Modulo Elaboracion Proyectos

5/9/2018 Modulo Elaboracion Proyectos - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/modulo-elaboracion-proyectos 1/95

MÓDULO:

MANUAL PARA LA ELABORACIÓN DE

PROYECTOS DE DESARROLLO

PROCESO DE CAPACITACIÓN

A PROMOTORES DE DESARROLLO LOCAL

Elaborado por:JUSTO A. CALVO

PROGRAMA ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE BOLÍVAR



Elaboración de Proyectos de Desarrollo – Promotores de Desarrollo Local

PROGRAMA ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE BOLÍVAR

Es un programa conformado por un Consorcio Ecuatoriano y un Consor-cio Catalán:

El Consorcio Catalán lo conforman:

La Agencia Catalana de Cooperació al Desenvolupament (ACCD) Àgora Nord-Sud ACC1Ó

El Consorcio Ecuatoriano lo conforman: El Grupo Social Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP) La Fundación Maquita Cushunchic (MCCH) CAMARI El Instituto de Ecología y Desarrollo de las Comunidades Andinas (IEDECA) La Corporación para la Promoción de las Exportaciones e Inversiones

(CORPEI)

El Programa está dirigido a la familia campesina productora, ya sea comounidad básica o bien organizada comunitariamente mediante asociaciones, Or-

ganizaciones de Base (OB’s), que son aquellas formas organizativas que agru-pan a las familias que habitan en un determinado sector geográfico.

La finalidad del Programa “Alianzas para el Desarrollo de Bolívar” consisteen el mejoramiento de las condiciones de vida de las familias más pobres dedicha provincia, quienes deben estar necesariamente organizadas, ya sea encomunidades, asociaciones, federaciones, estructuras financieras locales, co-operativas o cualquier otra forma organizativa que pueda surgir de acuerdo alas condiciones de cada zona.

Se prevé que la intervención del programa logre algunos efectos positivos enel ámbito social y político, como los siguientes:

Desarrollo de las capacidades locales. Fomento de estructuras organizativas de base locales. Relación e incidencia institucional. Equidad de género. Consolidación de procesos productivos complementarios e integrales. Disminución de conflictos en la gestión del agua de riego. Conservación y manejo de los recursos naturales. Fomento de mercados financieros rurales.

Mejoramiento de la nutrición familiar.

- 1 -




De igual modo, también se prevé que la intervención del programa logre efec-tos positivos en el fortalecimiento socio-organizativo de los distintos gru-pos beneficiarios, como los siguientes:

1. Fortalecimiento de las organizaciones de base y de segundo grado, par-

tiendo de la familia.2. Nuevos objetivos organizativos, nuevos tipos de liderazgo.3. Promoción de valores fundamentales para el ser humano.4. La vinculación en redes con mayor capacidad de intervención y decisión.

El programa consta de 8 resultados:

1. Se han fortalecido las OSG's campesinas e indígenas y sus OB's, a tra-vés del empoderamiento de sus socios/as, con equidad de género, en-trado en relación de alianzas con los gobiernos locales y participan acti-vamente en el desarrollo local de la provincia de Bolívar.

2. Los páramos de la región cuentan con procesos sostenidos y concerta-dos de protección y recuperación.

3. Mejora el acceso al agua de riego en términos de equidad y eficiencia através del fortalecimiento organizativo.

4. Fincas familiares diversifican y mejoran su producción a través de Sis-temas Integrales de Producción Agropecuaria (SIPAs).

5. Se han creado y/o fortalecido Estructuras Financieras Locales viables,que realizan intermediación financiera de manera eficaz y eficientes enlas comunidades de la zona.

6. Las organizaciones implementan eficazmente un sistema de comerciali-zación asociativo mejorando la satisfacción de clientes de acuerdo a losestándares del mercado.

7. Se inicia y/o fortalece el proceso de formación de redes provinciales deeconomía solidaria que integra a las diferentes experiencias productivas,de comercialización y de finanzas populares.

8. Las instituciones del consorcio ecuatoriano trabajan juntas de modoefectivo y coordinado, definiendo y fundamentando técnicamente, al finaldel programa, un modelo de desarrollo integral para el beneficio de lasfamilias y organizaciones participantes, así como también para las insti-tuciones involucradas.

Como enfoques transversales tiene:

1. Participación socio-política y empoderamiento por los beneficiarios2. Género

3. Medio Ambiente

- 2 -




PRESENTACIÓN:

Están de moda los proyectos. Hoy en día se le da el nombre de proyecto a todo. Perouna cosa es proyectar, planificar, hacer las cosas con cabeza y siguiendo la lógica, yotra cosa es elaborar bien un proyecto que tenga opciones de ser aprobado para su

financiación.Saber elaborar bien proyectos de desarrollo, y evidentemente, elaborarlos, es una ne-cesidad muy urgente para nuestras comunidades, organizaciones, asociaciones,ONG’s, fundaciones… si es que queremos hacernos presentes en los procesos dedesarrollo local con garantías y acceder a las fuentes de financiamiento, tanto del país,como de fuera del país. Si observan un momento a su alrededor, las organizaciones ycomunidades que más han progresado es porque han tenido la posibilidad de accedera financiamiento externo, y lo han aprovechado. Pero para aprovechar estas oportuni-dades que, sin duda se presentan y cada día más, hay que saber elaborar proyectos yhacerlo bien.

Además, un proyecto debe constituir una novedad en el entorno en el que se lleva acabo, debe tener siempre una vocación de cambio, de transformación, de mejora de lasituación, apuntar a la solución de un problema que padecen un grupo de personas.De ahí que sea una buena herramienta que potencie el desarrollo humano y sosteniblede nuestras organizaciones y comunidades.

En este Módulo, dentro del Proceso de Capacitación a Promotores de Desarrollo Lo-cal, se quiere presentar un Manual completo que ofrezca las claves principales paracomprender las características de las acciones planificadas de desarrollo, específica-mente de los proyectos, así como para conocer una de las técnicas más utilizadas enla gestión del ciclo de los proyectos, el denominado enfoque del marco lógico (EML).

Trataremos de combinar la transmisión más o menos convencional de contenidos conun caso práctico de aplicación del enfoque del marco lógico, basado en un supuestoextraído de una experiencia real, con el propósito de que los Promotores de DesarrolloLocal sean capaces de manejar de forma creativa la técnica actualmente más utilizadaen la identificación y diseño de proyectos de desarrollo.

Teniendo en cuenta los contenidos básicos de este Manual, pueden definirse los prin-cipales objetivos que se pretenden alcanzar:

Incrementar la comprensión acerca de los rasgos principales que definen unproyecto de desarrollo frente a otro tipo de intervenciones.

Conocer las principales fases del ciclo de vida de un proyecto de desarrollo ysus contenidos más importantes (identificación, diseño, ejecución, seguimientoy evaluación).

Presentar una técnica específica de gestión del ciclo de los proyectos, el enfo-que del marco lógico (EML).

Aplicar y dominar el enfoque del marco lógico a través de la realización de unejercicio práctico que permita contrastar en una experiencia cercana a la reali-dad los contenidos teóricos presentados.

Espero y deseo que los logremos, aunque el tiempo disponible es muy escaso y seríanecesario profundizar más en algunos contenidos y ejercitarnos en la práctica.

Justo A. Calvo

- 3 -




CAPÍTULO I

LA PLANIFICACIÓN,¿POR QUÉ Y PARA QUÉ PLANIFICAR?

1. LA PLANIFICACIÓN 2. LA PLANIFICACIÓN COMO SISTEMA

3. RESISTENCIAS A LA PLANIFICACIÓN 4. LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

5. AVANZANDO EN EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN 6. TIPOS DE PLANIFICACIÓN

7. ACTIVIDADES

PREGUNTA GENERADORA:

La planificación, ¿es cosa de unos pocos entendidos, de equipos de es-

pecialistas externos, que la organización ha de aplicar, o es cosa de to-dos y todas los/as socios/a de la organización?

- 4 -




1.1 LA PLANIFICACIÓN

La vida cotidiana está llena de situaciones en las que de modo más o menos intuitivoanalizamos, sopesamos alternativas y tomamos decisiones. Toda acción es productode una decisión que en unos casos será improvisada o intuitiva y en otros planificada y

consciente. La planificación, por tanto, sería:Una actividad racional que tiene como objeto decidir sobre la utilización de re-cursos escasos en el logro de objetivos a través de medios adecuados

O dicho de otro modo:

Un procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan las accio-nes que deben realizarse para el logro de determinados propósitos procurandouna utilización racional de los recursos disponibles.

Elementos de la planificación:

Su carácter de actividad racional. Su enfoque hacia la toma de decisiones. Su orientación hacia objetivos o propósitos previamente decididos. La existencia de algunos recursos, pero siempre escasos.

En definitiva, se trata de un proceso racional de análisis de posibilidades, toma de de-cisiones, ejecución de las mismas, corrección, seguimiento y… evaluación.

1.2 LA PLANIFICACIÓN COMO SISTEMA

Características de la planificación como sistema:

Es un sistema dinámico, es decir debe irse adaptando en función de las rea-lidades que nos vayamos encontrando. Es algo vivo.

Debe ser algo facilitador, es decir que sirva a la organización, a su desarrollo,que facilite y haga más cercanos sus fines y que no complique más la conse-cución de éstos.

Debe ser instrumental, en el sentido de servir como herramienta de cambio ymejora y de suministrar, además, otros instrumentos de trabajo.

Debe ser práctico, aportando instrumentos de trabajo y orientando la prácticade toda la organización.

Debe ser integral, o siendo más realista, lo más integral posible, es decir, debeincorporar el mayor número de elementos, establecer las relaciones entre di-versas áreas de trabajo de la organización y contribuir a la coherencia y coor-dinación de todo el conjunto.

Debe entenderse como algo anticipador en el sentido de tratar de prever losescenarios futuros y de plantear las medidas para aprovechar mejor los cam-

bios que puedan producirse.

- 5 -




1.3 RESISTENCIAS A LA PLANIFICACIÓN

o El personal directivo está muy ocupado. Planificar no es la actividad más ur-gente.

o Los responsables de administrar proyectos o programas prefieren resolver pro-

blemas inmediatos.o Los planes pueden usarse para medir resultados. Si no hay planes no hay res-ponsabilidad evidente por malos resultados. Si no hay objetivos claros, no sepuede evaluar con rigor el rendimiento ni lo conseguido y por tanto valorar res-ponsabilidades positiva o negativamente.

o Los hechos futuros son considerados imprevisibles, por lo que los planes soninútiles.

o Un gran número de organismos, asociaciones, instituciones, empresas, subsis-ten sinplanificar.

1.4 LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

Entre las ventajas de la planificación estarían:

Define en que dirección debe ir la organización: Al fijar metas, objetivos yfines de modo preciso orienta el trabajo de toda la organización tanto en el cor-to como en el medio plazo.

Ayuda a incrementar la utilización de los recursos disponibles: Permiteasignar los recursos en función de las prioridades y por ello “optimizar” la utili-zación de los mismos.

Neutraliza las amenazas y potencia las oportunidades: para poder prever y

tomar medidas, potenciando fortalezas y oportunidades y minimizando lasamenazas y debilidades.

Facilita el cambio, la adaptación al entorno y la toma de decisiones.

Facilita la participación y el reparto de responsabilidades, hecho que evitaconfusiones y previene enfrentamientos.

Permite conocer a los miembros de una organización cuál es el final decamino y qué se espera de ellos: La planificación, si es participativa y se di-funde entre la organización, permite a los miembros “ubicarse” dentro de la or-ganización y poder aportar su potencialidad sabiendo que se espera de ellos ycómo contribuye al conjunto.

1.5 AVANZANDO EN EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

La planificación consiste en:

• Definir unos objetivos concretos (qué) • Diseñar los sistemas para conseguirlos (cómo) • Cuantificar los medios necesarios (con qué) • Establecimiento de plazos (cuándo) • Reparto de responsabilidades (quién) • Establecer los sistemas de control y evaluación

- 6 -




• Establecimiento de alianzas (con quién) • Concretar los eventuales destinatarios (a quién) • Determinar el coste y el presupuesto (cuánto) • Y analizar la justificación de base de la planificación (para qué).

Una “buena planificación” podría esquematizarse como en el siguiente cuadro:

La pirámide de la planificación:

1.6 TIPOS DE PLANIFICACIÓN:

- 7 -




1.7 ACTIVIDADES:

-Preguntas de verdadero o falso

1) ne como objetivo simplemente organizar las actividades deuna or Verdadero Falso

2) eben realizarlatécnico zados cimientos muy precisos.

Verdadero Falso

3) dificados en función delos dat sta en práctica.

Verdadero Falso

regunta de desarrollo

do planes estratégicos ni nada parecido, sois buenos acti-istas y no os ha ido mal.

¿Podrías dar tres argu-entos para convencerlos de la conveniencia del Plan?

La planificación tieganización.

La planificación, sobre todo en las grandes organizaciones, ds muy especiali con cono

Los Planes deben considerar la posibilidad de ser moos de la experiencia y de su pue

-P Perteneces a la Directiva de una asociación que desde su creación ha tenido muchoséxitos en su trabajo y que ha multiplicado por cinco su volumen de gestión en dos a-ños. Nunca habéis elaborav Algunos miembros de la Directiva pensáis que sería bueno elaborar un Plan Estratégi-co pero sabéis que el sector más activista se va a oponerm

- 8 -




CAPÍTULO II

EL PROYECTO DE DESARROLLO:EL CICLO DEL PROYECTO

Y EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

1. DEFINICIÓN

2. ELEMENTOS COMUNES DE LOS PROYECTOS 3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PROYECTOS DE DESAROLLO 4. TIPOS DE PROYECTOS DE DESARROLLO

5. EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO6. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (EML)

7. ACTIVIDADES


¿Qué opinas de los proyectos como herramienta para la obtención definanciamiento para las organizaciones? ¿Qué elementos ha de tener unproyecto para estar bien hecho y poderlo presentar para su financia-miento?

- 9 -




2.1. DEFINICIÓN

Tres definiciones de proyecto:

Según la OIT: “un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para ob-

tener un propósito definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo y bajo un costedeterminado”.

Según la GTZ: “se entiende por proyecto de desarrollo una tarea innovadora, que tie-ne un objetivo definido, debe ser efectuada en un cierto período, en una zona geográ-fica delimitada y para un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera proble-mas específicos o mejorando una situación”.

Según la SECIPI: “Un proyecto es un conjunto autónomo de inversiones, actividades,políticas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivoespecífico de desarrollo en un periodo determinado, en una región geográfica delimi-tada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o

prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perdurarán unavez finalizada su ejecución”.

2.2. ELEMENTOS COMUNES DE LOS PROYECTOS

Orientación hacia objetivos: La definición de éstos constituye la cuestión funda-mental. Los objetivos pretenden mejorar situaciones, resolver problemas, cubrirnecesidades, en definitiva, promover el desarrollo.

Conjunto de actividades o acciones: Esta multiplicidad de acciones relacionadasentre si requerirá de mecanismos de organización para que puedan orientarse de

modo coherente hacia el fin perseguido.

Tiempo determinado: El proyecto se sitúa en el tiempo, de modo que la situaciónfutura creada por el proyecto sea mejor que la situación de partida. Fijar el crono-grama es fundamental, pues el proyecto surge, precisamente, para transformar lasituación que se daría si no existiese el proyecto.

Recursos: El proyecto requiere de inversión de recursos de todo tipo: económicos,humanos, materiales, etc. para poder realizarse y necesita ordenar estos recursospara conseguir los objetivos.

Beneficiarios: Se diga o no todo proyecto tiene como destinatarios personas quemejorarán su situación y obtendrán beneficios del mismo. Si bien, cada vez más sehabla más de “implicados” o afectados y no sólo de beneficiarios o destinatarios

Dimensión territorial: De un modo más o menos directo todo proyecto se desarro-lla en un espacio físico, al que en algunos casos afecta de modo directo.

Carácter innovador: No todos los proyectos son novedosos, pero sí es necesarioque aporten “algo”, que tengan un carácter innovador.

Viabilidad futura: Se refiere a la sostenibilidad, como la capacidad de seguir pres-tando servicios una vez acabado el apoyo. También se vincula con la dimensióninstitucional y de construcción de capacidades.

- 10 -




2.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PROYECTOS DE DESAROLLO

Se pueden señalar tres ventajas:

En primer lugar, la mayor flexibilidad para definir los contenidos de la acción posibili-tando la diversificación acciones a través de intervenciones discretas y diferenciadas.

En segundo lugar, su capacidad para dirigirse a poblaciones objetivo o sectores cla-ramente definidos, teniendo, por tanto, más capacidad de llegar a sectores vulnera-bles. La orientación hacia los beneficiarios en los proyectos debe estar claramenteexplicitada.

Por último, los proyectos permiten aprovechar mejor la capacidad de iniciativa, tantodel donante como del receptor, ya que siempre es posible mediante los proyectosaprovechar mejor los recursos humanos y financieros disponibles.

El enfoque de los proyectos tiene también limitaciones. Se señalan 5 grupos:

i. Las condiciones del contexto: políticas, económicas, sociales, etc. El poderde los proyectos para cambiar estas condiciones es menor que el de otros ins-trumentos y eso limita su impacto y viabilidad.

ii. La dificultad del receptor para apropiarse de la estrategia de desarrollo.

iii. Las condiciones en que se realizan la identificación y formulación, es de-cir, las dos primeras fases del proyecto. La falta de medios y de tiempo que sededican a esta tarea suelen ser condicionantes de tomas de decisión apresu-radas y, por tanto de errores.

iv. La instrumentación o la gestión del propio proyecto. Algunos autores sub-

dividen estos problemas en “los nueve problemas notorios” que resumimos acontinuación:1. Restricciones políticas, económicas o medioambientales.2. Realidad institucional: pasar por alto la necesaria dimensión de desarrollo

institucional.3. Restricciones de personal: Falta de personal local adecuado.4. Deficiencias de asistencia técnica.5. Descentralización y participación: cuando no se dan se frena la participa-

ción local.6. Cronograma: Los retrasos entre la fase de diseño y la puesta en marcha

son “lugar común” y en algunos casos hacen perder el sentido que dio origenal proyecto.

