

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Por otro lado, si una farmacia busca distinguirse por una especialización, se ha de tener la formación específi ca correspondiente.

Calidad de los servicios adicionales:

El farmacéutico ha de ir más allá de la simple venta, ofreciendo en primer lugar el consejo farmacéu-tico, tanto de un medicamento como de la utilización de los medicamentos con receta, pero puede ofrecer otros servicios adicionales como control de la tensión arterial, de los niveles de glucosa, seguimiento farmacoterapéutico…

Cortesía:

Entendida en un sentido amplio, más allá de un trato educado con el cliente, éste ha de detectar la voluntad de servicio en la farmacia; como veremos más adelante, el trato con el cliente ha de ser lo más individualizado posible.

2.3.2. Fases de percepción de la calidad

La calidad del servicio en la ofi cina de farmacia es básica y, desde el punto de vista del marketing, podemos distinguir entre la calidad antes de la compra, durante la compra y después de la compra.

Percepción de la calidad antes de la compra

Se ve muy infl uida por la imagen profesional de la farmacia. En este punto, para nuevos clientes se ha de considerar la imagen externa de la farmacia y, además, las opiniones de otros clientes pueden ser fundamentales. Para clientes fi delizados u ocasionales, las experiencia anteriores pueden ser importantes.

Percepción de la calidad durante la compra

En este caso, se ve infl uenciada por los productos que se ofrecen; es importante disponer de un stock adecuado a nuestra clientela.

Otro aspecto importante es el servicio personal recibido: ser amable y, además, tener conocimien-tos técnicos sobre los productos que estamos vendiendo.

Además, se ha de tener presente que al vender un servicio más que productos, la percepción de calidad se verá aumentada si ofrecemos servicios complementarios (medición de la presión arterial, determinación de los niveles de glucosa…)

En la calidad percibida también es importante otro punto, que es la fi abilidad del consejo; no hay que olvidar que estamos ante una población cada vez con más nivel educativo y con acceso a in-formación a través de Internet.

Percepción de la calidad después de la compra

Este aspecto va más allá de la efi cacia del producto o del consejo que se ha dado; incluye también la capacidad que tiene el personal de la farmacia para dar una respuesta si se ha producido un pro-blema. Es importante señalar que resulta imposible garantizar el 100% de calidad en una empresa


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de servicios, por lo que tenemos que tener la sufi ciente capacidad de empatía para comprender al paciente que hace una reclamación y entenderlo como una oportuni-dad para mejorar.

2.3.3. Dimensiones para evaluar la calidad del servicio de la farmacia

Si el farmacéutico piensa en hacer una encuesta a los clientes de la farmacia para comprobar el grado de calidad percibido por los clientes, ha de considerar que existen cuatro dimensiones que la defi nen: fi abilidad y seguridad, elementos tangibles, capacidad de respuesta y empatía.

Para medir la calidad del servicio, existen diferentes instrumentos, como puede ser el cuestionario “Servqual” que se basa en medir las diferencias percibidas por el cliente entre el servicio esperado antes, con la calidad del servicio proporcionado por las farmacias.

Este tipo de cuestionarios pueden servir para controlar en qué aspectos podemos mejorar.


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Empatía

Capacidad de ponerse en el lugar del cliente, comprendiendo sus necesidades, lo que supone dar una atención individualizada, pero además, adaptarse al cliente en otros temas, como puede ser el de los horarios, adaptados a una realidad sociológica en la que la clientela en general reclama hora-rios ampliados.

Fiabilidad y seguridad

Incluye la formación técnica y de gestión, pero también otros as-pectos como disponer de un stock que cubra las necesidades de los clientes; que si se pide algo que no se tiene, se recibe a tiempo o no ser percibidos como demasia-do agresivos comercialmente.

Elementos tangibles

Es lo que el cliente ve físicamente en la farmacia. En este punto inci-de el merchandising, pero tambiénes importante la apariencia del personal, que trasmita pulcritud y seriedad.

