Modulo de gerencia en enfermeria 2015

UNIVERSIDAD MARTIN LUTERO UN MINISTERIO DE LAS ASAMBLEAS DE DIOS

FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

MODULO

GERENCIA Y LIDERAZGO

EN ENFERMERIA

Elaborado por: Lic. Eliseo José Membreño Gutiérrez

Lic. En enfermería Materno Infantil

I.P.S UNAN-MANAGUA

Maestrante en docencia de enfermería

I.P.S UNAN- MANAGUA

CHINANDEGA, JUNIO DEL AÑO 2015.

2 UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD GERENCIA Y LIDERAZGO EN ENFERMERIA

5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)

DATOS GENERALES:

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA Y LIDERAZGO EN

ENFERMERIA

CARRERA: LICENCIATURA EN ENFERMERIA

AÑO CADEMICO: V AÑO

MODALIDAD: POR ENCUENTRO

PERIODO EN QUE SE IMPARTE: XVI TRIMESTRE

NUMERO DE TOTAL DE HORAS: 40

NUMEROS DE HORAS POR SEMANAS: 2

CODIGO: 711130093

PREREQUISITO: 711130081

AUTOR/RES: LICENCIADA

MERCEDES SOMARRIBA PAVÓN

ASESORES METODOLOGICOS: Msc. Jesús Esperanza García

Msc. José Luis Almendarez

FECHA DE APROBACIÓN: 25 de Mayo del año 2009

AUTORIZADO POR: Msc. Francisco José Somarriba

Vicerrector Académico.



II. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA:

La asignatura Gerencia y Liderazgo en Enfermería del área del ejercicio de la

profesión, se imparte en el segundo cuatrimestre del año 1 año de la carrera de

Licenciatura en Enfermería desarrollándose con un enfoque socio constructivista. Consta

de 40 horas teóricos-prácticos con una metodología de encuentro, constituidas por 6

unidades de estudios, distribuidas en 12 horas de encuentros presenciales y 16 horas

para trabajos de grupos e independientes (investigaciones).

Por ello, la asignatura desarrolla los fundamentos teóricos, los métodos, las

técnicas y herramientas de gerencias; capacitando al alumno en conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes, que en un nivel profesional promueva, y fomente la

mejora de calidez, calidad, eficiencias, solidaridad y efectividad de la gestión y atención

en establecimientos de salud, dentro de un reconocido marcos ético.

La Gerencia y Liderazgo como parte integrante de la ciencia enfermería que

constituye un pilar fundamental para el desarrollo de las competencias que todo

profesional de la salud requiere para su desempeño laboral.

El perfil de todo profesional requiere del desarrollo de competencia técnicas que

respondan a las necesidades de salud de la población con un modelo de salud integral

que posibiliten la coherencia entre los perfiles profesionales y ocupacionales, que permita

un espacio de desarrollo de los presiónales en el mercado laboral fortalezcan los

principios de la reforma del sector educativo y de salud.



III. OBJETIVO GENERALES DE LA ASIGNATURA:

COGNITIVO:

Adquirir sobre la importancia de la gerencia en los servicios de salud en los

diferentes niveles de atención para mejorar el desempeño en sus funciones del

campo laboral.

Analizar los diferentes planes en salud pública para la programación de recursos

humanos aplicando las políticas del ministerio de salud.

PSICOMOTRICES:

Desarrollar habilidades y destrezas en la elaboración de los diferentes programas,

planes y estratégicos para la aplicación de los indicadores y valorar el

comportamiento de las patologías en las unidades de salud.

AFECTIVOS:

Sensibilizar a los futuros profesionales en el funcionamiento de los instrumentos

generales para la aplicación del monitoreo, supervisión, evaluación de los servicios

de salud con espíritu humanista, ético y con un alto sentido de responsabilidad.



IV. PLAN TEMATICO:

Unidad

Nombre de la Unidad

Clase teóricas Clases prácticas

Exposiciones ó conferencias

dialogada

Seminarios Dinámicas de Grupos

Laboratorios Taller Campo

Total de Horas

1 Gerencia en Servicios de Salud.

2 1 3

2 Gerencia de Recursos Humanos en Salud.

2 2 4

3 Programación en Enfermería.

2 2 4

4 Sistema de información en servicios de salud.

2 - 2

5 Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los servicios de salud.

2 2 2 6

Evaluación

2 - 1 3

Subtotal

12 2 8 22

Evaluación

- - - 2

Trabajos independientes

- - - 16

Total

- - - 40

Nota:

El trabajo independientes corresponde a 16 horas clase que el/la alumna/o debe utilizar

para emplear las tareas extra-curriculares orientadas ya sea éstas, actividades tanto para

prepararse en el desarrollo de nuevos contenidos, así como para reforzar tópicos

desarrollados en la clase presenciales, además se realizará trabajos de planificación que

son propios del sistema de salud.



V. PLAN ANLITICO:

OBJETIVOS:

Explicar la importancia de la gerencia en los servicios de salud con el fin de aplicar

las diferentes funciones de la enfermería en el manejo de los instrumentos de

trabajos en el campo de la salud.

Interpretar las políticas del ministerio de salud con el propósito de mejorar la

atención de enfermería en los diferentes niveles de salud respetando los deberes y

derechos de los usuarios.

I UNIDAD: Gerencia en Servicios de Salud.

CONTENIDO TEMÁTICO:

1.1 Gerencia en Salud

1.1.1 Conceptos Gerencia –Gerente

1.1.2 Importancia

1.1.3 Funciones en los SILOS

1.2 Dominio para la conducta gerencial de enfermería

1.2.1 la atención de enfermería

1.2.2 La dirección de operaciones

1.2.3 El control de los recursos humanos

1.3 Tipo de gerente

1.3.1 El gerente estratega

1.3.2 El gerente organizador

1.3.3 El gerente líder

1.3.4 El gerente integral



II UNIDAD: Planificación en Servicios de Salud.

OBJETIVOS:

Interpretar los diferentes planes de atención en salud con la finalidad de identificar

los diferentes indicadores que constituyen a controlar y evaluar las metas

programadas.

Analizar las características de los diferentes planes y programas en salud publica

que le permitan desarrollar competencias para su elaboración y aplicación en su

campo laboral.


2.1 La organización: Diseño de la Organización

2.2 Gerencia de recursos materiales

2.3 Economía de la salud

2.4 Marketing en salud

2.5 Planeamiento en salud

2.6 Plan operativo anual

2.7 Plan estratégico

2.8 Estándares de enfermería

2.9 El diagrama de pareto



III UNIDAD: Gerencia de Recursos Humanos en salud

OBJETIVOS:

Analizar la estructura organizativa de los recursos humanos de acuerdo a los perfiles de la

programación y selección de los mismos para la dotación en los servicios de enfermería.

Interpretar la cultura organizativa en los servicios de enfermería aplicando los valores y

principios éticos morales y espirituales con el propósito de contribuir a la creación de un

ambiente óptimo.


3.1 Gerencia de recursos humanos

3.1.1 Conceptos generales

3.1.2 Objetivos de la gerencia

3.1.3 Selección y programación de los recursos de enfermería

3.1.4 Personal para el departamento de enfermería

3.1.5 Perfil de la enfermera gerente

3.2 Clima y cultura organizacional

3.3 Negociación y conflicto

3.4 Liderazgo en salud

3.5 Toma de decisiones

3.6 Poder y política

3.7 Ética en gerencia de servicios de salud: la conducta ética

3.8 La ética en las organizaciones gerenciales

3.10 Resistencia al cambio

3.11 Comunicación

3.12 Disciplina del personal

3.13 Manejo del personal problemático



IV. UNIDAD: Programación de enfermería.

OBJETIVOS:

Analizar los tipos de programación en enfermería interpretando sus propósitos y

objetivos de tal manera que permitan familiarizarse con los instrumentos de uso

personal en su vida profesional.

Desarrollar habilidades y destrezas en la elaboración de programación en

enfermería atendiendo a sus características.


4.1 Programación de enfermería

4.1.1 Propósitos de la programación

4.1.2 Objetivos de la programación

4.1.3 Tipos de programación

1. Programación de recursos humanos

4.1.4 Estándares de enfermería

4.1.5 Estructuras

4.1.6 Proceso

4.1.7 Resultados

4.1.8 Productividad y costo en enfermería



V. UNIDAD: Sistema de información.

OBJETIVOS:

2. Adquirir conocimientos sobre el sistema de información gerencial para el análisis,

utilización y toma de decisiones en los servicios de enfermería.

3. Desarrollar habilidades y destrezas para la elaboración de informe gerenciales

aplicando los diferentes instrumentos del sistema de salud.


5.1 Sistema de información gerencial

5.1.1 Conceptos e importancia

5.1.2 Marco conceptual de un sistema de información gerencial

5.1.3 Objetivos y utilización de la información para la toma de decisiones

5.1.4 Análisis y divulgación de la información

5.1.5 Categoría de la información administrativa.

5.1.6 Características de los sistemas de información

5.1.6 Sistema de información en enfermería



VI. UNIDAD: Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los servicios de Salud.

OBJETIVOS

Aplicar el sistema de control en enfermería para desarrollar el proceso de

supervisión, monitoreo y evaluación que le permitan medir la calidad de los

servicios brindado en los diferentes usuarios.


6.1 Conceptos

6.2 Sistema de control

6.2.1 Supervisión

Evaluación

Definición

Objetivos

Técnicas

Cualidades del supervisor

6.2.2 Monitoreo

Definición

Características

Pasos para diseñar un plan de monitoreo

6.2.3 Evaluación

Definición

Métodos



I UNIDAD: Gerencia en

Servicios de Salud.




1.4 GERENCIA EN SALUD

La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia

social y técnica relacionada con la planificación, organización, dirección y control

de las empresas públicas y privadas del sector salud, medio ambiente, recursos

naturales, saneamiento básico urbano y rural, innovación tecnológica, mediante

la optimización de recursos financieros, tecnológicos y humanos. En otras

palabras, la administración en salud es la administración de empresas aplicada a

las empresas proveedoras de bienes y servicios de salud - sanitarios, y

ambientales, que resulten en el mantenimiento o restablecimiento en la salud de

las personas usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les

denominan clientes y/o pacientes; así como del desarrollo sostenible.

A la administración en salud también se la conoce con los nombres de

gerencia en salud, gestión sanitaria, gestión clínica, administración de empresas

de salud, administración de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.

Se destaca la Tecnología en Saneamiento Ambiental como base para la

Administración en Salud.

CAMPO LABORAL:

Los profesionales de la administración en salud laboran principalmente en

las áreas gerenciales y directivas de las instituciones vinculadas al campo de la

salud. El mayor rango de un administrador en salud equivale al de un gerente

general, dentro de una empresa del sector salud. Los administradores en salud

se especializan en la administración de áreas funcionales de empresas de salud;

tales como operaciones, marketing de servicios de salud, finanzas y costos en

salud, logística de medicamentos e insumos, gestión del talento humano, gestión

de la calidad, gestión de camas hospitalarias, gestión de riesgos y seguros en

salud, entre otras especializaciones. Otros tipos de especializaciones son

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_social



http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_privada

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Paciente

http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente_general



http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_producci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas

http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica

http://es.wikipedia.org/wiki/Medicamento

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad



http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_riesgos

http://es.wikipedia.org/wiki/Seguro_de_personas





aplicadas a los tipos de establecimientos de salud que se administra, tales como

administración de clínicas y administración de hospitales.

SECTOR PRIVADO:

1. Clínicas dentales 2. Clínicas médicas 3. Compañías de seguros 4. Empresas de comercialización de materiales y equipos para la salud 5. Empresas de consultoría y asesoría para la gerencia en salud 6. Entidades prestadoras de salud (EPS) 7. Instituciones médicas especializadas 8. Laboratorios clínicos 9. Laboratorios farmacéuticos

SECTOR PÚBLICO:

1. Centros de salud 2. Hospitales 3. Institutos Nacionales de Salud 4. Ministerios de Salud Pública 5. Seguridad Social en Salud 6. Servicio Nacional de Salud

1.4.1 CONCEPTOS GERENCIA –GERENTE:

El término “Gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes ó

supervisores; otros lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los

trabajadores la gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona

que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,

supervisor, delegado, etc. Por ello, la dif icultad de establecer una definición

concreta de ese término. Sin embargo, basándonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker,

gurú de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia ó administración deben basarse en

decisiones empresarias básicas que necesitan cada vez más tiempo para dar fruto. Como

nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades,

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_hospitalaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%ADnica

http://es.wikipedia.org/wiki/Compa%C3%B1%C3%ADa_de_seguros

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_consultor%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Entidad_promotora_de_salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Laboratorio_cl%C3%ADnico

http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_farmac%C3%A9utica

http://es.wikipedia.org/wiki/Centro_de_salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Hospital

http://es.wikipedia.org/wiki/Institutos_Nacionales_de_Salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Ministerios_de_Salud_P%C3%BAblica

http://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_Nacional_de_Salud



destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores

alcancen objetivos determinados para un momento dado

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es

el cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien

cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a

la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”

La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las

partes o secciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de

gerenciar y llevar adelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de

espacio (aunque principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros

términos, la palabra gerencia está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio

laboral y empresarial ya que se relaciona específicamente con la posesión de actitudes y

capacidades que tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el

funcionamiento de una institución u organización.

GERENTE:

Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro d e su s múltiples

funciones, representar a las sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a

través del proceso de planeamiento, organización dirección y controla fin de

lograr objetivos establecidos.

TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los

puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción

significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por

miembros de una familia extensa.

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml



La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la

dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades

industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos

y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación

y de las lealtades políticas.

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia

dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de

un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el

establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos

hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y

cuándo la gerencia es necesaria? .La respuesta a esta pregunta define, en parte, un

aspecto de la naturaleza de la gerencia : La gerencia es responsable del éxito o el fracaso

de un negocio.

La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos

dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica Cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,

consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario,

para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

1.4.2 IMPORTANCIA:

EN EL ÁMBITO LEGAL Gerente es el representante legal de la empresa como tal

suscribe Contratos y/o Convenios, lo representa en negociaciones Comerciales y

Financieras. De igual forma en asuntos le gales y juicios.

EN EL CAMPO FINANCIERO Conduce la marcha financiera de la empresa. Consolida el

Presupuesto General de Ingresos y Gastos. Da su visto bueno al otorgamiento de

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/evolucion-sociedades/evolucion-sociedades.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml







Créditos. Asegura el funcionamiento de las actividades de la empresa. Propone al

Directorio Planes y Programas de Inversiones. Asegura la liquidez y rentabilidad de la

empresa.

EN ASPECTOS COMERCIALES Orienta la acción Comercial de la empresa en aplicación

de políticas establecida por el Directorio. Formula los planes Estratégicos Comerciales y

apoya el Plan de políticas que conduce el funcionamiento responsable del Área

Comercial. Aprueba en primera instancia los planes de Investigación de Mercados, Ventas

y Publicidad. Supervisa de manera General las actividades Comerciales de la empresa.

EN EL ÁREA DE OPERACIONES Implementa las políticas y adelanta los planes sobre la

producción de bienes y servicios que realiza la empresa. Supervisa las actividades de

Producción y evalúa sus resultados en términos de Calidad, Cantidad y Niveles de

Costos. Ejerce un Control de las Actividades Legislativas (Compras, Almacenes, Stocks y

Distribución)y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las

necesidades de producción y la imagen comercial de la empresa. En la GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS Pone en práctica las políticas de personal establecidas por el

Directorio. Aprueba el Plan General Anual de Administración de la Empresa. Apoya la

implementación, supervisa y evalúa las acciones de:

Selección y Contratación

Capacitación y Desarrollo

Análisis y evaluación de puestos

Administración Salarial

Evaluación del Desempeño

Higiene y Seguridad

Bienestar Personal

Negociación Colectiva y Relaciones con el Sindicato.



EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

El Gerente es un agente activo en las relaciones con Clientes, Proveedores,

Distribuidores, la Prensa, el Gobierno y la Comunidad. Conoce el beneficio que

representa para la empresa “los buenos contactos”. Conoce la mecánica de las

Conferencias de Prensa, Reuniones, boletines y otros medios de Comunicación. Mantiene

relaciones y conoce mucho el Protocolo Empresarial.

EN ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

Proceso Gerencial: La planeación, la Organización, la Dirección y el Control Toma de

Decisiones: Decisiones Financieras, Comerciales, Decisiones sobre Producción y sobre

Recursos Humanos.

LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE:

RESPONSABILIDAD LEGAL Tanto el Gerente como la empresa deberán encuadrar sus

actos dentro del ordenamiento legal existente, en armonía con el bien público y

respetando las normas contenidas en los Estatutos y Reglamentos Internos de la

Empresa.

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Para el manejo adecuado de los recursos

que le han sido asignados bajo su gestión; debe haber un Eficaz manejo

Financiero, Desarrollo y Conservación de Instalaciones, Maquinarias y Equipos.

Inventarios de Materias Primas, Materiales y Productos. Personal Permanente

y Contratado de la empresa. Desarrollo de la imagen de la Empresa y sus productos o

servicios. Conquista, Desarrollo y Consolidación del Mercado.

RESPONSABILIDAD ECONÓMICA Para la adecuada gestión económico-

financiera, asegurando la rentabilidad y distribución de beneficios. Por el

Desarrollo económico de la empresa, cuidando de su Salud Financiera y garantizando su

estabilidad presente y futura.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Como agente de desarrollo social, fuente de empleo y

bienestar de la Comunidad en general y de sus trabajadores en particular.



1.4.3 FUNCIONES EN LOS SILOS

El proceso de decisión política que estructura y permite el desarrollo de un SILOS es de

carácter participativo. Es decir, la participación social es un elemento imprescindible de

cualquier actividad en un SILOS, dentro de un contexto de democratización y de

consolidación de la equidad. En el proceso de desarrollo de un SLOS, y especialmente

en lo que se refiere a los aspectos de índole gerencial y administrativa, se pueden

identificar tres momentos „fundamentales: el de conducción y liderazgo, el de

programación (normalización técnica y administrativa) y el de ejecución (gerencia de

procesos).

El desarrollo de la salud, comprendida en su sentido más amplio, exige que todas las

fuerzas sociales y económicas se complementen mutuamente en un compromiso con el

bienestar colectivo.

Por lo tanto, la articulación y coordinación entre sectores constituye un elemento

fundamental para lograrlo.