7. Sistemas de información: No se suele contar con que esta información lle-gue adecuadamente a los beneficiarios, lo que impide que se “apropien” delproyecto.

8. Disparidad de agendas: Las diferentes prioridades y objetivos de los gru-pos implicados puede ser un obstáculo al proyecto.

9. Beneficios sostenibles del proyecto: La sostenibilidad o viabilidad de mu-chos proyectos y la persistencia de sus beneficios muchas veces no se da ydependen totalmente de la ayuda externa.

v. El seguimiento y la evaluación y los pocos recursos y rigor destinados a estaimportante tarea. En muchos proyectos no se introducen los ajustes que evi-dencia su puesta en marcha ni se sacan las lecciones aprendidas. O lo que espeor, estas enseñanzas no se comparten entre donante y receptor, o entre di-ferentes colectivos involucrados.

- 11 -




2.4. TIPOS DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Proyectos sectoriales o multisectoriales. En ocasiones está claro el sectoral que afecta el proyecto, pero en otras el proyecto puede afectar varios secto-res por contener componentes, educativos, sanitarios u otros. Entre los multi-sectoriales se encontrarían los llamados proyectos de desarrollo integral.

Proyectos productivos o no productivos.

Macroproyectos o microproyectos. Los proyectos pueden tener diferentestamaños y alcance.

2.5. EL CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

Todas las actividades planificadas, todos los procesos de planificación siguen la lógicade un ciclo. Este modelo de ciclo enfatiza el hecho de la interdependencia entre las

diferentes fases y el encadenamiento que existe entre ellas. Cada fase conduce a otra.En el caso concreto de los proyectos de desarrollo existe un gran acuerdo entre losdiversos organismos y agencias sobre la lógica del ciclo del proyecto. Existe un acuer-do generalizado sobre la conveniencia y utilidad de emplear el ciclo del proyecto parael desarrollo de proyectos de desarrollo. La llamada Gestión del Ciclo del Proyecto(GCP) es comúnmente aceptada en el ámbito del desarrollo.

Las fases fundamentales del ciclo del proyecto serían cuatro:

Identificación Diseño o formulación

Ejecución, con su consiguiente seguimiento o monitoreo Evaluación

La Gestión del Ciclo del Proyecto se visualiza en el siguiente gráfico:

- 12 -




Para la Unión Europea, el Ciclo del Proyecto se visualizaría del siguiente modo, in-cluyendo la metodología y técnica empleada en cada fase y los documentos a losque da lugar:

Como dicen Gómez Galán y Sainz Ollero,

“No hay que olvidar que las metodologías utilizadas y en concreto el Enfoque del Mar- co Lógico, son producto del pensamiento racionalista occidental y, dentro de éste, de una interpretación de la realidad a través de una lógica causal, lo cual puede favorecer planteamientos mecanicistas que resultan, a veces, rígidos y limitados“

2.6. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (EML)

El enfoque del marco lógico (EML) ha alcanzado hoy día un tal grado de universaliza-ción (con pequeñas variantes) que puede calificarse como “el método” para el diseño

de proyectos para el desarrollo.

¿Por qué el EML ha logrado esa situación sin precedentes? Probablemente los princi-pales motivos residen en…

i. La coherencia interna del procedimiento, lo que comparte con la mayoría delos métodos basados en la planificación por objetivos.

ii. Su sistematicidad, es un “paquete” en el existe lugar para todos los aspectosrequeridos en el diseño del proyecto de desarrollo.

iii. Su carácter sinóptico, recoge los aspectos vertebrales del diseño de un pro-

yecto de desarrollo de una manera sumamente visual.

- 13 -




iv. Combina elementos de la planificación por objetivos con los de otros proce-dimientos más blandos.

v. Y su propio carácter “universal”, lo que lo ha convertido en una especie delengua franca entre los organismos financistas.

Considerando sus pros y contras, el EML es hoy una elección muy razonable a la horade dotarse de un método general para el diseño de proyectos de desarrollo.

2.6.1. Un poco de historia.

El enfoque del marco lógico (en inglés “logical framework approach ”, LFA) es desarro-llado por Practical Concepts Inc. para la United States Agency for International Deve- lopment ( USAID), que lo adopta en 1971.

Es, básicamente, una manera de presentar sintéticamente y de modo preordenado unproyecto de desarrollo, lo que permite evidenciar si todos los aspectos usualmente

recogidos en un proyecto elaborado de acuerdo con la planificación por objetivos lohan sido. Se trata de cumplimentar los espacios vacíos que un formulario sofisticado(la matriz de planificación del proyecto, MPP) nos presenta. Esta cumplimentación nospermite —como efecto secundario— examinar fácilmente la coherencia interna delproyecto en cuestión:

si los insumos son suficientes y necesarios para alcanzar los productos; si los productos son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito; y si el logro del propósito conduce a la finalidad.

Es en los años ochenta cuando se puede decir que el EML entra en su etapa contem-poránea y esto se produce gracias a las novedades introducidas otra vez por Practical

Concepts Inc. por encargo de la agencia alemana de cooperación técnica (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH; GTZ), lo que da lugar al ZOPP(acrónimo en alemán de “Planificación de proyectos orientada por objetivos”).

En definitiva, el EML permite vehiculizar de una manera transparente y creativa losconocimientos de todos los implicados en las fases del ciclo de gestión del proyecto dedesarrollo.

2.6.2. Principales rasgos del EML

Es un método de planificación participativa. Todas las técnicas propuestasson técnicas de discusión en grupo y, dentro de esos grupos resulta fundamen-tal que los beneficiarios de los proyectos jueguen un papel protagonista.

Es un método sencillo, cuyo criterio principal de calidad es la posibilidad dealcanzar acuerdos entre todos los implicados en una intervención de desarrollo.

Es un método de discusión secuencial, ya que cada paso se construye so-bre los consensos alcanzados en la sesión anterior.

El método propone toda una serie de técnicas de discusión y de técnicasde visualización de los acuerdos logrados.

2.6.3. Los pasos del EML

La formalización de los pasos previos conducentes al diseño del proyecto de desarro-llo —y a su expresión sintética en la MPP— es el aspecto más relevante de la presen-te generación del enfoque del marco lógico.

- 14 -




PASO 1º: EL ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN

PASO 2º: EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

PASO 3º: EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS

PASO 4º: EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

PASO 5º: ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

- 15 -




La MPP, con su estructura de celdas o casillas, recoge y ordena racionalmente, losprincipales contenidos del diseño del proyecto de desarrollo. En las diversas celdas seexpresa lo que el proyecto quiere conseguir, qué será necesario hacer para lograrlo,los recursos/insumos precisos para ello y sus costes individuales, los criterios paraapreciar el desempeño del proyecto, los elementos no controlables por la gestión delproyecto necesarios para la buena marcha del proyecto, así como las condiciones quese deberán dar para que el proyecto pueda empezar a ejecutarse.

Se presenta a continuación una matriz tipo, con la explicación de lo que debe incluirseen cada celda:

- 16 -




Los cuatros primeros pasos completan la fase de identificación, mientras que la matrizde planificación del proyecto constituye la columna vertebral de la fase de formulación,a la que habría que añadir las programaciones de actividades (cronograma y plan deejecución) y recursos (presupuesto) y el análisis de los factores de sostenibilidad/ via-bilidad.

La relación entre etapas del ciclo del proyecto y pasos del EML queda visualizada enla siguiente tabla:

2.6.4. A modo de conclusión

El EML asegura que las preguntas fundamentales son hechas y las debilidades sonanalizadas con el propósito de proveer a los que toman las decisiones con informaciónmejor y más relevante. Ahora bien, hay que tener en cuenta que sólo es una de lasdiversas herramientas que deben usarse durante la preparación, ejecución y evalua-ción del proyecto. No reemplaza al análisis de beneficiarios; el adecuado cálculo delcalendario; el análisis económico, financiero y de coste-beneficio; los estudios de im-pacto ambiental o similares herramientas.

Los pasos que propone el EML para la preparación de un proyecto de desarrollo son elanálisis de la participación, el análisis de los problemas, el análisis de los objetivos, elanálisis de alternativas y la matriz de planificación del proyecto. Cada uno de los pasos

propuestos avanza elementos clave para la preparación del proyecto y sólo puedehacerse después de concluir el paso que le precede.

- 17 -




Los cuatro primeros forman la secuencia propuesta por el EML para la fase de identifi-cación y permiten responder a las preguntas clave de esa fase. Se trata de las siguien-tes: “¿qué pasa (en una determinada realidad)?”, “¿a quien le pasa?”, “¿por qué lepasa?”, “¿qué puede hacerse para resolver esa situación?”, “¿qué va a hacer el pro-ecto para resolver esa situación?”.y

La matriz de planificación constituye el esqueleto del diseño del proyecto, incluyendous elementos más importantes y estableciendo las relaciones que existen entre ellos.s

El EML, lo que facilita es una guía para que los conocimientos y técnicas se utilicen demanera coherente, además de permitir —por su carácter participativo— que todos los

tervinientes en el diseño puedan aportar creativamente sus opiniones y valoraciones.in

.7. ACTIVIDADES:2

reguntas de verdadero o falso-P

2)

1) Los proyectos de desarrollo deben tener siempre muchos objetivos pues el de-sarrollo uy comes una cosa m pleja.

Verdadero Falso

El EML permite prescindir en caso del análisis coste-beneficio.todos losVerdadero Falso

reguntas de opción múltiple (una respuesta)-P

1) Las fases fundamentales del ciclo del proyecto sonento

:a) Identificación, Diseño, Financiación y Seguimib) Identificación, Diseño, Ejecución, Evaluación

nc) Diseño, Seguimiento, Financiación, Evaluaciód) Identificación, Diseño, Seguimiento, Control

2) ¿Qué son los resultados de la MPP?:a) Son lo bienes o servicios de utilidad para los beneficiarios que el proyecto pre-tende facilitar

tende contribuirb) Son las situaciones más ambiciosas al que el proyecto prec) Son el producto de la utilización de los insumos/recursosd) Son los factores externos precisos para que el proyecto alcance sus objetivo,pero que la gestión del proyecto no puede controlar

- 18 -




CAPÍTULO III

EL ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 3. ¿GRUPOS SOCIALES O PROBLEMAS COMO INICIO DE LOS PROYECTOS?4. LA SELECCIÓN DE LOS COLECTIVOS BENEFICIARIOS

5. SISTEMAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN6. ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN PASO A PASO

7. ACTIVIDADES8. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN


Un proyecto de desarrollo tiene “beneficiarios”, pero ¿es posible que también tenga “perjudicados”?, ¿cómo justificarías esto?

- 19 -




3.1. INTRODUCCIÓN

El análisis de la participación es el primero de los pasos que forman la secuencia clá-sica del enfoque del marco lógico (EML).

Con el análisis de la participación se pretende definir al grupo o a los grupos de perso-nas (en ocasiones a las instituciones) cuya situación debe ser mejorada por la inter-vención de desarrollo que piensa llevarse a cabo. Esos grupos son llamados normal-mente “beneficiarios”.

El análisis de la participación debe proporcionar información en dos niveles:

i. Ofrecer un diagnóstico de la realidad sobre la que se pretende intervenir,describiendo a los diferentes agentes sociales que forman parte de ella.

ii. Determinar dentro de la realidad analizada quién o quiénes constituirán losgrupos cuya situación pretendemos mejorar.

3.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Con él se inicia la identificación de un proyecto de desarrollo. En el análisis de la parti-cipación, también llamado análisis de involucrados, se reúne información sobre la rea-lidad en la que la intervención pretende incidir y se selecciona, de manera todavía pro-visional, a los colectivos o instituciones que, por su situación específica, deberían con-vertirse en beneficiarios del futuro proyecto.

Por lo tanto, el análisis de la participación debe proporcionarnos, en primer lugar, unpanorama lo más completo posible de la realidad social sobre la que nos proponemosintervenir. Para ello es necesario realizar una descripción del conjunto de los agentessociales que forman parte de la misma, poniendo de manifiesto sus problemas especí-ficos, sus intereses y las relaciones que tienen establecidas entre sí.

En ocasiones se despacha el tema atendiendo a categorías muy poco precisas como“las mujeres”, “los campesinos”, o “los indígenas”, etc., sin establecer las más elemen-tales matizaciones. Frente a esos errores muy comunes, es necesario señalar que eléxito de un proyecto se basa, en primer lugar, en un conocimiento ajustado del mediosobre el que se pretende intervenir, de las personas que lo componen y de sus princi-pales problemas, recursos y expectativas.

Además, resulta sumamente improbable que una intervención vaya dirigida a “todo el

mundo” y beneficie a todos por igual. Los proyectos de desarrollo siempre tienen uncolectivo específico de personas beneficiarias, cuya situación se espera mejorar.

Una vez que se ha definido de la forma más precisa posible a los presuntos beneficia-rios del proyecto, indicando siempre sus principales características y su número, cuan-do menos aproximado, se trata de situar, en principio de manera provisional, al restode los agentes sociales identificados, ya sean grupos, instituciones o autoridades.

En cualquier caso, la realidad puede ser dividida, aparte de los ya anteriormente men-cionados beneficiarios directos, en otras categorías significativas. Son éstas las debeneficiarios indirectos, excluidos y perjudicados u oponentes potenciales.

- 20 -




Los “beneficiarios indirectos”: conjunto de grupos o instituciones que, dealguna manera, recibirán algún tipo de beneficio por parte de la interven-ción, aunque no constituyan una prioridad para ésta.

Los “excluidos” (o “neutrales”): aquellos colectivos presentes en el área

de intervención sobre los que el proyecto apenas va a tener incidencia.Constituyen, por tanto, una categoría poco significativa.

Los “perjudicados” u “oponentes potenciales”: aquellos que puedenverse afectados de manera negativa por la intervención que se está prepa-rando y cuyas reacciones pueden constituir potenciales riesgos para el éxitode la misma.

3.3. ¿GRUPOS SOCIALES O PROBLEMAS COMO INICIO DE PROYECTOS?

Una cuestión muy debatida es la relativa a la primera de las tareas que debe ser abor-

dada en el proceso de preparación de una intervención de desarrollo. Comenzar laidentificación por la determinación de los beneficiarios o, por el contrario, indagandolos problemas constituye un dilema que no se encuentra plenamente resuelto.

Los problemas no existen al margen de las personas concretas que los padecen y sino se logra establecer una vinculación clara y directa entre esas personas y aquellosproblemas, la posibilidad de plantear proyectos irrelevantes o absurdos se incrementade manera muy notable.

Visualizar como problema la concentración de la propiedad de la tierra en unas pocasmanos implica, sin duda, adoptar el punto de vista de los pequeños agricultores, de losaparceros o de los campesinos sin tierras. El latifundio no es percibido como un pro-

blema por los propios latifundistas. Por ello, la determinación de los beneficiarios cons-tituye la base sobre la que se construye todo el edificio completo del proyecto.

RECUERDA:Suponer que los proyectos mejoran a todo el mundo es una pretensión que muy pocasveces se cumple. Lo habitual es que las mejoras de unos vayan acompañadas de unperjuicio para otros.

3.4. LA SELECCIÓN DE LOS COLECTIVOS BENEFICIARIOS

La selección de los beneficiarios de un proyecto específico resulta una cuestión clave.

De hecho, son esas personas las que otorgan su perfil más característico a una inter-vención de desarrollo.

Hay que tener en cuenta tres interrogantes:

¿Quiénes son los son grupos que presentan una situación más grave de nece-sidades o carencias?

¿Qué grupos, por su parte, muestran mayores oportunidades de involucrarseen un proceso positivo de desarrollo?

¿Qué conflictos pueden preverse en una realidad concreta al apoyar a deter-

minados colectivos?

- 21 -




La cooperación para el desarrollo tiende a orientarse hacia los colectivos que presen-tan una situación de mayor necesidad. Si bien, en la mayor parte de los casos, losgrupos más necesitados no son los que poseen unas mayores oportunidades de desa-rrollo. Esta constatación provoca que muchos proyectos, precisamente para incremen-tar sus posibilidades de éxito y su capacidad de permanencia en el tiempo, se dirijanhacia colectivos que presentan algún tipo de fortalezas u oportunidades.

Por otro lado, la valoración de los posibles conflictos que puede generar el apoyo adeterminados grupos es también una cuestión importante. Una importante lista deopositores potenciales a una intervención determinada implica un alto nivel de riesgosque la mayor parte de los proyectos no se encuentran en condiciones de asumir.

Decidir cuál es la decisión más correcta no es fácil y, en cualquier caso, resultaespecífica para cada ocasión.

3.5. SISTEMAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN

Existen diferentes opciones y procedimientos para la realización del análisis de la par-ticipación. Todos ellos pretenden ofrecer un esquema para la indagación de las carac-terísticas y las relaciones entre los diferentes agentes sociales que conforman unadeterminada realidad.

El modelo más clásico y sencillo puede ser sistematizado en el siguiente cuadro:

Otra herramienta un poco más compleja, pero muy útil es la siguiente:

Dos procedimientos más, complementarios de los anteriores para la realización del

análisis de participación se han vuelto muy populares. Se trata del análisis de vulnera-bilidad y capacidad y del análisis de los implicados. Veámoslos.

- 22 -




El análisis de vulnerabilidad y capacidad

Se entiende por “vulnerabilidad” al conjunto de situaciones que provocan amenazassobre la vida y las capacidades de las personas, impidiéndoles desarrollarse plena-mente con un mínimo de seguridad social y económica y de dignidad humana.

Las “capacidades” son entendidas como la dotación y el acceso a los recursos, lasaptitudes, los conocimientos, los derechos y el poder que posibilitan ampliar las opcio-nes disponibles para las personas, las comunidades y las instituciones.

Es una metodología de análisis sistemático que permite identificar los riesgos queamenazan a las personas y comunidades y les impiden llevar vidas plenas y producti-vas, comprender las causas de las que provienen y cómo se manifiestan, a qué y aquiénes afectarán, y con qué aptitudes, conocimientos y recursos materiales cuentanpara reducirlos y enfrentarse a ellos.

