Módulo 3 Manejo de la liquidez y flujo de caja
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MÓDULO 3 MANEJO de la Liquidez y Flujo de Caja
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MÓDULO 3 MANEJOde la Liquidez y Flujo de Caja
crédito se da para ser pagado en un momento posterior a la
entrega del producto o servicio.
El saldo de efectivo al final (FC final) en determinado período,
constituye la reserva con la cual cuenta la empresa para
enfrentar situaciones imprevistas, hacer inversiones estratégicas
o cubrir necesidades de crecimiento. En sí, es el dinero de que
se dispone en la cuenta corriente con un banco, o en valores
negociables.
De la misma forma en el que el combustible sostiene una aeronave
durante el vuelo, el efectivo es el combustible que alimenta a
la empresa. Los pilotos son especialmente cuidadosos cuando
predicen las necesidades de combustible de su avión, pues de
eso depende el logro de su meta que es siempre llegar a un
determinado lugar. Para eso cuentan con una reserva adicional
que les permite enfrentar el mal tiempo y otros inconvenientes
que pueden presentarse durante el vuelo. De igual manera, el
empresario debe asignarle especial importancia al control del
FC, es decir, al control cercano del dinero que ingresa y que se
gasta todos los días, pues si en algún momento se acaba ese
combustible, la empresa tendría graves problemas de liquidez.
El manejo eficaz y el control frecuente del FC son, por eso, una
excelente herramienta que, le servirá al empresario para predecir
las necesidades actuales y futuras de la empresa, mucho antes
de que surjan.
INTRODUCCIÓNEn los módulos anteriores, vimos los dos principales estados
financieros, el Balance General (en adelante BG) y el Estado
Resultados (en adelante ER).
En este nuevo módulo analizaremos el tercer estado financiero
que se denomina el Flujo de Caja (en adelante FC), así como
sus beneficios principales para el empresario, como es el manejo
eficaz del Capital de Trabajo (en adelante CT)
El FC, también conocido como Flujo de Efectivo, es una manera
de presentar la información financiera que permite ver de una
forma sencilla los movimientos de dinero que han ocurrido en
la empresa y sirve para proyectar las necesidades futuras de
efectivo.
Es una combinación de los resultados operativos del ER y
los movimientos de activos, pasivos y patrimonio del BG. Lo
importante es tener claro que el FC muestra solamente los
movimientos de efectivo (dinero) reales de la empresa, es decir:
los ingresos de efectivo y los egresos de efectivo.
Una parte importante del FC es sin duda el manejo del Capital
de Trabajo. Este comprende un tema de suma importancia, que
muchas veces los empresarios no consideran con la debida
atención: el manejo del crédito, tanto del que ellos conceden
a sus clientes, como el que a su vez les dan los proveedores. El
OBJETIVOS
Al finalizar este módulo, el empresario estará en capacidad
de:
• Entender claramente los conceptos relacionados con
Flujo de Caja, Capital de Trabajo, Ciclo del Capital de
Trabajo y su importancia para la salud financiera del
negocio
• Entender las entradas y salidas reales de dinero que hay
en las empresas y los impactos que tienen las cuentas
por cobrar, por pagar y los inventarios en la liquidez
• Hacer un flujo de efectivo real y proyectado de su
empresa para un período determinado
• Interpretar el Flujo de Caja de su empresa
• Conocer y analizar la conveniencia del uso de al menos
10 formas eficaces para mejorar el flujo de efectivo de
su propia empresa
CONTENIDOS
• El Capital de Trabajo
• El flujo de caja
• Consejos prácticos para aumentar el flujo de caja
• Ejercicio práctico de desarrollo del flujo de caja de una empresa
• Ejercicio práctico de aplicación de algunos de los consejos brindados
1. CAPITAL DE TRABAJO
El Capital de Trabajo (también denominado capital
corriente, capital circulante, capital de rotación, fondo
de rotación o fondo de maniobra), es una medida de la
capacidad que tiene una empresa para continuar con
el desarrollo normal de sus actividades en el corto plazo.
Se calcula como el excedente de activos de corto plazo
sobre pasivos de corto plazo.
De hecho, el capital de trabajo no es más que la inversión
de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores
negociables, cuentas por cobrar e inventarios). Siempre
que los activos superen a los pasivos, la empresa dispondrá
de capital neto de trabajo.
Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario
supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar
y los inventarios.
En el caso de una empresa de rápido crecimiento, esto
es muy importante, ya que la inversión en estos activos
puede fácilmente quedar fuera de control y comprometer
su liquidez.
Niveles excesivos de activos circulantes pueden generar
una rentabilidad sobre activos (RSA) que no sea atractiva
para los socios (inversionistas). Sin embargo, las empresas
con niveles bajos de activos circulantes pueden incurrir en
déficit y dificultades para mantener operaciones estables.
La administración de capital de trabajo abarca todos los
aspectos del mismo, el cual requiere una comprensión de
las interrelaciones entre los activos circulantes y los pasivos
circulantes y entre el capital de trabajo, el capital y las
inversiones a largo plazo.
1.1. CICLO OPERATIVO Y CICLO DE NEGOCIOS
Es de suma importancia entender cómo funcionan los
ciclos de las operaciones de las empresas, así como, los
ciclos de efectivo. Este cálculo dará una clara idea de los
momentos en el tiempo en que sale y regresa el dinero a
la empresa.
Estos dos ciclos están vinculados y se diferencian porque
uno tiene que ver con las operaciones y transacciones físicas
de productos y servicios, y el otro muestra el movimiento
del efectivo en estas transacciones.
El primer ciclo, el operativo, muestra cómo opera la empresa
en un momento en el tiempo (Tiempo = 0) hasta 100 días.
Las compras de materias primas se dan en el Tiempo = 0,
esta materia prima se transforma en un producto terminado
en los siguientes 60 días; esto incluye el tiempo que puede
pasar como inventario de producto terminado en una
bodega. La acción que ocurre en el día 61 es la venta de
este producto, pero el dinero no entra en ese momento, a
menos que sea una venta de contado. No es hasta el día
100, o sea 40 días después, que se cobra esa cuenta por
cobrar.