Dado que los problemas sociales, incluidos los de Ia salud, son inherentemente

imprevisibles en sus resultados y que estos obedecen a condiciones materiales inestables

e involucran a una variedad de actores y conjuntos sociales con intereses no siempre

atines, la gerencia y administración de los SIL.OS deben ser de naturaleza estratégica,

incorporando en su diseño los elementos que surgen de la reflexión acerca de los

procesos sociales y técnico-administrativos.

1.5 DOMINIO PARA LA CONDUCTA GERENCIAL DE ENFERMERÍA

La ética de la empresa cobra cada día mayor importancia en los servicios de salud. Por lo

tanto este grupo de responsabilidades es pertinente a las enfermeras en cualquiera de los

roles que ocupan y en algunos apartes se refiere en forma especial a quienes asumen

funciones de gestión administrativa y de dirección de los servicios de enfermería.



Dignificar la profesión con un comportamiento íntegro en todos los aspectos y

momentos del ejercicio profesional.

Propender por condiciones dignas de trabajo, jornadas justas, descanso, recursos,

capacitación, seguridad en el ambiente laboral y un clima social armónico.

Participar en las acciones colectivas en forma racional, respetuosa, responsable y

convincente para mejorar las condiciones socioeconómicas de los profesionales

de enfermería y la calidad de los servicios, sin poner en riesgo a quien recibe el

cuidado de enfermería.

Asumir las responsabilidades del ejercicio profesional dentro de condiciones que no

pongan en riesgo a las personas, la calidad humana y técnica del cuidado y la

capacidad del profesional.

Auto evaluar y retroalimentar constantemente la práctica profesional para promover

los cambios necesarios de acuerdo con los adelantos científicos y tecnológicos.

Actualizar y evaluar los estándares de calidad y los procesos operativos para lograr

niveles de excelencia en la práctica de enfermería.

Respaldar la toma de decisiones con evidencias científicas derivadas de

investigaciones en enfermería o en otras disciplinas y en los avances científicos y

tecnológicos disponibles.

Promover la formación de líderes y los relevos generacionales en la profesión de

enfermería.

Contribuir en el progreso de la profesión a través del estudio, la investigación y la

proyección social.

Hacer juicios de opinión para influir en los niveles decisorios sobre el análisis de

situaciones sociales, la solución de problemas que afecten la salud, la calidad de

vida de las personas y los intereses y derechos de la población.

Salvaguardar la dignidad y el valor de la vida humana en la investigación y

aplicación de avances científicos y tecnológicos.

Conocer y utilizar en la práctica profesional la legislación y declaraciones

nacionales e internacionales sobre investigación y experimentación con seres

humanos.



1.5.1 LA ATENCIÓN DE ENFERMERÍA:

2 La atención de enfermería en algunas instituciones de salud cumplen distintas tareas

en caminada a rehabilitación y recuperación de estado de salud del paciente los

sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo propósito es

distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de

enfermería:

1. Sistema de trabajo por paciente.

2. Sistema de trabajo funcional.

3. Sistema de trabajo mixto.

a) sistema de trabajo por paciente:

La asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es decir, se ofrece

atención de enfermería individualizada. Este sistema se utiliza cuando el objetivo

es proporcionar atención integral de enfermería.

Sus ventajas consisten en que la atención de enfermería no sea dispersa y

permita favorece la interrelación enfermera-paciente.

Su principal desventaja es que sólo puede utilizarse cuando exista suficiente

personal, ya que una enfermera no puede proporcionar atención integral a más

pacientes y menos aún cuando son pacientes delicados o graves.

b) sistemas de trabajo funcional:

La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte

del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte del personal ha de cumplir

las rutinas del servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos,

toma de constantes vitales, etc., otra parte del personal se encarga de tratamientos

especiales, otra más de las formas de control, entre otros. Esto se hará hasta agotar las

actividades pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.

Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una técnica, adquirir habilidad

manual o cuando se desee agilizar las rutinas del servicio; es utilizado para actividades



cotidianas; presentas las siguientes desventajas: despersonaliza la atención de

enfermería, ya que el paciente es atendido por diferentes personas en diversos aspectos,

y además impide proporcionarle una atención integral.

c). sistema de trabajo mixto:

Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones. Este sistema tiene

algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes delicados o graves a una parte del

personal, y ciertas funciones a otra. Es el sistema más utilizado.

Sus ventajas consisten en que facilita la distribución, se fomentan las relaciones

interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que el sistema por

pacientes.

Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben atención de

enfermería individualizada. Debe utilizarse cuando no haya suficiente personal o no

sea posible la distribución por paciente.

2.1.1 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Los objetivos de la Dirección de Operaciones y Enfermería se plantean de forma anuales

individual desde diferentes vertientes:

1. Actividad y Rendimiento

2. Calidad, Investigación y Docencia

3. Gestión Económica Por este procedimiento, se fijan las directrices para el

establecimiento de objetivos de grupo y personal es que permitan definir y

adecuarlos compromisos de cada dirección, área, Puesto y persona con los

objetivos generales marcados para la Institución.

4. Los objetivos de las Direcciones y Áreas emanan de los previstos por la

Institución cada año.

5. El ámbito de aplicación de este procedimiento afecta a todo el personal



6. ElprocedimientodeestablecimientodeobjetivosformapartedelaGestiónde

Recursos Humanos de esta Dirección

7. Los objetivos son anuales, si bien se evaluarán trimestralmente una vez

vencido el trimestre correspondiente durante el año y el grado de cumplimiento

hasta ese momento; y una última evaluación, una vez concluido el último

trimestre y cerrado el ejercicio asistencial y presupuestario.

8. Los objetivos se identificarán metas a alcanzar, medibles según los sistemas de

información disponibles, señalando su métrica correspondiente.

9. Deberán contribuir a la consecución de los resultados y objetivos generales de

la de cada Área de pertenencia, así como ser consecuentes con el grupo

Profesional y funciones que realice el trabajador

2.1.2 EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Los gerentes de recursos humanos, o gerentes de RH, usan controles internos para

asegurarse de que los empleados completen los objetivos y cumplan con las reglas de la

compañía. Cuando un empleado no sigue las reglas ni cumple con los objetivos, los

gerentes de recursos humanos utilizan controles disciplinarios para sancionar al empleado

infractor. Esto estimula a los empleados a seguir las reglas y a trabajar más duro, y

también muestra las consecuencias a toda la plantilla. En el extremo final de control están

los esfuerzos disciplinarios, tales como suspensión y rescisión.

Controles internos de detective

Los controles internos de detective están diseñados para encontrar errores después de

que hayan ocurrido

Controles internos preventivos

Los controles internos preventivos se ponen en marcha para evitar que se produzcan los

errores e irregularidades.



Controles internos correctivos

Como su nombre lo indica, los controles internos correctivos se ponen en marcha para

corregir los errores que se encontraron en los controles internos de detectives

2.2 TIPO DE GERENTE:

2.2.1 El gerente estratega

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así

como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo

diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión

deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus

objetivos esenciales.

2.2.2 el gerente organizador:

El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un

organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la

estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.

2.2.3 el gerente líder:

El gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr

los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional

es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las

metas de la organización.

2.2.4 El gerente integral:

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia

Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo

tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml



II UNIDAD:

PLANIFICACIÓN EN SERVICIOS

DE SALUD.




LA ORGANIZACIÓN: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERIA:

ORGANIZACIÓN: ordenar, disponer, distribuir los recursos, para llevar a cabo un plan.

Para organizar, por lo tanto, se realizará lo siguientes.

Integrar recursos, actividades u resultados. Establecer normas de funcionamiento,

protocolos, lugar de funcionamiento de cada persona, puesto de trabajo, etc.

Dar continuidad y seguridad en el trabajo: Si trabajamos con unos objetivos, para

lograrlos hay que dar continuidad y seguridad en el trabajo (un trabajador eventual

no podrá llevar a cabo).

Transmitir la información: Comunicar la información y ver los canales necesario

para ellos.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. DISEÑAR UNA ESTRUCTURA:

La estructura es la distribución en orden de los distintos elementos de la institución.

Tipos de estructuras (es una organización sanitaria):

Informales: los grupos de trabajadores que tiene alguna cosa en común fuera del

trabajo (amigo, pertenencia a un mismo sindicato).

Formales: los que definen las líneas de poder y autoridad en una institución.-

Ambas coexisten o deben coexistir de forma equilibrada para el buen

funcionamiento de una institución.



Los grupos o estructuras formales pueden ser (según su naturaleza): Jerárquica:

Líneas a seguir de arriba a bajo

Ventajas: Cada persona tiene funcionamientos específicos. La información se transmite de forma rápida.

Inconvenientes:

Las funciones estas limitadas. De conexión entre rangos inferiores y superiores. No permite la creatividad e innovación.

De staff:

Se basa en la especialización en el trabajo (en instituciones sanitarais: quirófanos, servicios especiales, laboratorios, etc.). Ventajas: Contraria a la estructuras jerárquica

Inconvenientes: Incompatibles con las estructuras jerárquicas Excesiva presión sobre la persona que dirige.

Matricial: Combinación de las estructuras anteriores (hospitales).

Ventajas: Estructuras más flexibles Al combinar las dos estructuras favorece el contacto de ls personas que

trabajan en los distintos servicios.

Inconveniente:

Conflicto por el doble flujo de autoridad.



ORGANIGRAMA: (representación gráficas de una institución)

Estructuras Jerárquica:

Estructuras staff:

Área de Recursos Humanos

Área de Calidad

Área de Información e Investigación

GERENTE

SUPERVISOR

DIRECTOR DE ENFERMERIA DIRECTOR DE ENFERMERIA

SUPERVISOR

JEFE DE AREA JEFE DE AREA

SUPERVISOR

SUPERVISOR

ENFERMERA

ENFERMERA

ENFERMERA

Director de Enfermería

DIRECTOR DE ENFERMERIA



SINTETIZAR:

Establecer las normas en las que se desarrollan las actividades u los

protocolos.

Normas ó estándar:

Descripción de una situación concreta, referida al paciente o al profesional,

así como la forma en que se consigue, y el nivel deseado en su

consecución.

Sirve para unificar criterios y parta poder evaluar la calidad

Ejemplos.

Normas generales: las Historia clínicas serán de uso estricto por el personal sanitario.

Normas de cuidados NTM.

Normas de competencia profesional: higiene antes de cura.

PROTOCOLOS.

Son guías de actuación antes una situación concreta.

Descripción exacta de una actividad

Tienen que responder a una serie de preguntas:

Características de los protocolos:

Describir la actividad

Quien lo realiza

A quien va dirigido

Donde se realiza

Secuencia detallada de las actividades a realizar:

Sirve para evaluar la calidad del trabajo.



INSTALAR:

Dotar a la institución de los recursos necesario (personales materiales y financiero).

No nos interesa hablar de recursos materiales y financiero, si no que interesa los

RECURSOS PERSONALES, concretamente, nosotros los profesionales de

enfermería. Hay que hablar de RECURSOS DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO

DE ENFERMERIA.

En un centro de salud, básicamente hay 2 tipos de distribución del trabajo:

Por grupo de población: es la forma más adecuada, ya que es la única forma de dar

atención integral a la persona y la familia.

Por actividades:

Es atención especializada se trabaja:

Por áreas funcionales:

Distribución del trabajo, repartiendo las actividades a los distintos profesionales de

enfermería (una enfermera se dedica a curas, otras a tomar signos vitales, etc.).

Ventajas.

Fácil distribución del trabajo.

Favorece la especialización del trabajo.

Facilita el trabajo de la supervisora.

Puede aumentar la eficacia en el trabajo.

Inconvenientes:

No favorece la visión integral de las personas.

Trabajo rutinario y des motivador.

Distorsiona la visión del usuario hacia el profesional de enfermería.



Por casos o pacientes:

Consiste en asignar a un profesional de enfermería la atención integral de 1 ó más

pacientes.

Ventajas:

Permite la atención integral.

Inconvenientes:

Conlleva más trabajo.

Más trabajo para el supervisor (controlar el trabajo de todos los profesionales de

enfermería.).

Por equipos:

Formar un equipo de profesionales de enfermería, auxiliares de clínicas y

estudiantes de enfermería y asignarles un grupo de pacientes.

Ventajas:

Aumento de la eficacia en el trabajo.

Favorece la innovación y creatividad.

El supervisor delega el trabajo en los equipos.

Inconvenientes:

Conflictos entre miembros del equipo.

Se necesita más personal.



Enfermería primaria.

Consiste en que un profesional de enfermería se hace cargo del total de los

cuidados de una persona durante todo el tiempo que está integrado, y en algunos

países como Estado Unidos incluso durante la convalecencia en el domicilio.

La enfermera trabaja a turnos. Cuando la enfermera primaria de un paciente no

estás lo realiza otra, llamada enfermera asociada ó colaboradora (que puede ser la

enfermera primaria de otro paciente).

Ventajas:

Potencia en el trabajo.

Inconvenientes:

Se necesita más personal preparado.

Se necesita personal más formado.

Se necesita más personal.

Se necesita más recursos.

ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

PODER:

Influencia que se tiene sobre el comportamiento de los demás dentro de las

instituciones sanitarias y de los servicios de enfermería existen distintas clase de

poder:

Poder de recompensa: Necesidades de premios para influir en los demás (mejores

turnos, primas, etc.)

Poder coercitivo o de castigo: Se utiliza el miedo (peores turnos).



Poder del experto: Se utilizan los conocimientos y habilidades de u profesional para

influir en otros (los profesionales que trabajan en los servicios muy especiales usan

técnicas muy complejas).

Poder de referencia: Por la admiración que sientan los profesionales por otros a los que

consideran altamente competente:

Poder de información: Aquel que utilizan las personas que tienen una información

relevante o gran cantidad de información sobre la institución.

AUTORIDAD:

Capacidad de orientar de ordenar la realización de determinadas actividades. Es legítimo

el poder.

ROL:

Son los comportamientos y actitudes que se esperan de una persona en una institución.

Una enfermera no solo puede desempeñar el rol de enfermera, sino que puede

desempeñar otros (miembro de una comisión de calidad, vocal de un colegio profesional,

etc.)

STATUS:

Consideración que reciben las personas por pertenecer a un grupo determinado:

Nivel de económico de la enfermera. Medio-bajo

El reconocimiento social de enfermería está reconocido sobre todo en Atención

Primaria.

Evoluciona lentamente tanto en Atención Primaria como en Atención

Especializadas (nos ven como las Chicas, no profesionales).

La mejora del Status profesional de enfermería depende de la competencia de

cada una.



DIAGNOSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN/INSTITUCIÓN:

Cultura de la organización, forma de relación o de actuación de una institución.

Centro de Salud dinámica

Hospital: cultura estática (cuanto más grande más estática).

MODELO DE LA ORGANIZACIÓN:

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA BUENA ORGANIZACIÓN:

1) Tener una MISION, la razón de existencia de una institución.

2) Tener una VISION, del futuro, que sepa cómo quiere evolucionar

3) Definir cómo quiere relacionarse con la comunidad

4) Establecer planes de actuación y metas a alcanzar

5) Diseñar indicadores de funcionamientos

6) Favorecer la formación continuada de los profesionales

7) Permitir la participación de los profesionales en la toma de decisiones

8) Desarrollar políticas de compromiso para la mejora continua de la calidad, y que

esta sea asumida por todos el personal.

2.3 GERENCIA DE RECURSOS MATERIALES:

Aplica las normas, políticas y procedimientos para regular el uso, distribución,

conservación y administración de los recursos materiales y servicios generales destinados

al servicio de salud, en concertación con las dependencias estatales competentes,

orientadas a la eficiencia, la pertinencia de las obras, proyectos y racionalización de

tiempos y recursos materiales



2.4 ECONOMÍA DE LA SALUD:

Concepto: La economía de la salud es un campo de investigación cuyo objeto de

estudio es el uso óptimo de los recursos para la atención de la enfermedad y la promoción

de la salud. Su tarea consiste en estimar la eficiencia de organización de los servicios de

salud y sugerir formas de mejorar esta organización.

La economía de la salud es la aplicación de la teoría económica a los fenómenos y

problemas asociados con la salud.

2.5 MARKETING EN SALUD

INTRODUCCIÓN:

Durante los años de la primera revolución industrial el objetivo fundamental de la

empresa fue maximizar el beneficio económico porque en aquellos momentos resultaba

necesario conseguir con los recursos que se tuvieran disponibles la máxima rentabilidad

económica para el capital invertido. Era la contribución perseguida y en ella radicaba la

única medida del éxito, porque la empresa aún no había tomado el rumbo de las hipótesis

de mercado ni se había introducido la incertidumbre en la toma de decisiones.

En líneas generales, el patrón por el que se vinieron rigiendo las empresas hasta los

principios del siglo XX respondió a una afanosa orientación hacia las técnicas y procesos

de producción.

CONCEPTO DE MARKETING:

La experiencia dicta que no es fácil conceptuar el marketing y como primera

medida para facilitar su comprensión se ha intentado repetidas veces traducir esta

palabra, apuntándose voces tales como “mercadotecnia”, “mercadeo”, “mercadización”,

“mercadología”... Pese a los esfuerzos realizados, ninguna de ellas ha hecho fortuna

porque, entre otras cosas, no responden convenientemente a la verdadera esencia del

concepto. Todas las tentativas han sido muy estimables, pero el verdadero “quid” de la

cuestión radica en que la palabra “marketing” resulta intraducible al idioma español y eso,



desgraciadamente, comporta en más de una ocasión una dificultad añadida a su mejor

entendimiento.

EL SERVICIO SANITARIO:

Las pinceladas con que hemos pergeñado el concepto de servicio, su naturaleza y

elementos, pueden ayudar a comprender por qué cuando se analiza el proceso productivo

de una empresa de servicios emerge una realidad que precisamente es la que más

entorpece concebir el servicio como un producto propiamente dicho. Tal realidad consiste

en que “los productos intermedios aparecen desligados del proceso de producción global

sin que aparezca una vinculación clara entre los unos y los otros” agudizándose cuando

aquellos se configuran tan nítidamente que, en más de una ocasión, llegan a enmascarar

los productos finales aumentando así aún más la dificultad de diferenciación.