Capacidad de respuesta

Voluntad de ayudar a los clientes y atenderlos correctamente. Signifi ca estar siempre disponible para el cliente. En este sentido, los clientes tienden a esperar un servicio rápido, pero también hemos de pensar en la necesidad de no cometer errores. La capacidad de respuesta también incluye la capacidad de contestar las preguntas de los clientes.

El benchmarking es un proceso diseñado para mejorar los métodos de trabajo a través de una compara-ción de métodos pensados para conseguir el mismo objetivo. Es un proceso continuo que implica medir los resultados obtenidos por empresas, generalmente del mismo sector; desde su aplicación en los años ochenta por parte de Xerox se ha generalizado a otros muchos sectores, para los cuales se ha adecuado el concepto. Es una palabra que viene del inglés “benchmark” o punto de referencia, por tanto sería como establecer puntos de referencia a partir de la comparación.

El proceso de benchmarking implica primero dos decisiones:

a. Medir el qué: determinar qué aspecto de la gestión de la farmacia se quiere comparar, con el fi n de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que son importantes en los resultados de la farmacia y que sean susceptibles de ser perfeccionados; podría ser el caso del diseño de la zona de atención al público, sistemas de trabajo para reponer los artículos que se dispensan... Lo más confl ictivo lo constituye la selección de los criterios objetivos para determinar qué práctica es mejor. Por ejemplo, podemos estar ante prácticas que reducen los costos manteniendo la calidad, frente a prácticas que aumentan la calidad manteniendo los costes.

b. Medir el cómo: descubrir el modo en que la otra farmacia con la que nos comparamos ha desarro-llado sus métodos de trabajo y ver si con ellos alcanza una gestión más efi caz y efi ciente. A partir de ahí se estudia la posibilidad de aplicarlo a nuestro propio caso.

Para practicar el Benchmarking es imprescindible entender los métodos de trabajo de la farmacia, saber distinguir entre lo que aporta y lo que no aporta valor para el cliente, e identifi car los puntos fuertes y sus puntos débiles. Si con este fundamento somos capaces de identifi car lo mejor de otras farmacias e incor-porarlo a la nuestra, podremos conseguir un aumento de la rentabilidad.

Una posibilidad de llevar a cabo el benchmarking puede ser comparar con una empresa líder; aplicado a las farmacias, es fi jarse en de la zona que, se presume, un mayor volumen de facturación, y a las que podríamos denominar líderes e intentar conocer sus métodos de trabajo.

Una segunda opción, es contactar con la farmacia de algún amigo o familiar y comparar; esta segunda opción tiene la ventaja de que se puede conseguir mucha más información de farmacia con la que se hace la comparación.

Para realizar la comparación se pueden utilizar diferentes herramientas, una podría ser las dimensiones de la calidad en una empresa de servicios evaluada a través del cuestionario Servqual. Por ello, resulta interesante comparar lo que piensan los clientes de la farmacia, en las dimensiones antes reseñadas, con lo que observamos en la otra farmacia; ello puede resultar sencillo en los aspectos tangibles, pero puede resultar más complicado en otros, de ahí la utilidad que puede presentar la posibilidad de hacer la com-paración con la farmacia de alguien conocido. Con el cuestionario Servqual podemos llegar a saber en qué aspectos es superior la otra farmacia y con esta segunda opción podemos determinar mucho mejor cómo ha llegado a esta superioridad.


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2.4. Benchmarking en la Ofi cina de Farmacia

A partir de la comparación preliminar, que es la parte distintiva del benchmarking, se conti-núa el proceso. El farmacéutico titular establece y persigue unos objetivos, que puede incluir simplemente un intento de imitar los métodos de trabajo que descubre que son mejores. Al realizar una comparación y ver que otros lo hacen mejor con los mismos o menos recursos, no queda más remedio que aceptar que lo que se hace en la farmacia puede hacerse de otro modo; por ello, nunca hay que plantearse el benchmarking como una comparación que confi rmará que la farmacia es la que hace mejor las cosas, sino como una manera de aumentar la competitividad viendo cómo lo hacen los demás. Supo-ne también implicar a los empleados en el proceso, siempre considerando que puede ser necesaria una revisión interna de la organización de la farmacia. En algunos casos, puede ocurrir que se descubra que la farmacia con la que nos comparamos simplemente obtiene mejores resultados porque tiene unos medios económicos que no podemos permitirnos, situación en la cual no intentaríamos emular sus métodos de trabajo.