Ahora, ya que se analiza el movimiento de la operación,
Tiempo = 0
Compra de materiasprimas
Venta de bienesterminados
Pago de cuentas porcobrar
Salida de efectivo
Cobro cuentas porcobrar
Días de inventario60 días
Días de pago
Días de cobro40 días
100 días
Entrada de efectivo
63 días33 días
CICLO OPERATIVO (CO)
CICLO DE EFECTIVO (CE)
véase cómo se mueve el efectivo. En este mismo período,
de 0 a 100 días, no hay movimiento de efectivo hasta el
día 35, fecha en la cual es necesario cancelar las cuentas
por pagar de las compras de materia prima a crédito que
se hicieron el día 0. Es importante ver que si se iniciara una
operación y no se tuviera efectivo en la cuenta corriente
del banco, tendría que solicitarse un préstamo al banco,
ya que este día no ha entrado nada de dinero a la Caja
por ventas. No es hasta el día 100 que realmente hay una
entrada de dinero a caja, y hay 65 días más en los cuales
aún no se tiene dinero por las ventas y ya fueron pagadas
las cuentas.
1.2. ROTACIÓN DE: CUENTAS POR COBRAR, CUENTAS POR PAGAR E INVENTARIOS
La rotación de estas cuentas es una importante medida
para entender cómo y cada cuánto se mueve el dinero y
el inventario en la empresa.
Ahora que se tiene claro que el dinero sale antes de entrar, es bueno preguntarse:
¿Qué pasaría si las ventas crecen mucho en un período?
1.2.2. ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
La rotación de cuentas por pagar (RCP) se obtiene de
dividir las compras de materias primas de un período entre
el saldo promedio de las cuentas por pagar. De esta forma,
se determina el número de veces que las cuentas por
pagar se han pagado durante un período determinado.
De igual manera que con los días de cuentas por cobrar,
si se divide 360, entre la RCP, se obtiene el número de días
de crédito que se tienen para cancelar las obligaciones a
proveedores.
Donde:
1.2.1. ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR
La rotación de cuentas por cobrar (RCC) se obtiene
de dividir las ventas netas de un período entre el saldo
promedio de las cuentas por cobrar. De esta forma, se
determina el número de veces que las cuentas por cobrar
se han recuperado (hecho efectivo) durante un período
determinado.
Ahora, si se divide 360 que son los días“financieros” del año,
entre la RCC, se obtiene el número de días que se tarda en
convertir las cuentas por cobrar en efectivo.
Donde:
RCC RCP
DÍAS DE CXC DÍAS DE CXP
= =
= =
VENTAS NETAS COMPRAS DE MAT. PRIMA
CXC PROMEDIO CXP PROMEDIO
360
RCC
360
RCP
CxC promedio del período
CxP promedio del período= =
(CxC al inicio del periodo + CxC al final del periodo)
2
(CxP al inicio del periodo + CxP al final del periodo)
2
1.2.3. ROTACIÓN DE INVENTARIO
La rotación de inventario (RI) se calcula al dividir el costo de
ventas entre el inventario promedio, lo cual indica cuántas
veces al año se está vendiendo la producción, o veces al
año en las que se está surtiendo a los clientes.
De igual manera que en los otros casos, si se divide 360
entre la RI, se conoce en cuantos días se está vendiendo la
producción o se está surtiendo a los clientes.
Donde:
RI
DÍAS DE INVENTARIO
=
=
COSTO DE VENTAS
INVENTARIO PROMEDIO
360
RI
Inventario promedio del período =
(Inventario al inicio del periodo + Inventario al final del periodo)
2
1.3 EJERCICIO 1: ROTACIÓN DE CUENTAS
De acuerdo a lo aprendido y a la información que se
presenta en el caso de estudio de La Proveedora S.A., en
el Módulo 5, calcule la rotación de cuentas por cobrar,
cuentas por pagar e inventarios.
Luego calcular de las mismas cuentas, los días de cada
una.
2. EL FLUJO DE CAJA
En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja (FC) o flujo de efectivo (en inglés cash flow) los flujos de entradas y
salidas de caja o de efectivo, en un período dado.
En otras palabras, es un estado contable que refleja la acumulación neta de activos líquidos en un período determinado y
por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
El FC no debe confundirse con ER, el primero muestra solamente las entradas y salidas de dinero efectivo del negocio,
mientras el segundo muestra las utilidades o pérdidas de la empresa, es decir, la diferencia entre los ingresos, los gastos
totales de producción y ventas en un período determinado sin considerar la entrada y salida real de dinero en las empresas.
FIGURA 1REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL FLUJO DE CAJA
La gran diferencia entre ambos instrumentos está en que
el ER NO considera el efecto de la depreciación1 y la
amortización2 de los activos del negocio, ni los cambios en
el capital de trabajo, aspectos que sí deben considerarse
en el FC.
1 Depreciación: en el ámbito de la economía, el término depreciación es una reducción anual del valor de una propiedad, planta o equipo. La depreciación puede estar motivada por: el uso, el paso del tiempo o la obsolescencia. Se utiliza para dar a entender que las inversiones permanentes han disminuido en potencial de servicio. La depreciación es una manera de asignar el costo de las invesiones a los diferentes ejercicios en los que se produce su uso o disfrute en la actividad empresarial. Los activos se deprecian basándose en criterios económicos, considerando el plazo en que se hace uso en la actividad productiva.
2Amortización: La amortización es un término económico y contable, referido al proceso de distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos. Se emplea referido a dos ámbitos diferentes casi opuestos: la amortización de un activo o la amortización de un pasivo. En ambos casos se trata de un valor, habitualmente grande, con una duración que se extiende a varios periodos o ejercicios, para cada uno de los cuales se calcula una amortización, de modo que se reparte ese valor entre todos los periodos en los que permanece. Cuando se trata de la amortización de un pasivo o crédito, se trata de la obligación de devolver un préstamo recibido de un banco, cuyo importe se va reintegrando en varios pagos diferidos en el tiempo. La parte de capital (o principal) que se cancela en cada uno de esos pagos es una amortización.
¿Por qué el empresario requiere conocer y utilizar ambas
herramientas?
Porque de ambas se obtiene información valiosa para la toma
de decisiones de la empresa.
Si todo se comprara y se vendiera en estricto contado; si
la empresa no tuviera deudas ni cuentas por cobrar; si la
maquinaria y los edificios no se deterioraran con el tiempo,
bastaría con el ER y no sería necesario el FC.
Pero la realidad es otra, las empresas tienen deudas,
cuentas por cobrar y activos que se deprecian.