Sus objetivos son:

Identificar a los grupos más vulnerables dentro de una realidad social

Identificar las principales causas de su vulnerabilidad

Identificar los recursos y capacidades disponibles para superar esa vulne-rabilidad

Matriz de vulnerabilidad

El análisis de implicados

Pasos para la realización de este análisis:

1º.Elaborar una tabla de todos los participantes en un proyecto, distinguiendoentre primarios y secundarios.

2º.Clasificar a los grupos identificados en función de su importancia e in-fluencia. Se entiende por importancia la prioridad que el donante otorga a cadauno de los grupos e instituciones anteriormente identificados. La influencia pue-de ser definida como la capacidad para resolver por sí mismos los problemas y

desafíos a los que se enfrentan.Teniendo en cuenta esos criterios se elabora una tabla como la que sigue:

- 23 -




3º. Identificar los riesgos y la posible participación que cada uno de los actoresimplicados podría cumplir en el futuro proyecto de desarrollo.

Los actores situados en la casilla inferior derecha (BAJA IMPORTANCIA/ALTAINFLUENCIA) pueden generar peligros para la intervención de desarrollo, debido alpoco interés que el proyecto tiene para ellos y a su alta capacidad de incidencia.

Los implicados de la casilla superior derecha (ALTA IMPORTANCIA/ALTA IN-FLUENCIA) aparecen como los aliados más interesantes para la intervención quese prepara.

Los colectivos de beneficiarios tenderán a estar situados en la casilla superior iz-quierda (ALTA IMPORTANCIA/BAJA INFLUENCIA), ya que parecen ser quienesmás necesitan de la asistencia externa.

Los implicados que aparecen en la casilla inferior derecha (BAJA IMPORTAN-CIA/BAJA INFLUENCIA) tendrán una escasa importancia para el proyecto.

3.6. ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN, PASO A PASO

Ya hemos visto en el epígrafe anterior que existen varias posibilidades a la hora derealizar el análisis de la participación. Cada una de ellas será más o menos útil depen-diendo de las circunstancias de cada realidad concreta y de los criterios que manejenlas entidades implicadas en el proceso de preparación del proyecto de desarrollo.

No obstante, existen unas etapas básicas en la indagación que son comunes en to-dos los casos y para todos los procedimientos:

1º. Identificar a todos los agentes sociales, sean éstos grupos, instituciones, au-toridades, etc. que se encuentren presentes en el área de intervención y quemuestren problemas e intereses significativos. No existen unos criterios únicos a

la hora de efectuar esa primera identificación, pero es fundamental efectuar estatarea trabajando conjuntamente con los propios implicados y respetando suspropios puntos de vista.

2º. Analizar si estos colectivos identificados forman cuerpos coherentes o puedenser divididos en otras unidades menores que presentan particularidades especí-ficas.

3º. Analizar la situación relativa de cada uno de los agentes identificados. Existen en la actualidad múltiples técnicas utilizadas por diferentes organizacio-nes que proponen procedimientos de ordenar y clasificar los datos reunidos. Loque se pretende es conocer la situación específica de cada uno de los grupos yentidades identificados, sus principales problemas e intereses, las relacionesque tienen establecidas entre sí y la importancia que cada colectivo tiene paralos gestores de la intervención de desarrollo.

- 24 -




4º. Escoger o seleccionar al o a los colectivos beneficiarios y situar al resto delos agentes analizados de una manera provisional en las categorías anterior-mente propuestas, en función del análisis realizado.

3.7.ACTIVIDADES


1) El análisis de la participación es el primer paso de la identificación de un pro-yecto de desarrollo, según las versiones más clásicas del EML.

Verdadero Falso

2) Los proyectos de desarrollo deben beneficiar a todas las personas, grupos einstituciones que forman parte de la realidad social sobre la que se pretendeincidir.

Verdadero Falso

3) En el análisis de la participación se determina quien o quienes serán los bene-ficiarios de un futuro proyecto y se analizan los efectos que éste puede tenersobre los restantes agentes sociales identificados.

Verdadero Falso

-Preguntas de opción múltiple (una respuesta)

1) El análisis de la participación debe ser realizado por:a) Los donantesb) Personal técnico junto al grupo de beneficiariosc) Las autoridades políticas

d) Expertos universitarios

2) En el análisis de la participación se identifica a:a) Las diferentes autoridades implicadas en un proyectob) Las instituciones y organizaciones presentes en la realidadc) Los grupos socialesd) Todas las respuestas anteriores

3) La decisión acerca de quienes deben ser los beneficiarios de un proyecto:a) Viene predeterminada por las recomendaciones de Naciones Unidasb) Es objetiva y se obtiene a partir de los resultados del diagnóstico socialc) La establecen las autoridades públicasd) Tiene un carácter esencialmente político

-Pregunta de desarrollo

¿Un proyecto puede mejorar a todo el mundo? Intente seleccionar algunosejemplos que conozca para justificar su opinión.

- 25 -




3.8. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (I)

A continuación se incluye una secuencia muy simplificada de aplicación del enfoquedel marco lógico en un caso concreto. Se trata de un ejemplo sencillo, cuyo propósitoprincipal es ilustrar las características de los diferentes pasos que componen el EML.Cualquier caso real presentaría una complejidad mucho mayor.

CENTRO EDUCATIVO “PROFESORA BIENVENIDA MORALES”

Según los informes de que dispone nuestra organización en el Centro Educativo “Pro-fesora Bienvenida Morales” de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido duran-te el último ejercicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del númerode suspensos. Teniendo en cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poneren marcha una intervención de desarrollo que contribuya a mejorar esa situación.

Se hizo un análisis del entorno y se detectó un gran deterioro en los ingresos familia-res debido al cierre de varias empresas. El grado de economía informal es alto y enciertos momentos del año, que coinciden con algunas campañas agrícolas, se emplea

a los niños por medio de pequeñas empresas. Es algo que desde siempre se vienehaciendo y los niños colaboran con la maltrecha economía familiar, declaraban algu-nos de los entrevistados.

Respecto a la comunidad escolar se han mantenido reuniones con la delegación Re-gional del ministerio de Educación, la dirección escolar y algunos profesores. Se con-vocó una reunión con los padres pero asistieron muy pocos. En alguna de las reunio-nes se habló de la aparición de fuertes deficiencias en la calidad de la educación im-partida por falta de materiales, infraestructura en mal estado y profesorado poco moti-vado. Algunos profesores no asistían desde hace tiempo a ningún curso de reciclaje.

Nuestro equipo de planificación se dispone a efectuar:

PASO 1. Un análisis de los distintos grupos y agentes implicados en el problema encuestión.

PASO 2. Un análisis de los principales problemas que se encuentran vinculados alfracaso escolar de los alumnos de Rancho Arriba.

PASO 3. Un análisis de los objetivos de desarrollo.PASO 4. Un análisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionando aquella

que resulta más idónea para solucionar la situación detectada.PASO 5. Una matriz de planificación del proyecto que piensa llevarse a cabo.

Iniciamos con el Análisis de la participación:

Los diferentes grupos sociales e instituciones que se encuentran vinculados con elproblema identificado son los siguientes:• Los alumnos y alumnas del Centro Educativo.• Los profesores de dicho Centro.• La Dirección Escolar.• La Delegación Regional del Ministerio de Educación.• Los padres de los alumnos/as.• Los empleadores de niños en la zona.• Los inspectores del Ministerio de Trabajo en el Departamento.

Teniendo en cuenta esta identificación inicial, podría deducirse que, sin lugar a dudas,los beneficiarios directos del futuro proyecto deberán ser los alumnos y alumnas delCentro Educativo. Más difícil es, sin embargo, situar a los restantes colectivos que sehan mencionado.

- 26 -




En principio puede suponerse que los profesores, la Dirección Escolar y la DelegaciónRegional del Ministerio de Educación aparecerán como beneficiarios indirectos (en lamedida en que la educación mejore y los alumnos y alumnas obtengan unos resulta-dos más positivos su situación respectiva tenderá a mejorar).

La relación de los padres con respecto al futuro proyecto resulta más compleja y de-penderá de circunstancias que resultan difíciles de precisar. Aunque cabría esperarque un mejor aprovechamiento educativo de sus hijos les resultará positivo, hay quetener presente que, dada su precaria situación económica, los intentos por aseguraruna asistencia más regular a la escuela pueden ser percibidos como una amenaza poralgunos padres, que podrían en ese caso reaccionar de forma negativa frente a la in-tervención.

Los empleadores de los niños aparecerán como “excluidos” o incluso como “posiblesoponentes”, ya que algunos de sus intereses pueden verse afectados negativamentepor el proyecto, mientras que los inspectores del Ministerio de Trabajo constituyen

unos actores cuya situación específica ni mejorará ni empeorará por la intervención, loque les convierte en típicos “excluidos” desde el punto de vista del proyecto.

Teniendo en cuenta todas estas reflexiones una primera clasificación de los diferentesimplicados puede quedar como sigue:

Cada uno de los grupos considerados debería ser caracterizado y analizado, con el finde tener una visión comprensiva de la realidad desde el punto de vista de los actoressociales que la integran.

- 27 -




CAPÍTULO IV

EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

1. INTRODUCCIÓN

2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 3. LA DIFERENCIA ENTRE PROBLEMAS Y NECESIDADES4. LAS RELACIONES CAUSALES

5. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS, PASO A PASO6. ACTIVIDADES

7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS


En nuestra vida cotidiana, ¿nos detenemos con frecuencia a analizar losproblemas que nos afectan o más bien actuamos llevados de la costum-bre y la rutina?

- 28 -




4.1 INTRODUCCIÓN

Se trata de un paso de alguna manera complementario del anterior, con el que se cie-rra la etapa previa de diagnóstico de la realidad. En este caso, lo importante es defi-nir, de una manera participativa, los problemas vinculados con un determinado grupo

humano, estableciendo las relaciones causales que esos problemas tienen entre sí,con el propósito esencial de posibilitar la construcción de una intervención que tienda,precisamente, a superar esa situación inicial.

Para facilitar y ordenar esa discusión, el EML propone la construcción de un esquemade relaciones que se llama el “árbol de los problemas”.

4.2 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Los problemas acompañan siempre a las personas. Resulta un error abordar enabstracto la identificación de los problemas sin tener en cuenta a las personas que sesienten afectados por ellos. No es posible plantear problemas genéricos que no tengan

una vinculación determinada con algunas personas concretas. Cada grupo social pa-dece unos problemas específicos o, cuando menos, padece esos problemas con unaintensidad particular.

Se trata ahora de llegar a poner el punto de atención sobre un problema concretoque consideramos central, dentro de toda la información recopilada.

Para avanzar a ello, la tarea consiste en determinar las relaciones entre los problemas,o, para ser más exactos, entre ese problema seleccionado y el resto, estableciendo lascausas que lo provocan y los efectos inducidos a su vez por éste para terminar dibu- jando un esquema de esas relaciones causales que es lo que llamamos un “árbolde problemas”.

El árbol de problemas es el documento más característico del EML durante la fasede identificación y las conclusiones que de él se derivan van a tener una gran impor-tancia en los pasos siguientes: Establecer una jerarquía entre los distintos problemasidentificados y ofrecer una información elemental para la preparación de una posibleintervención de desarrollo.

El origen concreto del árbol de problemas proviene de la planificación empresarial,más concretamente de las técnicas de Control de Calidad japonesas. Su inventor fueun profesor de ingeniería llamado Kaoru Ishikawa.

Criterios para elaborar un buen árbol de problemas:

El análisis de los problemas debe hacerse de manera participativa con losfuturos beneficiarios de la intervención de desarrollo.

El análisis de los problemas debe ofrecer como resultado material la elabora-ción de un árbol en el que se determinen las relaciones causales entre losproblemas en función de un problema que se considera central o focal.

El árbol de los problemas constituye una representación simplificada de larealidad, cuya función esencial es la de proporcionar la base para la prepara-

ción de un futuro proyecto de desarrollo.

- 29 -




El esquema que debe ser presentado tiene una estructura como la que sigue:

4.3 LA DIFERENCIA ENTRE PROBLEMAS Y NECESIDADES

Una primera dificultad que se plantea a la hora de elaborar el árbol de problemas es lade manejar una definición operativa de lo que debe ser considerado como problema.

La distinción entre lo que puede y debe ser considerado como problema y lo que cons-tituye una necesidad resulta muy poco clara. ¿Los términos problema y necesidad sonelementos sinónimos o distintos?

Problema y necesidad son nociones conexas, la necesidad es, de algún modo, la tra-ducción de un problema en términos más operacionales. Necesidad es lo que hacefalta para que la situación problemática se convierta en la situación deseada.

Según Manfred A. Max-Neef, “las necesidades humanas fundamentales son finitas,pocas y clasificables, son las mismas en todas las culturas y en todos los periodoshistóricos. Lo que cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o losmedios utilizados para la satisfacción de las necesidades.... Lo que está culturalmentedeterminado no son las necesidades humanas fundamentales, sino los satisfactoresde esas necesidades” (Max-Neef, M. 1993: 42).

El tema de las necesidades es sumamente complejo y nos aleja excesivamente delanálisis de los problemas según el EML. Para éste, más sencillamente, un problemapuede ser definido como “una situación negativa existente percibida como talpor alguien”.

Algunas precisiones para ayudar a clarificar el panorama:

Los problemas deben enunciarse de la manera más precisa posible. No esválido, por ejemplo, un enunciado como “problemas de salud”, ya que éstospueden ser de muy diverso tipo. Los problemas han de ser bien precisados.Los participantes en un taller de marco lógico tenderán a menudo a definir losproblemas con proposiciones de carácter general, lo cual debe ser rechazado.

Los problemas deben ser situaciones negativas existentes, hechos concre-tos sobre los que es deseable reunir la mayor información posible.

Un error bastante común es el de definir los problemas como “ausenciade soluciones”. La falta de algo no es en sí misma un problema. Todas las

- 30 -




tarjetas que se enuncian como “falta de...”; “no hay....”, etc., no deberían seraceptadas. El problema no es que “falte un hospital” sino que “la gente se en-ferma o se muere”.

Los problemas son productos históricos que, de alguna manera, es posi-ble construir e identificar. Las personas percibimos los problemas en funciónde nuestros conocimientos y de las teorías que nos permiten interpretar la rea-lidad que nos rodea.

A menudo se dan casos en los que los beneficiarios no plantean los mis-mos problemas que para los técnicos resultan evidentes. Así, por ejemplo,la diarrea infantil es vista en muchas comunidades como “algo” no especial-mente significativo (“los niños siempre la han tenido; no hay por qué preocu-parse”); algo similar ocurre con el “agua no potable” (“siempre hemos bebidode este manantial y nunca nos ha pasado nada”). En esos casos, será necesa-rio realizar una labor previa para hacer patente el hecho negativo de esos fe-nómenos y sus consecuencias.

4.4 LAS RELACIONES CAUSALESLa lógica causal constituye la base sobre la que se construye el árbol de problemas.La lógica causal afirma que cualquier fenómeno de la naturaleza puede ser explicadopor sus causas y que un conjunto de causas simples tiene como consecuencia unefecto complejo.

El árbol de problemas supone una evidente simplificación de las relaciones que seproducen entre los fenómenos analizados. Ahora bien, el propósito esencial del mode-lo propuesto para el análisis de los problemas no es el de explicar la realidad, sino,más modestamente, el de posibilitar su transformación a partir del establecimiento deuna serie de relaciones simples entre algunos fenómenos que forman parte de esa

realidad. En la medida en que eso es posible, en la medida en que las indagacionesefectuadas y la ordenación de los problemas permiten la preparación de una interven-ción transformadora, el análisis cumple con sus objetivos y resulta útil.

4.5 EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS, PASO A PASO

Vamos a intentar ofrecer algunas reglas básicas que sirvan de orientación a la horade efectuar una buena identificación de los problemas, elaborando con ellos un dia-grama de causas y efectos que resulte operativo:

El análisis de los problemas se realiza, como regla general, con los bene-ficiarios. No se trata que unos expertos señalen cuáles son los problemas que

padece la gente, sino que esa gente, quizás con la ayuda de expertos, identifi-que los problemas que le afectan y establezca las relaciones causales que sedan entre ellos.

- 31 -




Hay dos posibilidades a la hora de iniciar a elaborar el árbol de problemas:La primera, cuando el que llamamos problema central o focal viene ya deter-minado.La segunda, cuando es preciso comenzar la identificación de una manera“más abierta”. Lo normal, de todas maneras, es que el análisis se restrinja a

una determinada área o sector, con objeto de realizar una identificación que re-sulte “manejable”.

Se trata de identificar los problemas existentes, de la manera más concre-ta posible, huyendo de enunciados generalistas y confusos. Cada problema seescribe en una tarjeta y es colocado en un panel que pueda ser visto por todoslos participantes en el taller.

Dentro de los problemas identificados es preciso definir cuál es el que el grupoconsidera que puede ser considerado como el problema “central” o “focal”.Debe tratarse de un problema significativo y debe ser posible ordenar en tornoa él la mayor parte de la información recopilada. Esa tarjeta se coloca en elcentro del panel.

Una vez determinado el problema central, se trata de indagar acerca de lascausas que provocan ese problema, preguntándose el ¿por qué? se produceesa situación. Las tarjetas que sean respuestas a esa pregunta deben situarseen el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.

A continuación, es necesario avanzar hacia abajo preguntándose por las cau-sas de las causas, con lo que se irán situando tarjetas en niveles cada vezmás inferiores.

Concluido el análisis de las causas, se trata de establecer los efectos provo-cados por el problema central. Esas tarjetas deberán colocarse en la partesuperior del árbol.

Finalmente, es conveniente volver a comprobar las relaciones causales, re-lacionando cada tarjeta con aquellas que son sus causas y con los efectos queprovoca.

Las dificultades más comunes que suelen plantearse a la hora de elaborar un árbolde problemas (aunque muchas de ellas ya han sido comentadas con anterioridad, re-sulta conveniente reflejarlas de nuevo). Son las siguientes:

Dificultad en la identificación de los problemas. Dificultad en la valoración de lo qué es efectivamente un problema. Los

problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desdeuna cultura y desde un conjunto de intereses específicos.

Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, losproblemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones.Todas las tarjetas que expresan “falta de...”, “no hay....” no serían, en el EMLaceptables.

Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. En la reali-dad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo de análisisfuncionan tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a serbastante más complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias raícesdel árbol o se establecen retroalimentaciones entre los problemas que nohacen tan fácil el establecimiento de la lógica vertical que sustenta el árbol de

- 32 -




problemas. Cualquier problema es provocado por más de una causa. Igual-mente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemas-madre cuyaresolución determinaría la solución de un montón de efectos situados en los ni-veles superiores.

Para concluir, podemos decir que

El análisis de problemas constituye un paso esencial durante la etapa deidentificación de un proyecto. Normalmente es el paso que consume mástiempo y esfuerzos durante un taller de planificación.

Con el análisis de problemas se concluye el diagnóstico de situaciónque propone el enfoque del marco lógico, como momento inicial para lapreparación de un proyecto de desarrollo.

El enfoque participativo resulta esencial para una buena realización delanálisis de los problemas. Los puntos de vista y las opiniones de los colec-tivos afectados constituyen un requisito básico para el éxito de la futura in-tervención.

4.6 ACTIVIDADES


1) El análisis de los problemas forma, junto al análisis de la participación, la fasede diagnóstico de la realidad, tal como es propuesta por el EML

Verdadero Falso

2) Es preciso identificar una única causa para cada uno de los problemas queaparecen en el árbol

Verdadero Falso

3) Un problema puede ser definido como la falta de una solución Verdadero Falso

-Preguntas de opción múltiple (una respuesta)

1) En un taller de identificación de problemas deben participar:a) Únicamente los beneficiariosb) Únicamente los técnicos expertos en la materiac) Una representación lo más variada posible de todos los agentes implicadosd) Únicamente las autoridades políticas y los donantes

2) La pregunta que determina las relaciones entre los problemas es:

a) ¿Qué problema es anterior?b) ¿Por qué?c) ¿Cuándo?d) ¿De quién depende?

3) Un problema puede definirse como:a) Una desgracia especialb) Una solución deficientec) Una situación negativa existented) Una necesidad normativa


¿Cuáles cree usted que son las principales dificultades que es preciso superarpara elaborar un buen árbol de problemas?

- 33 -




4.7 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS (II)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicación del enfoque delmarco lógico, iniciado en el anterior tema, para ilustrar los diferentes pasos que com-ponen este método de planificación por objetivos.

Centro Educativo “Profesora Bienvenida Morales”

Hacemos un breve recuerdo del caso:


Teniendo en cuenta esta situación, se ha decidido preparar una intervención que con-

tribuya a solucionar el problema. Para ello, el equipo de planificación seleccionado sedispone a efectuar:

PASO 2: Un análisis de los principales problemas relacionados con “el incre-mento del número de suspensos en el Centro Educativo Bienvenida Morales”.

El punto de partida para el análisis de la situación es el “incremento del número desuspensos en el Centro Educativo de Rancho Arriba”. En relación con ese problemapuede plantearse un árbol de problemas como el que se presenta a continuación. De-be tenerse en cuenta que ese árbol debería ser elaborado junto a los principales acto-res implicados, básicamente los estudiantes del Centro, los padres de familia y losdiferentes actores del sistema educativo

- 34 -




CAPÍTULO V

EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS

1. INTRODUCCIÓN

2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 3. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS, PASO A PASO4. ACTIVIDADES

5. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS


Conversemos sobre los diferentes significados de la palabra objetivo.

- 35 -




1.1 INTRODUCCIÓN

El análisis de los objetivos es el tercero de los pasos de la identificación, según elEML. El análisis de los objetivos tiene una vinculación muy directa con el anterior aná-lisis de los problemas, para avanzar una propuesta sobre los posibles objetivos de

desarrollo de una futura intervención.En el análisis de los problemas se presenta un panorama de toda una serie de situa-ciones negativas y se establecen las relaciones que pueden detectarse entre ellas,elaborando un diagrama de causas y efectos que llamamos “árbol de problemas”.

En el paso actual se convierten los problemas en objetivos de desarrollo y se elaboraun diagrama que resulta una especie de “copia en positivo” del árbol anterior. Losproblemas se convierten en objetivos, en “estados alcanzados positivos que seestablecen sobre la resolución de los problemas identificados con anterioridad”.

Una vez reconvertidas las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo se elabora un árbol

de objetivos, cuya principal particularidad es que las relaciones, que en el caso ante-rior eran de carácter causal, se convierten en relaciones de tipo instrumental, es decir,las tarjetas inferiores constituyen los medios para alcanzar las superiores.

La pregunta clave que permite comprobar si las relaciones establecidas en el árbol deobjetivos son coherentes es “¿Cómo?”. Las respuestas a ese “¿Cómo?” serán lastarjetas colocadas en los niveles inferiores.

La lógica que aparece en el árbol de objetivos es ya, directamente, la lógica de losproyectos, es decir, un conjunto de actividades concretas alcanzan un propósito decarácter más general que viene a modificar una realidad que considerábamos inde-seable.

No olvides que…

La finalidad esencial del análisis de objetivos es la de proporcionar un panorama gene-ral de las “cosas que hay de conseguir y hacer” para mejorar la situación problemá-tica que se ha diagnosticado previamente. La discusión y la selección de la alternativaque el futuro proyecto va a llevar a cabo se realizan sobre el árbol de objetivos que seha construido.

1.2 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Los objetivos son los que confieren la direccionalidad a los proyectos de desarro-llo, señalando la situación futura que se pretende alcanzar una vez que se superen losproblemas detectados en el paso anterior.

Recuerda que…

“Los problemas, que fueron definidos como `situaciones negativas existentes´, sonconvertidos en esta ocasión en objetivos de desarrollo, o dicho de otra manera, en`estados alcanzados positivos´, productos de la superación de los problemas ante-riormente identificados. Es decir, en el árbol de objetivos se describen las solucionesde los problemas detectados en el paso anterior y se construye un diagrama que vienea ser una especie de `copia en positivo´ del esquema precedente” (Gómez Galán &Sainz Ollero 1999:122).

- 36 -




En el caso de los objetivos, esas relaciones se establecen entre medios y fines: lastarjetas inferiores son los medios necesarios para el logro de los superiores. La pre-gunta que es preciso hacer para comprobar esas relaciones es “¿Cómo?” y su res-puesta nos remitirá hacia los niveles inferiores del árbol.

El análisis de objetivos es un paso relativamente más sencillo que el anterior. Si bien,podemos señalar algunas dificultades que hay que tomar en cuenta.

Correcta definición de los objetivos: la conversión de un problema en objeti-vo de desarrollo no es automática, hay que valorar las posibilidades de alcan-zarlo y la coherencia de su redacción, pues muy a menudo el enunciado asíconstruido del objetivo carecerá de sentido. Por lo tanto, es necesario:

Analizar si todos los problemas son convertibles en objetivos. Encaso de identificar problemas irresolubles, éstos pasan sin modificacio-nes al árbol de objetivos.

Redactar los objetivos de una manera realista. Es preciso definir losobjetivos en términos alcanzables.

Comprobación de la lógica medios-fines del árbol de objetivos. Es necesa-rio plantear la pregunta “¿Cómo?” y verificar si los niveles inferiores constituyenrespuestas razonables. A menudo eso no es así y, en ese caso, es imprescin-dible volver al árbol de problemas para analizar de nuevo si las relaciones infe-ridas inicialmente eran correctas o si, por el contrario, es necesario modificar-

las.

- 37 -




Ampliación del árbol de objetivos en sus niveles inferiores. Puede ser ne-cesaria la inclusión de nuevas tarjetas en los niveles inferiores del árbol. Estastarjetas serán medios necesarios para el logro de los fines establecidos en losniveles más elevados.

Por lo tanto, el árbol de objetivos quedará configurado como una copia “en positivo”del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas (los “problemas – desgracia”) ycon nuevas tarjetas en los niveles inferiores del diagrama.

El árbol de objetivos forma un diagrama así como el gráfico:

Recuerda que…

La utilidad del árbol de objetivos es la de configurar un panorama de “todo lo que hayque hacer” para solucionar las situaciones negativas detectadas en el análisis anterior.La lógica incluida en el árbol de objetivos es ya, directamente, la lógica de los pro-

yectos. El árbol de objetivos aparece entonces como una auténtica cartera de posibles pro-yectos de desarrollo, cuya prioridad será discutida en el siguiente paso propuesto porel EML.

1.3 EL ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS, PASO A PASO

Algunas indicaciones de carácter general que facilitan la realización del análisis deobjetivos. Son las siguientes:

1º. El análisis de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el ante-rior análisis de los problemas. Hay que definir las situaciones positivas que se

alcanzarían una vez superados los problemas detectados en el paso prece-dente.

- 38 -




2º. Cada tarjeta-problema debe convertirse en una tarjeta-objetivo, con un cier-to cuidado para que la redacción sea razonable y enuncie objetivos alcanzables.Lo normal suele ser redactar los objetivos como situaciones alcanzadas, utili-zando normalmente participios.

3º. Se utilizan tarjetas de colores diferentes para escribir los problemas y los objetivos. De esa manera se elaboran dos árboles que pueden situarse en paralelo.

4º. Pueden presentarse problemas que sean considerados irresolubles. Esosproblemas son los que habitualmente denominamos “desgracias”. Se suponeque un problema tiene siempre una posibilidad de solución (de ser convertido enobjetivo), mientras que ante una desgracia no cabe tal posibilidad. Estas situa-ciones negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de ordennatural, como a grandes problemas cuya resolución escapa a nuestra capacidadde actuación.

5º. Se comprueban las relaciones medios-fines en el nuevo árbol construido. Pa-ra ello, es preciso utilizar la pregunta “¿Cómo?”.

6º. Se completan las relaciones medios-fines en los niveles inferiores del árbolde objetivos. Para ello se añaden nuevas tarjetas que muestren los medios ne-cesarios para el logro de los fines planteados. El nivel de detalle variará en cadacaso pero lo que se busca es obtener una información suficiente para com-prender qué se pretende hacer en cada una de las estrategias diferentes que el árbol de objetivos va poniendo de manifiesto. No se trata de conocer has-ta el último detalle de las actividades necesarias para el logro de un determinadoobjetivo, sino de definir de una manera participativa las diferentes opciones detrabajo que se identifican.

El árbol de objetivos así elaborado constituye una especie de compendio de las dife-rentes acciones que habría que llevar a cabo para solucionar los problemas que sehan detectado en el paso anterior. Permite abordar, en términos realistas, una discu-sión acerca de cuál, entre todas las alternativas identificadas, parece la idónea. Esaes, precisamente, la tarea que será necesario acometer en el siguiente paso.

1.4 ACTIVIDADES


1) Todos los problemas identificados en el paso anterior se convierten automáti-camente en objetivos

Verdadero Falso

2) Un objetivo de desarrollo puede ser definido como un estado positivo alcanza-do después de superar uno de los problemas identificados en el paso anterior

Verdadero Falso

3) El árbol de objetivos suele incorporar nuevas tarjetas en sus niveles inferiorescon respecto a la información incluida en el de problemas

Verdadero Falso

- 39 -




-Preguntas de opción múltiple

1) La pregunta que nos ayuda a relacionar los distintos objetivos entre sí es:a) ¿Cómo?b) ¿Con qué?c) ¿Cuánto?d) ¿Quién?

2) El árbol de objetivos se construye:a) Sobre los resultados obtenidos en el análisis de la participaciónb) Consultando a personas expertas en la materia que se pretende abordarc) Sobre los resultados obtenidos en el análisis de los problemasd) Consultando a los donantes

3) La función esencial del árbol de objetivos es:a) Convencer a los donantes de la importancia de su apoyob) Establecer un panorama de las distintas estrategias posibles de intervención

para su posterior discusión y selecciónc) Presentar la situación futura que se alcanzará cuando el proyecto haya fina-lizadod) Implicar a los beneficiarios en la intervención


¿Qué dificultades considera usted que son las más habituales a la hora de ela-borar el árbol de objetivos?

- 40 -




1.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS (III)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicación del enfoque delmarco lógico para ilustrar los diferentes pasos que componen este método de planifi-cación por objetivos.






PASO 3: Un análisis de los objetivos de desarrollo.

Los problemas identificados en el paso anterior, pueden convertirse en objetivos dedesarrollo, dando paso a un árbol como el siguiente:

Nota: La tarjeta que permanece en blanco es un problema que se ha considerado“irresoluble” y que, por lo tanto, pasa tal cual al árbol de objetivos, mientras que la tarjeta de color diferente al resto representa un nuevo medio que se ha establecido parael logro de los objetivos superiores.

- 41 -




CAPÍTULO VI

EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

1. INTRODUCCIÓN 2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

3. LA ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA4. CRITERIOS MÁS HABITUALES PARA EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS, PASO A PASO6. ACTIVIDADES

7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS


Cuando en la vida toca tomar decisiones importantes, ¿qué criteriosusamos para decidir entre una u otra opción posible?

- 42 -




6.1. INTRODUCCIÓN

El análisis de las alternativas, también llamado discusión de las estrategias, es elúltimo de los pasos de la identificación de un proyecto de desarrollo según el EML yestablece el tránsito hacia su diseño. En los documentos de los proyectos, suele apa-

recer incluido en el capítulo de “justificación de la intervención elegida”.Se efectúa a partir de las conclusiones obtenidas en el anterior análisis de los objeti-vos. Se trata de determinar dentro del árbol de objetivos qué opción u opciones pue-den ser llevadas a cabo con más posibilidades de éxito o resultan prioritarias. Para elloes preciso establecer algún procedimiento de comparación entre esas diferentes alter-nativas, hasta llegar a seleccionar la tarjeta-objetivo que debe convertirse en elobjetivo específico del proyecto de desarrollo.

Lo normal es que el análisis de alternativas utilice alguna herramienta de decisiónmulticriterio que puede ser simplemente cualitativa, aunque también puede incluirvaloraciones cuantitativas.

En este tema se presentarán las principales características de este paso esencial, in-cluyendo los criterios más relevantes que suelen tenerse en cuenta a la hora de abor-dar la discusión y se describirá un itinerario básico que puede servir de orientación a lahora de realizar este análisis en casos reales.

Hay que insistir en que el análisis de las alternativas resulta un momento clave en lavida de un proyecto, ya que es aquí cuando éste adquiere su fisonomía definitiva.


Se trata de decidir cuál de las diferentes estrategias que pueden identificarse en elárbol de objetivos resulta la más deseable y debe convertirse en un proyecto concretode desarrollo.

El análisis de alternativas es, por tanto, un mecanismo para la toma de decisiones ysus criterios de bondad más inmediatos son que esas decisiones se adopten:

de una manera racional,disponiendo de los datos precisos,estableciendo una negociación entre los diferentes intereses contrapuestosy alcanzando un cierto grado de consenso que vincule a todas las partes implica-

das en la preparación del futuro proyecto.

La discusión que conduce a esa toma de decisiones no es estrictamente técnica, semanejan también criterios de naturaleza política.

Resulta imprescindible garantizar la implicación de los beneficiarios con la decisiónadoptada. Esa participación tiene algunos momentos especialmente destacados. Losanálisis de los problemas y de las alternativas aparecen como dos momentos muysignificativos en ese sentido. Ese compromiso constituye un requisito clave para au-mentar las posibilidades de viabilidad de la futura intervención.

6.3. LA ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Una de las cuestiones más tratadas en los manuales de gestión y dirección de empre-sas es precisamente la relativa a los procedimientos de toma de decisiones.

- 43 -




Hay que insistir en la importancia de la discusión como un mecanismo esencial pararesolver esta cuestión. Constituye la base del análisis de alternativas, aunque eso nosuponga que, dependiendo de los casos, se recurra a técnicas sistematizadas quepuedan ayudarnos para adoptar mejores decisiones.

La toma de decisiones tiene cinco fases distintas:

La definición del problema El análisis del problema La búsqueda de soluciones alternativas La decisión respecto a cuál es la mejor solución Y la conversión de la decisión en acción efectiva

Se puede hablar de dos grandes grupos de técnicas de decisión:

Las técnicas de decisión multiobjetivo

Las técnicas de decisión multicriterio

Las técnicas de decisión multiobjetivo comparan alternativas entre sí, en función deuna serie de factores independientes. Entre ellas, una de las más conocidas es el aná-lisis DAFO o FODA. La ventaja de este método es que contribuye a facilitar la elecciónde la alternativa que representa una mejor estrategia en orden al alcance del objetivo.

Las técnicas de decisión multicriterio comparan las alternativas en función del cum-plimiento de unos criterios comunes. Se construye una matriz de doble entrada, en laque en las columnas se sitúan las diferentes alternativas, mientras que en las filas secolocan los criterios que se consideran significativos para efectuar la valoración.

En un primer momento:

Es preciso efectuar valoraciones de carácter cualitativo de cada una de las alternativasen función de cada uno de los criterios seleccionados. Esas valoraciones utilizaráncategorías del tipo “ALTO-MEDIO-BAJO”; “BUENO-REGULAR-MALO”; “LARGO-MEDIO-CORTO”; “EXTENSO- LIMITADO”, etc.

Pasos:

Paso 1º. Normalizar las valoraciones cualitativas. Se establece una basenumérica que permita reconvertir las valoraciones iniciales. En un es-quema básico puede establecerse como criterio una puntuación de “3”para la mejor opción, de “1” para la peor y de “2” para la intermedia. Laregla general es que las puntuaciones más altas se otorgarán a las valo-raciones más positivas y las más bajas a las menos positivas.

Paso 2º. Ponderar los criterios manejados. Se ordenan los criterios en basea su importancia relativa. Esa ponderación puede realizarse otorgandoun valor absoluto a cada criterio o mediante porcentajes. En ese caso,la suma de los porcentajes respectivos debe suponer el 100%.

Paso 3º. Valorar cada alternativa en función de cada criterio ponderado. Se obtendrán así una serie de puntuaciones ponderadas en un base

común que permite comparar las diferentes alternativas identificadas.