Después de un tiempo, se debe revisar si se han alcanzado los objetivos; es posible que nos hayamos planteado unos objetivos demasiado ambiciosos, por lo que puede ser necesario reevaluar y probable-mente modifi car los objetivos para adecuarlos a las propias circunstancias de la farmacia.

El personal de la farmacia es una parte vital del servicio que prestan estos establecimientos sanitarios; ya se ha comentado que el cliente de la farmacia acude a comprar, fundamentalmente, un servicio que prestan las personas que trabajan allí. Por eso, la calidad del personal que trabaja en la farmacia es muy importante. Y de ahí que también lo sea intentar atraer y mantener en la farmacia a los trabajadores más capacitados. Para ello necesitamos utilizar el marketing interno.

La fi losofía del marketing interno supone tratar a los trabajadores como clientes, intentado atraer, desa-rrollar, motivar y mantener a los más cualifi cados, permitiendo que el trabajo cubra sus necesidades. Para el titular de la farmacia, supone tratar a los empleados como le gustaría que éstos tratasen a los clientes.

Por ello, no se debe separar el tema del marketing del tema de los recursos humanos. Ya cuando se busca a un nuevo trabajador, se debe elegir el currículum que se adapte a la posición buscada, nunca contratar a un trabajador por el hecho de que se le podrá pagar poco, pero tampoco dar falsas expectativas de desarrollo profesional.

Hay que “vender” una misión al empleado; éste ha de ser consciente de que su trabajo va más allá de “vender” medicamentos y cobrar un sueldo a cambio; ha de entender que forma parte de una farmacia que a su vez tiene una misión concreta, como puede ser la de mejorar la salud de los ciudadanos.

Un aspecto a considerar en el marketing interno es el de la formación continuada: es algo que en general los empleados agradecen, pero que además tiene repercusiones en el trato con el cliente: un trabajador bien formado se sentirá más seguro y transmitirá esa seguridad a los clientes.


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2.5. Marketing interno

Otro aspecto que hay que considerar es propio de las empresas de servicios: el trato con los clientes puede resultar frustrante y desmoralizador: ello puede generar tanto estrés que los empleados de la farmacia pierdan su voluntad de prestar el servicio y se hagan menos empáticos con los clientes, llegando a desarrollar una actitud burocrática. Para evitar la presencia de trabajadores “quemados” en la farmacia se debe fomentar el concepto de trabajo en equipo, de tal manera que los empleados se ayuden los unos a los otros. Y parezca que el empleado esté más interesado en hacer las cosas bien: psicológicamente puede ser peor defraudar a los compañeros de trabajo que al propietario, porque el respeto de los compañeros de trabajo es muy motivador. Y no hay que menospreciar el hecho de que el hombre es un animal gregario, al que le gusta trabajar en equipo.

También puede ser importante para “vender” el trabajo, el hecho de dar más autonomía al empleado, aun-que para algunos esta autonomía puede ser una carga. Es muy importante conocer al cliente; en el caso del marketing interno, el cliente es el propio empleado. Hay que saber lo que motiva a cada empleado; por tanto, se han de diseñar unos puestos de trabajo atractivos, que el empleado esté dispuesto a “comprar” con su propio trabajo. Hay que pensar que el servicio que prestará la farmacia será tan bueno como la calidad de la fuerza de trabajo.