Incluso puede suceder que la empresa produzca muy
buenas utilidades pero si estas se utilizan en pagar deudas,
arreglar máquinas o reponer equipos, no habrá efectivo
disponible aun cuando el ER muestre utilidades.
3 Valor Actual Neto: Valor actual neto procede de la expresión inglesa “Net Present Value”. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.
4Tasa interna de Retorno: La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente.
2.1. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO
El estudio de los FC es útil para todo empresario pues
permite:
• Enfrentar o prevenir problemas de liquidez. El ser
rentable o contar con activos fijos no necesariamente
significa tener liquidez. Una compañía puede tener
terrenos o edificios; puede incluso tener buenos índices
de rentabilidad, y aún así tener problemas de efectivo.
El FC permite anticipar este tipo de situaciones y ayuda
a determinar la magnitud de saldo de efectivo que
requiere la empresa para enfrentar sus obligaciones
de todos los días o dar fondos para proyectos de
crecimiento o desarrollo.
• Analizar la viabilidad de proyectos de inversión. Los
flujos de fondos en efectivo son la base de cálculo del
Valor Actual Neto VAN3 y de la Tasa Interna de Retorno
TIR4 de un proyecto particular (estos conceptos serán
estudiados en el Módulo #4). Y estos cálculos permiten
verificar la viabilidad económica y la conveniencia de
llevar a cabo ese proyecto.
• Medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio. Esto puede ser necesario cuando los
datos contables no representan adecuadamente
la realidad económica de la empresa. Es
una situación que enfrentan con frecuencia
las empresas como resultado de visualizar la
contabilidad como un requisito y no como una
herramienta para el desarrollo del negocio.
En resumen, calcular el FC y obtener los movimientos
del efectivo en la empresa durante períodos de
tiempo largos otorga a la empresa una mejor
comprensión:
1. De las fuentes que generan el dinero
2. De los destinos y usos de estos ingresos en el
largo plazo
3. Del momento en el tiempo en que se generan
los ingresos y gastos
4. Lo más importante, de cuál es el saldo en su
cuenta corriente al finalizar un determinado
período
2.2. TIPOS DE FLUJO DE CAJA
Los Flujos de Caja se pueden clasificar en tres categorías:
• Flujo de Caja Operativo (“FCO”): refleja los
movimientos en el Capital de Trabajo, es decir, el
efectivo recibido o pagado como resultado de
las actividades económicas diarias que desarrolla
la compañía.
Se relaciona directamente con la producción y la
venta de productos y los servicios de la empresa.
Resulta de sumar y restar las entradas y salidas de
efectivo que estén directamente relacionadas
con las operaciones de la empresa.
• Flujo de Caja de Inversión (“FCI”): son los flujos de
efectivo vinculados con la compra y venta de
activos fijos y los gastos en inversión de capital
que beneficiarán el negocio a futuro, como la
compra de maquinaria nueva, las inversiones en
bienes raíces, edificios o adquisiciones.
• Flujo de Caja de Financiamiento (“FCF”): son
los flujos de efectivo que se originan de los
movimientos de dinero recibido o expendido
como resultado de actividades financieras.
Incluye:
1. El dinero obtenido por préstamos suscritos por la
empresa;
2. Los egresos por pagos de deudas;
3. Las entradas de efectivo por venta de acciones
a nuevos socios;
4. Las salidas de efectivo que realiza la empresa para
pagos de dividendos o recompras de acciones.
A continuación se presenta una figura que ilustra los tres
tipos de FC que más se utilizan en el quehacer empresarial.
FIGURA 2REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS DIFERENTES
TIPOS DE FLUJO DE CAJA
Mano de obra
(1) Flujos operativos (2) Flujos de inversión
Sueldos acumulados
Materias primas
Productos terminados
(3) Flujos de financiamiento
Cuentas por cobrar
Impuestos
Ventas
Cuentas por pagar
Gastos generales
Caja y Bancos
$$$
DEUDA(CP Y LP)
Capital contable
Gastos operativos(incluyendo
depreciación y financieros)
Trabajo en proceso Áreas de
negocios
Activos fijos
Como se observa en los cuadros de la izquierda, solamente
las ventas y cuentas por cobrar muestran flechas de
‘ingreso’ a la “caja y bancos”, mientras todos los demás
componentes representan salidas del cuadro “caja y
bancos”.
El caso de los impuestos es particular, pues generalmente
se cuenta con ingresos por impuestos, recibidos de los
clientes, que se retienen por unos días pero luego se deben
pagar al fisco.
Por eso este ítem muestra una flecha de entrada a la “caja
y bancos” así como una flecha de “salida” de ese mismo
cuadro, representando así la realidad de cómo se mueve
este rubro.
De igual forma, la deuda representa un ingreso cuando se
adquiere, pero luego un egreso cuando se amortiza.
Asimismo, los activos fijos, los nuevos negocios y el capital
contable, tienen movimientos de ingreso y de salida de
efectivo, que representan los diferentes momentos en que
ocurren cambios en estas líneas.
mes se convierte en el efectivo inicial para el tercero, y así
sucesivamente.
Se recomienda hacer la proyección para un período de
al menos 12 meses. Este ejercicio será una herramienta útil
para organizar el financiamiento de la empresa antes de
que sea necesario y además podría ser de gran ayuda
para demostrarle al banco que la empresa cuenta con la
suficiente sofisticación como para conseguir efectivo en el
futuro y así mantener la liquidez.
2.3. INFORMACIÓN BÁSICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL FLUJO DE CAJA
Teóricamente, calcular el FC no debería ser difícil, siempre
que se disponga de las cifras exactas de ingresos y gastos.
Sin embargo, en la práctica resulta un proceso complejo
porque frecuentemente en la empresa se generan
algunos beneficios y gastos que no quedan impresos en
facturas y cuentas corrientes; por ejemplo: el interés que
da el dinero invertido, las inversiones, los gastos de dichas
inversiones, etc. Por eso llevar una cartera de ingresos y
gastos actualizada, dará a final de mes las cifras que se
buscan.
Para empezar el montaje del FC, haga un cálculo estimado
de las entradas futuras de efectivo (ingresos) y de las salidas
futuras (egresos). Utilice cifras bajas y conservadoras para
los ingresos y cálculos altos para los egresos.