- 44 -




Paso 4º. Seleccionar la alternativa considerada más interesante. La alter-nativa que obtenga una puntuación mayor será la que, en principio, de-ba ser seleccionada.

Este tipo de análisis se ha de realizar de forma abierta y utilizando como herramientafundamental la discusión entre todas las partes implicadas. Lo importante de esta de-cisión es que sea asumida por todos y para ello resulta fundamental que todos com-prendan los mecanismos de toma de decisiones.

Un ejemplo de matriz cualitativa de valoración:

Luego de la matriz cualitativa se construye la cuantitativa, quedando como sigue:

¿Cómo se pasa de una tabla a otra?

La cuantificación de las valoraciones cualitativas presentadas en la tabla primerase realizado asignando, en primer lugar, unos coeficientes a cada uno de loscriterios utilizados. Las puntuaciones más elevadas significan una mayor im-portancia.

Luego se valora cada alternativa en función de cada criterio.

- 45 -




En tercer lugar, se multiplica el valor asignado a cada alternativa por el coefi-ciente, obteniendo unas puntuaciones ponderadas.

Finalmente, la suma total de esas puntuaciones constituye la valoración final de las tres estrategias consideradas. La máxima puntuación supone que esaalternativa aparece como la más deseable. En este caso se trata de la terceraalternativa: “Tratamiento adecuado del agua”. La base numérica utilizada ha si-do de 1 a 5.

6.4. CRITERIOS MÁS HABITUALES PARA EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Lo más habitual es que el análisis de alternativas adopte la forma de un análisis dedecisión multicriterio en el que cada de una de las alternativas seleccionadas es valo-rada en función de toda una serie de criterios que se consideran relevantes para eléxito del futuro proyecto.

Existen algunos criterios que tienden a aparecer de forma recurrente y que, aunque no

pueden considerarse obligatorios, constituyen elementos centrales para la elección deuna determinada estrategia de intervención.

Hace algunos años, se consideraba que las herramientas de la evaluación económico-financiera constituían el cuerpo más importante con el que se contaba para determinarla conveniencia, o no, de llevar a la práctica un proyecto. Los análisis de Coste Benefi-cio, de Coste Efectividad y de Coste Utilidad son los métodos más utilizados en esesentido. En la actualidad existe un consenso bastante generalizado acerca de la con-veniencia de utilizar estas herramientas únicamente en determinados proyectos, losdenominados proyectos “productivos” y también en proyectos de inversión de grantamaño.

Se presentan algunos criterios generales que suelen ser utilizados a la hora de valo-rar las diferentes estrategias identificadas en un análisis de las alternativas:

La valoración de los recursos necesarios para la realización de cada unade las alternativas identificadas. La limitación de los recursos aparece comouna de las razones principales que nos obligan a seleccionar una determi-nada alternativa y a rechazar otras.

El tiempo aproximado que se estima necesario para el logro de cadauno de los objetivos que se están comparando. A menudo, existen limita-ciones impuestas por los financiadores acerca de la duración de los proyec-

tos o se presentan razones que justifican la oportunidad de llevar a cabo in-tervenciones de corto o de largo plazo.

La adecuación de cada una de las alternativas identificadas con res-pecto a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el de-sarrollo de la intervención. En qué medida esas estrategias pueden ins-cribirse dentro de las líneas de actuación definidas por las entidades finan-ciadoras y por las propias autoridades locales o nacionales que van a verseimplicadas en la puesta en marcha del proyecto. Y en qué medida cada unade esas alternativas representa una prioridad para los colectivos beneficia-rios, ya que su compromiso es un requisito fundamental para las posibilida-

des de permanencia del propio proyecto.

- 46 -




Los riesgos que pueden identificarse en cada una de las alternativasseleccionadas. Evidentemente, cuanto más aumentan menos posibilida-des existen de lograr el propósito de la intervención. Será necesario adelan-tarse a los que parezcan más graves o más probables. Los colectivos quepodemos considerar como oponentes u oponentes potenciales representan

riesgos que pueden resultar fatales. También podemos hablar de riesgossociales, económicos, políticos, medioambientales, etc., que pueden consti-tuir peligros muy serios para el éxito de un proyecto.

Los impactos constituyen otro elemento importante, podemos definirloscomo los efectos que se esperan más allá del logro concreto de cada unode los objetivos valorados. En principio, esos impactos pueden ser previstose imprevistos y positivos o negativos. El impacto de género o el impactomedioambiental aparecen hoy como elementos claves para la justificaciónde las intervenciones.

La viabilidad, entendida como “capacidad de permanencia en el tiem-po”, es un requisito clave a la hora de determinar lo que es un proyecto dedesarrollo y lo que no. Conviene tener en cuenta cuál de las alternativasidentificadas presenta mayores perspectivas de viabilidad. Si un proyectotiene una viabilidad dudosa o directamente es considerado como no viable,la recomendación general sería la de no continuar adelante con el proceso.

Importante:

Todos estos criterios deben ser valorados de una manera rápida y participativa. No sebusca la alternativa “mejor” en todos los elementos analizados, ya que ésta no existe,sino, más modestamente, aquella que presente unos valores aceptables en la ma-

yor parte de los criterios considerados.

6.5. EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS, PASO A PASO

Los pasos que pueden sugerirse son los siguientes:

Identificar dentro del árbol de objetivos las diferentes estrategias que resul-tan, en principio, más interesantes. Pueden manejarse algunos criterios restrictivosque reducen esa selección a unas cuantas raíces del árbol.

Las opciones identificadas se marcan en el árbol de objetivos con cierta cohe-

rencia interna. En ocasiones, se adopta otro punto de vista y se prefiere localizarlas tarjetas que puedan agruparse en torno a un enfoque concreto (“educación”;“producción”, etc.).

Una vez seleccionadas las alternativas que, en principio, resultan interesantes paratodas las partes implicadas, se trata de efectuar la valoración propiamente di-cha.

Para el EML un proyecto de desarrollo debe tener un único objetivo; la elecciónde dos objetivos diferentes implicaría el diseño de dos proyectos. Seleccionar va-rios objetivos situados en diferentes lugares del árbol y pretender con ellos cons-truir un único proyecto resulta muy poco coherente.

- 47 -




Los criterios para valorar esas alternativas son diferentes en cada caso, aun-que ya se han comentado algunos de los más usuales. La valoración se realizacon carácter cualitativo en un primer momento y, después, si se considera conve-niente, se reconvierten esas valoraciones a términos cuantitativos, estableciendovalores numéricos y estableciendo coeficientes que determinen el valor relativootorgado a cada uno de los criterios.

Una vez que se ha seleccionado el objetivo del proyecto, el análisis de alternativasy la propia identificación pueden darse por concluidos.

Muy importante:

El análisis de alternativas se incluye en los documentos de proyecto en elcapítulo denominado normalmente “justificación de la intervención ele-gida”. Se trata de generar un proceso de discusión lo más abierto posibleen el que sean involucradas todas las partes implicadas en la gestión delproyecto, y particularmente sus beneficiarios.

Una vez seleccionada una tarjeta entre todas las que aparecen en el árbolde objetivos, ésta se convertirá en el objetivo específico del proyecto yconcluirá la fase de la identificación. A partir de ese momento, se avan-za hacia el diseño, precisando los medios que piensan ponerse en marchapara alcanzarlo.

6.6. ACTIVIDADES


1) El análisis de las alternativas se realiza sobre el árbol de objetivos Verdadero Falso

2) El análisis Coste/Beneficio es el criterio esencial que se maneja en todos losproyectos para realizar el análisis de las alternativas

Verdadero Falso


1) El análisis de las alternativas debe realizarse:a) Utilizando programas informáticosb) Discutiendo entre los expertos

c) Asumiendo los criterios de los financiadoresd) Estableciendo acuerdos entre todos los agentes involucrados

2) El análisis de alternativas suele aparecer en el documento del proyecto como:a) La definición del objetivo específicob) La justificación de la intervención seleccionadac) No aparecec) La descripción de los beneficiarios y otras partes implicadas


Comente los criterios que a su juicio son más importantes para realizar un buen

análisis de las alternativas. Justifique su respuesta.

- 48 -




6.7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS (IV)

Continuamos con el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicación del enfoque delmarco lógico para ilustrar los diferentes pasos que componen este método de planifi-cación por objetivos.






PASO 4: Un análisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionandoaquella que se considera más adecuada para solucionar la situación de partida.

En el árbol de objetivos se identifican básicamente dos estrategias diferenciadas (ycomplementarias) que contribuyen al logro del objetivo: “Promovida la asistencia esco-lar” y “Mejorada la calidad de la educación impartida”. La estrategia 2 se centra enmejorar la formación impartida, mientras que la 1 incide en la promoción de unas másadecuadas actitudes de estudio por parte de los estudiantes. En el análisis de alterna-tivas se trata de valorar cual de esas dos alternativas resulta la más idónea.

Una primera valoración, de carácter cualitativo, podría ser como la que se presenta acontinuación:

Se considera que la primera estrategia es más costosa, presenta más riesgos y suviabilidad resulta algo más dudosa, pero como contrapartida se concentra en los sec-tores más necesitados y tiene unos efectos más significativos. Por el contrario, la al-ternativa 2 es más barata y más viable, pero no prioriza tan directamente a los benefi-ciarios directos, ni tendrá mayor impacto.

Estas valoraciones cualitativas pueden convertirse en cuantitativas para facilitar su

comparación. Para ello es necesario asignar un valor (coeficiente) a cada uno de loscriterios manejados y, a continuación, un valor a cada alternativa en función de cada

- 49 -




uno de esos criterios. Posteriormente se multiplican esos valores por los coeficientesasignados con el propósito de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas nu-méricas pueden variar, dependiendo del grado de detalle que se pretenda. En el ejem-plo que se sigue se utilizan valores de 1 a 5. Para finalizar, se suman esas cantidadesponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más elevada se considera lamás deseable.

Un ejemplo de cuantificación podría ser éste:

Tal como puede verse, ambas alternativas obtienen unas puntuaciones relativamentesimilares, aunque la primera alcanza un valor superior ya que se ha priorizado, a nivelde los coeficientes, los criterios de concentración sobre grupos necesitados, impacto yviabilidad, en detrimento —relativamente— de costes y riesgos. En principio, la alter-

nativa 1 sería la más deseable.

- 50 -




CAPÍTULO VII

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO(MPP)

1. INTRODUCCIÓN 2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS3. LA LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

4. LOS SUPUESTOS, HIPÓTESIS O FACTORES EXTERNOS5. LOS INDICADORES Y LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN

6. LA ELABORACIÓN DE UNA MPP, PASO A PASO7. ACTIVIDADES

8. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML: MATRIZ DE PLANIFICACIÓN


¿Sabe qué es un indicador y una fuente de verificación? ¿Para qué sir- ven? Pon dos ejemplos de ambos.

- 51 -




7.1. INTRODUCCIÓN

La matriz de planificación del proyecto es el elemento más característico de todo elEML. Se comienza a dar forma a la etapa del diseño o formulación de un proyectode desarrollo. La MPP es una especie de esqueleto del diseño del proyecto, donde

se sistematizan los contenidos esenciales de esta fase.Ahora bien, un diseño de proyecto no puede darse por terminado hasta que no dispo-nemos, también, de la programación de actividades y recursos (calendario y presu-puesto), de los estudios técnicos precisos para la realización de las actividades y delanálisis de la viabilidad.

La MPP es una síntesis que permite ordenar las ideas y presentarlas de una formamuy clara, lo que facilita su comprensión y su valoración.

Es un documento de cuatro columnas y cuatro filas, tal como se presenta en el si-guiente esquema:

En ella se pueden encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

1) Para qué se lleva a cabo el proyecto (Objetivo general) 2) Qué se desea lograr con el proyecto (Objetivo específico o del proyecto) 3) Cómo se alcanzará el objetivo del proyecto (Resultados - actividades) 4) Con qué se realizarán las actividades (Recursos -presupuesto) 5) Cuándo se realizarán las actividades (Calendario) 6) Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto (Supuestos /

Hipótesis) 7) Cuáles son los niveles esperados de “éxito” del proyecto (Indicadores verifi-

cables objetivamente)

8) Donde o cómo se mide ese “éxito” (Fuentes de verificación)

- 52 -





El diseño se construye sobre los resultados de la identificación y tiene como pro-pósito el preparar de una manera concreta la intervención que piensa llevarse a cabo.Un buen diseño debe proporcionar una guía para la acción que permita organizar de

manera operativa la ejecución de todas las actividades que deben conducirnos al logrodel objetivo. El objetivo del proyecto aparece en el EML como el auténtico focoque orienta toda la acción y da un sentido particular a cada proyecto.

La MPP permite:

Ordenar los principales contenidos del documento del proyecto.

Establecer las relaciones que existen entre ellos.

Proponer un esquema sencillo para su discusión y presentación.

La MPP es, a la vez, una herramienta que nos ayuda a llevar adelante la etapa del

diseño y un capítulo específico que se incluye en el propio documento del proyecto.

Existen varias matrices de planificación de los proyectos. Muchas institucionespresentan su propia versión de la matriz de planificación, efectuando ligeros cambios,aunque todas presentan una gran similitud. Lo importante es comprender las lógicasque vinculan a los elementos entre sí, estableciendo las relaciones existentes entretodos ellos.

Se habla de una lógica vertical elemental que nos permite analizar la MPP de abajohacia arriba, de una lógica vertical compleja que vincula los componentes de la ma-triz de abajo a arriba y de izquierda a derecha y una lógica horizontal que relacionade izquierda a derecha algunos elementos del documento. Vamos a ver brevemente

cada una de estas lógicas que confieren su fortaleza y coherencia a la MPP.

La LÓGICA VERTICAL SIMPLE establece las relaciones entre las casillas de laprimera columna de la izquierda, denominada lógica de la intervención o resumendescriptivo. Sencillamente plantea que toda una serie de actividades producen un re-sultado concreto y que los resultados constituyen los medios necesarios y suficientespara el logro del objetivo específico, mientras que éste, a su vez, contribuye a un fingeneral de desarrollo, que es el que denominamos objetivo general o superior.

- 53 -




La LÓGICA VERTICAL COMPLEJA relaciona la primera de las columnas de laizquierda con la columna de la derecha en la que se colocan los supuestos o hipó-tesis. Estos supuestos o hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos odecisiones que son necesarios para que la lógica vertical anteriormente descrita semantenga, pero que se encuentran fuera de los niveles de competencia directos delproyecto. Deberemos leer la matriz de la siguiente manera:

Si se dan unas CONDICIONES PREVIAS (entonces) se libera un PRESUPUESTO,con el que se movilizan unos RECURSOS para hacer unas ACTIVIDADES. Si sehacen esas ACTIVIDADES y se producen unos SUPUESTOS (que están fuera de lacompetencia de la intervención) se logran unos RESULTADOS. Si se logran esosRESULTADOS y se producen los SUPUESTOS situados a su nivel, se alcanza elOBJETIVO ESPECÍFICO. El logro de ese OBJETIVO ESPECÍFICO, unido al cumpli-miento de los SUPUESTOS colocados en su nivel, supondrá una contribución signifi-cativa a un OBJETIVO GENERAL (o superior) y si se producen los SUPUESTOS deese nivel el OBJETIVO GENERAL podrá perdurar.

Esa lógica se visualiza como sigue:

La LÓGICA HORIZONTAL es mucho más sencilla e indica que: Todo RESULTADO uOBJETIVO se expresa mediante, al menos, un INDICADOR VERIFICABLE OBJETI-VAMENTE. Ese INDICADOR debe poder comprobarse mediante una FUENTE DE

VERIFICACIÓN específica.

La representación gráfica de esas relaciones puede ser así:

- 54 -




IMPORTANTE:

Una MPP puede elaborarse contando con los beneficiarios y ser analizada porpersonas no especialmente expertas en planificación para el desarrollo. Nos

ofrece en panorámica de la intervención que pensamos llevar a cabo y promuevela participación y el compromiso.

A continuación, de una manera relativamente breve, vamos a ir comentando las carac-terísticas principales de cada una de las columnas que forman parte de una MPP.

7.3. LA LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

La primera de las columnas a la izquierda es en la que se describe la lógica de la in-tervención o el resumen descriptivo. En el análisis de alternativas que vimos en el te-ma anterior se selecciona una tarjeta-objetivo de entre todas las que componen el

árbol de objetivos. Ése será el objetivo específico de nuestro proyecto y es muyprobable que el título del proyecto se encuentre relacionado con él.

Algunas indicaciones importantes:

No es conveniente que los objetivos de los proyectos de desarrollo se limiten ala construcción de edificios o infraestructuras, a la puesta en marcha de deter-minados servicios o a la impartición de cursos de formación.

Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los ingre-sos, mejorar la capacitación, reducir la incidencia de determinadas enfermeda-des y, con esos propósitos, se construye, se imparten cursos, se organizan

servicios, etc.

Para el EML un proyecto tiene un único objetivo. Es relativamente comúnencontrarse con proyectos que presentan varios objetivos específicos lo quecontribuye a romper su coherencia interna y vuelve más difícil su diseño.

Normalmente, los objetivos se redactan como situaciones ya alcanzadas,utilizando participios o tiempos verbales en pasado. También es muy comúnencontrar objetivos definidos en infinitivo.

El objetivo general de nuestro proyecto será la tarjeta vinculada con aquellaque se encuentra situada en el nivel inmediatamente superior.

De la misma forma, los resultados serán las tarjetas que tienen relación con ladel objetivo específico que aparecen colocadas en un nivel inferior.

Es conveniente volver a analizar si esos resultados constituyen los mediossuficientes y necesarios para el logro del objetivo y, en caso de ser preciso,se deben incluir nuevos resultados que refuercen la relación medios-fines. Losresultados no son los efectos esperados del proyecto, como a veces pareceentenderse, sino los medios para el logro del objetivo específico.

Las actividades son el conjunto de medios necesarios para el logro de ca-

da uno de los resultados anteriormente definidos. Deben numerarse las activi-dades y vincularse a los resultados correspondientes.