Al igual que en el marketing que utiliza la farmacia con sus clientes, en este caso también ha de existir un plan. Se llevará a cabo un análisis DAFO considerando las amenazas y oportunidades que nos ofrezca el entorno. En este caso, considerando entre otras cosas el mercado laboral, por ejemplo comprobando la facilidad que tiene las farmacias para conseguir empleados válidos, si los salarios estarán normalmente por encima de lo fi jado en el convenio... El análisis de las amenazas y oportunidades estaría centrado en el análisis de la fuerza de trabajo, individualmente, con un estudio de las cualidades y defectos que se puedan encontrar, en el sentido profesional en cada trabajador.


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• Producto: el propio trabajo

• Precio: el esfuerzo que el trabajador está dispuesto a hacer

• Distribución: cómo organizaremos los puestos de trabajo, siempre con la idea de hacerlos atractivos para los empleados

• Publicidad: cómo se intentará hacer ver a los trabajadores las ventajas de trabajar en la farmacia

A continuación se establece un plan de marketing interno, en el que también se pueden considerar las 4 “P”

2.6. Técnicas de venta

El farmacéutico, más que vender, dispensa; esto puede llevar a situaciones que en otros establecimientos comerciales se darían difícilmente, como puede ser el caso de que el cliente acuda a la farmacia en busca de consejo. Si se considera que la mejor solución es que el paciente acuda al médico, eso será lo que habrá que aconsejarle antes de intentar dispensarle un producto que no funcione, porque además sería

algo que desde el punto de vista del marketing pondría en peligro la fi delización del cliente. Por tanto, no hay que pensar que una dispensación muy profesionalizada sea un problema para el marketing.

Desde siempre, a la farmacia han acudido clientes en busca de un consejo, que puede variar en su grado de importancia; desde consejo de utilización (administración antes o después de las comidas) o de un producto, como puede ser el caso de un paciente que acude a la farmacia para buscar un tratamiento sintomático para su resfriado. En muchas dispensaciones, la existencia del consejo del farmacéutico po-sibilita una amplia intervención en todo el proceso de la venta.

2.6.1. Las etapas en el proceso de compra y papel de la ofi cina de farmacia

El conocimiento del cliente es muy importante en el marketing y es importante crucial el proceso que lleva a comprar un artículo en la farmacia, para que el personal pueda infl uenciar en todas las fases del proceso. Estas etapas son cinco: despertar de la necesidad, búsqueda de información, evaluación, decisión de compra y sentimientos posteriores. La importancia de cada etapa varía para cada cliente y según la relevancia (implicación) que tiene el producto.

Despertar de la necesidad

Puede funcionar por estímulos internos o bien por estímulos externos. En este caso, es importante conocer el concepto de compra impulsiva, opuesto al de compra planifi cada; en el caso de la com-pra impulsiva, el merchandising juega un gran papel, pues en muchas ocasiones el cliente compra por impulso, al ver el producto en la farmacia.

La compra impulsiva puede ser de varios tipos:

• Compra impulsiva planifi cada: aunque parezca contradictoria, se da en ciertos casos, como el de los compradores que van a las rebajas en busca de saldos; en la farmacia, sería el caso de un cliente que acude a comprar siempre pendiente de las ofertas.

• Recordada: por visualización del producto; de aquí la importancia de decidir qué productos ex-ponemos y cuáles no.

• Sugerida: en este aspecto puede infl uir directamente el farmacéutico.

La compra planifi cada se da en oposición a la impulsiva y típicamente en artículos que son impor-tantes para el cliente y también puede ser de varios tipos.

• Realizada: el cliente ha decidido el producto y la marca antes de entrar en la farmacia, lo cual puede dejar escaso margen de maniobra al farmacéutico.

• Necesaria: ha decidido el producto pero no la marca.

• Modifi cada: cambia de producto y marca cuando compra; aquí juega la profesionalidad del far-macéutico, que cambiará el producto que viene a comprar el cliente cuando vea que es conve-niente para éste último.