Para el período inicial (un mes, por ejemplo), comience
con el efectivo que posee en ese momento. A esto debe
agregarle los ingresos que espera recibir (no las ventas del
mes) y restarle los egresos que va a tener, lo que resulta en
un estimado del efectivo al final de ese mes.
El efectivo al final de ese primer mes pasa a ser el efectivo
inicial del mes siguiente. El efectivo al final del segundo
2.4. EJERCICIO 2: PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA OPERATIVO
El más usado de los tres tipos de FC es el que se refiere a los
movimientos en la operación del negocio.
El FC Operativo (en adelante "FCO") es por eso un
instrumento que hay que saber utilizar y proyectar a un
mediano plazo.Para desarrollar el FCO, es necesario
incorporar elementos del ER, pero también otros que
provienen más bien del BG y que se relacionan con los
efectos tributarios de la depreciación, la amortización del
activo normal, su valor residual5, las utilidades y pérdidas.
Preparar el FC de la compañía La Proveedores, S.A. con la
información que se presenta en el caso de estudio.
3. CONSEJOS PRÁCTICOS PARA AUMENTAR EL FLUJO DE CAJA6
Todo propietario de una pequeña empresa sabe que para
mantener un FC equilibrado es necesario estar involucrado
en todos los aspectos del negocio, desde supervisar las
cuentas por cobrar y prorrogar líneas de crédito hasta
administrar el inventario.
La esencia de una administración exitosa del FC es controlar
el flujo de dinero hacia la empresa y desde la empresa.
El aumento de ese flujo reduce el monto de capital fijo que
se requiere para mantener el equilibrio de la empresa.
Un flujo mayor y constante también genera un patrón
comercial predecible, lo que facilita la planificación y
fijación del presupuesto necesario para el crecimiento
futuro.
A continuación se dan algunas recomendaciones para
aumentar su FC:
3.1. ORGANIZAR UN PROGRAMA DE FACTURACIÓN
La facturación se debe realizar a la entrega del producto
o servicio. No se deben dejar pasar los días.
5 Valor Residual: es el valor de un activo una vez que ha sido totalmente depreciado.6 Adaptación de contenido original de American Express® OPEN Small Business Network
Cuanto más rápida sea la rotación de las cuentas por
cobrar, mayor será el capital que podrá invertir en el
crecimiento de la empresa.
El atraso de la entrada de efectivo a la empresa se debe
no solo a los días que tardan los clientes en pagar, sino
también los días que el empresario tarda en facturar los
productos o servicios.
Los clientes se aprovechan de este factor para atrasar lo
más posible los pagos. Todo esto resulta en una conversión
más lenta del producto o servicio que usted brinda, a
dinero efectivo y en un costo mayor por el financiamiento
necesario para ese capital de trabajo.
Si tiene clientes a los cuales hace entrega de productos o
servicios regularmente, debe programarse la facturación
de una forma periódica; esto ayudará a determinar las
entradas futuras de efectivo a la caja.
Para poder facturar antes y con mayor frecuencia, se debe
preparar un programa de facturación con software de los
que ofrece el mercado.
Si no se tiene acceso a este tipo de sistemas, debe utilizarse
una hoja de Excel y hacer una clasificación de cuentas por
cobrar según su antigüedad, en las categorías de menos
de 30 días de antigüedad, de entre 30 y 59 días, de entre
60 y 90 días, etc. Este sistema de seguimiento le permite
al empresario emprender acciones inmediatas ante el
vencimiento de las cuentas y recuperar el dinero de forma
más continua.
Si se van a establecer relaciones comerciales de largo
plazo, debe negociarse por anticipado la regularidad
de los pagos en lugar de dejar que el importe se vaya
acumulando.
una hoja de Excel y hacer una clasificación de cuentas por
cobrar según su antigüedad, en las categorías de menos
de 30 días de antigüedad, de entre 30 y 59 días, de entre
60 y 90 días, etc. Este sistema de seguimiento le permite
al empresario emprender acciones inmediatas ante el
vencimiento de las cuentas y recuperar el dinero de forma
más continua.
Si se van a establecer relaciones comerciales de largo
plazo, debe negociarse por anticipado la regularidad
de los pagos en lugar de dejar que el importe se vaya
acumulando.
3.2. ESTABLECER UNA POLÍTICA DE CRÉDITO
Una de las maneras más efectivas de evitar problemas
de FC consiste en cerrar la puerta a los morosos antes
de que empiecen a deber dinero. Antes de dar crédito
a un cliente, hay que solicitarle referencias y ponerse en
contacto con otras empresas que hayan tenido relación
con esa persona o representada.
Dar crédito acarrea un costo de oportunidad que implica
resignar el cobro en efectivo versus la financiación
otorgada. Dar crédito también debería generar un flujo
de fondos apropiado que ayude a enfrentar una crisis. El
crédito es una norma común de transacción, necesaria en
casos donde sea requisito para concretar una venta, pero
si el riesgo es mayor que el beneficio, es mejor no darlo.
Por eso es importante diseñar y poner en marcha una
Política de Crédito, es decir, un sistema de autorizaciones
de crédito a clientes, que asegure la cobrabilidad.
No importa cuán pequeña sea la empresa; este sistema le
permitirá determinar de antemano y por medio de criterios
definidos, a quién se le autoriza un crédito y bajo qué
condiciones.
La Política de Crédito debe contar con un sistema de
calificación de riesgo crediticio. Esto permitirá
dar una herramienta adicional al sistema de
autorizaciones. También ayuda a establecer
montos, plazos, tasas y otros términos de los
créditos; un diagrama ABC de clientes que
permita estratificar la cartera para asignar
montos máximos a financiar. De esta manera
puede tenerse una mejor idea de cada cliente
y no dejarse llevar por las “ganas de vender”
Es imperativo tener especial cuidado al otorgar
crédito a empresas y negocios nuevos.
En la Política de Crédito hay que establecer
un proceso de conocimiento “paso a paso”,
que permita ‘conocer al cliente’. Se debe
averiguar bien todo lo relacionado con el
negocio, tratando de determinar los riesgos y
anticiparse a ellos.
Otra opción interesante es establecer un
sistema que permita determinar la rentabilidad
del cliente, de cada uno. La caída continua
de márgenes es una señal clara que puede
llevar a una mediocridad financiera en el
largo plazo. A veces se mantienen clientes
no rentables por el simple hecho de que contribuyen a
“cubrir los costos fijos” en el corto plazo. Un ejercicio en
el cual se determine la rentabilidad de los clientes dará
la información necesaria para saber hasta dónde puede
darse mayor o menor crédito a un cliente.