- 55 -




7.4. LOS SUPUESTOS, HIPÓTESIS O FACTORES EXTERNOS

La segunda columna que es conveniente rellenar es la de la derecha, donde seregistran los supuestos, hipótesis o factores externos, que son sinónimos.

Los supuestos hacen referencia al contexto en el que va a desarrollarse la intervención

y son significativos, se definen como las situaciones, acontecimientos y decisionesque son importantes para que la lógica actividades-resultados-objetivos se cum-pla, pero que se encuentran fuera del control directo del proyecto.

Normalmente, las hipótesis o supuestos se redactan en positivo y se colocan en elnivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a resultados, de losresultados al objetivo superior y de éste al objetivo general.

La probabilidad de cumplimiento de los supuestos es, precisamente, el nivel de ries-go que rodea a un proyecto. Si todos los supuestos tienen una alta probabilidad decumplimiento, los riesgos se minimizan, mientras que si se detecta un supuesto impor-tante que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse, deberemos reconocer que el

éxito de la intervención se encuentra claramente amenazado.En ese caso, existen dos posibilidades:

Se puede intentar modificar la lógica de la intervención para reducir la signi-ficación del supuesto.

Se puede incluir el supuesto en el propio proyecto, para volverlo controlable.

LAS CONDICIONES PREVIAS:

Son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el éxito del proyecto ypara la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes delinicio de la fase de ejecución. Condiciones previas típicas son la firma de acuerdos,la cesión de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir determina-dos pagos o gastos de funcionamiento, etc.No todas las MPP incluyen condiciones previas, aunque la tendencia es a considerar-las. En caso de tenerlas en cuenta aparecen en la parte inferior de la columna delos supuestos o hipótesis, en una casilla por debajo del nivel de las actividades.

7.5. LOS INDICADORES Y LAS FUENTES DE VERIFICACIÓN

En las dos columnas centrales de la MPP se incluyen los indicadores objetiva-mente verificables y sus correspondientes fuentes de verificación.

Con los indicadores se expresa de una manera inequívoca, no sujeta a interpretacio-nes, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos y de los resultadosincluidos en la matriz. Evidentemente, se espera que exista una relación lo más directaposible entre el enunciado de esos objetivos y resultados y sus correspondientes indi-cadores.

Un indicador debe proporcionar informaciones acerca de:

La cantidad La calidad El tiempo La zona Los colectivos afectados

- 56 -




VEAMOS UN EJEMPLO:

Ante un objetivo enunciado como “Mejorados los hábitos de vida de los jóvenes delbarrio X”, un indicador puede expresarse de la siguiente manera: “Reducido en un

20% el número de casos atendidos en el hospital de X de jóvenes afectados por en-fermedades de transmisión sexual en el año dos del proyecto”. En ese indicador seestá expresando la cantidad (reducción de un 20%), la calidad (enfermedades detransmisión sexual), el tiempo (dos años), la zona (barrio X) y los beneficiarios (los jóvenes del barrio).

Algunas indicaciones importantes:

Muy a menudo se presentan dificultades a la hora de preparar indicadores queexpresen de una manera directa los objetivos o los resultados. En esos casos,estamos obligados a utilizar los llamados “indicadores indirectos”.

Cada objetivo y cada resultado deben tener, cuando menos, un indicador,pero si se trata de indicadores indirectos es mejor manejar más de uno, pararealizar una triangulación.

A veces se encuentran serias dificultades para proponer indicadores queexpresen inequívocamente los resultados y objetivos. Normalmente esas difi-cultades derivan de nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamosqueriendo expresar con los enunciados que hemos planteado.

Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objeti-vos y resultados representa un riesgo importante para un proyecto. Los in-dicadores son el material de base para las evaluaciones, de ahí también la im-portancia de formularlos bien.

Todo indicador debe ir necesariamente acompañado de su correspondiente fuente deverificación, que nos permite analizar hasta qué punto se han cumplido el indicador.Un indicador que carezca de fuente de verificación resulta un indicador inútil, puesserá imposible comprobar su cumplimiento. Se clasifican en internas o externas:

Las fuentes de verificación internas son las que son creadas por el pro-pio proyecto.

Las fuentes de verificación externas son aquellas que se encuentran dis-ponibles al margen de éste.

La búsqueda de unas fuentes de verificación no muy costosas, de fácil obtención ymoderadamente fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada casoconcreto. Fuentes de verificación típicas en los proyectos de desarrollo son registros,informes, recuentos, estadísticas, certificados, actas, etc.

7.6. LA ELABORACIÓN DE UNA MPP, PASO A PASO

Algunas sugerencias de carácter general que indican un procedimiento estandariza-do de preparación de una matriz de planificación:

1º. Del análisis de las alternativas se deriva el objetivo específico y, como conse-

cuencia, el objetivo general y los resultados (tarjetas superior e inferiores vin-culadas con la primera). Por lo tanto, la primera columna de la izquierda en lastres filas superiores puede considerarse rellenada.

- 57 -




2º. Se comprueba si los resultados incluidos son suficientes y necesarios parael logro del objetivo. En caso de no ser así, se incluyen nuevos resultados.

3º. Se completan las actividades necesarias para la consecución de cada uno delos resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los

resultados) para que su vinculación resulte lo más clara posible.4º. Se trabajan, por lo menos en un primer nivel, los recursos o insumos necesa-

rios para la realización de cada una de las actividades. Igualmente se van preci-sando los costes imputables a la movilización de esos recursos.

5º. Se establecen los supuestos de abajo a arriba, comenzando por las condi-ciones previas. Se enuncian en positivo, como las condiciones que deben darsepara que las relaciones actividades-resultados-objetivo específico-objetivo gene-ral se mantengan.

6º. Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de verificación para cada resultado y objetivo. Parece conveniente comenzar por los resultadose ir ascendiendo hacia el objetivo superior. Por lo menos, hay que colocar un in-dicador por cada resultado y objetivo.

Estas sugerencias quedan expresadas gráficamente en la imagen siguiente. Las fle-chas más grandes indican el procedimiento más común de trabajo a la hora de prepa-rar una MPP, mientras que las flechas más delgadas representan la manera habitualde “leer” la matriz, estableciendo la relación entre sus distintos componentes.

RECUERDA:

La MPP es un documento de 4 x 4 columnas en el que se sistematizan los principalescontenidos del diseño, estableciendo las relaciones que se producen entre las activi-dades, los resultados, los objetivos, por un lado, y las condiciones previas y los facto-res externos que afectan a la intervención, por otro. También determina los niveles deéxito esperado a través de los indicadores objetivamente verificables y de las fuentesde verificación. Los indicadores son el material básico para realizar cualquier intentode evaluación. La matriz debe avanzarse en el taller de planificación de la intervención y los beneficia-

rios deben conocer (y compartir) los principales elementos que la forman.

- 58 -




7.7. ACTIVIDADES


1) La matriz de planificación del proyecto comienza a elaborarse sobre la base de

las conclusiones alcanzadas en el análisis de las alternativas Verdadero Falso

2) Las actividades, los resultados y los objetivos deben disponer de al menos unindicador verificable objetivamente en la MPP

Verdadero Falso

3) Las condiciones previas son unos supuestos cuyo cumplimiento debe ser ga-rantizado antes del comienzo de la ejecución del proyecto

Verdadero Falso


1) Un indicador, con respecto a un objetivo o resultado, debe expresar de manerainequívoca:a) La cantidad y el tiempob) La calidadc) Los beneficiarios y la zonad) Todos los criterios anteriores

2) En la columna izquierda de la matriz de planificación se incluye:a) La lógica de la intervenciónb) Los indicadores verificables objetivamentec) Las fuentes de verificación

d) Los supuestos o hipótesis

3) La matriz se elabora teniendo como base los resultados del:a) Análisis de la participaciónb) Análisis de los problemasc) Análisis de los objetivosd) Análisis de las alternativas


¿Cuál es su opinión con respecto a que un proyecto tenga un único objetivoespecífico?

- 59 -




7.8. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL EML. LA MPP (V)

Finalizamos el desarrollo de un ejemplo sencillo de aplicación del enfoque del marcológico para ilustrar los diferentes pasos que componen este método de planificación.


Hacemos un breve recuerdo del caso:Según los informes de que dispone nuestra organización en el Centro Educativo “ProfesoraBienvenida Morales” de la comunidad de Rancho Arriba se ha producido durante el último ejer-cicio escolar un incremento notable (alrededor de un 25%) del número de suspensos. Teniendoen cuenta la gravedad de esos datos, se ha decidido poner en marcha una intervención dedesarrollo que contribuya a mejorar esa situación.Teniendo en cuenta esta situación, se ha decidido preparar una intervención que contribuya asolucionar el problema.

PASO 5: Una matriz de planificación del proyecto que se pretende llevar a cabo.

Una vez seleccionada la alternativa, comienza la fase de diseño o formulación. En esa

fase, el elemento esencial es la matriz de planificación. Se presenta una posible matrizdel proyecto seleccionado para la promoción de la asistencia escolar regular de losalumnos del Centro Escolar de la comunidad de rancho Arriba:

- 60 -




- 61 -




CAPÍTULO VIII

PRESUPUESTOCRONOGRAMA

ANÁLISIS DE VIABILIDAD

1. INTRODUCCIÓN 2. EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES3. LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

4. EL PRESUPUESTO5. EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD: LOS FACTORES DE DESARROLLO

6. ACTIVIDADES7. EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

8. ACTIVIDAD INTERMODULAR


¿Qué relación piensas que debe establecerse entre el cronograma de actividades y el presupuesto del proyecto?

- 62 -




8.1. INTRODUCCIÓN

La etapa de diseño debe proporcionar como resultado un documento del proyecto quees, antes que nada, una guía lo más precisa posible de la intervención que se pre-tende llevar a cabo. Por lo tanto, la MPP precisa de ser complementada con una se-

rie de documentos que traten algunas cuestiones centrales que atañen principalmentea la futura ejecución.

Para cumplir ese propósito, es preciso contar con:

Un calendario o cronograma de las actividades que ofrezca la secuenciatemporal en la que éstas se llevarán a cabo.

La asignación concreta de las responsabilidades de ejecución.

Los diseños técnicos que permitan concretar el significado de cada una delas actividades que se pretenden ejecutar.

La relación de los recursos imprescindibles para la realización de todas lasactividades previstas.

Un presupuesto con la valoración monetaria de la movilización de todos esosrecursos.

El análisis de viabilidad: en el diseño tiende a darse una importancia especiala la valoración de las posibilidades de permanencia del objetivo específico y delos efectos generados por la intervención, una vez que concluya la etapa deejecución. Ese análisis se encuentra formalizado en torno a siete factores, cuyaimportancia a la hora de garantizar la perdurabilidad de las intervenciones está

fuera de toda duda.

8.2. EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Todo proyecto tiene una fecha de inicio y otra de finalización, es decir, se ejecutaen un plazo temporal cerrado en el que se distribuyen las actividades de la mejor ma-nera posible. Esa ordenación de las actividades estableciendo la secuencia de ejecu-ción se concreta en un documento que se denomina calendario o cronograma.

En un calendario o cronograma lo que se pretende es “la ubicación de las distintasactividades que son necesarias para obtener los objetivos y las metas de la programa-

ción, dentro de un periodo de tiempo preciso, incluidas las fechas de inicio y término”.Para ello se pueden utilizar diferentes sistemas. Todos ellos pretenden reflejar:

La duración estimada de las actividades. El orden en que deben ser ejecutadas. Y las relaciones de precedencia o continuidad que pueden establecerse entre

ellas.

El modelo más sencillo, y también el más utilizado, es el denominado diagrama debarras o gráfico de Gantt. Es la forma habitual de presentar el plan de ejecución deun proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las co-lumnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situaciónen el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugarcorrespondiente.

- 63 -




El modelo de diagrama de Gantt:

Los pasos para cumplimentar un gráfico de Gantt son los siguientes:

Listar las actividades estableciendo la secuencia que se considera más lógica.

Determinar el momento en qué cada una de esas actividades debe comenzar.

Establecer la duración aproximada de cada una de las actividades.

Dibujar esa duración, desde el punto de partida de cada una de las actividades,en las columnas que establecen las duraciones temporales consideradas (se-manas, meses, trimestres, etc.).

De esa manera se obtiene un panorama aproximado del período de ejecución de lasactividades, mostrando las relaciones de precedencia que se establecen entre unas yotras y el momento en que cada actividad deben iniciarse y finalizar.

Una aclaración importante:

Si hay mucha interactividad entre las actividades, si se ejecutan simultáneamente va-rias actividades a la vez y si existen relaciones de dependencia entre unas y otras, eldiagrama de Gantt apenas permite visualizar esa complejidad, por lo que tienden autilizarse otro tipo de diagramas más sofisticados, como los derivados de las técnicas

de programación PERT y CPM. Sin embargo, el diagrama de barras o gráfico de Ganttcontinúa siendo, a pesar de su escaso nivel de detalle, el más utilizado para la presen-tación de los calendarios de actividades.

8.3. LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Tan importante como establecer la duración y la secuencia entre las actividades queforman parte de un proyecto, es determinar cómo y quién va a realizarlas. Se trata, enprincipio, de determinar:

Quién aprueba o autoriza Quién es consultado Quién ejecuta Quién informa

- 64 -




Quién recibe los informes Quién supervisa Quién participa en todas y cada una de las tareas enunciadas

El grupo responsable de la gestión del proyecto debe adaptarse a los requerimientosdel trabajo a realizar y no a la inversa. El grupo de proyecto bien dirigido es el que estádiseñado para hacer que el cambio tenga lugar.

Dentro del grupo de proyecto, la figura del director o jefe resulta capital.

El jefe de proyecto supone la aparición de un puesto de mando que dirige un equipocreado “ad hoc” para una operación determinada, compuesto en su mayor parte porpersonas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departa-mentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capazde conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales yarriesgados.

El siguiente ejemplo presenta un posible modelo de asignación de responsabilidades:

8.4. EL PRESUPUESTO

La preparación de un presupuesto no presenta grandes problemas conceptuales pero,en cambio, exige de un conocimiento detallado de los insumos imprescindibles paraejecutar las actividades y de los precios más realistas. A nadie se le escapa la impor-tancia de contar con un presupuesto realista y las dificultades que se derivan deerrores cometidos en los cálculos realizados.

Se trata de incorporar información, cuando menos, en lo referente a:

- 65 -




i. Medios: detalle de insumos y presupuestos, respondiendo a la pregunta:“¿Con qué se van a ejecutar las actividades?”.

ii. Tiempos: calendario de ejecución, respondiendo a la pregunta: “¿Cuándo ydurante cuánto tiempo se va a ejecutar el proyecto?”.

iii. Organización: se deben fijar los procedimientos y modalidades de la ejecu-ción, respondiendo a: “¿Cómo se van a ejecutar las actividades?”.

iv. Normativa: establecimiento del marco y las relaciones internas y externas delos elementos del proyecto, respondiendo a: “¿Cómo y por qué se tomaránlas decisiones del proyecto?”.

v. Mecanismos previstos para el seguimiento y la evaluación.

Ésta es una labor que se enmarca en las últimas etapas de la formulación, se debendetallar los insumos que se ha previsto que consuma la intervención y las fuentes de

financiación del coste de dichos insumos.Podríamos definir el presupuesto como la cuantificación monetaria estimada de unaactuación para un período de tiempo determinado. Este documento indica la expresiónmonetaria de los medios humanos y materiales de que se dispondrá para conseguirlos objetivos previamente fijados.

Finalidad del presupuesto:

Previsión y planeación, para poder disponer de los recursos para atender atiempo las necesidades previstas.

Coordinación y dirección. Control, garantizando la posibilidad de apreciar si la planificación se está reali-

zando y si los objetivos que persigue se podrán llegar a alcanzar.

Características de los presupuestos:

Es un esquema ordenado sistemáticamente que se elabora en una estructuraformal.

Es uno de los elementos de la planificación que se expresa en términos cuanti-tativos.

Tiene un ámbito temporal estricto y se realiza para un periodo de tiempo de-terminado.

Por tanto, el presupuesto responde a:

¿Qué recursos requerirá o demandará la puesta en marcha de una interven-ción de desarrollo?

¿Cuál es la cuantificación en términos monetarios de dichos recursos? Y, ¿cuáles son las fuentes de financiación de esas necesidades?

La elaboración del presupuesto por actividades y por cofinanciadores

Para llevar a cabo la elaboración del presupuesto, las actividades del proyecto se de-tallarán y se desglosarán en tareas y en operaciones y se expresará el coste previstorespecto a cada una de ellas dando lugar así a los conceptos del presupuesto.

- 66 -




De lo que se trata, por tanto, es de precisar cuáles son los recursos necesarios para laejecución de cada una de las actividades programadas. Estos recursos serán de dis-tinta naturaleza y su movilización supondrá determinados costes que se cuantificaránmonetariamente. La suma de todos esos costes será el monto total del presu-puesto.

Para ello, se deberá trasladar la información de la matriz de planificación a una tablaen la que, en la primera columna, se despliega la estructura de actividades de lamatriz de planificación, desagregada en las tareas.

Luego se puede añadir columnas verticales que indicarán los momentos en que losgastos se deberán realizar.

La tabla se completa con información adicional relevante, añadiendo columnas parainformar sobre otros aspectos: unidad del recurso (horas/hombre, billetes aéreos,alquiler, etc.), número de unidades de recurso utilizadas, coste unitario, costetotal del recurso, etc.

Además, podrán existir aportes locales y de la entidad financista, así como aportesen efectivo y otros en especie. Estos últimos habrán de estar valorizados, es decir,deberán tener asignado su valor correspondiente en moneda y, como consecuencia,los criterios que han sido utilizados para su valoración habrán de estar claramenteexpresados.

El cuadro de presupuesto por actividades quedaría del siguiente modo:

Estos conceptos, con las cantidades correspondientes a los mismos, se trasladarán aun cuadro de doble entrada que constituirá el documento del presupuesto por ru-bros o partidas presupuestarias. Las columnas horizontales corresponderán a cadaconcepto y a su valor y las columnas verticales corresponderán a los aportes de ca-

da cofinanciador del proyecto.