Esto resulta especialmente cierto en la empresa sanitaria, donde además cabe identificar

tres componentes genuinamente específicos del servicio que presta: la empresa

propiamente dicha (cuya calidad de proveedora a través de un sistema físico no es la

misma en todos los casos debido a los diferentes recursos con que puede contar el

sistema), el personal que lo lleva a cabo (artífice del proceso productivo y constituido por

diferentes especialidades según sea la empresa proveedora) y los pacientes (que, en

cualquier caso, es en los que se concreta el resultado), estableciéndose entre los tres una

serie de relaciones e interrelaciones individuales por medio de las cuales toma cuerpo el

servicio prestado.

Podemos concretar de manera esquemática el servicio sanitario en quince puntos. Son

los siguientes (Tabla 2):



El servicio sanitario comparte la especial problemática que es consustancial a la mayoría

de los servicios profesionales: en el momento de decidir por parte del usuario la

satisfacción de una necesidad, la expectativa adquiere grado de excelencia. Por eso, la

comprensión del servicio sanitario pasa antes por reconocer que toda necesidad surge

inicialmente de una situación objetiva que, al tomar consciencia de ella, se subjetiviza y se

desencadena así el deseo por satisfacerla. Se impone, pues, delimitar las bases

fundamentales e ingredientes básicos que concurren en la existencia de este servicio.



NECESIDAD DE SALUD Y SU SATISFACCIÓN:

La ciencia económica dice que el hombre es “un ser de necesidades que persigue

satisfacerlas”. Ahora bien, conviene aclarar que en el terreno económico se entiende por

“necesidad” algo más que una mera sensación de carencia. Así, por ejemplo, puede oírse

decir a un economista que un dipsómano tiene “necesidad” de alcohol o que un

drogadicto cocaicónamo la tiene de cocaína, cuando lo natural sería escucharle que tanto

el uno como el otro de lo que tienen necesidad es de desintoxicarse y rehabilitarse para

no poner en peligro su vida. ¿Por qué sucede esto? Porque para el economista el

concepto de “necesidad” no se limita a las sustancias que objetivamente proporcionan un

beneficio al organismo, sino que se limita a apreciar que la “necesidad” de uno es el

alcohol y la del otro la cocaína, pues le basta comprobar que un individuo desea alcohol o

cocaína (con independencia de que tales sustancias le perjudiquen) para decir que dichos

individuos tienen esta o aquella necesidad.

EL MERCADO DE LOS SERVICIOS DE SALUD:

Aunque puede sonar mal a los oídos del personal sanitario que con relación al servicio

que prestan hablemos de la existencia de un mercado, la verdad es que la unidad

económica de producción materializa sus productos y servicios, y la unidad económica de

consumo los adquiere para satisfacción de sus necesidades, o en razón de su interés, por

medio de un conjunto de actos y relaciones cuyo ámbito se denomina de esa forma.

CONFIGURACIÓN DE LA DEMANDA

La demanda de servicios de salud es una demanda “sui generis”, pues, aunque como

para cualquier otro bien el consumo de asistencia sanitaria presenta una utilidad marginal

que decrece conforme se satisface la necesidad y desaparece cuando el límite equivale al

estado de salud plenamente recobrada, carece de mayor paralelismo en una economía

pura de mercado porque:



para el individuo enfermo no hay alternativa posible entre la necesidad de curación,

rehabilitación o mejora, y cualquier otro bien o servicio (sin que importe el valor

que pudiera tener este); y,

en consecuencia, no puede perfilarse en función de gustos o preferencias, o de un

mayor o menor precio de costo.

CONFIGURACIÓN DE LA OFERTA:

En todo proceso productivo (sea de servicios o de bienes físicos) se utilizan unos recursos

que, a través de una serie de procesos intermedios, dan lugar a la consecución del

producto final. Este producto se identifica en el servicio sanitario con el nivel de salud

restablecida, mejorada o, en el peor de los casos, mantenida. La oferta de servicios de



salud responde a un sobrentendido espectro jerárquico que, esquemáticamente, podría

visualizarse de la siguiente manera (Fig. 3):

CONTENIDO DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD

En los servicios de salud cabe distinguir tres grupos de servicios:

Servicio esencial (satisfacción de la necesidad de salud).

Servicios adicionales (interacciones entre proveedor-paciente que tienen lugar

durante el proceso del servicio esencial).

Servicios de apoyo (imagen y comunicación).

Estos tres grupos forman el todo que configura el servicio global e íntegro que se

suministra al paciente, pudiéndolo visualizar de la siguiente manera (Fig. 4):



PUNTOS FUNDAMENTALES EN LOS QUE SE ASIENTA

EL MARKETING DE SERVICIOS DE SALUD

Orientar la organización provisora de tales servicios hacia al mercado, por lo que la

gestión debe practicarse en dicho sentido y para ello han de conceptuarse los servicios

como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de

estos respecto a aquellos. La mayoría de los modelos de marketing se basan en la

experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector

servicios la competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una

condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que

se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por

los clientes; es decir, reconocer cómo perciben estos las interacciones que se provocan

entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar

adecuadamente qué es lo que se les suministra (calidad técnica del resultado) y conocer

de qué manera valoran la percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la

calidad provista).



Tabla 9. Principios del marketing interno.



2.6 PLANEAMIENTO EN SALUD

PLANIFICACION:

Objetivos.

Valorar los beneficios potenciales de la planeación como elementos importante en

la atención del individuo, familia, comunidad.

Analizar la definición, pasos lógicos de la planificación y la importancia de la toma

de decisiones en situaciones que se le presentan al que hacer de la enfermera.

El plan estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de

decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de la planificación tradicional,

provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y operaciones

necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la

planificación estratégica está fundamentado en la visión del estado futuro de la

organización y su ápice estratégico es su coordinación o su dirección.2

LA PLANIFICACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD:

DEFINICION: diseñar un futuro posible.

CARACTERÍSTICA DE LA PLANIFICACIÓN

Hacer un plan es una previsión de futuro.

Es un proceso, dentro de otro proceso. Lleva una justificación, unos objetivos,

unas actividades y su propia evaluación.

Es algo creativo: se pretende innovar y cambiar algo establecido.

Buscar resultados concretos.

Precisa información especificas: se debe constar con información previas (Eje:

vacunación de la gripe-números de personas de riesgo, etc.).

Se basa en las necesidades. (Ej. la vacuna de la gripe cubre necesidades del

individuo). Necesidades, percibida, expresada y comparativa.

Se hacen planes en todo los niveles del sistema sanitario.

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica_de_los_servicios_de_salud#cite_note-2



TIPOS DE PLANES QUE PODEMOS VER EN EL SISTEMA SANITARIO:

Clasificación según ámbito:

1) Nivel estatal: engloba los niveles siguientes: (Ej. Plan Nacional de Salud)

2) Nivel autonómico: engloba en el nivel local (Ej. Plan de Salud de Regional)

3) Nivel local o institucional: los programas de salud que lleva a cabo en los hospitales

y Centros de Salud.

2.7 PLAN OPERATIVO ANUAL (P.O.A):

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de

los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u

oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.

El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de

la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a

conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad

(departamento, sucursal, oficina).

Los planes operativos: planes de acción estos pueden ser (Ej. programas de

atención a la gripe.).

El plan táctico: define las necesidades específicas de los individuos y la población.

Establece los recursos que se necesitan y la actividades que se van a hacer, (Ej.

Cartera de Servicios.)

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx



2.8 PLAN ESTRATÉGICO:

Plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,) reflejan cual será la estrategia a

seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece

generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,

manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la

compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para

conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de

tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la

puesta en práctica del plan sea exitosa.

El plan estratégico: también puede contemplar la finalidad de una institución. Se

necesita muchas informaciones (de los cambios sociales), para llevar a cabo. Cada día se

hacen más, y cada vez son más flexibles.

Clasificación según el tiempo.

A largo plazo: entre 5ª 10 años de duración

A medio plazo: entre 3ª 5 años

A corto plazo: en 1 año ó menos

En teoría, todos los niveles se equivalen:

NIVEL ESTATAL –PLANE ESTRATEGICO- 5ª 10 AÑOS.

Pero en la práctica, esto varía. Por ejemplo, la vacunación de la gripe se planifica a nivel

estatal, según su amplitud es operativa, ya que es un plan de acción, y según el tiempo

dura menos de 1 año.

http://es.wikipedia.org/wiki/Documento

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_director

http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica


http://es.wikipedia.org/wiki/Plan



DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESTRATEGICOS:

Análisis de la fuerza competitiva

Análisis FODA

Análisis de la fuerza competitiva

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas

sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector

industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte

influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades

estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.

Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un

sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las

empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las

empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial

no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial

tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del

comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un

sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS.

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

•La amenaza de productos o servicios sustitutos.

•La amenaza de nuevos ingresos en el sector.

•El Poder negociador de los clientes.

• El Poder negociador de los proveedores

La primera alternativa obliga a la empresa a "robar" considerable participación en el

mercado a las compañías existentes, lo cual representará, muy probablemente, sufrir

pérdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de

las empresas del sector. La segunda alternativa tampoco es muy atractiva, ya que



significa el tener unos costes unitarios de producción superiores a los de aquellos

competidores que tienen una mayor participación en su mercado. Hay que destacar que

las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio,

incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la

fuerza de ventas y distribución.

Análisis FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de

negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo

que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito

de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y

amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,

aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que

debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que

desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y

para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted

tiene poco o ningún control directo.



Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.



2.8 ESTÁNDARES DE ENFERMERÍA:

Son criterios para la práctica profesional. Representan una medida descriptiva, específica

y explicativa de lo que debe ser la Enfermería de Urgencias y Emergencias en nuestro

país, proporcionando un marco para la consecución de cuidados de calidad.

Son guías de acción, que detallan de forma exacta, la manera de realizar las actividades y

tareas, la explicación de cada uno de los pasos, identificación de los recursos necesarios

y que perfil o perfiles profesionales lo realizan en cada paso definitivo.

Son muy útiles para personal con poco adiestramiento, (nuevas incorporaciones,

alumnos.) y facilitan la unificación de criterios.

Estándares Buenos Práctica – Protocolos:

Son un conjunto de acciones que deben de realizarse ante una situación determinada y

definida, a diferencia del procedimiento no se explica de forma detallada como se realiza

cada acción y los recursos necesarios.

Planes de Cuidados.

1. Son estructuras de comunicación y acción, específicas de enfermería, que

identifican, planifican y evalúan el compromiso enfermero en el estado de

salud de un paciente.

Registro de Planes de Cuidados

2. Son estructuras de comunicación y acción, específicas de enfermería, que

identifican, planifican y evalúan el compromiso enfermero en el estado de

salud de un paciente.

Recomendaciones al Alta

3. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador

que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta

hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o

procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.























Guías de Auto cuidado

1. Son la descripción de acciones cuidadoras, para realizar por el paciente / cuidador,

en su domicilio, después del alta hospitalaria.

2. Desarrollan aspecto muy concreto del cuidado, aplicación de un tratamiento,

cuidado de un procedimiento invasivo, conocimientos sobre una medida

terapéutica, etc. Facilitan su realización por contar con terminología cercana al

paciente.

Guías Actuación

1. Son planes asistenciales, que se aplican a pacientes ante una determinada

patología o situación que presentan un curso clínico predecible, definen la



secuencia y responsabilidad de los diferentes profesionales que intervienen, así

como los procesos organizativos que son necesarios para su desarrollo.

2.

2.9 EL DIAGRAMA DE PARETO:

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en

función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Wilfredo Pareto

que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las

causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo

que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas

vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al

Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por

"muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un

orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas

las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones



III UNIDAD:

Gerencia de Recursos Humanos en salud




3.1 GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

INTRODUCCIÓN

La gestión de los Recursos Humanos (R.R.H.H.) forma parte fundamental de la

organización y estrategia final de cualquier empresa. La adecuada gestión de estos

recursos pasa inevitablemente por una visión integradora de las funciones de la

organización, un conocimiento profundo de las tareas específicas, y una combinación

adecuada de variables como eficacia, calidad y costes; sin olvidar que la gestión de estos

recursos supone armonizar aspectos económicos, técnicos y éticos. La gestión de estos

Recursos significa garantizar el número indispensable de personas con la formación

necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de esta manera

alcanzar los objetivos pactados

La gestión de estos Recursos significa garantizar el número indispensable de personas

con la formación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de

esta manera alcanzar los objetivos pactados. Aproximadamente el 55% del personal total

de los Hospitales pertenece a este Área.

3.1.1 CONCEPTOS GENERALES:

Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la

función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los

colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o

departamento en concreto junto a los directivos de la organización.




3.1.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA:

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas

es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que

permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son

consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito

organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia

mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,

sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos

dotados de inteligencia, creatividad y habilidades

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ÁMBITO SANITARIO:

Como en otras áreas empresariales, la Administración Sanitaria ha variado sus puntos de

vista con respecto a la gestión del personal a su cargo, reflejando las importantes

transformaciones de los últimos años; mientras que en los años 60 es prioritaria la

organización de la producción, los 70 son los años del marketing, y los 80 de la

planificación estratégica, a los años 90 se les conoce como la década de los Recursos

Humanos.

En el ámbito sanitario se trata de mejorar los resultados de gestión sin que ello vaya en

detrimento de la calidad asistencial. El cumplimiento de tales objetivos supone cambios en

los modelos organizativos y de gestión de la sanidad pública, así como la utilización de

nuevos instrumentos y herramientas que faciliten la consecución de los logros señalados.

Dentro de los Costes de Funcionamiento de los Hospitales Públicos una parte muy

significativa es la que corresponde a los gastos de personal de cada Centro, en torno al

70% del total de Presupuesto. El personal de Enfermería constituye el grupo

cuantitativamente más numeroso de los distintos tipos de empleados que forman la

estructura de Recursos Humanos de los Centros, fundamentalmente Sistemas

Informáticos más o menos adaptados o evolucionados.

http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria



3.1.3 SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LOS RECURSOS DE ENFERMERÍA

En el mundo de la enfermería existen muchas oportunidades. Desde de la década de los

30 hasta hoy cerca del 70% del trabajo de enfermería tienen lugar en los hospitales. El

personal hospitalario puede desempeñar servicios de enfermería médicos, quirúrgicos, de

obstetricias, pediátricos y psiquiátricos, ó subespecialidades tales como asistencias

cardíacas, cuidados intensivos, atención a comunidades, asistencias domiciliares,

cuidados en centros apara enfermos termínale, enfermería industrial, escolar, laboral, ó

clínicas, enfermería de rehabilitación, asistencia de larga duración, la promoción de la

salud y otras diversas ramas.

El gobierno de los estados unidos ofrece opciones adicionales tales como su ingreso al

Ejército de tierra en las armadas o en las fuerzas aéreas, así como trabajar en el servicio

de enfermería de la administración veterano o servicios de enfermería en la comunidad.

LOCALIZACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE EMPLEO

Una vez decidido el tipo de actividad que dentro del campo de la enfermería se desea

realizar y determinar la zona geográfica en la que se quiere ejercer, el personal de

enfermería necesita localizar las mejores oportunidades de empleo que existen en las

diferentes instituciones de salud.

Currículo: Es un resumen acerca de la formación académica y experiencia laboral de una

persona. Habitualmente constituye un requisito previo antes de una entrevista, dado que

el encargado de la selección emplea el currículo para determinar a quién ha de

entrevistar el currículo debe de actualizarse forma sistemática o de forma periódica.

Características del currículo:

1. Identificación 2. Objetivos laborales 3. Formación académica 4. Experiencia laboral 1. Servicio social 6. Afiliaciones 7. Honores y premios 8. Referencias

9. Carta de presentación 10. Entrevista 11. Obtención del trabajo



3.1.4 PERSONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

DEFINICION: la dotación del personal es la estimulación del personal de enfermería que

se necesita para satisfacer las necesidades de atención que demandan los usuarios en

los diferentes servicios que ofrece el hospital.

PROPOSITOS: Planificar las necesidades de Recursos Humanos de enfermería, según

categoría, para satisfacer la demanda de atención en los diferentes servicios, durante las

24 horas del día, los 365 días del año.

Puntos clave:

1) Personal fijo

2) Personal de relevo

Recursos Humanos:

1. Estándares del tiempo de enfermería por el tiempo de servicio

2. Indicadores de producción hospitalario

3. Indicadores de Dotación de Personal de Enfermería por tipo de servicios por tipo de

paciente Pasos de Procedimientos:

Estimaciones del personal:

1. Las estimaciones de personal se calcula sobre la base de las horas de atención

directa que la enfermera dedica al paciente.

2. No existe un número exacto de horas de atención directa, sin embargo se usa el

parámetro de 4.4 horas diarias promedio al día.

3. Es conveniente establecer las horas de atención directa por servicios, para lo cual

la siguiente tabla es de utilidad.



HORARIO DE ATENCIÓN DIRECTA PARA PERSONAL DE ENFERMERÍA:

Cuadro # 01

Promedio Diario (D)

Horas de Atención Directa

al Paciente

Horas de

Enfermería

Enfermera

Graduada %

Auxiliares de

Enfermería %

Pediatría 4-4.6 40 60

Cirugía 3-3.5 40 60

Obstetricia/Ginecología 3 40 60

Medicina 3-3.5 40 60

Recién Nacidos Sanos 1 30 70

Cuidados Intensivo 6-8 70 30

Neonatología 6-8 80 20

Cuidados Intermedios 4-6 60 40

Oficina Sectorial de Enfermería

4. Las estimaciones de personal se hace en atención al número de camas

5. Efectuar los cálculos por separado, tanto para la graduada como para las

auxiliares, de manera que permita obtener el personal suplente para cada

categoría.

6. Para esto cálculos no se toman en cuenta las enfermeras que ocupan cargos

administrativos: jefe y supervisores.

A continuación se señalan los diferentes métodos para estimar la Dotación de personal:

ESTIMACION DEL PERSONAL SEGÚN NUMEROS DE CAMAS:

Números de camas en funcionamientos –C

Horas de atención directa al paciente

D

Horas efectivas de trabajos diario/ años 0.175



Constante =k

Ejemplos:

C=200

D=4.4

K=0.175

Observaciones incluye personal de servicio:

TEh= CXDX0.175

TEh= 154 enfermeras.

Formulas para determinar el personal de enfermería, según el número de camas, sin

incluir personal de servicios.