En las épocas de crisis debe refinarse el control de los
créditos, tratar de hacer más efectiva la cobranza. Ofrecer
mayores descuentos por pronto pago es recomendable. Es
mejor disminuir la utilidad y aumentar la liquidez que dar un
crédito cuyo costo al final consume la utilidad. En tiempos
de crisis los bancos reducen las opciones crediticias y por
eso es mejor para la empresa mantener mayor holgura en
su liquidez.
3.3. MEJORAR LA ESTRATEGIA DE COBRO
Una política efectiva de cobros requiere de algún tipo de
sistema formal que garantice el pago de cuentas vencidas.
No prestar la debida atención a los pagos atrasados
puede perjudicar el FC y las posibilidades de éxito de una
empresa.
Para mantener flexibilidad en las cuentas por cobrar, muchas
empresas utilizan una serie de cartas y llamadas telefónicas
para recordar a sus clientes los pagos que adeudan.
Estas comunicaciones son amistosas en un comienzo y se
tornan progresivamente más serias e insistentes conforme
se vencen los pagos. La forma en que se estructure un
sistema de cobro es un asunto personal; puede ser que el
empresario se sienta más cómodo llamando a los clientes
que enviándoles comunicaciones escritas. Lo importante
es tener un sistema y, para ello, pueden seguirse los pasos
que a continuación se detallan. Se debe designar a una
persona como responsable y no dejar que las cuentas se
vuelvan incobrables antes de actuar.
3.4 APROVECHAR LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Si sus proveedores le ofrecen un descuento por
pago adelantado no deje pasar esa oportunidad.
Aprovéchela. Piénselo de esta forma: un 2% sobre una
factura a 30 días equivale a una ganancia de un 24%
anual, si usted invirtiera esa cantidad en un certificado a
plazo. Si por el contrario, sus proveedores no le ofrecen esa
oportunidad, propóngales usted ese tipo de descuento.
Si no es posible negociarlo con ellos, haga uso del plazo
máximo que le conceden para pagar sus facturas (con
frecuencia, 60 o 90 días). Piense que estos plazos equivalen
a una línea de crédito sin intereses que le otorga su
proveedor.
Si sus proveedores no le ofrecen ningún
tipo de incentivo, solicítelo usted. Es posible
que estén dispuestos a otorgarle un descuento
a cambio de un pago más rápido de sus
facturas. Pague la cuenta en el último día
de la fecha del descuento, no antes! De esta
manera, contará con suficiente tiempo para
obtener el dinero de sus cuentas por cobrar
sin necesidad de incurrir en el gasto que
involucran las líneas de crédito de corto plazo.
Puede ahorrar dinero si opera con varios
proveedores. Evalúe cuidadosamente en qué
casos debe pagar por el servicio agregado y
cuándo puede ahorrar dinero al pagar el precio
de productos básicos. Por ejemplo, puede
adquirirle el hardware de las computadoras
a un comerciante con valor agregado que le
ayudará a seleccionar el sistema adecuado
para satisfacer sus necesidades comerciales.
Sin embargo, puede adquirir otros artículos,
como por ejemplo cartuchos para impresora,
cables o software comercial, mediante compras por
catálogo o de otro vendedor.
En los casos en que la empresa tenga proveedores
pequeños, o de los cuales usted sea su único cliente o el
principal, hay espacio para negociar mejores términos y
aprovechar ese dinero (financiamiento) para financiar sus
cuentas por cobrar.
Negocie beneficios con sus proveedores. Cuando se
pueda, la empresa puede sentarse con los proveedores y
ver qué posibilidad hay de realizar programas conjuntos en
los cuales ambos ganen. En casos donde las ventas vayan
a aumentar por efecto de un incremento en los días de
cuentas por cobrar, ese financiamiento se puede compartir
con el proveedor para que ambos salgan beneficiados.
Utilice el Trueque ¡Sí, aunque no lo crea, funciona!
Puede ser que su proveedor esté interesado en adquirir
bienes o servicios que usted ofrece. Usted puede estirar
la disponibilidad de dinero en efectivo si intercambia sus
propios productos con esa empresa, que a cambio le
entregará los insumos o servicios que usted requiere.
Coordine sus compras con otras empresas. Una opción
interesante es formar una cooperativa o grupo de empresas
pequeñas que compran insumos de forma conjunta
para aprovechar descuentos por volumen. Usted puede
agruparse con otros colegas para comprar artículos de
uso común, como disquetes y papel de impresora, al por
mayor y luego distribuir la cuenta en forma proporcional a
la cantidad comprada por cada uno.
3.5. REVISE LA ESTRUCTURA DE FIJACIÓN DE PRECIOS
¿Ha logrado la empresa equiparar los precios con los
costos crecientes? Los costos han ido subiendo y el gerente
no se atreve a subir los precios de los productos y servicios
por temor a que bajen las ventas. Es hora de hacer esa
revisión. Un pequeño aumento porcentual en los precios no
necesariamente afectará las ventas y en cambio puede
favorecer de forma importante el FC. Muchas empresas
pequeñas se rehúsan a aumentar sus precios por temor
a perder clientes. Sin embargo, los clientes, de hecho,
esperan que sus proveedores introduzcan pequeñas alzas
periódicas en los precios.
¿Cuándo se reajustaron los precios por última vez?
Establecer un sistema de revisión periódica de precios,
haciendo comparaciones con el mercado, revisando
los márgenes de utilidad, índices de rotación y otras
variables que le permitan ajustar precios periódicamente
es necesario. Verificar los precios de la competencia con
cierta regularidad es una medida acertada. Si los rivales
cobran precios más altos, el empresario debe hacer lo
mismo con los suyos. No hacerlo puede resultar en que un
día se dé cuenta de que está vendiendo con pérdidas o
trabajando para otros (proveedores y clientes).
3.6. MANEJE EFICIENTEMENTE SUS INVENTARIOS
Mantener un inventario excesivamente grande puede
implicar un enorme capital ocioso. Un inventario inmóvil
no aporta fondos a la Caja; más bien produce gastos
como resultado del pago de alquiler de bodega, costo de
seguros, depreciación de los artículos, sueldos para cuidarlo
o administrarlo, costo de oportunidad financiera por los
intereses que se están dejando de recibir por ese dinero
invertido más los intereses que la empresa está teniendo
que pagar por las deudas o créditos que se obtuvieron
para comprar esos inventarios, etc.