- 67 -




Los conceptos del presupuesto suelen dividirse en:

Costes directos: los que se van a dedicar a las actividades de la ejecución pro-piamente dicha.

Costes indirectos: los que siendo necesarios para hacer posible el proyecto nocorresponden a gastos de ejecución en sentido estricto.

Se presenta un ejemplo de matriz de presupuesto por rubros y financiadotes:

Hay que tener en cuenta que el presupuesto constituye una previsión del gasto reali-

zada en un momento determinado y que la realidad en la que se va a actuar siemprees dinámica y experimentará transformaciones, en algunos casos importantes, durantelas fases de financiación y ejecución. Por ello, un presupuesto no puede ser una ex-

- 68 -




presión definitiva y cerrada del gasto necesario para la ejecución del proyecto, sinoque tiene que estar dotado de algunos mecanismos de ajuste que le permitan lanecesaria flexibilidad.

Siempre existirá un cierto grado de incertidumbre en cuanto a la estimación de las ci-fras calculadas, por lo que se suele incluir en el presupuesto del proyecto una partidade contingencias o imprevistos.

Recuerda que…En la MPP, la relación de los recursos necesarios equivaldrá a los indicadores objeti-vamente verificables (I.O.V.) en el nivel de las actividades. Por su parte, el presupues-to equivaldrá a las fuentes de verificación (F.V.) en ese mismo nivel de las actividades.

8.5. EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD: LOS FACTORES DE DESARROLLO

La viabilidad hace referencia a la capacidad de permanencia en el tiempo del obje-tivo específico y de los efectos generados por un proyecto. Indaga acerca de las

posibilidades de perdurabilidad del proyecto, una vez que éste ya ha concluido.

La viabilidad de una intervención depende fundamentalmente de siete factores, cuyoanálisis nos permite tener una idea clara sobre sus posibilidades de continuidad en eltiempo. Estos siete factores son otros tantos capítulos de los documentos deproyecto, pero su importancia radica en que se convierten en elementos centralespara la valoración general del diseño, modificando o reforzando determinados as-pectos de la lógica de la intervención.

A continuación comentamos brevemente cada uno de estos 7 factores, señalandosus rasgos más característicos:

1) Políticas de apoyo: Se trata de valorar si las diferentes autoridades implicadasse encuentran en disposición de aportar los recursos imprescindibles para ga-rantizar la autonomía de la intervención. Se analiza la adecuación del proyec-to a las prioridades de las autoridades que se encuentran concernidas en sudesempeño y se considera positivamente que esas autoridades aporten recur-sos o amparen de alguna manera a la intervención.

2) Aspectos institucionales: Una causa típica que provoca el fracaso de mu-chos proyectos es la sobreestimación de las posibilidades de gestión de la ins-titución que tiene que hacerse cargo de la intervención una vez que finaliza elperiodo de ejecución. Todo proyecto debe analizar las condiciones y posi-

bilidades de transferencia de los activos creados y, en caso de identificaruna inadecuada correspondencia entre las capacidades de la institución y ladimensión del reto generado, deberán incluirse en el diseño actividades y/oresultados de fortalecimiento institucional que permitan que esa contradic-ción detectada desaparezca y no afecte a la perdurabilidad de los cambiosconseguidos.

3) Aspectos socioculturales: La implicación de los beneficiarios aparece comoun requisito básico para la viabilidad de un proyecto. Es imprescindible garanti-zar que los beneficiarios adquieran una relación de propiedad con el pro-yecto y que consideran a éste como algo “suyo”. Para ello, es importanteque los beneficiarios participen activamente en los periodos de diseño y de eje-

cución, aportando recursos, trabajo, etc., ya que, de esa manera, se garantizasu compromiso de futuro.

- 69 -




4) Enfoque de género: Es importante que todo proyecto se base en un análisis lomás detallado posible de esas relaciones y que contribuya a fomentar laigualdad, haciendo más equitativa la división sexual del trabajo, el reparto debeneficios y la participación en los procesos de toma de decisiones.

5) Factores tecnológicos: Se trata aquí de valorar si las transferencias tecno-lógicas, entendidas en un sentido muy amplio, pueden ser asumidas y ges-tionadas por los propios beneficiarios. Una tecnología inadecuada, con al-tos costes de mantenimiento, sin personal que pueda gestionarla, con dificulta-des de reposición, aparece como una amenaza importante para la viabilidad.

6) Factores medioambientales: La utilización de los recursos del entorno am-biental debe ser sostenible, ya que, en caso contrario, el propio proyecto se ve-rá amenazado. La viabilidad medioambiental pasa por mostrar que el proyec-to realiza un uso adecuado de esos recursos y que si consume recursos re-novables ha calculado los costes de reposición.

7) Factores económico-financieros: Existen dos posibilidades. O bien el pro-yecto genera algún tipo de ingreso por la venta de bienes o servicios y esosingresos permiten enfrentar la reposición de los equipos dañados, los gastosde funcionamiento, etc.; o bien, en caso de que esa opción, que es la más de-seable, no sea factible, alguna entidad asume esos gastos. Si la respuestaes negativa en ambos supuestos, habría que reconocer que el proyecto encuestión carece de posibilidades de viabilidad económica y financiera.

¡ATENCIÓN!

Todos y cada uno de estos factores son fundamentales para la viabilidad del

proyecto. Si del análisis realizado se desprende que tan sólo uno de esos facto-res muestra un comportamiento claramente negativo, hay que asumir que lasposibilidades de viabilidad generales están gravemente amenazadas. Si no esposible minimizar ese riesgo, la recomendación general señalaría la convenien-cia de abandonar la intervención.

8.6. ACTIVIDADES


1) El modelo de calendario más utilizado en los proyectos de desarrollo es el de-nominado diagrama de barras o gráfico de Gantt.

Verdadero Falso

2) Los presupuestos por partidas son más adecuados que los presupuestos poractividades para un correcta gestión de la ejecución.

Verdadero Falso

3) El análisis de la viabilidad de un proyecto de desarrollo se basa en la valora-ción de siete factores que resultan fundamentales para garantizar la perdurabi-lidad del objetivo específico y de los efectos de la intervención.

Verdadero Falso

- 70 -





1) Cuando hablamos de viabilidad de un proyecto de desarrollo nos referimos a:a) Las posibilidades de lograr el objetivo específicob) Las posibilidades de ejecuciónc) La permanencia en el tiempo de los efectos del proyectod) Los efectos positivos del proyecto

2) El análisis de los factores de viabilidad debe servir para:a) Modificar elementos de la jerarquía de objetivosb) Introducir actividades o resultados que refuercen algunos aspectos no sufi-cientemente contempladosd) Incluir indicadores específicos o nuevos supuestose) Todas las respuestas anteriores


¿Por qué es importante la implicación de los beneficiarios para garantizar laviabilidad de un proyecto?

8.7. EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (VI)

Continuando con el ejemplo que se ha venido desarrollando un posible (y sencillo)calendario de actividades podría ser como el que se incluye a continuación:


PROYECTO DE MEJORA DEL RENDIMIENTO ESCOLAR DE LOS ALUMNOS DELCENTRO EDUCATICO BIENVENIDA MORALES, DE RANCHO ARRIBA

- 71 -




8.8. ACTIVIDAD INTERMODULAR

ACTIVIDAD INTERMODULAR

a) Completar las actividades propuestas en cada uno de los capítulos del pre-sente módulo:

-Preguntas de verdadero o falso.-Preguntas de opción múltiple.-Preguntas de desarrollo.

b) Entregar las respuestas hasta el inicio el siguiente módulo a Justo A. Calvo, obien a los responsables del proceso de capacitación (Myrian o Moisés) paraque los hagan llegar a Justo A. Calvo.

Atención: NO OLVIDAR PONER EL NOMBRE.

TRABAJO FINAL DEL CURSO

Se dan dos opciones, a concretar con el responsable del curso:

a) Elaborar un Proyecto de Desarrollo para la organización o comunidad a laque pertenece, que incluya:

-Análisis de participación.-Análisis de problemas: árbol de problemas.-Análisis de objetivos: árbol de objetivos.-Análisis de alternativas.

-Matriz de Planificación del Proyecto.-Cronograma.-Asignación de responsabilidades.-Presupuesto.-Análisis de viabilidad, tomando en cuenta los 7 factores de desarrollo.

b) Elaborar el Plan de Trabajo (o Planificación Estratégica de Desarrollo) de suorganización o comunidad, en coordinación con el responsable del curso (My-rian o Moisés).

Nota: Esta opción sólo es elegible en caso de que su organización o comu-nidad no haya elaborado ya el Plan de Trabajo.

- 72 -




ANEXOS

ANEXO I: EL DOCUMENTO DEL PROYECTO

ANEXO II: LISTA DE CHEQUEO PARA COMPRO-BAR LA CALIDAD DE DISEÑO DEL PROYECTO

ANEXO III: EJERCICIO PRÁCTICO DE APLICA-CIÓN DEL EML(para desarrollar durante la capacitación)

- 73 -




ANEXO I:

EL DOCUMENTO DEL PROYECTO

Cualquier documento de un proyecto de desarrollo presenta un esquema parecido al

que a continuación se describe:

1) Análisis del contexto y justificación de la alternativa seleccionada: se in-cluyen aquí los trabajos efectuados durante la etapa de identificación, conespecial mención a los colectivos beneficiarios y al resto de los grupos afecta-dos, a los problemas detectados y a la selección de la estrategia concreta.

2) Intervención: se describe qué queremos conseguir (objetivo específico), paraqué queremos lograr ese propósito (objetivo general), cómo vamos a lograrlo(resultados-actividades), qué hipótesis consideramos importantes para el logrode nuestro objetivo y cuáles riesgos se han identificado, cómo vamos a medirel éxito de lo realizado (indicadores) y dónde o a través de qué procedimientos

vamos a establecer esas mediciones (fuentes de verificación).

3) Ejecución: se describe cómo vamos a hacer las actividades, con qué recursos,quién lo va a hacer (organización y reparto de responsabilidades), cuándo seva a hacer (calendario) y cuánto va a costar (presupuesto).

4) Viabilidad: se efectúa la valoración de las posibilidades de permanencia de losobjetivos de la intervención más allá del periodo de ejecución. Para ello, seanalizan siete factores, que son: Políticas de apoyo, capacidad institucional yde gestión, factores socioculturales, enfoque de género, tecnología, factoresmedioambientales y viabilidad económica y financiera.

EJEMPLO DE GUIÓN DE DOCUMENTO DEL PROYECTO

No hay que considerar al documento del proyecto como un producto que surge de laimaginación de los planificadores, sino como la conclusión que cierra todo un procesoprevio de trabajo de un equipo en el que deben encontrarse representados los benefi-ciarios de la futura intervención.

El documento de proyecto debe ser entendido como el resultado material donde seresume todo el proceso de planificación llevado a cabo durante las etapas de identifi-cación y diseño y no sólo como un requisito administrativo solicitado por los financia-dores.

Una vez realizadas todas esas tareas, la redacción del documento del proyecto resultarelativamente fácil, ya que se trata, simplemente, de reflejar la secuencia de los trabajos efectuados por el equipo de planificación.

Así, lo pretende el documento del proyecto es recopilar los trabajos llevados a cabopor el equipo de planificación. Si éstos se han realizado de una manera satisfactoria, laredacción del documento no representa una gran dificultad.

Presentamos a continuación un guión de documento de proyecto, concretamente elFormulario de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECID), sabiendoque cada entidad financista propone el suyo propio. No obstante, casi todos coincidenen los apartados fundamentales y no presentan excesivas variantes.

- 74 -




- 75 -




ANEXO II:

LISTA DE CHEQUEO PARA COMPROBAR LA CALIDAD DE DISEÑO DEL PRO-YECTO

Se propone, a continuación, una lista de chequeo en el que se contemplan los princi-pales elementos sobre los que se sustenta la calidad técnica de un documento de pro-yecto desde el punto de vista metodológico, comprendiendo las fases de programa-ción, identificación y formulación, y que permiten asegurar la calidad del trabajo quetiene su resultado material final el documento de proyecto.

Es una orientación acerca de algunos temas centrales que pueden ayudarnos a prepa-rar más sólidamente nuestros documentos de proyectos.

Todas las cuestiones se han ido incorporando de manera ordenada en diferentes apar-tados de acuerdo a las etapas del ciclo de gestión del proyecto y a las informaciones

que en cada una de ellas se deben generar.

Al reunir todas ellas en una única relación se pretende proporcionar un instrumento decontrol que facilite el análisis o valoración previa de los proyectos por parte de los dis-tintos implicados en su identificación y formulación.

La lista de chequeo propuesta es la siguiente:

Adecuación a la programación

¿Resulta adecuado el proyecto a las prioridades (áreas, ejes y líneas) estable-cidos en los Planes de Desarrollo Parroquial, Cantonal, Provincial, etc.?

¿Corresponden los beneficiarios de la intervención a colectivos priorizados endichos Planes de Desarrollo?

Identificación

¿Está adecuadamente descrito el contexto geográfico, económico, político, so-cial, cultural e institucional en el que se llevará a cabo el proyecto?

¿Han sido adecuadamente caracterizados los beneficiarios directos y otros co-lectivos (geográficamente, ocupaciones, situación económica, social y cultural,necesidades y recursos, sexo y edad, número, clase, casta, etnia, etc.) o enti-

dades (mandato, funciones, competencias, etc.) significativos en el área de in-fluencia del futuro proyecto?

¿Se han establecido canales para la participación de los beneficiarios en la de-finición de los problemas y sus causas?

¿Se han identificado con precisión los principales problemas que afectan a losbeneficiarios directos y a los cuáles el proyecto trata de dar respuesta?

¿Se han establecido sus causas u orígenes principales y los efectos o conse-cuencias a que esos problemas dan lugar?

¿Se han identificado las diferentes estrategias posibles para la resolución delos problemas?

¿Se especifican en el diseño los criterios utilizados para la discusión entre lasalternativas y las razones que justifican la selección de la alternativa de proyec-to entre otras posibles?

- 76 -




Formulación

Objetivo específico ¿Está formulado el objetivo específico del proyecto de manera precisa, re-

alista y alcanzable?

¿Corresponde el objetivo específico a la traducción en positivo de un pro-blema significativo del grupo o grupos beneficiarios? ¿Tiene el proyecto un único objetivo específico? ¿Es verificable? ¿Contribuye de manera significativa el objetivo específico al general?

Objetivo general ¿Responde el objetivo general a las prioridades de la institución financista? ¿Está definido de manera verificable? ¿Está fuera del alcance del proyecto?

Resultados/componentes ¿Están definidos los resultados de manera precisa y verificable?

¿Están numerados, de manera que sea posible vincular con claridad las ac-tividades que le corresponden a cada uno? ¿Corresponden los resultados a bienes y/o servicios que el proyecto entre-

gará durante el plazo de ejecución del proyecto? ¿Son suficientes los resultados para el logro del objetivo específico?

Actividades ¿Están claramente asignadas las actividades que corresponden a cada re-

sultado? ¿Tienen las actividades una dimensión claramente operativa y son fácil-

mente traducibles en los recursos necesarios para su ejecución? ¿Son suficientes las actividades para el logro de los resultados? ¿Se han contemplado actividades correspondientes al seguimiento y la

evaluación?

Recursos ¿Están claramente identificados todos los recursos necesarios para la reali-

zación de cada una de las actividades? ¿Están adecuadamente desglosados (número de unidades de recurso) y

caracterizados?

Indicadores verificables objetivamente ¿Disponen los objetivos (general y específico) y resultados/ componentes

de indicadores verificables objetivamente (que especifiquen cantidad, cali-dad, tiempo, beneficiarios y lugar)? ¿Cuentan cada uno de los objetivos y resultados con al menos un indicador

o más de uno si se trata de indicadores indirectos? ¿Se conoce adecuadamente la situación en el momento inicial del proyecto,

de manera de que sea posible establecer IOV que reflejen las transforma-ciones ocasionadas por el proyecto?

¿Se han distribuido adecuadamente los indicadores a lo largo del periodode ejecución, de manera que se pueda apreciar adecuadamente el desem-peño del proyecto?

Fuentes de verificación

¿Cuentan todos los indicadores con fuentes de verificación fiables, actuali-zadas y desagregadas para los propósitos de la intervención? ¿Están disponibles y son fácilmente accesibles en el contexto del proyecto?

- 77 -




Factores externos ¿Se han identificado factores externos o hipótesis importantes para el éxito

del proyecto? ¿Tienen los factores externos una probabilidad razonable de ocurrir? ¿Están los factores externos adecuadamente distribuidos en los distintos

niveles?

Condiciones previas ¿Se han identificado condiciones previas específicas para el proyecto? ¿Es posible y realista que se cumplan las condiciones previas antes de co-

menzar la ejecución del proyecto? ¿Es posible acreditar documentalmente su cumplimiento?

Programación de actividades ¿Dispone el proyecto de un cronograma de actividades y resultados? ¿Resulta adecuada la duración de las actividades, así como su secuencia y

distribución a lo largo de la ejecución del proyecto?

¿Están claramente definidas las instancias responsables de la ejecución delas distintas actividades y las funciones concretas que cada una desempe-ña (toma de decisiones, ejecución, supervisión, información, etc.)?

Presupuesto ¿Cuenta el proyecto con un presupuesto por actividades? ¿Se detallan además en el presupuesto las partidas y conceptos presu-

puestarios de los financistas y de otros posibles aportes, por cuantías ydestinos de las aportaciones?

¿Están adecuadamente valorizadas las aportaciones no económicas? ¿Se acreditan documentalmente los costes incluidos en el presupuesto

(con facturas pro forma, tasaciones de inmuebles, etc.) en las que se justifi-

que el coste de los bienes y servicios? ¿Existe una partida razonable para imprevistos?