Variables: Símbolos

Números de camas en funcionamientos = C

Horas de atención directa al pacientes= D

Horas de contratación semanal= S

Números de enfermera por adscribir (fijas)= M

Periodo de trabajo en día (5-30-365)=

Formulas:

N=CXDXM

S

Ejemplos: C= 200 D=4.4 M=5 S=40



N=200X4.4X5=110 enfermeras

40

N=I 10 enfermeras

Para calcular el personal de relevo ®, cuando se usa la formula aquí descrita,

solamente se multiplica el factor 0.65 por N

r=0.65

N= I10

0.65XI 10=72

Personal de relevo=72



3.1.5 PERFIL DE LA ENFERMERA GERENTE

Las transformaciones provenientes de la globalización y el consecuente aumento de la

competitividad han exigido cambios por parte de las organizaciones, inclusive de las

instituciones de salud que pasaron a revisar sus modelos de gestión y a buscar calidad

en sus servicios, por medio de programas de acreditación. Los criterios utilizados por

esos programas en cuanto a la evaluación de los servicios de Enfermería ha englobado

con destaque las áreas administrativas y organizacionales, seguidas de las áreas

asistenciales y de enseñanza-investigación.

Las funciones y responsabilidades de una gerente de enfermería dependen en parte del

lugar de trabajo. En pequeños centros médicos, las gerentes de enfermería se pueden

enfocar más en tareas administrativas y manejo de pacientes, mientras que en grandes

hospitales ellas pueden desempeñarse principalmente en la administración del personal

de enfermería y asegurar que todos tengan un quehacer establecido dentro del sistema

estructural central.

IDENTIFICACIÓN:

Las gerentes de enfermería siempre deben estar registradas y tener al menos una

licenciatura en el área. Aquellas que ingresan en dicho campo con la intención de

alcanzar una posición administrativa, usualmente poseen un máster en administración de

salud o un grado similar, ya que es más probable que la gerente de enfermería se

desempeñen en la implementación de políticas y no el campo médico en sí.

EXPERIENCIA:

Para obtener una posición como gerentes de enfermería, la mayoría de los hospitales y

organizaciones requieren al menos 5 años de experiencia en un área similar a la que

planeas manejar. Por ejemplo, quienes aspiren a la posición de gerentes de enfermería

deberían entender los pormenores de cómo los hospitales son conducidos y organizados

para poder poner mejor en práctica los cambios y formular nuevas regulaciones laborales.



POTENCIAL:

En la ausencia, temporal o prolongada, del (Presidente Ejecutivo) o Gerente Hospitalario,

la gerente de Enfermería deberá tener a cargo la dirección del personal, desempeñar

funciones de gerencia, tomando decisiones ejecutivas y asumiendo la plena

responsabilidad sobre la gestión inmediata del equipo de profesionales.

RESPONSABILIDADES:

De acuerdo con la NSNA, un gerente de enfermería supervisa 5 áreas: personal, calidad,

servicio, crecimiento empresarial y solvencia financiera.

Características

Un gerente de enfermería debe ser flexible, consistente y accesible en la forma en que

maneja la gente y los recursos para proporcionar la atención al paciente de la mejor

manera posible. Al brindarle al personal de enfermería una voz en la toma de decisiones

sobre la atención al paciente, se asegura de que van a trabajar en equipo con ese objetivo

común.

JERARQUÍA:

Un gerente de enfermería es miembro de los mandos medios, la supervisión de los

proveedores de atención directa en la internación y la presentación de informes a un

director de enfermería del nivel ejecutivo. En esta posición, aboga por los pacientes y el

personal, mientras que apoya las misiones y valores de la organización en su unidad de

enfermería.



3.2 CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

Cultura organizacional: Es el conjunto de valores, creencias y

actitudes compartidas, que dan forma al comportamiento y

expectativas de cada uno de los integrantes de una

organización. Que influyen en el comportamiento individual

hacia los modos de acción que convienen a la organización

para el logro de sus objetivos. Es la combinación de supuestos,

valores, símbolos, lenguajes y conductas que manifiestan

convicciones y normas institucionales.

En toda organización el trabajo debe explicar un alto grado de compromiso y ofrecer

grandes satisfacciones, debe ser resultado de una vida agradable. Que puede ser

logrado, por la efectiva proyección cultural de la organización hacia los empleados por lo

tanto las enfermeras deben poseer requisitos previos para realizar una adecuada

valoración del cliente conformado por la actitud y las motivaciones del profesional.

La Cultura Profesional, en la organización a estudiar puede ser una poderosa influencia

proveniente de la pertenencia a asociaciones profesionales cómo médicos o Enfermeras

con expectativas fuertes en cuanto a los objetivos de cuidado de la Salud que marca

prioridades a la hora de tomar decisiones y asignar recursos. La cultura organizacional se

va creando con supuestos, creencias, valores alimentados por las declaraciones de sus

directivos y las descripciones acerca de las conductas apropiadas (procedimientos,

normas).

Estos componentes formales son modificados por los comportamientos informales. La

Cultura Funcional, responde a la idea de subcultura existente dentro de cada organización

asociada a las configuraciones de la estructura organizativa.



La Cultura Nacional, a su vez suele tener perspectivas regionales o locales que pueden

determinar distintas expectativas. Enfrentando la complejidad la cultura organizacional,

es un fenómeno multivariable que no puede apreciarse en su totalidad en forma directa,

existen muchos indicadores y manifestaciones culturales que caracterizan las distintas

dimensiones.

Reduciendo la complejidad La cultura se presenta como un tema complejo,

multidimensional y que puede ser considerado. Desde una perspectiva dinámica la cultura

no es algo estático si no un sistema viviente en una continua transformación.

Cultura Fuerte:

Difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y

resultan en un grave problema cuando estos no están de acuerdo con la misión de la

organización. Propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional.

Cultura Débil:

Cuando es fácil de ser cambiada o alterada, ya sea positiva o negativamente. Se

caracteriza por alto grado de desacuerdos, no hay cohesión de grupos, escaso

compromiso con la organización y escasa motivación del personal.



CLIMA ORGANIZACIONAL:

INTRODUCCIÓN

Los sistemas y las organizaciones de salud se están enfrentando a

gran cantidad de cambios que están llegando a exigir importantes

esfuerzos en el sistema organizativo. (1)

El Clima Organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar

cuenta a los fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones dado que el

mismo se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenómenos organizacionales, el

Clima se compone de un grupo de variables que en su conjunto ofrecen una visión global

de la organización. En este sentido, el concepto de Clima remite a una serie de aspectos

propios de la organización, se trata de un concepto multidimensional a diferencia de otros

que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en las organizaciones, tales

como el poder, el liderazgo, el conflicto o la comunicación. (1)

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en

que se desempeñan los miembros de esta y pueden ser externas o internas, percibidas

directa o indirectamente por ellos en dicho medio y esto determina el clima organizacional,

ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

El ambiente donde una persona realiza su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener para con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e

incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo

que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el

buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la

"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que

pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. (2)



El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. (3)

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización

a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que como ya expresamos los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar

las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,

adaptación, innovación etc. (4)

Entre las consecuencias negativas tenemos las siguientes: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc. Las instituciones de salud

en nuestro país, enfrentan hoy grandes retos y dentro de ellas los hospitales, donde se

realiza gran esfuerzo para lograr la excelencia de los mismos y brindar servicios de

calidad, por lo tanto es de suma importancia el papel protagónico que juegan estos

centros rectores de los servicios de salud en cada lugar para la consecución de una

mejora continua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtención de

indicadores de salud cada vez mejores, en la superación de su personal, en la toma de

decisiones, en la comunicación con el entorno, en la creación y sostenimiento de los

valores, la motivación así como de mantener un ambiente de trabajo estable para

alcanzar el logro de la misión. (6)

El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en la

consecución de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectado por

diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermería que garantizan los

cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad está dada por tener que asegurar

la asistencia en las unidades, los 365 días del año y las 24 horas del día, incidiendo en

ellos, los diferentes estilos de liderazgo de los administrativos, el modo de comunicación,

las relaciones interpersonales, choque entre los valores de la institución y los valores

individuales de los trabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte

de los trabajadores, lo cual influye sobre la satisfacción de las personas que acuden al



servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atención prestada satisface las

expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista una relación directa con el nivel

de calidad científica. (7)

El recurso humano (RRHH) de enfermería enfrenta en casi todos los países en

desarrollo condiciones insatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los

Sistemas de Salud, siendo evidente el déficit de enfermeros, que se agrava por el éxodo.

(8). El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque es como ya

expresamos, precisamente el RRHH el activo institucional más importante, además de ser

un elemento del proceso y su gestión correcta es uno de los mayores retos que se le

presentan al directivo. (9)

Se ha adoptado el término clima laboral para englobar el ambiente y

circunstancias que rodean a los profesionales de un centro, considerando este concepto

como un con junto de factores que pueden influir, en el caso que nos ocupa, en los

profesionales de la enfermería y en su atención al paciente. (3). Actual del clima laboral

es, detectar problemas si los hubiere, y planificar las estrategias que se consideren

necesarias para solucionarlos.

3.3 NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO:

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran

obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como

una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción

multilateral.



La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de

dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte.

En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque

de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al

haber obtenido beneficios.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:

Los estilos de negociación varían con la persona, sus creencias y habilidades, así como el

contexto general en el que esta se desarrolla

¿Qué es el conflicto organizacional?

Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la

distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad

de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos

tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepción con la que cada persona o

parte identifica al otro u otros.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o

agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en

conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre

son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,

formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a

circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para

cambiar los términos o las reglas de la relación.



Dentro de las organizaciones de salud, el conflicto es un componente del ambiente, es

complejo dentro de las relaciones humanas y debe servir de estimulo para buscar nuevas

salidas al mismo, a través de la solución de problemas, calificación de los objetivos, el

establecimientos de normas para el grupo y la determinación de los limites de acción de

grupo.

Existen diferentes formas de manejar un conflicto en la organización tales como:

Identificar los límites del conflicto, las aéreas de acuerdo y desacuerdo y las perspectivas

de cada persona.

Entender los factores que limitan las posibilidades de manejar el conflicto constructivamente.

Estar alerta para ver si se trata de más de un problema



Estar abierto a las ideas, emociones y actitudes expresadas por las personas que intervienen.

Tener las voluntad de aceptar ayuda externa para medir el conflicto

Existen enfoques comunes para el manejo de conflictos:

La evaluación: no asertiva ni comprensiva. Se expresa como el deseo de retirarse, de

ignorar o suprimir un conflicto.

La acomodación: es cooperativa perro no asertiva. Es un esfuerzo de auto sacrificio, uno

denuncia a sus propias diversidades para que alcancen las metas de la otra parte, es

apropiado cuando el oponente tiene razón de su lado, puede ser usado como arma a su

favor.

3.4 LIDERAZGO EN SALUD:

CONCEPTO DE LIDERAZGO.

Entender el papel del liderazgo en los cambios de los servicios

de salud no es tarea sencilla.

Es difícil encontrar estudios especiales que se hayan focalizado en el análisis del mismo,

y las opiniones se sustentan mucho más en la observación de determinadas experiencias

de cambios institucionales y en la participación directa del opinante en tales procesos. La

inevitable subjetividad de estos criterios no les quita interés ni valora las conclusiones,

aunque relativice su posibilidad de generalización contextos diferentes.

Tipos de liderazgo Liderazgo burocrático. Por un lado, existe un liderazgo burocrático, que se origina en la jerarquía de la función

que la persona detenta en la organización y de la cuota de poder que ello le asigna.



Liderazgo de prestigio. El segundo tipo de liderazgo es el que podríamos denominar liderazgo de prestigio que

básicamente pertenece al ámbito interno de las profesiones.

Liderazgo político. El tercer tipo de liderazgo asume un carácter esencialmente político. No vale aquí tanto la

autoridad directa en el organismo de salud o el prestigio de la opinión profesional como la

condición de factor de poder dentro de la sociedad, en un campo más amplio que el

estrictamente sanitario.

3.5 TOMA DE DECISIONES:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definiciones claves en la toma de decisiones.

1. Analizar las diferentes características de las tomas de decisiones en enfermería.

2. Identificar las fases que conforman el proceso en la toma de decisiones.

3. Explicar los diferentes tipos de toma de decisiones en enfermería.

4. Conocer las principales fallas o errores en la que se incurren en la toma decisión.

5. Comprender las acciones que se asumen ante las toma de decisiones



TOMA DE DECISIONES:

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

La resolución de problemas es una actividad cognitiva que consiste en proporcionar una respuesta-producto a partir de un objeto o de una situación.

Problema

Desviación de cualquier estándar a nivel de desempeño deseado al cual se compromete una persona a encontrar solución. (Terry, 1985).

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES PARA ENFERMERÍA:

La toma de decisiones constituye una acción básica e insustituible en enfermería, y se

constituyen en una herramienta para orientar a otros en dicho proceso.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

Planeación

Organización

Dirección

Control



CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES:

En cuanto a lo relacionado con lo antes expuesto se considera lo siguiente:



VARIABLES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES:

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES EN ENFERMERIA:



TIPOS DE TOMA EN ENFERMERÍA:



ACCIONES QUE SE ASUMEN ANTE LA TOMA DE DECISIONES:

Riesgo:

Porqué toda decisión lo conlleva y aunque haya sido planificada y planeada

cuidadosamente en todas sus alternativas toda elección comporta en sí misma un riesgo.

Responsabilidad:

Quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias.

Renuncia: Ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisión)

estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones.

3.6 PODER Y POLÍTICA:

La política sanitaria es la forma de gobierno mediante la cual se rige la sociedad, se

regula, para la búsqueda del bien común en relación con la salud de los ciudadanos

Objetivos

La política pública sanitaria no sólo se ocupa de la justicia distributiva, sino que también

trata de maximizar la salud de toda la población. Por ello, se distinguen tres objetivos en

la política sanitaria que deben ser ponderados:

Maximizar la salud

Reducir las desigualdades en salud

Favorecer a aquellos que lo merecen, frentes aquellos que no, en función de sus

estilos de vida.

Se trata de racionalizar para aumentar la calidad de vida y la eficiencia, teniendo como

referentes fundamentales a la equidad y la ética, en el marco del contrato social de los

profesionales, los gestores y los políticos sanitarios.3

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_de_vida

http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Equidad

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89tica_m%C3%A9dica

http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica_sanitaria#cite_note-3



La toma de decisiones políticas:

Las decisiones políticas pueden cambiar el panorama social y la organización sanitaria

de un país, de una región o de una localidad. Estas decisiones dependen de:

La ideología de los partidos políticos

Las personas con responsabilidades públicas, por su sensibilidad social y por sus

conocimientos

la actitud política ante la necesidad y la capacidad de los médicos.

La toma de decisiones políticas ha de sustentarse en un mejor conocimiento de la

realidad y en opciones de intervención más efectivas. La inteligencia sanitaria busca

lograr la combinación de información, conocimiento basado en la experiencia y actitud que

facilita la selección del curso de acción óptimo en cada contexto y situación. Su objetivo

es ayudar a llevar a buen término, mediante la consideración de la mejor ciencia, la

adaptación del sistema sanitario a las modificaciones de la realidad social para mejorar la

salud de las poblaciones y los individuos.4

Las fuentes de información de los políticos suelen ser:

Del propio sistema sanitario;

De las publicaciones: libros, revistas, radio, televisión, etc;

De los asesores y organizaciones asesoras: Instituto Nacional de Estadística,

informes, etc.

Los parámetros que marcan el estilo de hacer política sanitaria son:

La capacidad de llegar a acuerdos entre todas las sensibilidades políticas

La forma de provisión de la atención (pública, privada o mixta)

El tipo de financiación (pública, privada o mixta)

La equidad en la distribución de los recursos disponibles

La igualdad en los derechos sanitarios de los ciudadanos y la calidad de los servicios

sanitarios prestados.

http://es.wikipedia.org/wiki/Pa%C3%ADs

http://es.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Localidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Ideolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Partido_pol%C3%ADtico

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9dico

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_sanitaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Individuo


http://es.wikipedia.org/wiki/Fuente_documental

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_asistencia_sanitaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_de_Estad%C3%ADstica_%28Espa%C3%B1a%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Provisi%C3%B3n&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Financiaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Equidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Desigualdad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad



Política socio-sanitaria:

Las políticas sociales que también influyen en la salud pública son la educativa, la higiene

del agua y de los alimentos, la vivienda, el trabajo digno, la justicia y la redistribución de la

riqueza.

Niveles de servicios sanitarios:

Si la atención primaria de salud se infra-desarrolla frente a la especializada (si se

opta por las políticas verticales de programas especializados) se está perjudicando a los

excluidos de la sociedad que tendrán dificultades de acceso a esos programas verticales.

Aunque los factores sociodemográficos, sin duda, influyen en la salud, un sistema

sanitario orientado hacia la atención primaria es una estrategia política de gran relevancia

debido a que su efecto es claro y relativamente rápido, en particular respecto a la

prevención de la progresión de la enfermedad y los efectos de las lesiones, sobre todo a

edades más tempranas.5

Innovaciones sanitarias:

Los parlamentos nacionales y regionales, y los órganos responsables de sanidad

de los partidos políticos, promueven iniciativas legislativas para fijar y aplicar en la

práctica:

La sistemática de evaluación previa y uso controlado de las tecnologías e

innovaciones sanitarias en los sistemas nacionales de salud (o los servicios sanitarios

subordinados) que definen las instituciones7 y técnicas,8 con el fin de asegurar la calidad y

sostenibilidad de cada Sistema Nacional de Salud.

Las exigencias de transparencia y eficiencia en la labor de las agencias de

evaluación de tecnologías sanitarias, las de medicamentos y productos sanitarios, las

universidades, las agencias públicas de financiación de la investigación médica, las

autoridades sanitarias y los servicios de salud.

http://es.wikipedia.org/wiki/Atenci%C3%B3n_primaria_de_salud


http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_sanitario



http://es.wikipedia.org/wiki/Atenci%C3%B3n_primaria


http://es.wikipedia.org/wiki/Parlamento

http://es.wikipedia.org/wiki/Partidos_pol%C3%ADticos

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa



http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_Nacional_de_Salud

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADas_sanitarias

http://es.wikipedia.org/wiki/Medicamentos

http://es.wikipedia.org/wiki/Productos_sanitarios

http://es.wikipedia.org/wiki/Universidades

http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_m%C3%A9dica

http://es.wikipedia.org/wiki/Poderes_p%C3%BAblicos

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_asistencia_sanitaria



La puesta en vigor de los procedimientos y criterios establecidos sobre la salud y

la enfermedad, para la definición de los estados y situaciones que justifican la puesta en

marcha de la atención sanitaria con cargo a fondos públicos.