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Búsqueda de información

Esta etapa sólo se da si el cliente no satisface la necesidad “ipso facto” y depende mucho de la implicación del comprador; puede ser pasiva, en la que el comprador presta más atención a ciertos temas, o activa, en la que puede jugar un papel muy importante las fuentes personales (amistades, familia) y también las comerciales (en nuestro caso el propio personal de la ofi cina de farmacia). Hoy en día, es muy relevante el papel que juega Internet, que contribuye que podamos estar ante clientes muy bien informados.

Evaluación

Este punto depende de cada comprador y de cada producto, según sus cualidades. Es muy compleja. En general, los compradores al realizar la compra de un producto piensan sólo en algunas cualidades.

Decisión de compra

Pueden darse muchos factores adicionales, como la actitud de otras personas; es importante con-siderar que no siempre quien decide la compra es el usuario fi nal del producto y, además, siempre puede ser importante la opinión de personas allegadas. Se pueden dar otros factores adicionales, como que en algún momento no le haya gustado el trato del personal de la farmacia o el precio del artículo.

Sentimientos posteriores a la compra

Como veíamos al hablar de la calidad de un servicio, la satisfacción depende de las expectativas; por ello, en la dispensación es importante dejar las cosas claras y no exagerar las ventajas de un producto: el caso típico es el de un cliente que acude a la farmacia a buscar algo que “corte” el resfriado, no se le puede decir al cliente que el medicamento que se le aconseja acorta la duración del proceso.

Por último, considerar la comunicación boca-oreja: en caso de que algo no funcione, intentar en-contrar la causa para que el cliente no hable mal de la farmacia.

2.6.2. Venta adaptada a la tipología de los clientes

Es obvio que los clientes no son todos iguales y por eso es conveniente adaptarse a ellos, de acuerdo con unos principios generales acerca de su personalidad. Tener la misma actitud con todos los clientes puede dar una imagen de “robotización” y tanto, es mejor adaptarse, considerando dos parámetros en el comportamiento del cliente: asertividad y emocionalidad.

• Asertividad: es el grado en que una persona defi ende sus propias ideas y acciones mientras trata de infl uir en los demás. En esta categoría podemos encontrar con clientes asertivos y clientes no asertivos; los primeros serán más sensibles al consejo del farmacéutico y los segundos menos.

• Emocionalidad: es el grado en que una persona exterioriza sus sentimientos cuando se relaciona con los demás. En esta categoría nos encontraremos con clientes emocionales, que muestran sus emociones, y los autocontrolados, que no las muestran.


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En base a estos dos parámetros tendremos cuatro tipos de clientes:

• Expresivos: son asertivos y emocionales. Es un tipo de cliente al que será difícil cambiar una deci-sión que había tomado previamente, antes de acudir a la farmacia, pero al que se le ha de propor-cionar un trato cálido. Es posible que comunique cosas de su vida personal y tenderá a conversar sobre estos aspectos.

• Activadores: son asertivos y autocontrolados. En este caso, también es difícil infl uir en sus decisio-nes; puede no gustarles que intentemos entablar una conversación más allá de la venta. No se les puede infl uenciar, pero se ha de dar toda la información profesional que requieran.

• Analíticos: no asertivos y autocontrolados. En este caso, tampoco hay que intentar interesarse por su vida personal, pero este tipo de cliente es más susceptible al consejo farmacéutico, siempre que vea que le damos una buena información técnica.

• Amigables: no asertivos y emocionales, tenderán a ser extravertidos y son infl uenciables, siempre que se les dé un trato cálido, que apreciarán más que la capacidad profesional.

Como concepto, es la parte del marketing que incorpora un conjunto de prácticas comerciales con el objetivo de colocar los artículos en venta en el lugar correcto, en el momento correcto en la cantidad co-rrecta y con el precio correcto.

Puede decirse que todos los farmacéuticos aplican técnicas de merchandising de manera intuitiva, y lo que se busca con la aplicación de estas técnicas, es hacerlo de manera sistemática y aprovechando bien todos los recursos de los que dispone la farmacia.