No comprar más de lo necesario cuando los proveedores
tratan de seducir al empresario con grandes descuentos
es una medida cautelosa, ya que esto podría inmovilizar el
capital.
Se debe verificar periódicamente el inventario para buscar
los productos vencidos o antiguos y posponer los próximos
pedidos para deshacerse de tales existencias, o venderlas
al costo para recuperar liquidez. El ajuste periódico de la
rotación del inventario asegura el cumplimiento de las
normas del sector. Puede hacerse al calcular el índice de
rotación de inventario (costo de los bienes dividido por el
valor promedio del inventario).
El tiempo es dinero y tener inventarios inmóviles en la
empresa tiene un alto costo. Si no puede optarse por un
sistema de “justo a tiempo” quizás vale la pena reinventar
uno llamado “justo en menos tiempo”, basado en los
siguientes pasos:
Por lo anterior se recomienda aplicar alguno de los
siguientes procesos que generan fondos a la Caja:
LIQUIDACIÓN DE INVENTARIOS OCIOSOS:
• Hacer un listado del total de artículos en inventario
• Evaluar la rotación de cada uno
• Separar los artículos que han tenido mayor rotación en los últimos meses de aquellos que muestren ninguna o muy baja rotación
• De estos últimos, separar la mercadería sana de la que esté dañada
• Identificar la mercadería averiada que puede aún venderse, de aquella que no es recuperable del todo
• De ser totalmente irrecuperables, proceder a su eliminación, dejando constancia de ello. Buscar medios de reciclado o un lugar en el que traten los desechos para no generar contaminación
• Hacer un listado de los artículos disponibles para la venta, incluyendo los sanos y los dañados, que tengan alguna posibilidad de ser vendidos
• Proceder a la venta de estos artículos
MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS INVENTARIOS:
• Clasificar el inventario por costo, demanda y necesidad: Medir la importancia relativa de cada línea o artículo con respecto a su rotación y viabilidad de venta.
• Establecer un Diagrama ABC de inventario permite medir el peso específico que tiene cada artículo con respecto al inventario total.
• Rotación de inventarios: Sin duda es un indicador importante en la gestión de inventarios. Mide el tiempo de permanencia de los inventarios dentro de la empresa
• Tasa de cumplimiento de entregas: Mide la eficiencia del proveedor y de la empresa, permitiendo trabajar en ambos sentidos para mejorar la rotación de inventarios.
3.7. CONSIDERAR EL ARRENDAMIENTO EN LUGAR DE LA COMPRA
El arrendamiento por lo general tiene un costo más alto
que la compra, sin embargo, estos costos mayores con
frecuencia se ven justificados por beneficios en el FC.
Al arrendar equipos de computación, automóviles u otras
herramientas necesarias para la expansión de la empresa,
podrá evitarse la inmovilización del capital o la obtención
de líneas de crédito que puede destinar con más provecho
a las actividades diarias de la empresa.
Por otra parte, los pagos por concepto de arrendamiento
se consideran un gasto comercial, de manera que los
beneficios tributarios se mantienen aunque no se realicen
compras.
3.8. SUMAR LAS DEUDAS Y CONSOLIDAR
Conseguir dinero siempre es difícil pero quizás sea
conveniente consolidar dos o más prestamos en una sola
cuenta, con un tipo de interés más reducido, lo que hará
mejorar el FC.Los préstamos hipotecarios otorgan mejores
condiciones; si tiene una propiedad que pueda dar en
garantía, considere consolidar cuentas con una hipoteca.
Buscar eficiencia y ahorros y mantener un solo préstamo
con un solo banco libera tiempo, ayuda a manejar mejor
las finanzas, permite crear una relación más estrecha con
el banco, que le otorgará beneficios adicionales.
Buscar beneficios aprovechando que ahora existen muchos
servicios que ofrece el sistema financiero a los clientes,
especialmente a las pequeñas y medianas empresas,
como valores agregados.
3.9. EJERCICIO 3: DESCUENTOS POR PRONTO PAGORealizar el ejercicio que se incluye en el Módulo 5.
4. ALGUNOS CONSEJOS PARA ATENDER EMERGENCIAS DE FLUJO DE CAJA
Es lunes por la mañana y no se cuenta con suficiente
efectivo para los sueldos y salarios del viernes. ¿Qué
opciones quedan?
La escasez de FC afecta a todas las empresas. Idealmente,
se puede enfrentar este tipo de crisis mediante el acceso
a una línea de crédito o a un préstamo continuo ya
establecidos con banco, o mediante el uso de las reservas
de efectivo destinadas a ocasiones de este tipo. ¿Pero qué
puede hacerse si no se planificó de antemano?
A continuación se presentan algunas opciones que pueden
ayudar a enfrentar una situación de emergencia.
4.1. DESCONTAR LAS FACTURAS
Las empresas de descuento de facturas, comprarán
rápidamente en efectivo las cuentas por cobrar de la
empresa, por lo general en 24 horas.
Se paga un precio elevado, a menudo llega al 15% del valor
de las cuentas por cobrar, pero se puede obtener efectivo
de un día para otro. Una vez que los agentes compran las
cuentas por cobrar, por lo general se hacen cargo de todos
los aspectos administrativos y contables relacionados.
Debido a que las ventas a estas empresas de descuento
de facturas por lo general son de naturaleza confidencial,
nadie tiene por qué enterarse de los problemas de FC de
la empresa.
4.2. DAR ATENCIÓN A LAS CUENTAS POR COBRAR PEN-DIENTES DE PAGO
Lo primero que hay que hacer es recurrir a los clientes
confiables de larga data que siempre han cumplido con el
pago. La consulta debe hacerse a algunos de los mejores
clientes y consiste en preguntarles si estarían dispuestos
a pagar todas las facturas o algunas de ellas en forma
anticipada. Puede considerarse ofrecer al cliente un
descuento por concepto de pago anticipado, que podría
ser de 1% o 2% del total de la factura.