Los colegios de médicos instan a los parlamentos, y a los partidos políticos con

representación parlamentaria, a adoptar resoluciones que fomenten mejoras en el

proceso de adopción de las innovaciones sanitarias, y al control de su uso apropiado en

el Sistema Nacional de Salud.9

LA SALUD: UN DERECHO Y UN DEBER:

La salud es un bien fundamental en todo viviente y más en el ser humano por estar ligada

a la vida y de ahí su importancia. En la modernidad se ha resuelto la antinomia entre la

salud-derecho y la salud-deber. La salud es un derecho, implica que el Estado tiene el

deber de crear las condiciones necesarias para que la población pueda tener buena

salud.

DISTRIBUCIÓN Y RACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD:

Un tema de importancia al tratar de la ética en la salud pública es sin duda el de la

distribución y racionalización de los servicios de salud. Podríamos enunciar el conflicto

ético de la siguiente manera: si todas las personas tienen derecho a acceder a los

servicios de salud, y si éstos son insuficientes y no alcanzan a todos, ¿cómo hago, sin

faltar a la ética, para darlos a unos y negárselos a otros?

Todo ser humano tiene derecho a los servicios de salud, como ya lo anotábamos.

Es, pues, obligación ética de la sociedad brindar unos servicios de salud, de la mejor

calidad y al mayor número posible de personas, haciendo una optimización de los

recursos que se tengan


http://es.wikipedia.org/wiki/Enfermedad

http://es.wikipedia.org/wiki/Atenci%C3%B3n_sanitaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Colegios_de_m%C3%A9dicos




Criterio de responsabilidad del cuidado de la salud:

Los que defienden este criterio argumentan que en los servicios deben preferirse

aquellas personas que han cuidado de la salud y no las que por negligencia han adquirido

trastornos o enfermedades. Es absurdo dicen, gastar inmensos recursos atendiendo

alcohólicos, fumadores, drogadictos que han podido evitar sus patologías, en vez de

destinarlos a cuidar a los niños y maternas que no son culpables de su patología

Criterio de utilidad social:

Según este criterio, el servicio debe darse al que sea más útil a la sociedad.

Preferir, los jóvenes a los ancianos; los padres con hijos menores, a las personas de las

cuales nadie depende; el gerente de la empresa que proporciona trabajo a muchos

obreros, a quien tiene poco impacto económico en su actividad; el líder social, al

ciudadano común.

Criterio de contribución económica al servicio de salud:

Para otros, en los servicios deben preferirse al que contribuya económicamente

más al sistema. Con este criterio se distribuyen los servicios en algunos sistemas de

salud. Se prefiere al que paga más, al que tiene planes complementarios; se estratifica el

servicio en razón de la clase económica a la que pertenece el paciente

3.7 ÉTICA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD: LA CONDUCTA ÉTICA

La ética es una disciplina que busca razones universales para adecuar la conducta

humana al bien del universo, la sociedad y el individuo. Algo es bueno si favorece el

desarrollo del ser humano. Esta es la referencia última para valorar la eticidad de

cualquier acto humano

El hombre actual tiene un inmenso cúmulo de conocimientos y en sus manos, una

técnica con la cual puede realizar muchas acciones; pero no todos los actos son



benéficos para el ser humano. Es por esto que debemos preguntarnos no sólo: ¿puedo

hacer esto?, sino: ¿debo hacerlo?

Los principios éticos básicos o fundamentales son:

1. Respeto por la autonomía.

2. No maleficencia.

3. Beneficencia.

4. Justicia.

Principio de respeto por la autonomía este principio tiene su base moderna en la

concepción occidental del individuo como un ser autónomo, capaz de dar forma y sentido

a su vida. Una persona autónoma es aquella que toma las decisiones que conciernen a su

propia vida, de conformidad con su propia cosmovisión.

Principio de no maleficencia

Enfatiza la obligación ética de no hacer daño, es decir, omitir actos que puedan

causar un daño o perjuicio. Es la aplicación del principio que Hipócrates consignó como

primordial en el ejercicio de la medicina con el dictum "Primun non nocere", es decir,

"Primero no hacer daño".

Principio de beneficencia

El principio de beneficencia es la obligación ética que tiene todo ser humano de

hacer bien a los demás. Se refiere a la obligación ética de aumentar al máximo los

beneficios y reducir al mínimo los daños o perjuicios. Este deber nos llama la atención que

el tratamiento ético de las personas no solo depende de respetar sus decisiones

autónomas, sino también de procurar su bienestar.

Principio de justicia

El principio de justicia afirma que todos los seres humanos tienen iguales derechos

para alcanzar lo necesario para su pleno desarrollo. Si bien el principio de autonomía

afirmaba la soberanía del ser humano, el de justicia establece la eticidad de la relación

entre los seres humanos.



ÉTICA EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Vamos a referirnos a algunos aspectos éticos de la gestión gerencial de los

servicios de salud.

Eficiencia Dado que los recursos del sector no alcanzan para satisfacer todas las

necesidades de los ciudadanos, la eficiencia se convierte en una condición necesaria para

la equidad y por lo tanto en un imperativo ético. Si los recursos no alcanzaran para todos,

por ineficiencia en los procesos, se estaría faltando al principio de justicia.

3.8 LA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES GERENCIALES:

Por contenido ético se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen

temas como el bien frente al mal, la imparcialidad frente a la parcialidad o la justicia frente

a la injusticia.

Es decir, estas situaciones aquellas que pueden surgir discrepancias respecto a

cuál es el curso de acción o decisión correcto, o ético, por seguir.

La ética descriptiva describe lo que los gerentes hacen efectivamente en función de su

ética o de sus actos y decisiones respecto a su carácter ético

Según la filosofía normal porque es lo correcto. Según la sociedad porque espera que los

gerentes se muestre receptivos a las expectativas de los que la conforman y sus

empleados.

La ética solida tiene un efecto en el estado financiero;

Los valores compartidos.

La congruencia conduce a lo predecible en la planificación.

Lo predecible es esencial para el manejo de la crisis.

La seguridad en tales recompensas genera lealtad.

Las compañías valen lo que vale su personal.

A los consumidores les importan los valores.

A los accionistas también les importan los valores.



El liderazgo ético impide la reglamentación opresiva.

Las sociedades eficaces dependen de los valores en común.

La ética es una forma segura.

Según Ferrell y Fraedrich: "Una cuestión ética es un problema, una situación u

oportunidad que exige que un individuo o una organización elija entre varios actos que

han de ser evaluados como buenos o malos, éticos o faltos de ética".

Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas éticos con persona que

tiene un vínculo económico directo con la empresa como lo son: clientes, proveedores,

empleados, competidores, autoridades reguladoras y gubernamentales, superiores,

mayoristas y minoristas. Esto crea problemas específicos que pueden ser situaciones

como:

Capital de aportación: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los

productos.

Derechos: proceso corporativo legal establecido, exámenes médicos a los

empleados, privacidad, acoso sexual, acción positiva/igualdad de oportunidades de

empleo.

Honestidad: conflictos de interés de los empleados, seguridad de los expedientes

de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a funcionarios

extranjeros, contenido de la publicidad.

Ejercicios del poder corporativos: comités de acción política, prevención de riesgos

en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones relativas con el

ambiente, desinversiones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de personal.

Respecto a los empleados: retroalimentación sobre el desempeño y la posición;

seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo.

Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo.

Respecto a los clientes: trato justo, decir la vedad, practicas cuestionables,

colusión.



Respecto a los proveedores: trato justo/imparcial, relación equilibrada, tácticas injustas

de presión, decir la verdad.

Respecto a otras personas que tienen un vínculo económico directo con la

empresa: respetar las restricciones legales, decir la verdad de las relaciones

públicas, intereses de estos grupos de participantes.

Modelos de moralidad de la administración

Administración inmoral: Contraviene abiertamente lo principios éticos ya que sostiene

que los motivos de la gerencia son egoístas y que a esta solo le importa su propio beneficio

o el de su organización. Con frecuencia se relaciona con actos ¡legales o fraudes.

Administración moral: se esfuerza por ser ética en función de su interés y aplicación de

las normas éticas y los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos,

orientación hacia la legalidad y estrategia general de funcionamiento. Exige liderazgo ético.

Utiliza la estrategia de integridad que se caracteriza por una concepción ética como fuerza

motriz de la organización y contribuye a definir lo que una organización es y que defiende.

Administración amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:

Gerente amoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia de

lo que son ni se sensibles al hecho de que sus decisiones diarias pueden producir

efectos nocivos en así otras personas relacionadas con la organización. Quizás estas

decisiones tienen buenas intenciones pero no se dan cuenta que pueden afectar a las

personas con las que hacen transacciones y negocios.

Gerente amoral deliberado-creen que la ética esta fuera de lugar en. los negocios o

en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de mezclar los negocios con

la ética y solo enfocan la ética a su vida privada. Este tipo, se encuentra en vías de

extinción en la actualidad.

Existen dos hipótesis para aplicar los tres tipos de administración:



A. De distribución: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la población

gerencial de una organización. En una curva normal, la mora! y la inmoral ocupan ambos

extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la más extensa. Por lo

tanto la mayoría de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones pero no

piensan en las consecuencias de sus decisiones éticas.

B. De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administración se pueden presentar en

un individuo o gerente. Es decir, que la mayor parte del tiempo es amoral pero en cierto

momento y dependiendo de las circunstancias puede ser moral o inmoral.

3.9 RESISTENCIA AL CAMBIO:

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el

comportamiento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros

se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algún grado de

estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia,

el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.

La resistencia al cambio puede ser también una fuente de conflicto funcional. Por

ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de

producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como

resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia

al cambio.

Obstaculiza la adaptación y el progreso. A resistencia al cambio no necesariamente

emerge en formas estandarizadas. Puede ser:



a) - Resistencia abierta e inmediata: un cambio es propuesto y los

empleados rápidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando

más lentamente, amenazando con ira huelga o cosas similares.

b) - Resistencia implícita o diferida: los esfuerzos de la resistencia implícita

son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la

motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo

debido a “enfermedad”, y es por tanto más difícil de reconocer.

De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la

resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser sólo una

reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en

semanas, meses o incluso en años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene

poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. La resistencia, simplemente se ha

diferido y acumulado, lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambio

anteriores.

Resistencia Individual:

Las fuentes individuales de la resistencia al cambio residen en características humanas

básicas como las percepciones, personalidades y necesidades.

5 Razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:

1. Hábito:

Cada vez que usted sale a comer ¿prueba un restaurante distinto? Probablemente no. Si

usted es como la demás gente, usted encuentra un par de lugares que le gustan y regresa

a ellos con cierta regularidad. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos.

Todos los días tomamos cientos de decisiones en nuestro quehacer diario, para enfrentar

esta complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero

cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas

acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Por ejemplo, un cuando su oficina se

muda a un nuevo edificio al otro lado de la ciudad, significa que tendrá que cambiar



muchos hábitos: levantarse 10 minutos más temprano, tomar una nueva serie de calles

para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar para estacionarse, ajustarse a la nueva

distribución de la oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y así sucesivamente.

2. Seguridad:

La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que

éste amenaza sus sentimientos de seguridad. Por ejemplo, cuando Sears anuncia el

despido de 50,000 empleados o Ford introduce un nuevo equipo de robots, muchos

empleados en estas compañías podrían temer que sus trabajos están en juego.

3. Factores económicos:

Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el

ingreso individual.

Temor a lo desconocido:

Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. La transición de

la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo. Por ejemplo, la

introducción en una organización de la ACT significa que los trabajadores de producción

tendrán que aprender técnicas de control de procesos estadísticos, algunos podrán temer

que no serán capaces de hacerlo. Por tanto, podrán desarrollar actitudes negativas hacia

la ACT o comportarse de manera disfuncional si se pidiera usar técnicas estadísticas.

5. Procesamiento selectivo de la información:

Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado

este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar

información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que

quieren escuchar, ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.

Resistencia organizacional:

Las organizaciones, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay que

buscar mucho para encontrar evidenciada éste fenómeno. Las agencias de gobierno

quieren continuar lo que estaban haciendo durante años, ya sea que la necesidad del

servicio cambie o permanezca igual. Las organizaciones religiosas están profundamente



enraizadas en su historia. Los intentos por cambiar la doctrina de la iglesia requieren de

gran persistencia y paciencia.

3.10 COMUNICACIÓN

La comunicación organizacional consiste en el proceso de

emisión y recepción de mensajes dentro de una organización

compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo,

entre organizaciones).

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, órdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de

producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

Debemos considerar respecto a esto que la comunicación organizacional es una

actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestión para el

conocimiento y corrección de acciones que podría transgredir los sistemas productivos

interviniendo directamente en interacción de la estructura organizacional. La naturaleza de

la comunicación en la organización, como dimensión deontológica se expresa en su

esencia misma, es decir, la organización humana. Entendida como acto de ser de la

comunicación social.

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Mensaje


http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa



PROCESOS DE COMUNICACIÓN

El proceso comunicacional dentro de una organización empresarial es uno de los

puntos más importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas normalmente a

los procesos productivos y aportan en gran medida al funcionamiento de una organización

FLUJOS DE COMUNICACIÓN

Comunicación Descendente:

La comunicación descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el

desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas, etc.

Comunicación Ascendente:

La comunicación ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da

desde los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos ,

este flujo de comunicación permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa

en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creación e innovación de

la organización, hay quienes consideran que la comunicación ascendente es

indispensable pues desde aquí se habla de retroalimentación constante y se fundamenta

en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

Comunicación horizontal:

La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un

mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no

hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de

información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc.

Tipos de comunicación:

Comunicación formal es la forma de comunicación que de manera expresa

establece la organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que

generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de

la empresa.

Comunicación Informal:



La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales

preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de

credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o

grupos de la organización.



3.11 DISCIPLINA DEL PERSONAL

Los trabajadores de la salud han sido por años proveedores de una gran parte de

servicios y atención a la salud en diversas instituciones sociales y familiares. En

consecuencia es la población femenina donde estaba gran parte no solo de los

conocimientos médicos.

Hoy en día los trabajadores en virtud de las funciones asignadas a cada género, sigue

siendo proveedora de atención de salud y tiene la principal responsabilidad del cuidado y

de la atención de las necesidades básicas de los demás.

RECIBO Y ENTREGA DE TURNO:

RECIBIDO DE TURNO

DEFINICION:

Es el procedimiento por medio del cual se recibe informe de cada unos de los pacientes

incluyendo: diagnostico, evolución, tratamiento, actividades y exámenes realizados y/o

pendientes.

Además recibo de los elementos existentes en inventario del servicio o informe de alguna

novedad ocurrida con el mismo.

Objetivos:

1. Reportar informe sobre el estado general del paciente, (Enfermera jefe, auxiliar

2. Realizar una observación directa al paciente para identificar necesidades.

3. Verificar su estado actual y los cambios presentados durante el turno.

4. Informar las actividades de enfermería, procedimientos médicos y exámenes de

diagnósticos que se le realizan y/o al paciente.

5. Elaborar el plan de cuidado de enfermería, de acuerdo a las necesidades del

paciente.

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/geli/geli.shtml




6. Informar, entrega equipo asignados al servicios verificado novedades como.

(daños, pérdidas o solicitudes realizadas a mantenimiento.).

Precauciones:

1. Cumplir puntalmente el recibo de turno, según horario establecido.

2. Registrar las horas exacta del recibo de turno

3. Realizar observaciones directas, teniendo en cuenta la intimidad y la individualidad

del paciente.

4. No hacer comentario imprudentes

5. Solicitar al familiar se retire de la habitación durante el recibo de turno

6. Saludar al paciente por su nombre

7. Recibir el informe aclarando dudas oportunamente

8. Realizar exámenes cefalocaudal, verificado estado físico

9. Recibir al paciente en la actitud, observando sus estado de conciencia

10. Verificar venopuncion, catéteres etc.

11. Verificar la existencia de los elementos de cada unidad y los signados al servicio.

Equipo:

1. Kardex

2. Libro de recibo y entrega de turno

3. Libro de registro de inventario

Procedimiento:

1. Salude al paciente identificando por el nombre

2. Realice observación cefalocaudal

3. Determine el estado físico y el estado de conciencia

4. Escuche atentamente el informe verbal que está entregando, que comprende.

5. Diagnostico

6. Estado de conciencia

7. Grado de movilización

8. Tipo de oxigeno que está administrando



9. Vía oral tipo, si tiene sonda Orogastricas cantidad y tipo de drenaje

10. Líquidos intravenosos administrados por líneas periféricas o central, tipo y cantidad

11. Descripción de la herida quirúrgica: ubicada, abierta o cerrada, presencia o no de

signos de infección.

ENTREGA DE TURNO:

DEFINICIÓN: Es el procedimiento por medio del cual se da informe completo del estado clínico del

paciente incluyendo signos vitales, estado de conciencia, tolerancia a las vía oral,

exámenes de tomados y expedientes clínicos, características de las heridas quirúrgicas y

actividades realizadas.

Objetivos:

1. Informar y dar continuidad de las actividades de enfermería del tratamiento a

realizarse en el paciente, procedimientos médicos o que quedan pendientes. (Ej.

Cirugías, Exámenes de laboratorios pendientes fuera del hospital, interconsultas

etc.).

2. Hacer entrega de inventario de medicamentos que fueron entregados durante el

turno.

Precauciones:

1. Solicitar a las familiares que salgan de la habitación

2. Entregar al paciente en la unidad

3. Si está dormido despertarlo, si está cubierto la cabeza descubrirla, para que la

persona que reciban y entregan turno se den cuenta de las condiciones en que

esta el pacientes

4. Identifique al paciente por su nombre, no por diagnostico o numero de cama.

5. Tener en cuenta que las vías venosas se encuentran permeables, curaciones

realizadas.



6. Tener en cuenta que las vías venosas se encuentran permeables, curaciones

realizadas, etc.

7. Deje frasco de drenajes limpios y en buen estado.

Equipos:

1. Kardex

2. Libro de recibo y entrega de turno

3. Libro de registro de inventario

Procedimiento:

Previo a la entrega de turno, cierre notas de enfermería en formatos ó Registros de

enfermería, indicando horas y condiciones del paciente al terminar el turno, realice el

balance de líquidos, registros de medicamentos según lo establecido por el MINSA y

cambios presentados durante el turno.