Para que el merchandising sea efectivo, la farmacia ha de planifi car las compras de productos, gestionar los stocks y desarrollar un programa de merchandising que implique el surtido, la política de precios, las promociones y la gestión del espacio. La fi nalidad del merchandising ha de ser la motivación del consu-midor para que compre en la farmacia.

El merchandising empieza considerando dos dimensiones en la gestión de stocks de la farmacia y, por ello, en la política de compras:

• Profundidad: diversidad de alternativas para un mismo producto.

Con ello se consigue atraer a una serie de clientes muy interesados en determinados productos. Es ideal potenciarla si nos especializamos en determinados productos.

También puede ser útil para atraer clientes potenciales, interesados en una determinada línea de pro-ductos pero a los que se puedes llegar a convertir en clientes habituales de la farmacia.

• Extensión: diversidad de productos en stock.


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2.7. Merchandising

Se cubren todas las necesidades de los clientes. Decidirse por la extensión tiene la ventaja de que se cubren todas las necesidades de los clientes. Resulta ventajoso para farmacias situadas en zonas de paso, con una clientela muy variada, pero tiene el problema de que puede dar la impresión de que se trate de una farmacia poco profesionalizada; como aspecto positivo, permite profundizar en una dimensión de la calidad que es la fi abilidad; la farmacia puede llegar a ad-quirir la fama de que “tiene de todo” y atraer a un determinado tipo de clientela.

Naturalmente, las decisiones relativas a la profundidad y a la extensión se han de relacionar con toda la información que pueden proporcionar los programas informáticos de gestión.

2.7.1. Merchandising visual

El merchandising también incide en una de las 4 “P” del marketing, puesto que contribuye a dar la imagen de la farmacia y a promocionarla. El merchandising se centra en los aspectos visuales, por las siguientes razones:

• Una farmacia puede disponer de miles de artículos diferentes para vender.

• Muchos productos de parafarmacia se venden sin consejo farmacéutico.

• El cliente sólo está en la farmacia unos pocos minutos y dedica una décima de segundo a ver los diferentes artículos expuestos.

• Un elevado porcentaje de las decisiones de compra se toman dentro de la farmacia.

Con todo ello se busca que la persona que entra en la farmacia y ve un artículo, pase a ser un comprador.

La primera parte del merchandising empieza con la elección del emplazamiento de la farmacia, lo cual puede resultar un imposible de acuerdo con la legislación española. Por ello, pasamos directamente a la disposición de los escaparates, que es la primera imagen que el cliente tiene de la farmacia; su diseño puede llegar a ser complejo, pero podemos dar una serie de reglas:

• No mezclar demasiadas propuestas: hay que pensar que los escaparates están pensados para los transeúntes, que no dedicarán demasiado tiempo a mirar nuestra farmacia. Si hay pocas propuestas es más fácil que presten esta atención.

• Poner el precio de los productos que están expuestos: dejando de lado requerimientos legales, desde el punto de vista del marketing los compradores tienden a pensar que serán productos caros si no ven el precio.

• Permitir que se vea el interior de la farmacia: para generar confi anza en el posible cliente.

• Colocación de carteles junto a los productos: pero siempre han de primar los aspectos visuales sobre la letra impresa.

Respecto al interior de la farmacia, ha de estar diseñado pensando en su clientela y en sus necesida-des, invitando a la compra. Por ello, el espacio destinado al público, que estará diseñado para favo-recer el autoservicio, ha de ser lo más amplio posible. En este punto, se pueden dar requerimientos legales que variarán de una comunidad autónoma a otra, como puede ser la necesidad de reservar


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un espacio para consultas con el farmacéutico. La farmacia ha de estar diseñada de tal manera que el cliente pueda ver todas las secciones y favorecer la compra impulsiva, pero nunca hay que olvidar que la razón de ser de las farmacias es la dispensación de medicamentos, por lo que el mostrador principal ha de ser bien visible, presidiendo la actividad de la farmacia.