Otro procedimiento que se puede seguir es con los clientes
con deudas muy antiguas: ofrecer perdonarles el 15%
o incluso el 25% del saldo pendiente si saldan su deuda
en el plazo de una semana. No se trata de una solución
económica, pero no resulta más costosa que otras opciones
y podría generar una suma de dinero que no se obtendría
de otro modo.
4.3. SOLICITAR UN PRÉSTAMO A UN PROVEEDOR
¿Es la empresa la cuenta principal de alguno de los
proveedores? En ese caso, considere solicitar un préstamo a
dicho proveedor. Primero se debe acudir a los proveedores
habituales, de larga data (que no sean parte de la
competencia), y recalcar que se trata de una situación
pasajera. Debido a que su empresa es un cliente estable
para sus productos y servicios, los proveedores tienen un
incentivo para ayudar. La forma de agradecer el favor es
pagando sin demora una vez finalizada la crisis.
4.4. RECURRIR AL ARRENDAMIENTO DE LOS ACTIVOS
Aunque los muebles, las computadoras, los sistemas
telefónicos y los demás equipos de la oficina poseen un
valor en efectivo, no pueden venderse y seguir funcionando
como empresa. Sin embargo, lo que se puede hacer
es encontrar una empresa de arrendamiento que esté
dispuesta a comprarlos y luego arrendárselos a quien
le compró. El dinero que se obtendrá estará basado en
el valor que posean esos activos, y es de esperar que la
empresa de arrendamiento cobre una prima elevada.
Esta opción se debe usar con precaución y solo en casos
en los que no quede otra alternativa, pues dado que
los equipos serán en adelante propiedad de la empresa
de arrendamiento y no de la propia, la empresa de
arrendamiento no dudará en apropiarse de ellos en caso
de mora.
4.5. UTILIZAR LAS TARJETAS DE CRÉDITO
Con el manejo adecuado las tarjetas de crédito pueden
ayudar a atravesar una crisis de FC. Pero se debe ser
precavidos: los empresarios que han logrado mejorar la
situación de su empresa basándose en deudas con las
tarjetas de crédito son la excepción más que la regla. Las
deudas con tarjeta de crédito acarrean tasas de interés
mucho más elevadas que los préstamos bancarios o las
líneas de crédito.
Salvo que se salde la deuda rápidamente, los elevados
pagos mensuales afectarán el FC futuro. Si no existe ninguna
otra opción, considere la deuda con la tarjeta de crédito
como un préstamo de corto plazo que debe ser saldado
en pocas semanas.
4.6. MANEJAR LAS CUENTAS POR PAGAR
Si se deja de pagar a los empleados es probable que
busquen otro empleo rápidamente. Los proveedores, por
el contrario, probablemente perdonen fácilmente el atraso
de uno o dos pagos. Para esto se les debe llamar y pedirles
un período de gracia, o bien llegar a un acuerdo de pagar
solo una parte del saldo pendiente del mes.
Analice cuidadosamente las cuentas para determinar
cuáles debe pagar de inmediato y cuáles pueden esperar.
Conviene saldar primero las cuentas con aquellos
acreedores que son fundamentales para la continuidad
de la empresa, y luego pagar las demás. Sin embargo,
no se puede omitir un pago sin haber dado primero una
explicación de la situación al acreedor.
Recuerde que el diálogo y la negociación siguen siendo
herramientas muy importantes para el desarrollo de las
empresas. Si usted prevé que se va a atrasar en algunos
de los pagos, es mejor que llame a sus proveedores o
acreedores con anterioridad, les explique la situación, y
negocie con ellos nuevas condiciones. De esa forma dará
usted una imagen de seriedad y logrará mayor confianza
de sus proveedores y acreedores en general.
¿CÓMO HACER UN FLUJO DE CAJA PARA LA PROPIA EMPRESA?
El empresario puede hacer un FC para su propia empresa,
siguiendo los pasos que se describen a continuación y
llenando el cuadro que se presenta al final del caso de
estudio.
Paso 1: complete los datos de Ingresos
• Si cuenta con un computador, ingrese los ítems en una
hoja de EXCEL.
• Sustituya los nombres de las columnas (meses) por los
que corresponda, iniciando con el mes actual.
• Luego vaya llenando las celdas de los ingresos que
espera recibir en este mes, por ventas al contado,
consultorías, etc. y otros ingresos de efectivo que espera
recibir en el mes.
• Registre las ventas al contado.
• Registre las ventas que son a crédito en el mes en que
el dinero debería entrar. La clave para hacer esto
con éxito es registrar el ingreso por esas ventas en los
meses que espera obtener el dinero efectivamente, y
no en aquellos en los que se concretan las ventas, que
en muchos casos, pueden quedar como cuentas por
cobrar.
• Abra nuevas filas si desea incluir otras fuentes de ingreso
de efectivo que prevé para el período. Pero solo incluya
ingresos de los que está completamente seguro que
recibirá; es preferible ser conservador y no depender de
una fuente de ingreso que luego no se concrete.
• Registre los valores por cobrar como “ventas” en los
meses en que espera que el cobro de las ventas de
meses anteriores se haga efectivo. Si no lleva registros
que le muestren cuánto tarda cada cliente en pagar
sus cuentas, calcule su “período de cobro medio”
dividiendo sus ventas totales del año anterior entre 365,
esto le dará su volumen medio de venta diaria.
• Luego divida el importe en dólares de sus cuentas
actualmente por pagar por el volumen medio de
ventas diarias. El resultado es el promedio de días que
usted tarda en cobrar las facturas. Utilizando este dato
como guía, registre los pagos tal como ingresarán el
año siguiente.
• Sea precavido haciendo estimaciones conservadoras
de sus ingresos. Es mejor prever menos ingresos y luego
obtener más, que prever más ingresos y luego obtener
menos.
• Repita la operación en los meses siguientes hasta llenar
por completo esta parte del cuadro.
Paso 2: complete los datos de Egresos
Ahora coloque las cifras de egresos que usted estima para
el primer mes. En este caso no sea conservador sino más
bien agresivo, colocando cifras un poquito más altas de
las que espera pagar. También aquí, el secreto es registrar
cada gasto en el mes en que será pagado, y no en el
mes en que se lo origina. No deje de incluir los siguientes
puntos en su lista de gastos de operación:
• Compras de materiales para la elaboración de su producto o servicio, o para reventa
• Insumos para uso de la empresa
• Salarios brutos, incluyendo el tiempo extra previsto
• Alquileres
• Impuestos sobre salarios y beneficios, incluyendo vacaciones pagadas, licencias por enfermedad y seguros de salud y de desempleo
• Servicios profesionales, subcontrataciones y servicios externos, incluyendo el costo de mano de obra y de materiales
• Reparaciones y mantenimiento (no omita gastos grandes ocasionales, tales como refacciones, renovaciones, etc.)