Registre su nombre completos con letra legible al finalizar notas de enfermería en caso de

pacientes de salud mental. Coloque sello.

Al entregar el pacientes menciones.

Nombre y número de cama

Diagnóstico

Grado de movilización

Tipo de oxigeno que está administrando

Vía oral tipo, si tiene sonda Orogastricas cantidad y tipo de drenaje

Líquidos intravenosos administrados por vía periférica o central, tipo y cantidad.

Descripción de la herida quirúrgica: ubicación, abierta o cerrada, presencia o no de signos de infección.

Diuresis espontánea o por sonda, cantidad y características

Inmovilización con yeso, terapéutica realizadas o pendientes por realizar, Traslado pendiente, Autorización de las seguradoras o procedimientos quirúrgicos pendientes.

Entregue al paciente limpio

Deje la unidad en orden



Registre en el libro de recibo y entrega de turno las novedades con respecto, a ingresos, camas inhabilitadas, equipos dañados o pendientes de entrega, alteraciones en la infraestructura y estado en el cual deja el carro de paro.

Controle que los elementos del inventario sean verificados por personal asignado previo al retiro del personal que entrega el turno.

3.13 MANEJO DEL PERSONAL PROBLEMÁTICO:

Un trabajador de la salud no es solo un trabajador. Cada

trabajador de la salud tiene una vida personal y familiar.

Un buen supervisor trata de entender los problemas personales

de los trabajadores. Un trabajador puede tener problemas

porque casero aumento la renta, o un niño está enfermo, o un

pariente a muerto o un niño ha reprobado un examen

importante. Muchas cosas ocasionan preocupaciones

personales, y estas preocupaciones interfieren con el trabajo.

Un buen supervisor escucha con simpatía los problemas personales y siempre que

puede, trata de ayudar a resolverlo.

Una persona que siente que sus problemas son considerados con simpatía puede trabajar

mejor. Una persona que siente que a su supervisora no le importa y le es antipático puede

sentirse resentido y enojado, y esto puede afectar la calidad del trabajo.

Prevenir y resolver disputas:

Las disputas ocurren con frecuencias cuando la gente trabaja en grupo o en equipos.

Como supervisora, se espera que las impidas o las resuelvas.

Prevenir disputas:

Las causas más comunes de una disputa en el trabajo es la confusión, es decir, las

personas tienen ideas diferentes respecto a lo que debe hacer y cómo debe ha cerse.



Estas disputas pueden reducirse o prevenirse haciendo lo siguiente:

1. Reuniones frecuente de los miembro de cada servicio

2. Permitir que la gente exprese sus puntos de vista abiertamente y dejar que todo el

grupo decida.

3. Compartir objetivos acordados

4. Tener descripciones de puestos claras y detallada

5. Tener instrucciones claras, y procedimientos a seguir bien específicos

6. Distribuir las tareas equitativamente

7. Hacer horario de trabajo que distribuyan el trabajo equitativamente.

Una causa común de discusión son los celos y favoritismo. Un supervisor debe

comportarse ante cada miembro del equipo con completa equidad y justicia, nunca debe

criticar a su personal en público.

Resolver disputas:

Una disputa seria puede afectar todo el espíritu y el trabajo de un área

de servicios, las controversias deben terminarse rápidamente y las

personas involucradas deben reconciliarse.

Primero: un supervisor debe entrevistar por separado a coda una de las personas. Esto

es importante porque de los contrario, algunos hechos que darían ocultos. Segundo,

debe tratar de decidir cuál es la verdadera causa de la disputa.



IV. UNIDAD:

Programación de enfermería.




4.1 PROGRAMACIÓN DE ENFERMERÍA

El servicio de enfermería es un elemento constitutivo de los servicios sanitarios, su

planeación forma parte de la planificación sanitaria que a su vez, es parte de la

planificación social y económica general. Por lo consiguiente, la enfermera para poder

comprender participar activamente en un grupo interdisciplinario, ha de comprender la

relación que existe éntrela planificación nacional y la planificación sanitaria y entre estas

últimas y la planificación de los servicios de enfermería ha de conocer también a fondo los

principios fundamentales de la planificación sanitaria, los métodos de planificación, en

alcance de la planeación y las condiciones a que está sujeta, así cierto conocimientos de

los problemas que plantea la formación en materia de planificación sanitaria.

Salud:

El objetivo de la planificación sanitaria es el logro del grado máximo de salud,

entendiéndola salud en un sentido positivo y no solamente como la ausencia de

enfermedad. Cuando se elabora un plan sanitario o un plan de servicios de enfermería,

las enfermeras y de más personal sanitario profesional han de tener presente que la

herencia, el medio social, económico y material y el comportamiento, factores todos que

se pueden modificar en ciertas medidas con la representación de asistencia sanitarias,

influyen en el logro del grado máximo de salud.

Las enfermeras profesionales y auxiliares constituyen en la mayoría de los

sistemas de asistencia médica y sanitaria el grupo más numeroso de personal sanitario,

por lo que su disponibilidad y su utilización son factores decisivos en la realización de

programas sanitarios. Así como los servicios de sanidad necesitan, para ser eficaces, ir

acompañados de servicios de enfermerías, formular un plan para la organización de esos

servicios a la imagen del plan sanitario general seria un mero ejercicio teórico. Identifica



relación reciproca existe entre la planificación sanitaria y la planificación nacional del

desarrollo: mientras que el desarrollo general de un país depende en gran medida de la

salud de su población, el subdesarrollo de ignorancia y pobreza, es un obstáculo para el

logro del grado óptimo de salud.

Necesidades sanitarias y demanda de servicios de salud:

La finalidad de la planificación sanitaria es satisfacer las necesidades y exigencia de

orden sanitario de la población.

Las necesidades sanitarias se pueden definir como la deficiencia de la salud que exigen

medidas preventivas, curativas, de luchas o de erradicación.

La demanda de servicios de salud:

Se calcula generalmente en función de la utilización efectiva de eso servicios. Este cálculo

es de una validez discutible, ya que solo una pequeña proposición de las persona

necesitan asistencia consultas a médicos o acuden a hospitales o centros de salud.

Enfermería:

Cabe definir la enfermería es su sentido más amplio, como la prestación de

servicios de enfermería a los individuos, familia o comunidad para el establecimiento o la

o preservación de la salud y las actividades correspondiente de los servicios preventivos y

de asistencia sanitaria.

Colaboración en la planificación sanitaria:

La enfermera cuyo cargo corre la ejecución de numerosos sectores de los programas

sanitarios, pueden y deben, al igual que otras categorías de personal sanitario profesional,

participar activamente en su planificación. En caso contrario no se harán una idea clara de

los objetivos del plan, con la consiguiente pérdida de eficacia no solo de la parte del plan

relativa a las actividades de enfermería sino del plan general mismo.



1. Fase de preparación de la planificación:

Se estudiará en esta fase si se dan las acciones previas a la planificación y

se establecerán si es preciso, esas condiciones.

2. Análisis de la situación de la planificación:

Se recogerán y se estudiarán los a datos relativo a los problemas sanitarios,

los programas y los recursos disponible con objetos de determinar las

necesidades, la demanda las tendencia las limitaciones las normas generales y

la distribución general de recursos.

3. Determinación del plan de prioridad y examen de las diversas

posibilidades de acción.

Se concretaran los objetivos a largo plazo y se pondrán diversos planes para

alcanzarlo.

4. Selección de un plan.

5. Elaboración de un plan de acción y ejecución de este plan:

Programación de tallada especificando las normas a que han de ejecutarse

las operaciones, los objetivos generales y particulares, el establecimiento de

la organización, los servicios y los programas de enseñanza y

adiestramiento que se necesiten, y los recursos que dispone.

6. Evaluación y revisión: Evaluación de los resultados del programa, nuevos

examen de la adecuación del plan a los objetivos y estudios de las

modificaciones que se hayan de introducir al revisar el plan.



4.1.1 PROPÓSITOS DE LA PROGRAMACIÓN:

Conjunto de actividades realizadas mediante técnicas y procedimientos bien definidos,

cumplidos en ciertos plazos y áreas, con recursos calificados y valorizados para alcanzar

propósitos y objetivos previamente indicados.

Planificación: es la acción de elaborar un plan o programa

Programación: es la coordinación en tiempo y espacio de las distintas partes

intervinientes, fijando la interdependencia y secuencia entre ellas

Programación:

Consiste en derivar las estrategias de recursos humanos planteadas en el Plan de

desarrollo de los recursos humanos y la Política Nacional de Salud, para realizarse en el

corto y mediano plazo. Existen varios modelos de planificación de recursos. Algunos son

genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para

determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se mencionan los

modelos más utilizados: Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio,

Modelo de sustitución de puestos claves, Modelo basado en el flujo de personal y el

Modelo de planeación integrada. Este último modelo es el que utilizaremos en la

planificación de recursos humanos del MINSA. Desde el punto de vista de planificación de

recursos humanos se consideran los siguientes factores:

Perfil epidemiológico

Demanda de los servicios de salud

Las diferentes complejidades de los establecimientos de la red de servicios de salud.

La cartera de servicios de los diferentes establecimientos

Cambios tecnológicos que modifican la producción y productividad del personal.

Crecimiento poblacional



Perfil epidemiológico: La situación epidemiológica de la población nicaragüense es una

combinación de problemas de salud prevenibles y no prevenibles; esta característica se

presenta de forma heterogénea en los departamentos del país y está muy vinculada a sus

condiciones socio-económicas. Se espera que en los próximos años esta transición

epidemiológica sea más evidente, alcanzando un mayor peso los problemas de salud no

prevenibles

Demanda de los Servicios de Salud:

Es la necesidad de una persona para obtener determinados servicios dentro de un

conjunto de ofertas que él considera deseable, es decir, que la demanda se relaciona con

el concepto de utilización.

Red de Establecimientos de Salud:

Es la categorización y tipificación de los establecimientos proveedores de los servicios de

salud de acuerdo a parámetros establecidos para el nivel de resolución, cobertura

geográfica, grado de complejidad y actividades de formación docente e investigación. (El

MINSA entiende los términos Tipificación y Categorización como sinónimos). De acuerdo

al desarrollo prospectivo de la red de servicios del MOSAFC, los tipos de establecimientos

se dividen en: Establecimientos de Salud Comunitarios y Establecimientos del MINSA.

ESTABLECIMIENTOS DE SALUD COMUNITARIOS

Los establecimientos de Salud Comunitarios funcionan a través de voluntarios de la

comunidad y en coordinación estrecha tanto con las redes de agentes voluntarios de las

comunidades, como con los equipos de salud familiares y comunitarios. Los

establecimientos de Salud comunitarios son:

•La Casa Base: Es una forma de organización comunitaria que tiene como propósito

impulsar el auto-cuidado de la salud, implementando acciones permanentes de

prevención, promoción y asistencia básica a los principales problemas de salud, a través

de voluntarios de la comunidad y en coordinación con los equipos de salud familiar de los

puestos de salud familiar y comunitarios.



•Casa Materna: Tiene como propósito acercar a la mujer que reside en zonas distantes a

servicios de salud con complejidad adecuada para atender con personal calificado el

embarazo, parto, recién nacido y puerperio de bajo riesgo, para su debida atención

segura con calidad y respeto a su condición socio-económica, cultural, étnica y otras

circunstancias de estas mujeres y su familia.

PROCESO DE PROGRAMACION:

Es un proceso circular, dinámico que se desarrolla en tres etapas correlacionadas:

Etapa Determinativa

Etapa Ejecutiva

Etapa Evaluativa



4.1.2 OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN

1) Establecer la planificación de los recursos humanos para la gestión efectiva

vinculada con los objetivos estratégicos, la misión y la visión del Ministerio de

Salud.

2) Garantizar la distribución apropiada de los recursos humanos en cantidad y calidad

para la organización de los servicios en todos los establecimientos del sector salud.

3) Incidir en la formación de los diferentes perfiles profesionales y técnicos de salud

para dar respuesta a la situación epidemiológica del sector, en coordinación con las

instituciones formadoras y proveedoras de servicios de salud.

4) Determinar en el proceso de dotación de personal, a los distintos niveles, la

equidad de género y discapacidad.

5) Diagnosticar los requerimientos de recursos humanos tomando en cuenta el perfil

epidemiológico y la demanda de servicios de salud de la población en el marco del

Modelo de Salud Familiar y Comunitario.

4.1.3 TIPOS DE PROGRAMACIÓN:

ETAPA

DETERMINATIVA

Planificación - programación

PASOS EN LA ELABORACION DEL PROGRAMACION.

1. Introducción

1. Identificación de problemas y necesidades

2. Fijación de Prioridades

3. Justificación

2. Marco Conceptual

3. Población Objetivo



4. Propósito

5. Objetivo General

6. Objetivos específicos

7. Metas

8. Estrategia y/Metodología

9. Actividades

10. Cronograma

11. Recursos

12. Factibilidad

13. Evaluación

14. Bibliografía

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DIAGRAMA DE GANTT



PROGRAMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1) La Dirección Superior a través de la División General de Recursos Humanos

conduce la formulación y aplicación de las políticas, normas, reglamentos y

procesos operativos vigentes, para la gestión de los recursos humanos, en

consulta con el ente rector.

2) La planificación de recursos humanos en el sector se realizará en base a la

priorización de los principales problemas dé salud, demanda de la población,

caracterización de la red y cartera de servicios.

3) La planificación y programación de recursos humanos en los establecimientos del

Ministerio de Salud, se desarrollarán dentro del proceso de la descentralización del

MINSA, la capacidad instalada y el Conjunto de Prestaciones de Servicios de

Salud, la Red y cartera de servicios y perfil epidemiológico.

4) Las unidades de recursos humanos en los establecimientos del MINSA realizarán

la planificación de sus recursos, conjuntamente con los directores, responsables de

las diferentes áreas y con la participación de los sindicatos.

5) Para la revisión, actualización y/o elaboración del Plan de desarrollo de los

recursos humanos, los establecimientos de salud deben realizar un diagnóstico de

la situación de dichos recursos.

6) Ubicar a los recursos en proceso de formación y servicio social de acuerdo a

criterios de priorización y capacidad de resolución de los establecimientos de salud,

acorde a las necesidades de recursos, en coordinación con las direcciones

correspondientes.

7) La planificación de recursos humanos debe garantizar la cantidad, calidad y

distribución de los recursos, de acuerdo a las necesidades actuales y futuras para

la prestación de los servicios de salud.



8) En el proceso de cálculo de la plantilla básica de un establecimiento del MINSA, se

incorporará a los directivos de la unidad asistencial, jefes de servicios y

representación sindical, a fin de realizar una determinación real y con criterios de

eficiencia y eficacia.

Cálculo de tiempo laboral se realiza restando los días no laborales en el año, conforme a

la siguiente tabla.

4.1.4 ESTÁNDARES DE ENFERMERÍA: Son criterios para la práctica profesional.

Representan una medida descriptiva, específica y explicativa de lo que debe ser la



Enfermería de Urgencias y Emergencias en nuestro país, proporcionando un marco para

la consecución de cuidados de calidad.

Son guías de acción, que detallan de forma exacta, la manera de realizar las actividades y

tareas, la explicación de cada uno de los pasos, identificación de los recursos necesarios

y que perfil o perfiles profesionales lo realizan en cada paso definitivo.

4.1.5 ESTRUCTURAS:

CRITERIOS PARA DEFINIR PLANTILLA BÁSICA DE RECURSOS HUMANOS, SEGÚN NIVEL DE COMPLEJIDAD.

1. Se toma en cuenta la capacidad instalada del establecimiento de salud, el acceso

geográfico conforme a parámetros previamente establecidos, el perfil e indicadores

básicos de salud pública.

2. Se consideran los grupos poblacionales de su área de influencia a partir de la

demanda estimada.

3. Los cargos administrativos en general no deben exceder al 20% del total del

personal del establecimiento.

4. Se debe estimar dentro de la proyección presupuestaria anual, la contratación

transitoria de un número adicional de recursos, equivalente al 25% de la nomina de

un mes del establecimiento para todo el año, con lo que se deben cubrir casos

como vacaciones y/o subsidios que ameriten la reposición del recurso, de acuerdo

al Convenio Colectivo y Salarial del MINSA.

5. El cálculo de recursos humanos hospitalarios se hará conforme a la capacidad

instalada, total de camas, cartera de servicios, horas de atención y demanda de la

población.

6. Las unidades de hospitalización deben estar funcionando con personal asistencial y

de apoyo las 24 horas del día, durante todos los días del año, para asegurar la

atención de la población con calidad y cariño.

7. El tiempo asignado a cada actividad que realiza el personal médico en los

hospitales se distribuye conforme a los siguientes criterios:



• Actividad Asistencial 70%

• Actividad Docente e Investigativa 20%

• Actividad Administrativa 10%.

8. Las atenciones en el área de hospitalización, estarán determinadas por los

protocolos, las normas y las guías terapéuticas que establecen los procedimientos

a realizar en las diferentes áreas de atención. El personal de emergencias se

organizará con personal médicos especialistas (emergenciólogos y especialidades

básicas), personal de enfermería, personal de apoyo y un técnico para cuarto de

yeso, organizando los turnos de acuerdo a las características y necesidades del

establecimiento para la prestación de los servicios.

9. El tiempo promedio de cirugía, se calcula en 60 minutos para cirugías menores y

ambulatorias y 90 minutos para cirugías mayores y de emergencias, los casos

especiales se estimaran de acuerdo a la patología.

10. De manera referencial el número de horas estimado, en jornada laboral de 8 horas,

para la atención directa de enfermería, se establece de la siguiente forma:

El porcentaje de atención directa por Enfermeras y Auxiliares de Enfermería por categoría se calcula conforme a la siguiente tabla.



4.1.6 PROCESO:

El proceso es fundamental para el desarrollo del grupo. La manera en que funciona un

grupo, se comunica y establece y alcanza sus objetivos esta relacionada con la dinámica

de grupo. Tanto la conducta orientada hacia la tarea como la dirigida hacia el

mantenimiento resultan necesarias para ala adecuación del desarrollo del grupo.

Las personas que asumen los roles de tarea de grupo coordinan y facilitan los esfuerzos

del grupo por identificar el problema, explorar las opciones alternativas, hallar las

ramificaciones de las opciones, elegir la opción más viable y ejecutar y evaluar el plan.