La segunda decisión es dónde colocar cada producto; en una farmacia con mucho espacio, deberán agruparse en secciones (alimentación infantil, plantas medicinales..). En este punto es importante co-nocer el concepto de zona caliente/zona fría, la importancia de las alturas de exposición y diseñar una estrategia general.

Concepto de zona caliente/fría

Es un concepto básico del merchandising; las zonas calientes son aquellas donde hay más proba-bilidad de que se produzca una venta, mientras que las zonas frías las podemos defi nir en negativo, como aquellas donde la venta es más difícil; en la defi nición de cada zona infl uyen dos aspectos: la visibilidad y el tiempo que el cliente estará en ella. Por ello la zona caliente por excelencia es el mostrador, por donde todos los clientes acaban pasando; es un hecho muy conocido que el mos-trador es una zona muy vendedora y en algunas farmacias se abusa de esta cualidad y se encuentra tan lleno de displays o expositores que se difi culta el contacto visual entre farmacéutico y cliente, mostrando una imagen demasiado comercial. Esto hay que evitarlo. Como segunda zona caliente tenemos las estanterías que quedan detrás del mostrador principal. Otro ejemplo de zona caliente serían las cabeceras de góndola, por su visibilidad.

Y como ejemplos de zona fría tendríamos las zonas de tránsito, los mostradores secundarios y todo lo que queda fuera del campo visual del cliente.

Alturas de exposición

Un punto muy importante a considerar en la probabliidad de venta de un producto son las alturas de la exposición.

• Nivel superior: por encima del metro y medio: no se ve tanto como el medio y es ideal para car-teles y mensajes publicitarios.

• Nivel medio: entre un metro y metro y medio: comercialmente, es la zona más interesante, puesto que el cliente puede ver, tocar y elegir los productos.

• Nivel inferior: pasa desapercibido en general; es el lugar ideal para dejar aquellos productos más voluminosos y pesados, como pueden ser los pañales.

También hay que considerar el hecho de que la mayor parte de clientes son diestros, por lo que también venderá más la parte derecha de una estantería.

2.7.2. Estrategias de exposición en la farmacia

El merchandising incluye toda una serie de decisiones; la más importante es decidir qué productos se tendrán a la vista del público en la farmacia y si se dejan al alcance de los consumidores, pero además, también incluye la decisión sobre la cantidad de cada producto que se situarán en el área de atención al cliente.


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Con todo ello, se ha de diseñar una estrategia en la exposición de los productos, en la que se considerarán diferentes factores. La regla general es colocar todos los medica-mentos con receta lejos del alcance del público, en cajoneras situadas en el interior de la farmacia; en la zona de atención al usuario, diseñada como un autoservicio, se situarán los productos de parafar-macia. Es casi inevitable que mientras se le está dispensando un medicamento el cliente pueda ver el interior de la farmacia; no hay que descuidar la higiene y el orden en estas áreas, para ofrecer una imagen de profesionalidad.

Las estrategias de exposición pueden ser múltiples, pero la idea básica ha de ser hacer de toda la zona de atención al público, una zona templada. Para ello, los productos de más rotación se colocarán en las zonas frías y los de baja rotación en las zonas calientes. Pero partiendo del concepto de que el benefi cio depende del margen y de la rentabilidad que también ha de ser considerada, otra estrategia sería colocar aquellos productos que dejen un mayor margen en las zonas calientes.

Pensando en el cliente de la farmacia, también pueden distribuirse los artículos en función del tipo de producto y la forma de compra; en este caso consideraremos si se trata de productos que se compran de una manera prevista o no, y de su “necesidad” o no; a los productos que no tienen una importancia vital, pero que pueden llegar a ser muy importantes para el consumidor, los llamaremos productos deseados.

• Compra de productos necesarios de forma prevista: han de ir en la zona fría. Sería el caso de las leches infantiles. La idea es que el cliente circule por la farmacia y vea el mayor número de productos expuestos.