• Costos de envase, envío y entrega
• Servicios profesionales tales como honorarios pagados a abogados, contadores, consultores, etc.
• Costos de viajes, vehículos y estacionamiento
• Publicidad y promociones, incluyendo volantes, correo directo, anuncios impresos o en televisión, publicación
en Páginas Amarillas, de la guía de teléfonos, diseño y
mantenimiento del sitio en la Web
• Telecomunicaciones: teléfono, fax, proveedor de
servicios de Internet
• Servicios generales tales como agua, calefacción,
electricidad, gas
• Seguros, incluyendo incendios, riesgos legales,
indemnizaciones a trabajadores, etc.
• Impuestos
• Intereses sobre préstamos
• Otros gastos específicos de su empresa
• Gastos originados con anterioridad al primer mes de
funcionamiento y pagados en el curso del(los) año(s)
siguiente(s)
• Reservas o garantías. Dinero reservado mensualmente
para cargas sociales de empleados, impuestos que se
pagan a fin de año, más reservas para gastos grandes
tales como seguros o compras de maquinarias.
• Pago de impuestos a las ganancias, seguros de salud y
de vida, etc.
• Varios (incluya una pequeña reserva para gastos varios)
Procure ingresar datos que reflejen la realidad. Por ejemplo,
en el caso de los pagos de servicios por electricidad,
teléfono, y otros similares, revise el comportamiento del
gasto de los seis últimos meses, con los recibos en la mano,
y estime el promedio de gasto mensual. Coloque ese dato
en cada caso.
Cuando se trate de impuestos, seguros y otros, que
no necesariamente se pagan mensualmente, sino por
trimestre o en períodos más largos, revise los recibos y la
periodicidad de los pagos, y coloque el dato en los meses
que corresponda. Repita esta operación en las columnas
correspondientes a los meses siguientes.
Paso 3: obtenga el Flujo de Caja Operativo
Ahora reste del flujo de ingresos operativos, el flujo de
salidas operativas.
Este resultado es el dinero que queda o falta de la operación
de su empresa en ese período.
Paso 4: obtenga el Flujo de Caja de Inversiones
• Ingrese ahora los datos de las inversiones.
• Incluya ahora en números positivos, los ingresos por
venta de maquinaria y equipo
• Incluya ahora en negativo los egresos por compra de
maquinaria y equipo, la inversión en infraestructura y las
inversiones a corto plazo
• Incluya los Gastos de capital sujetos a depreciación
tales como equipos, vehículos, construcción de edificios,
mejoras en edificios existentes y mejoras en instalaciones
y oficinas arrendadas.
• Ahora sume todas esas cifras y coloque el resultado en
la fila que dice FC de Inversiones.
• Repita los pasos anteriores para cada uno de los meses
siguientes, colocando las cifras de compra y venta de
equipos en los meses que corresponda.
Paso 5: complete el Flujo de Caja Final
• Sume ahora el Flujo de Caja de Inversiones al FCO,
coloque el resultado en la casilla que dice FC del
Período.
• Finalmente, copie el dato de FC del Período al FC Inicial,
este resultado será el FC Final de este período y que
luego se convertirá en el FC Inicial del próximo. Repita
las operaciones de suma en este mes, y lleve el saldo al
siguiente y así sucesivamente.
Paso 6: obtenga el Flujo de Caja de Financiamiento
• En esta parte deberá incluir todos los montos de
préstamos que hayan ingresado a la empresa.
• De la misma manera, se incluyen las amortizaciones de
capital de préstamos: vehículos, compras de equipos,
etc. pero este monto debe ir en negativo para indicar
que son salidas de dinero.
• Si el resultado del FC Final es negativo, es necesario
incluir en esta sección los requerimientos de préstamos
(desembolsos) que se tendrán en el futuro.
Paso 7: flujo de Caja Neto del Período
Al sumar el FC Final al FC de Financiamiento se obtendrá el
FC Neto del Período.
ALGUNOS CONSEJOS PRÁCTICOS PARA LA SALUD FINANCIERA DE SU EMPRESA
• Revise el Estados de Resultados y el Flujo de
Caja de manera frecuente, al menos una
vez por mes.
• Manténgase al tanto de los porcentajes
clave del Estado de Resultados. Si se dedica
a la producción de bienes, el porcentaje
del costo de las ventas debe ser similar al
de la competencia.
• Compare su Estado de Resultados y Flujo de
Caja actual con los de períodos anteriores.
• Mantenga buenos controles internos desde
un principio. Aprenda de las prácticas que
se utilizan en el sector de su empresa para
prevenir actos deshonestos y "fugas" o
"pérdidas". Las pérdidas incluyen robos en
el local comercial, u otros tipos de robos, lo
que resulta en "fugas" de inventario que se
pierde.
• No delegue la capacidad de firmar
cheques ni órdenes de compra a otras personas.
• No utilice el dinero que haya retenido por
cargas sociales o impuestos de ventas para otros
fines. En esos casos, usted es un administrador
depositario de fondos que pertenecen al fisco,
a la administración del seguro social y a las
autoridades que administran el impuesto sobre
las ventas en su Estado. Puede utilizar los servicios
que ofrece el BAC para pago de planillas,
proveedores e impuestos, para que se encargue
de estas obligaciones.
• Tenga en mente que la liquidez no significa
exactamente lo mismo que ganar dinero. Es
posible obtener beneficios y quedar en bancarrota
por falta de efectivo. Aprenda a llevar un control
del FC y llévelo.
• Anticípese y prepare una lista de necesidades
financieras proyectadas que incluya instalaciones,
equipamiento, personal y capital de trabajo.
• Organice la financiación mucho antes de que
surja la necesidad.
Este documento fue preparado por BAC CREDOMATIC Network y contiene información sin bases reales.
Cualquier similitud a la vida real, empresas o personas es mera coincidencia.
Tiene como objetivo servir como instrumento de enseñanza y no muestra de ninguna manera la forma correcta o incorrecta de manejar una empresa.
San José, Costa Rica. Agosto 2009.
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