Medir la eficacia del grupo en función de unos parámetros establecidos.

• Técnico de procesamientos: facilita la acción del grupo preparando la sala

para la reunión, distribuyendo los materiales, teniendo apunto el equipo audio

visual y disponiendo en todo momento de cualquier cosa que resulte necesaria.

• El registrador: se encarga de que queden debidamente la discusión, las

sugerencias y las decisiones que el grupo pueda desarrollar.

• El moderador: regula comunicación y toma medidas para asegurar que todo el

mundo tenga oportunidad de ser escuchado.

4.1.7 RESULTADOS:

El paso final del proceso de toma de decisiones es la evaluación de los resultados de la

alternativa elegida. En este sentido puede requerirse un establecimiento de criterio

devaluatorio. Revisiones, lista de comprobación, porcentaje y clasificaciones pueden

emplearse para revisar y analizar los resultados. Dado que la soluciones a los viejos

problemas algunas veces puede crear nuevos problemas, puede necesitarse tomar y

evaluar decisiones adicionales.



4.1.8 PRODUCTIVIDAD Y COSTO EN ENFERMERÍA

DEFINICIONES

Los prestadores De servicio, como las enfermeras, tanto calidad como en cantidad

constituyen el desempeño (Drucker, 1991).

En Nicaragua existen tres mil enfermeras activas. Se calcula que a nivel mundial hay un

déficit del 40 por ciento de enfermeras respecto a los pacientes por atender y nuestro país

no parece la excepción.

Productividad:

Es el cociente de salidas sobre entradas en una organización. Esto se describe como el

egreso derivado de una unidad o cantidad de recursos y la relación entre entradas y

salidas de un sistema.

La productividad es un índice variable relativo a los aumentos o las disminuciones de

entradas en relación con salidas. La manera de incrementar la productividad es disminuir

las entradas o incrementar las salidas. Por ejemplo, en enfermería esto significaría

disminuir las horas de enfermería por día por paciente o incrementar los días por paciente

por hora de enfermería.

Salidas: son los bienes y servicios que se producen.

En enfermería las entradas son recursos, como horas de personal, materiales y

equipo. Entre menos entradas se necesiten para producir cierto nivel de salida,

mayor será la productividad. La fórmula matemática de productividad es: P = E/S.



Efectividad:

Es el éxito o la viabilidad de una organización. En enfermería se relaciona con el

logro de resultados de calidad. Se refiere a hacer todo de manera correcta y se

describe como el grado al cual se brinda el servicio de la manera correcta para

lograr el resultado deseado en el paciente.

Eficiencia:

Es el logro de los objetivos con el menor gasto de recursos. Puede traducirse como

que tan rápido o barato puede elaborarse un producto.

Eficacia:

Es el grado al cual se puede demostrar que la atención al paciente puede lograr la

evolución deseada.

En conclusión la efectividad se enfoca en la calidad, la eficiencia del costo y la

eficacia para el logro de metas.

La productividad y el concepto esforzarse más pueden confundirse. Hoy el termino

trabajar más inteligentemente equivale a productividad. Esto se refiere a mejorar la

manera en que sus estructuran las tareas.

Costear los servicios de enfermería:

Es determinar los costos de los servicios brindados por las enfermeras. Se lleva a

cabo como un método para determinar los costos específicos de los servicios de

enfermería prestados a los pacientes, pretende vigilar las finanzas e identificar los

resultados del servicio de enfermería en relación con su costo

Las organizaciones de cuidados de salud sienten la necesidad de mejorar la eficiencia

interna y restringir costos. La productividad en enfermería se está investigando con

detalle. Las entradas en el área de cuidado a la salud son recursos humanos tangibles,



equipo, materiales e instalaciones. Las salidas, por su parte, son resultados intangibles en

el paciente. Los resultados son más difíciles de cuantificar que las entradas. Los

parámetros aproximados utilizados para medir las salidas incluyen índices de morbilidad y

mortalidad, diagnósticos médicos o relacionados con grupos (DRG), resultados de

cirugías, índices de reingreso al servicio, medicines, de combinación de casos, índices de

infecciones intrahospitalarias, volumen de servicios y días de estancia hospitalaria. Las

enfermeras han luchado por cuantificar sus resultados. La gravedad o clasificación de los

pacientes son las aproximaciones mas empleadas para cuantificar el cuidado de

enfermería. Las horas necesarias para realizar las actividades de atención son una

medida cercana para valorar las salidas en enfermería, que pueden traducirse en un valor

monetario con base en los salarios promedio de las enfermeras. Para analizar los

elementos de realización de la combinación del personal y la eficiencia de los sistemas de

atención es necesario definir la productividad en términos monetarios.

Existen por lo menos 4 áreas donde la productividad del empleado puede incrementarse:

Sustitución de equipo por esfuerzo humano.

Mejorar los métodos laborales.

Erradicar las prácticas improductivas.

Mejorar la administración de los recursos humanos.

Para mejorar las productividad, los esfuerzos de la administración de calidad total o de

mejora continua en la calidad y de la reestructura y el rediseño del servicio de enfermería

se enfocan en estas 4 áreas. Por ejemplo, las computadoras pueden sustituir algunas

labores humanas. Las rutas críticas pueden utilizarse para mejorar los métodos de

trabajo. Llevar los exámenes de rayos X al paciente hospitalizado elimina prácticas de

transporte improductivas. Alternar la combinación del personal conduce al mejoramiento

de la administración de los recursos humanos.



MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

La medición recomendada para la productividad es el costo por unidad de salida,

calculada como el costo erogado dividido entre la unidad de salida, aunque existen varias

maneras de calcular la productividad, como:

P= Numero de enfermeras del personal ____________________________________

Día paciente o censo

MODELOS FINANCIEROS DE PRODUCTIVIDAD:

Modelo de costo – efectividad: es un modelo guiado por meta , compara los costos de dos

métodos o más, para lograr los resultados deseados. Por ejemplo: una enfermera puede

considerar opciones para alcanzar la meta de una promoción. Regresar a estudios

superiores y conducir un proyecto apoyado en la unidad, son dos métodos alternativos

que pueden considerarse para lograra el objetivo.

Modelo de costo – beneficio: compara los diferentes programas o proyectos cuyos

objetivos también difieren. Es así que distintos programas se comparar por sus distintos

costos de entrada y distintos resultados benéficos. Por ejemplo: un programa para

alimentar a los indigentes puede compararse con un programa de servicio médico para

ellos mismos. La recopilación cuidadosa y el análisis estadístico de la información se

utilizan para medir la productividad.

La medición de la productividad, es compleja por tres razones:

Medir los resultados de la atención que brinda la enfermería es difícil y

controvertido.



Las relaciones entre los procesos de atención y los resultados de enfermería no se

han comprendido por completo.

Se desconoce la combinación de recursos más eficaz para desempeñar los

procesos de atención.

Las enfermeras requieren controlar los costos y justificar los presupuestos programados o

del departamento. Para lograrlo la productividad se define en términos monetarios, por lo

que, para hacer contribuciones a la eficiencia, se analizan la combinación del personal y

se exploran y critican los sistemas de prestación de servicios.

Haciendo un resumen de lo que ganan nuestras enfermeras en el sector salud de

Nicaragua se puede observa lo siguiente:

“A pesar del salario muy bajo que tenemos, trabajamos con las condiciones que

nos presta el Ministerio de Salud”, agregó. Y es que una enfermera en Nicaragua gana

cerca de 120 dólares, hasta ocho veces menos que sus colegas del resto de países de

Centroamérica.

En El Salvador ganan 850 dólares.

En El Salvador, por ejemplo, una enfermera del sistema público gana hasta 850 dólares.

En la actualidad, una crisis de recursos humanos de enfermería en Europa y Estados

Unidos ha hecho que miles de enfermeras de Centroamérica emigren, dejando consigo

graves vacíos en las unidades de Salud de los países tercer mundistas. Según cifras del

MINSA, en Nicaragua hay casi 2,500 enfermeras y enfermeros en el Sistema Público de

Salud. Mientras que 500 laboran en unidades de salud privadas.

Migración de enfermeras. En 2006, la Organización Mundial de la Salud planteó la

urgencia de la crisis mundial de la fuerza laboral de la salud, que incluye la escasez de

enfermeros. Los motivos de la crisis de los sistemas de salud y del personal de



enfermería son variados y complejos, pero entre ellos son clave los ambientes de trabajo

peligrosos y los bajos salarios que reciben.

“Una de las grandes amenazas a nivel mundial es la migración de enfermeras, por

los bajos salarios, lo hemos hablado a los gobiernos que han pasado y ha sido mínima la

atención que nos han dado”, se lamentó.



V. UNIDAD:

Sistema de información.




5.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL:

Es importante conocer la definición de un sistema de información, ya que facilita las

operaciones de las empresas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

• Los sistemas se caracterizan por ofrecer una diversidad de opciones, útiles para

las personas o entes que las usan:

• Ofrece la información de acuerdo con las necesidades del usuario,

distribuyéndola de la forma más conveniente.

• Proporciona los bienes adecuados en momentos oportunos.

• Genera y difunde información.

• Proporciona asesoría a clientes.

• Adaptados a las necesidades de cada cliente.

• Da seguridad garantizada en sus programas y bases de datos (Archivos).

• Da operación mono usuarios o red.

• Entrega de manuales de operaciones y procedimientos administrativos

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

Existe una gama de sistemas que pueden ir desde lo más simple a lo más complejo, lo

cual depende de la estructura organizativa de la empresa y de los datos que deseamos

obtener para el propósito establecido, entre los que se pueden mencionar los siguientes:

1) Sistemas de nivel operacional o transaccional.

2) Sistemas de automatización de oficina.

3) Sistemas de nivel de talento o conocimiento.

4) Sistemas de nivel gerencial (apoyo de decisiones y apoyo a los ejecutivos).

5) Sistemas de nivel estratégico.

6) Sistemas inteligentes.



Sistemas naturales y artificiales: los naturales abundan en la naturaleza, la ecología de la

vida y los artificiales aparecen en una infinita variedad alrededor de nosotros



5.1.1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA.

Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que

interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las

operaciones como de la administración. En teoría, una computadora no es

necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (información

gerencial ), pero en la práctica es poco probable que exista un información gerencial

complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras.

Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente

integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para

mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los

administradores

Actividades Principales de la información gerencial

1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de cálculos, combinan

elementos de los datos, etc.

2.- Proporcionan información en manuales, electromecánicos y computarizados

3.- Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información

para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.

http://www.monografias.com/trabajos14/sist-distribuidos/sist-distribuidos.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml?interlink



5.1.2 MARCO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Análisis Estructurado

Permite al analista conocer un sistema o proceso (actividad) en una forma lógica y

manejable al mismo tiempo que proporciona la base para asegurar que no se omite

ningún detalle pertinente.

El objetivo que persigue el análisis estructurado es organizar las tareas asociadas con la

determinación de requerimientos para obtener la comprensión completa y exacta de una

situación dada

Diagrama de Flujo de Datos

Son una de las cuatro herramientas del análisis estructurado, es una herramienta grafica

que se emplea para describir y analizar el movimiento de los datos a través de un

sistema, ya sea este manual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para

almacenar datos y retrasos en el sistema.

Técnica de Modelado de Objetos (Object Modeling Technique OMT)

El Modelado y Diseño Orientado a Objetos es una técnica que se fundamenta en pensar

acerca de problemas a resolver, empleando modelos que se han organizado tomando

como base conceptos del mundo real

Ciclo de vida

El ciclo de vida de un desarrollo de software se visualiza de la siguiente forma:

Análisis: El analista describe el problema y plantea un modelo de la situación del mundo

real para mostrar sus propiedades importantes. El analista debe trabajar con los usuarios

finales que son quienes comprenden y evitar presentar soluciones incompletas.

Etapas:

1. Análisis de requerimientos.

2. Diseño del sistema.

3. Diseño detallado.

4. Implementación y pruebas.



1. Análisis de requerimientos.

En esta etapa se busca las necesidades del usuario y la forma que se va a presentar la

solución.

Actividades

Diagrama de estados. Traduciendo “es usado para describir el comportamiento de las

instancias y elementos de un modelo. Específicamente describen las posibles secuencias

de estados y acciones a través de las cuales las instancias puedes proceder durante su

ciclo de vida, como resultado de eventos discretos, tales como señales externas y,

mensajes”.

Diagrama de actividad. Es un caso especial del diagrama de estados, este puede

especificar, el comportamiento de los objetos de una clase, la lógica de una operación

(método), y parte o toda la descripción de un caso de uso.

Diagrama de secuencia. Presenta una interacción, la cual es un conjunto de mensajes

entre un conjunto de instancias interactuando, estas son un grupo de estímulos entre

instancias con el efecto de determinar el funcionamiento deseado de un proceso o un

resultado.

Diagrama de colaboración. Modela la interacción entre los objetos de un Caso de Uso,

estos están conectados por enlaces en los cuales se representan los mensajes enviados

acompañados de una flecha que indica su dirección, el diagrama ofrece una mejor visión

del escenario cuando el analista está intentando comprender la participación de un objeto

en el sistema.

Diagrama de paquetes. Ofrecen un mecanismo general para la organización de los

modelos/subsistemas agrupando elementos de modelado, esta agrupación se realiza por

operaciones comunes o por divisiones de la organización.

Diagrama de componentes. Muestra las dependencias entre los diferentes componentes

de software, incluyendo las clasificaciones que se puedan realizar, estas

implementaciones son de diferentes tipos entre ellas se encuentra archivos de código

fuente, archivos binarios, archivos ejecutables, scripts, entre otros.



Diagrama de despliegue. Modela la distribución en tiempo de ejecución de los elementos

de procesamiento y componentes de software, junto a los procesos y objetos asociados.

“Muestra las relaciones físicas entre los componentes software y hardware asociados, en

el desempeño del sistema”.

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL IMPLEMENTADO

Para procesar los grandes volúmenes de datos que permiten tomar decisiones, hay

necesidad de procesarlos en el menor tiempo posible y con la máxima confiabilidad. Por

esta razón el S.I.G. se propone resumir esta información en indicadores de gestión

propios a la Clínica y algunos indicadores basados en los estándares de salud.

Estos indicadores resumen la información contenida en la base de datos transaccional,

para luego ser comparada con la tabla indicador contenida en la base de datos del S.I.G.

Antes de la implementación del sistema, el Gerente tenía que esperar los consolidados

que le brinda el área Admisión – Caja para posteriormente hacer la comparación manual

con los estándares establecidos por su gestión. El tiempo de espera para que el Gerente

reciba el consolidado es largo, en promedio de 3 días o de una semana, según las

especificaciones del caso. Con el S.I.G. esta tarea se reduce a minutos.

Los indicadores están constituidos para medir la eficiencia de los siguientes servicios:

CONSULTA EXTERNA

Rendimiento hora médico

Permitirá saber el número de atenciones que realiza el médico por cada hora efectiva de

trabajo en consultorio externo. También sirve para conocer el rendimiento del grupo de

médicos de un servicio o especialidad.

Esto permitirá proponer estrategias como ampliar el horario de atención del médico

dependiendo de la cartera de clientes con la que cuente.



Total de pacientes de convenio y particulares atendidos por consulta externa

Permitirá saber el número de pacientes por convenio o particulares que han sido

atendidos por consultorio externo. Para determinar cuál es el segmento de mercado en el

que se sitúa la clínica, para implementar estrategias de marketing o

CRM con los clientes.

Esto se evalúa o compara con un estándar que se ha establecido para el indicador.

Total de consultas atendidas por médico

Permite saber cuál es el consultorio con mayor rotación de pacientes y el que genera más

ingresos para la clínica.

También permite calcular con este indicador, el margen de utilidad para la empresa y los

honorarios a cancelar a los médicos.

Esto se evalúa o compara con un estándar que se ha establecido para el indicador.

LABORATORIO

N° total de análisis de laboratorio solicitados por cada consultorio externo

Permite saber el número de exámenes de laboratorio solicitados por cada consultorio

externo. Se sabe que este servicio es brindado por empresas terceras y es necesario

determinar qué médico o consultorio ha solicitado más exámenes de laboratorio y evaluar

si es necesario haber indicado los mencionados exámenes; además es necesario saber si

se ajustan a los reglamentos de convenios contraídos con las empresas aseguradoras

para evitar el rechazo de los expedientes de cobranza de acuerdo a las pólizas de seguro

con la que cuenta el paciente.



EXÁMENES RADIOLÓGICOS

N° Total de exámenes radiológicos solicitados por cada consultorio externo

Permite saber el número de exámenes radiológicos solicitados por cada consultorio

externo. Se sabe que este servicio es brindado por empresas terceras y es necesario

determinar qué médico o consultorio ha solicitado más exámenes radiológicos y evaluar si

es necesario haber indicado los mencionados exámenes; además es necesario saber si

se ajustan a los reglamentos de CONVENIOS contraídos con las empresas aseguradoras

para evitar el rechazo de los expedientes de cobranza de acuerdo a las pólizas de seguro

con la que cuenta el paciente.



MODELO DE UNIDADES DE ORGANIZACIÓN DEL SIG

El modelo utilizado enlaza las siguientes unidades organizacionales: consulta externa,

archivo, facturación, farmacia, contabilidad, hospitalización, caja, laboratorio y radiología.



CONSULTA EXTERNA ARCHIVO FACTURACIÓN FARMACIA

PACIENTE

HOSPITALIZACIÓN

SIG CLÍNICA DEL PACIFICO - ADMISIÓN

CAJA

CONTABILIDAD

PROVEEDORES

EXÁMENES DE LABORATORIO

EXÁMENES RADIOLÓGICOS



VI. UNIDAD:

Monitoreo, Supervisión y Evaluación de

los servicios de Salud.




6.1 CONCEPTOS: MONITOREO

Marco conceptual

El monitoreo es una de las herramientas de evaluación que tiene una organización para

asegurar que sus recursos sean utilizados con el máximo de eficiencia para responder a

los objetivos fijados. Está considerado como uno de los más importantes instrumentos de

gestión y garantía de calidad de una organización, cualquiera fuere su naturaleza.

Uno de los principales resultados del monitoreo es el rediseño del sistema mismo, como

consecuencia de la identificación de los factores de perturbación. De esta forma se

constituye el ciclo de la calidad descripta por Donabedian A. (1997):

6.2 SISTEMA DE CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una

perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva

limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los

resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados

y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles

directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma

parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel

directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización

hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición

cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales

presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio

comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de

control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/cinematica-dinamica/cinematica-dinamica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA



social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito

organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de

seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores

culturales, organizativos, humanos y grupales.