• Compra de productos necesarios de forma imprevista: se situarían en la zona fría, aunque no tanto como la anterior; sería el caso de la cosmética infantil.

• Compra de productos deseados de forma prevista: cerca del mostrador principal, para favorecer su dispensación; sería el caso de los productos de cosmética.

• Compra de productos deseados de forma imprevista: la zona ideal es el mostrador mismo, donde podemos colocar un display con el producto.

Mobiliario y expositores

En la zona de atención al usuario, que ha de ser lo más extensa posible, existirá diferente mobiliario que forma parte de la farmacia, como estanterías y góndolas, pero también otros materiales que proporcionarán los mismos fabricantes, como displays, expositores, carteles, folletos e incluso re-vistas. Lo que se ha de exigir es que todo este material sea original y llame la atención del cliente, pero al mismo tiempo ha de ser coherente con la imagen que la farmacia quiere dar. En los displays o pequeños expositores que pueden estar encima del mostrador se colocarán productos idóneos para una venta impulsiva, como pueden ser caramelos, y estarán acompañados de un mensaje muy simple.

2.7.3. Promociones en la farmacia

Los fabricantes de productos propondrán colocar en la farmacia promociones de sus productos; estas promociones, además de displays, pueden incluir “facings” que son pilas de productos con carteles anunciadores, folletos y hasta material audiovisual si se dispone de monitores de vídeo.


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La colocación de las promociones se ha de adaptar a la conveniencia de la farmacia; pueden servir para dinamizar una zona fría o bien se pueden colocar en una zona ca-liente si es un producto que proporciona mucha rentabilidad. También, al ser de corta duración (15-45 días) permiten dinamizar la farmacia y captar el interés del cliente. Las promociones pueden ser ideales para productos de temporada, que se han comprado en gran cantidad y a los que hay que dar una salida rápida.

- Kotler, P.H. [et al.]. Introducción al marketing. 2ª Ed. europea. Prentice Hill, Madrid, 2000.

- Merinero A. Marketing y ventas en la ofi cina de farmacia. Díaz de Santos, Madrid, 1997.

- Alegre E, Amado J, Bel E (coord.): Gestión empresarial farmacéutica. CISS, Valencia, 1998.

- Desselle SP, Zgarrick DP: Pharmacy management. Essentials for all practice settings..Mc Graw Hill Me-dical, New York, 2009.


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Bibliografía

Caso prácticoMódulo 2

La farmacia de Carmen Pérez languidecía, con una rentabilidad menoscabada por la política del gobierno de contención del gasto farmacéutico. La farmacia había sido instalada por su familia en los años 50 en aquella barriada periférica, poblada por familias de clase trabajadora, en muchos casos de origen inmmigante y se había visto favorecida por las oleadas migratorias de los años 60 y de principios del nuevo siglo; pero con la llegada de la crisis, descubrió que el hecho de que su volumen de ventas fuera mayoritariamente por los medicamentos vendidos con receta de la Seguridad Social también podía ser un inconveniente; el hecho de disponer los medicamentos con receta en estanterías a la vista del público y no en cajoneras hacía que el espacio para el cliente no fuese muy amplio y pensaba que con un aumento de la superfi cie para el público mejoraría la rentabilidad de su farmacia, al permitir tener expuestos los productos de parafarmacia que quería potenciar; pero al poco tiempo pensó en su amiga Pilar, que en su farmacia, situada en una de las zonas más distinguidas de la ciudad, había conseguido vivir muy bien a costa de potenciar las marcas de la gama alta de dermofarmacia; ella también podía hacer algo así. Por ello, decidió posponer las obras de remodelación de la farmacia y, en cambio, pensó en comprar un gran stock de productos de la gama alta de cosmética...

¿Le parece adecuada la opción que fi nalmente pretende llevar a cabo Carmen para mejorar la rentabilidad de su farmacia? El caso clínico no es evaluable. Con la publicación de los resultados de los tests se incluirála resolución del caso práctico.

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