Control gerencial

CONTROL: Es el proceso de medir el progreso hacia un

desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para

asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de

los gerentes.

CONTROL GERENCIAL:

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos

entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores

o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o

sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,

funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían

condiciones para existir y crecer.

Importancia del control gerencial

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor

de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.

Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios

nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se

aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los

gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml



ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus

organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores

para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar

los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a

los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también

productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas

competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi

Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia

puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el

principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio,

de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.

Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la

medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de

fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de

control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los

empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml


http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml



6.2.1 SUPERVISIÓN:

INTRODUCCIÓN:

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea

de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso

mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias,

asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son

comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces

de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia

sus colaboradores.

SUPERVISIÓN:

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental

utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de

trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre

otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes,

servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de

consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito

de la empresa.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN:

Vigilar el grado de cumplimiento de las actividades planeadas en cada servicio.

Esta vigilancia tiene como objetivo las medidas correctora para a quellas

actividades que nos se cumplen.

PAPEL DEL SUPERVISOR:

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una

buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que

casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus

deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml


http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/




El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a

tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de

programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse

en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su

función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede

ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar

los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los

objetivos de la organización.

Coordinador:

Asegura la óptima utilización de los recursos humanos y materiales.

Gestionar de forma eficaz el tiempo de trabajo

Asegurar que todos los profesionales del servicio conocen las normas de

funcionamiento y los protocolos de actuación.

EVALUACIÓN:

La calidad de la atención de enfermería se define como la atención

oportuna, personalizada, humanizada, continua y eficiente que brinda

el personal de enfermería de acuerdo a estándares definidos para una

práctica profesional competente y responsable con el propósito de

lograr la satisfacción del paciente y la del personal de enfermería

La Evaluación de la Provisión de Servicios (Servicie Provisión Assessment, SPA) está

pensada para evaluar la calidad de los servicios de salud, medida a partir de los recursos,

los sistemas y algunas prácticas observadas (13).

Asistenciales: Es la que va encaminada a apoyar al individuo en la conservación de

su salud y le ayuda a incrementar esa salud y se encarga de apoyarle en la

recuperación de los procesos patológicos.

Docentes: La enfermería como ciencia tiene un cuerpo de conocimientos que le es

propia y específica y que le crea la necesidad de trasmitirla.

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml




Administrativas: La administración es una actividad vinculadora que permite

aprovechar la capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organización

dirigiéndolos hacia el logro de unos objetivos comunes.

Investigación: En enfermería se realiza función investigadora mediante todas

aquellas actividades que van a fomentar el que la enfermería avance mediante

investigaciones, estableciendo los campos en que se considera que enfermería

desee trabajar (en colaboración con los otros equipos de salud).

Permite aprender nuevos aspectos de la profesión:

Para realizar la evaluación se toma en cuenta el tipo de enfermedad de usuarios

que se encuentra en cada servicio y de las necesidades de atención que requiere.

Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los recursos humanos

en enfermería son efectuadas en su mayor parte el Jefe de Area o/y subdirección

de Enfermería.

El personal supervisor ejerce una dirección democrática sobre los trabajadores, a

fin de desarrollar al máximo los potenciales de éstos.

Quien ejerce funciones de líder, debe poseer las cualidades para realizar un

liderazgo fuerte y positivo.

El verdadero líder es íntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfacción

personal y egoísta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista; ha

desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales

significativas; posee amplia capacidad en el área profesional y tiene cualidades

administrativas.

La posición jerárquica coloca al personal supervisor como administrador, por ello,

es importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarquía. El supervisor es el

eslabón entre la dirección y el personal aplicativo. Si la supervisión es eficaz, el

resultado es la satisfacción personal, la productividad y la armonía en el trabajo.



DEFINICIÓN:

Si acudimos a la Real Academia Española de la Lengua tenemos que supervisión se

entiende como “acción y efecto de supervisar”; y supervisar como “ejercer la inspección

superior en trabajos realizados por otros”. Por otro lado, extraigo a continuación las

definiciones que encontramos en el Diccionario de Trabajo Social sobre supervisión y la

acción de supervisar:

OBJETIVOS:

Los cuatro objetivos básicos de la supervisión son:

1. Enseñanza y formación permanentes.

2. b. Ofrecimiento de servicios de calidad.

3. c. Socialización del profesional.

4. d. Elevar el nivel teórico y práctico de las actuaciones

La finalidad de la supervisión en enfermería es:

Mejorar la calidad de la atención proporcionada.

Crear un medio ambiente favorable a la productividad.

Impulsar el desarrollo del personal.

Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.

Optimizar la utilización de recursos materiales

TÉCNICAS:

LA SUPERVISIÓN INDIVIDUAL:

Permite el desarrollo de una práctica profesional y personal, para que cada miembro del

personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no

se pueden alcanzar o que pueden ser de algún modo algo problemáticas, cuando se

habla de ellas en grupo.



LA SUPERVISIÓN GRUPAL:

Se podría elegir como la única vía para que todo el mundo consiga el apoyo que necesita,

pero una razón más positiva para escoger a los grupos de supervisión es que cada

miembro pueda aprender de la experiencia de los demás.

LA SUPERVISIÓN FORMAL:

Es la supervisión por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su práctica a un nivel

óptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. Ésta se

puede definir en tres dimensiones:

Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure

que hay una preparación adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos

límites temporales y un sistema de anotación de la agenda planificada, los puntos

discutidos y las acciones a desempeñar.

Tiene un núcleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar

claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; también puede incluso hacer un

contrato formal).

Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisión tiene lugar y

que realmente figura como base para cualquier discusión y estrategia.

LA SUPERVISIÓN INFORMAL:

En general no se contempla como el modelo más fiable: las charlas adecuadas no dejan

tiempo a los individuos para que reflejen de antemano la agenda en su trabajo o

planificación, ni permiten que se registren estos tipos de discusión.

LA SUPERVISIÓN DIRECTA:

Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisión de los

trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observación en el trabajo. La

supervisión “en vivo” y la supervisión “sobre el terreno”



LA SUPERVISIÓN INDIRECTA:

Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayoría de supervisores que no

pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal está haciendo y

las técnicas que emplea. El supervisor se ha de imaginar la realidad, basándose en

métodos de libre asociación o de discusión de temas, grabaciones y posiblemente

algunos ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al

supervisado

Las fases de la supervisión se desarrollan de la siguiente forma:

CUALIDADES DEL SUPERVISOR:

CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISORA:

Ofrece retro alimentación de forma continuada.

Plantean objetivos de manera consensuada y se comunica de manera eficaz

(retroalimentación = buena comunicación).

Hay dos tipos de reto alimentación:

1. Positiva: cuando se usa el esfuerzo t el elogio a los subordinados.

2. Negativa: cuando tiene que reprender o corregir alguna actuación. El problema

está en como hacerlo.

Buscar el marco adecuado

Dejar claro el porqué

No volver a hablar de asunto posteriormente.



a. ENFOQUE BOCADILLO: se debe comenzar con una retroalimentación positiva la

recriminación y se termina con una retroalimentación positiva. Esto no se puede

hacer de forma reintegrada, ya que la persona puede asociar la retroalimentación

positiva con la represalia que le sigue.

b. Comunicación No verbal:

Supone el 80% de la comunicación delatándolo con:

1. Gesto

2. Tono de voz

3. Mirada

4. Posturas

5. Distancia física

c. Escucha activa (10 normas).

d. Uso del pensamiento racional: (sentido común): sesentera en las emociones y

sentimientos.

La supervisora debe valorar y ser objetiva, sin dejarse llevar por las emociones.

Tiene que mantener una ambiente estable, asimilándose a un termostato(los

profesionales actuarán como ella lo haga).

e. Gestionar el estrés:

Un nivel moderado de estrés se considera positivo.

Cuando se sobre pasa el tiempo o recursos posibles, el estrés supera a la

supervisora y desemboca en el SINROME DE LA SUPER ENFERMERA, por

intentar más cosas de las posibles.

¿Cómo evitar el síndrome o como gestionar el estrés?

Delegar

Priorizar

f. Motivar a los demás:

Trabajando por objetivos.

De la institución

Del servicio

Personales

Mantenimiento adecuado de los objetivos, para que el trabajador no se convierta en algo

rutinario y des motivador.



APTITUDES QUE TENDRA QUE TENER EL PROFESIONAL PARA EJERCER LA

SUPERVISION.

ENFERMERA

GESTORA PASIVA

ENFERMERA

AGRESIVA

ENFERMERA ASERTIVA

objetivos nada de conflicto logran lo que

quieren

comunicación sin

violación de derechos

prioridades de

actuación

satisfacer las

necesidades del

personal

satisfacer las

necesidades de la

organización

satisfacer las

necesidades del personal

y la organización

CONSECUENCIA A CORTO PLAZO:

PASIVA: la supervisora siempre perderá y el personal siempre se saldrá con la

suya.

ACRESIVA: la supervisora siempre gana y el personal pierde.

ASERTIVA: ganan ambos (esta seguro del rol que se desempeña).

CONSECUENCIA ALARGO PLAZO:

PASIVA: pierden los dos porque tienen más estrés y menos satisfacción en el

trabajo.

ACRESIVA: pierden los dos por que tienen más estrés menos satisfacción en el

trabajo.

ASERTIVA: ganan ambos (tienen menos estrés y mas satisfacción en el trabajo).

RELACIONES INTERPERSONALES:

PASIVA: es querida pero no respetada.

ACRESIVA: ni querida, ni respetada.

ASERTIVA: puede ser querida, y siempre será respetada.



6.2.2 MONITOREO

Monitoreo.

Conviene recordar uno de los conceptos de A. Donabedian sobre calidad de la atención

médica:"el grado en el que los medios más deseables se utilizan para alcanzar las

mayores mejoras posibles”, que es complementado, por el mismo autor, con la

identificación de los elementos o atributos que incluye esa concepción: equidad,

efectividad, eficacia, eficiencia, aceptabilidad y legitimidad.

Para el caso de los indicadores de gestión que se describen en este documento,

estos requisitos y principalmente el último, expresan cuantitativamente una relación que

permite llamar "objetivamente" la atención sobre un problema o aspecto relevante del

mismo. Son la expresión significativa de los problemas de gestión. Son útiles para

procesar y comparar a través del tiempo el desempeño de un sistema de salud.

Para mejorar ese monitoreo será necesario contar con un conjunto de indicadores que

abarquen la problemática en toda su extensión. En síntesis, el marco conceptual

adoptado en este trabajo es el de la evaluación de la gestión y resultados de un sistema

de atención médica, a través del monitoreo de indicadores preestablecidos. Se han

tomado como referencia los indicadores útiles y prioritarios para el gerenciamiento de

financiadores de coberturas que proveen servicios a través de redes de prestadores. Sin

embargo, con mínimos cambios y adecuaciones, podrán ser empleados para otros

modelos de financiación de servicios o para analizar globalmente un sistema regional o

provincial de salud. Una vez obtenidos los indicadores de gestión es necesario

relacionarlos y compararlos con valores estándares y observaciones promedio obtenidas

de la propia experiencia o de otras consideradas como los mejores desempeños

. Las diferencias observadas y sus explicaciones son la esencia del monitoreo. Tipos de

monitoreo

El nivel central de conducción de una empresa y los niveles intermedios deben contar con

información adecuada para auscultar la marcha de la organización y para corregir los

procesos, en función de garantizar el resultado empresario.



En una empresa de servicios de salud se requerirán indicadores diferenciados: para los

niveles intermedios de supervisión de los prestadores contratados y para los niveles

superiores de la organización como responsables de evaluar los resultados finales o de

impacto del sistema sobre la población beneficiaria.

Esta diferencia de perspectiva en los niveles de conducción justifica discriminar dos

grandes tipos de monitoreo: monitoreo gerencial de operatorias o procesos monitoreo

gerencial de resultados

El primero está destinado a los niveles de supervisión y de gerencia departamental que

requieren de un monitoreo centrado principalmente en la evaluación de indicadores de

alarma o vigilancia de los procesos a su cargo. También necesitan algunos indicadores de

resultados para evaluaciones individuales o selectivas.

El segundo está pensado para los niveles superiores de conducción que necesitan un

monitoreo de resultados, centrado en la evaluación de indicadores regionales,

programáticos o globales, que orienten sobre la evolución y cumplimiento de los objetivos

de la institución.

En el Cuadro Nro. 1 se mencionan una serie de operatorias y procesos de uso frecuente

en los sistemas de atención médica y correlativamente algunos indicadores de alarma y

vigilancia útiles para cada uno de ellos. Cuadro Nro.1 - Monitoreo gerencial de

operatorias



Indicador se define como la característica, parámetro o situación de la asistencia

sanitaria enfermera que reviste la suficiente importancia como para ser determinante de

esa calidad. También es el aspecto observable que permite señalar el grado de la calidad

de los cuidados.

Estándar se define el nivel deseable que se quiere o debe alcanzar de calidad

El sistema de valoración de la calidad tiene su base en la comparación de una situación

real (estructura, proceso, y/o resultado) de una institución o grupo de profesionales con

una situación ideal que se presenta en el prototipo o modelo de atención de calidad que

se desea alcanzar

DEFINICIÓN:

La aplicación del monitoreo permite disponer de información e índices derivados de los

procesos administrativos, posibilitando un análisis más racional de los mismos. El empleo

de indicadores es una expresión matemática, generalmente un cociente como ser: tasa,

proporción o razón (aunque puede ser otro valor lógico), que cumple con las reglas de:

CARACTERÍSTICAS

1. Relevancia: sirve para conocer el fenómeno y lo representa adecuadamente.

2. Precisión: la medición se desvía poco o nada del valor "real"

3. Sensibilidad: el indicador varía en consonancia con las variaciones producidas en

el objeto que se estudia.

4. Especificidad: es poco afectado por la acción de otras variables

5. Pasos para diseñar un plan de monitoreo

6.2.3 EVALUACIÓN:

La evaluación y el control de los servicios sanitarios:

Evaluación: proceso final del proceso administrativo y de cualquier proceso. Comprobar si

se han cumplido los objetivos. Lo más importante es la finalidad que tiene la evaluación

en el proceso administrativo.



La evaluación es triple:

Mide (contar, comprobar los resultados obtenidos).

Comprobar (estrategias con la planificación).

Introduce las medidas correctas: objetivos fundamentales de la evaluación:

La evaluación es muy complicada trabajamos con conceptos como bienestar, calidad,

etc.

DEFINICIÓN

Se denomina evaluación al proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una

empresa, organización o institución académica puede conocer sus propios rendimientos,

especialmente sus logros y flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en

aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.

REQUISITO DE LA EVALUACIÓN:

1. Adecuada. Que evalué lo que queremos saber.

2. Económica: el beneficio que se obtiene que ser mayor que el coste realizado.

3. Fácil: tiene que ser fácil, sencilla. Cuanto más complicada sea, mas fácil será que

se vuelva ineficaz (que aparezca sesgos).

4. Flexibles: no debe ser rígida, ante una desviación debe ser posible la evaluación.

5. Responsable e individual: tiene que estar para detectar DESVIACIONES de

forma rápida:

Según el tiempo:

Inicial: beneficios obtenidos tras la aplicación de un plan o intervención. Esta

evaluación es de tipo económica.

Periódica: se hace en periodo de tiempo establecidos, para evitar desviaciones.

Continua: es inherente a la acción (al administrar una medicación se observa su

efecto). Lo realizamos de manera permanente.

Evaluación final: si se han cumplido los objetivos plateados en el tiempo previo.

http://www.definicionabc.com/general/indistintamente.php



Según la forma:

Interna: la realizan los profesionales de la propia institución.

¨Por pares¨ (colegas), evalúan tu trabajo, personas con los mismo conocimientos y

competencia. Poco sesgada, muy considerada.

Externa: personas ajena a la institución. Lo realizan empresas especializadas en auditar

una institución (su situación).

Según el instrumento:

Cuantitativa: contar actividades, resultados, intervenciones.

Cualitativa: evaluar el resultado o impacto de una determinada situación. Normas

técnicas mínimas.

MÉTODOS:

Directo: observación.

Retrospectivo: auditorias / económicas. También son indirectos (son

retrospectivos porque se dan ante).

Indirectos: ensayos clínicos (estudios epidemiológicos), análisis económicos.

Según su ámbito:

El plan: evaluación de los objetivos.

El personal: (profesionales), es muy difícil, muchas subjetividad.

Evaluador: principios fundamentales –RENDIMIENTO:

1. Según su puesto y los objetivos a cumplir.

2. Conjuntos de trabajos en un tiempo determinado y no por concreto.

3. Tienen que saber cómo van a ser evaluados, es un derecho.

4. Evaluación tienen por objetivos mejorar el trabajo y no castigo.

Los materiales. Importante la relación entre los profesionales y los recursos, Idoneidad,

utilidad y relación coste –beneficios.



INSTRUMENTOS DE MEDIDAS MÁS UTILIZADOS. EVALUACIÓN ECONÓMICA.

Análisis: coste-beneficios (ABC): Establecer la relación que hay entre los recursos que

se utilizan para realizar una serie de actividades y las consecuencias que se obtienen,

medidas en términos monetarios.

Análisis coste-beneficios (ACE): Establecer la relación que hay entre los recursos que

se realizan para realizar una serie de actividades y las consecuencias que se obtienen,

medidas en términos de unidades epidemiológicos (disminución del dolor, aumento del

bienestar, mejora del bienestar, etc.).

PROYECTO DE SIGNOS: comienza en 1991, ahora hay un signo II

Objetivo del proyecto: Evaluar las actividades o producto enfermero. Consiste en hacer

una evaluación económica de las actividades que realizan los profesionales de

enfermería.

Criterio del proyecto:

Estancia media

Nivel de dependencia de los cuidados enfermeros. Se mide a través de tablas (14

necesidades y se les otorga puntuación).

Planes de cuidados estandarizados. Escalas

En función de los (3) criterios se establece todo lo que cuesta la actividad de

enfermería.



DEDICADO ATODOS LOS

PROFESIONALES DE LA SALUD

Modulo de gerencia en enfermeria 2015

Health & Medicine

Transcript of Modulo de gerencia en enfermeria 2015