Factores de sostenibilidad ¿Cuenta el proyecto con un apoyo claro de las autoridades implicadas? La institución que debe hacerse cargo del proyecto después de la fase de

ejecución ¿cuenta con una capacidad suficiente? ¿Responde el proyecto a los intereses de los grupos de beneficiarios y és-

tos se encuentran comprometidos en su gestión? ¿El proyecto contribuye a promover la igualdad en el acceso a los recursos

y en la toma de decisiones entre hombres y mujeres? ¿La tecnología transferida por el proyecto resulta adecuada teniendo en

cuenta el contexto de la intervención? ¿El proyecto efectúa un correcto manejo de los recursos ambientales? ¿Están previstos los recursos necesarios para asegurar los gastos de fun-

cionamiento y mantenimiento de los activos generados por el proyecto des-pués de finalizado el periodo de ejecución?

Seguimiento y evaluación ¿Se han establecido mecanismos para el seguimiento de la ejecución? ¿Se especifica quiénes son las instancias responsables del seguimiento y

los plazos para la elaboración periódica de informes? ¿Se ha previsto la realización de alguna evaluación del proyecto? ¿Se especifica el momento y las características principales de la evaluación

que se pretende realizar?

- 78 -




ANEXO III:

EJERCICIO PRÁCTICO DE APLICACIÓN DEL EML (para desarrollar durante lacapacitación)

A continuación se presenta un ejemplo sencillo para ejercitarse en la aplicación delenfoque del marco lógico e ilustrar los diferentes pasos que componen este método deplanificación por objetivos. Evidentemente la realidad es siempre mucho más complejay precisaría de análisis mucho más detallados.

Centro Técnico Profesional Ingeniero Ceferino Cayari

El Centro Técnico Profesional Ingeniero Ceferino Cayari es una institución educativapública que lleva prestando servicios a la comunidad desde hace 25 años. Según losúltimos informes disponibles, la cualificación de los alumnos egresados es muy defi-ciente. Alrededor de un 60% de los alumnos que intentan acceder a la Universidadsuspende el examen de ingreso. Por otra parte, la Asociación de Empresarios de la

zona ha enviado un memorando a sus asociados, indicando la baja calidad de los exalumnos del Centro y recomendando la contratación de los estudiantes de una escuelaprivada que comenzó a impartir cursos en la región hace unos cinco años.

Teniendo en cuenta esta situación, se prepara una intervención que contribuya a solu-cionar el problema. Para ello, el equipo de planificación seleccionado se dispone aefectuar:

Un análisis de los distintos grupos e instituciones implicadas en esta situa-ción (análisis de la participación).

Un análisis de los principales problemas relacionados con la “baja cualificacióntécnica de los alumnos egresados del Centro Ingeniero Ceferino Cayari”. Des-

arrollado en el capítulo IV.Un análisis de los objetivos de desarrollo. Desarrollado en el capítulo V.Un análisis de las diferentes alternativas identificadas, seleccionando aquella

que se considera más adecuada para solucionar la situación de partida. Des-arrollado en el capítulo VI.

Una matriz de planificación del proyecto que se pretende llevar a cabo. Des-arrollado en el capítulo VII.

1. ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN

Paso 1º: Enumerar uno a uno los diferentes grupos e instituciones implicados en losproblemas identificados.

Paso 2º: Teniendo en cuenta esta identificación inicial de los diferentes actores impli-cados, avanzar un análisis preliminar a partir del cual se establecen los benefi-ciarios directos, indirectos, excluidos y perjudicados/oponentes potenciales.Razonar la respuesta.

Paso 3º: Establecer una clasificación siguiendo la matriz.

- 79 -




2. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

Continuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicación del enfoque del mar-co lógico. El equipo de planificación seleccionado se dispone a efectuar el análisis delos problemas.

El punto de partida para el análisis de la situación es la “baja cualificación técnicade los alumnos egresados del Centro Ingeniero Ceferino Cayari”.

En relación con ese problema central debe plantearse un árbol de problemas siguien-do el gráfico-esquema que se presenta a continuación.

(Nota: debe tenerse en cuenta que ese árbol debería ser elaborado junto a los princi-pales actores implicados, básicamente los estudiantes del Centro, los empleadores ylos diferentes actores del sistema educativo (profesores, dirección, Delegación del

Ministerio. Aquí se trata de hacer un sencillo ejercicio para aprender el manejo de lasherramientas).

3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS

Continuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicación del enfoque del mar-co lógico. El equipo de planificación seleccionado se dispone a efectuar el análisis delos objetivos. Los problemas identificados en el paso anterior, se convierten ahora enobjetivos de desarrollo, dando paso a un árbol de objetivos, siguiendo el gráfico:

- 80 -




Nota: Ubicar tarjetas rayadas para identificar problemas que consideren irresolublesdesde el punto de vista del proyecto. Y tarjetas grises para representar nuevos mediosque consideren necesarios para el logro del objetivo situado en el nivel superior, talcomo se indica en el gráfico.

4. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVASContinuamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicación del enfoque del mar-co lógico. El equipo de planificación seleccionado se dispone a efectuar el análisis delas alternativas.

En el árbol de objetivos identificábamos básicamente dos estrategias diferenciadas (ycomplementarias) que contribuyen al logro del objetivo “Incrementada la cualificacióntécnica de los alumnos egresados del Centro”. La estrategia 1 se centra en mejorar laformación impartida, mientras que la 2 incide en la promoción de unas más adecuadasactitudes de estudio por parte de los estudiantes. En el análisis de alternativas se tratade valorar cual de esas dos alternativas resulta la más idónea.

Hacer una primera valoración, de carácter cualitativo, completando la matriz que sepresenta a continuación:

Estas valoraciones cualitativas hay que convertirlas en cuantitativas para facilitar sucomparación.

Para ello es necesario asignar un valor (coeficiente) a cada uno de los criterios mane-

jados y, a continuación, un valor a cada alternativa en función de cada uno de esoscriterios. Posteriormente se multiplican esos valores por los coeficientes asignados conel propósito de obtener unas cantidades ponderadas. Las escalas numéricas puedenvariar, dependiendo del grado de detalle que se pretenda. En el ejemplo que se siguese han de utilizar valores de 1 a 5. Las valoraciones más elevadas indican una mayorimportancia asignada a cada criterio, o una valoración más positiva en el caso de lasalternativas. Para finalizar, se suman esas cantidades ponderadas y la alternativa queobtiene una puntuación más elevada se considerará la más deseable.

- 81 -




5. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Finalizamos con el desarrollo del ejemplo sencillo de aplicación del enfoque del marcológico. El equipo de planificación seleccionado se dispone a elaborar la Matriz de Pla-nificación del Proyecto.

Una vez seleccionada la alternativa, comienza la fase de diseño o formulación. En esafase, el elemento esencial es la matriz de planificación. Se presenta un modelo de ma-triz del proyecto “Mejora de la formación impartida en el Centro Técnico ProfesionalIngeniero Ceferino Cayari”, que es preciso completar.

- 82 -




GLOSARIO:

Actividad: Es la unidad de planificación mínima, con el máximo grado de concreción yespecificidad, teniendo como referencia un proyecto.

Análisis Coste / Beneficio (ACB): Representa la opción más rigurosa al requerir unaexpresión monetaria tanto de los costes como de los beneficios. Una vez esti-mados económicamente, son susceptibles de ser comparados en términos ma-temáticos, al objeto de establecer un juicio sobre la rentabilidad de la interven-ción.

Análisis Coste / Efectividad (ACE): Se emplea cuando los costes de una interven-ción están expresados en unidades monetarias, pero los beneficios presentandiferentes unidades de medida.

Análisis Coste / Utilidad (ACU): Valora los costes y beneficios (fundamentalmenteestos últimos) de una intervención en función de una escala de utilidad. No re-

quiere de ningún esfuerzo de cuantificación, si bien, la escala puede adolecerde importantes problemas de subjetividad.

Análisis de alternativas: Último paso de la identificación, según el EML, dando pasoal diseño del proyecto. Se trata de decidir dentro de las diferentes opciones quese identifican en el árbol de objetivos cuál es la que resulta más deseable, de-terminando la lógica básica de intervención y el objetivo del futuro proyecto.

Análisis de objetivos: Tercer paso de la identificación de un proyecto según el enfo-que del marco lógico. En él se trata de convertir los problemas identificados enel paso anterior en objetivos, estableciendo un diagrama de medios y fines quese denomina “árbol de objetivos”.

Análisis de la participación: También llamado análisis de involucrados, constituye elprimer paso del EML. En él se reúne información sobre la realidad en la que laintervención pretende incidir y se selecciona, de manera todavía provisional, alos colectivos o instituciones que, por su situación específica, deberían conver-tirse en beneficiarios del futuro proyecto.

Análisis de los implicados o Stakeholder analysis: Herramienta desarrollada por elDepartment for International Development del Reino Unido. Con este análisisse pretende identificar a los implicados en un proyecto de desarrollo, valorandosus intereses y analizando cómo esos intereses pueden afectar a la ejecución yla viabilidad de la intervención.

Análisis de los problemas: Segundo paso de la identificación según el enfoque delmarco lógico. En él se definen los problemas que afectan al o a los colectivosbeneficiarios y se ordenan en torno a uno de ellos que actúa como problema“central” o “focal”, estableciendo las relaciones de causa y efecto que puedendetectarse.

Árbol de objetivos: Diagrama en el que se precisan las relaciones medios-fines entreestados positivos alcanzados (“objetivos”) que se definen a partir de la supera-ción de los problemas identificados en el árbol de problemas.

Árbol de problemas: Diagrama de causas y efectos en donde se reflejan las relacio-nes existentes entre los problemas que afectan a un determinado colectivo oinstitución. El análisis puede restringirse a un determinado aspecto o área.

- 83 -




Aspectos institucionales: Valoración de la capacidad institucional de la organizaciónencargada de la gestión de los activos generados por el proyecto una vez queconcluye la fase de apoyo externo.

Aspectos socioculturales: Integración del proyecto en el seno del colectivo de bene-ficiarios. Valoración de la implicación de éstos en su gestión y mantenimientofuturo.

Beneficiarios directos: Se entiende por beneficiarios (de un proyecto de desarrollo)al conjunto de grupos o instituciones cuya situación específica se pretende mejorar a través de una intervención planificada. Los términos destinatarios, po-blación meta, grupo objetivo, grupo diana, etc., deben considerarse sinónimos.

Beneficiarios indirectos: Los beneficiarios indirectos de un proyecto de desarrolloson todos aquellos actores (grupos sociales, autoridades, instituciones, etc.)que reciben algún tipo de beneficio por parte de la intervención o que ven mejo-

rada su situación en la medida en que mejora la de los beneficiarios directos.Calendario o cronograma: Representación gráfica en la que se precisa la duración y

la secuencia de ejecución de las diferentes actividades que un proyecto debellevar a cabo para alcanzar los distintos resultados/ componentes.

Causa: Aquello que se considera como fundamento u origen de algo. Causalidad: Leyen virtud de la cual se producen efectos

Diagrama de barras o gráfico de Gantt: Es la forma habitual de presentar el plan deejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades arealizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mien-

tras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa me-diante una línea dibujada en el lugar correspondiente.

Diseño o Formulación: El diseño de un proyecto de desarrollo, también llamado ins-trucción, formulación, estudio, elaboración o preparación, constituye una faseesencial dentro de la gestión del ciclo de los proyectos. Aparece inmediatamen-te después de la identificación y en ella se trata de desarrollar y sistematizar laidea avanzada en la fase anterior. El resultado material que debe proporcionar-nos la formulación es el documento inicial del proyecto.

Efecto: Aquello que se sigue por virtud de una causa.

Eficacia: Grado de logro del objetivo específico de un proyecto.Eficiencia: Valoración de la “productividad” de un proyecto, lo que puede entenderse

como la relación entre los recursos disponibles y los resultados que se preten-den alcanzar.

Ejecución: Etapa del proyecto en el que se llevan a cabo las actividades programadasen la fase de diseño.

Empoderamiento: Proceso por el que las personas, las organizaciones y los gruposque carecen de poder toman conciencia de las dinámicas de poder que afectansu contexto vital; obtienen los recursos y desarrollan las habilidades y la capa-cidad para ganar un grado de control razonable sobre sus vidas; ejercitan esecontrol sin limitar los derechos de otras personas, y apoyan el empoderamientode otras personas de la comunidad.

- 84 -




Enfoque de género: Contribución del proyecto para promover una mejora en las rela-ciones de género, garantizando la igualdad de oportunidades en el acceso a losbienes o servicios generados por la intervención.

Enfoque del marco lógico (EML): Método de planificación participativa de proyectosde desarrollo orientado por objetivos. Se compone de toda una serie de pasosque sistematizan las etapas de identificación y diseño de una intervención.

Evaluación: La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación, tansistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o acaba-do, un programa o un conjunto de líneas de acción, su concepción, su realiza-ción y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de sus objetivos ysu grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el im-pacto y la viabilidad.

Factores económico-financieros: Valoración de las posibilidades de obtención de

los recursos imprescindibles para asumir los gastos de mantenimiento y reposi-ción de los activos necesarios para la sostenibilidad del proyecto.

Factores medioambientales: Explotación, gestión y desarrollo de la dotación de re-cursos de acuerdo con la capacidad del medio ambiente local.

Factores tecnológicos: Análisis de las implicaciones que se derivan de la utilizaciónde las tecnologías transferidas por el proyecto. Valoración de la capacidad delos beneficiarios para su manejo y reposición.

Factores de viabilidad (de desarrollo o de calidad): La viabilidad de una interven-ción depende fundamentalmente de siete factores, cuyo análisis nos permite

tener una idea clara sobre sus posibilidades de continuidad en el tiempo.

Financiación: Etapa en la que se toman las decisiones necesarias para la obtenciónde los recursos financieros imprescindibles para la ejecución del proyecto.

Formulación: La formulación de un proyecto de desarrollo, también llamada diseño,instrucción, estudio, elaboración o preparación, retoma los hallazgos obtenidosdurante la fase de identificación y los completa, proporcionando como productoúltimo el propio documento del proyecto.

Fuentes (medios) de verificación: Conjunto de medios o procedimientos que nospermiten analizar hasta qué punto se han cumplido los indicadores.

Gestión del Ciclo de Proyecto (GCP): Conjunto de procedimientos para gestionar lasdistintas fases o etapas que componen un proyecto de desarrollo.

Identificación: La fase de identificación de un proyecto constituye su momento degestación. Esta etapa está destinada a poner las bases del proyecto, es decir,a determinar cuál es el problema que se quiere resolver, a quienes afecta, ycuál es la nueva situación que queremos alcanzar con nuestra actuación, con-cretando el modo en que vamos a hacerlo y valorando las posibilidades de lo-grarlo.

Impactos: Efectos generales de una intervención, más allá del logro de su objetivo.Suelen valorarse algunos impactos específicos (género, medio ambiente, etc.)

- 85 -




Indicadores objetivamente verificables: En el contexto del EML define la norma decumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr los objetivos y los resultados.

Insumos (medios, recursos): Recursos financieros, humanos y materiales necesa-rios para la ejecución de las actividades en una intervención de desarrollo.

Lógica horizontal: Relación que puede precisarse en la Matriz de planificación entrelos objetivos y resultados y sus correspondientes indicadores objetivamente ve-rificables y fuentes (medios) de verificación.

Lógica vertical: Es la expresión de lo que “queremos lograr” y “cómo pensamoshacerlo”. Establece la relación entre actividades, resultados y objetivos, tenien-do en cuenta los factores externos que pueden afectar a su logro.

Matriz de planificación del proyecto (MPP): Esqueleto del diseño de un proyecto enel que se definen los objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes deverificación y factores externos más importantes, ordenados en un formato

simple que permite establecer las relaciones que existen entre los diferenteselementos.

Neutrales (excluidos): En el contexto del análisis de la participación se entiende porneutrales (o excluidos) al conjunto de los actores sociales que forman parte delárea de intervención de un proyecto pero que su situación no se prevé que sevea afectada ni positiva ni negativamente por la iniciativa.

Objetivo (de un proyecto de desarrollo): “Condición deseable positiva” que se cons-truye sobre la resolución de un problema previamente existente.

Objetivo específico: Propósito básico de la intervención. Es el que otorga su persona-

lidad característica a un proyecto de desarrollo. Para alcanzarlo se realizan to-das las actividades y se logran los diferentes resultados/componentes.

Objetivo general: Fin último al que el proyecto pretende contribuir, pero que se en-cuentra fuera de su propio nivel de competencia. Alcanzar el objetivo específicodebe constituir una contribución significativa para su logro.

Perjudicados (u oponentes potenciales): Se considera que los perjudicados (u opo-nentes potenciales) de un proyecto son todos aquellos grupos, instituciones oautoridades cuya situación puede verse amenazada por los cambios generadospor una intervención de desarrollo.

Pertinencia: Significación del proyecto en términos de desarrollo. Esto supone teneren cuenta la coherencia de la intervención con respecto a las prioridades esta-blecidas durante la Programación, así como la adecuación de la solución pro-puesta al problema inicial.

Planificación: Procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan lasacciones que deben realizarse para el logro de determinados propósitos procu-rando una utilización racional de los recursos disponibles.

Planificación estratégica: Se orienta al largo plazo; involucra toda la organización;incide en los elementos de fondo de la misma: misión, visión, estrategia; pre-

tende el cambio y la innovación; se centra en las grandes líneas y pone énfasisen el impacto en el entorno.

- 86 -




Planificación operativa: Es la que pretende incidir en el medio – corto plazo; sueleser sectorial y no general; la concreción de sus objetivos es mayor (menor ge-neralidad); se centra más en el detalle y en aspectos de índole interna.

Presupuesto: Cómputo de los costes necesarios para la movilización de los insumosimprescindibles que posibilitan la realización de las actividades programadas.

Problema: En el contexto del enfoque del marco lógico puede entenderse el conceptode problema como una situación negativa existente percibida como tal por al-guien.

Programa: Es la referencia del conjunto de proyectos relacionados y coordinados en-tre sí en base a la consecución de un objetivo parcial o sectorial del plan.

Programación de actividades: El establecimiento de la duración y de la secuencia deejecución de las actividades que forman parte de un proyecto. Esa programa-ción se representa en un cronograma o calendario.

Proyecto: Es el conjunto de actividades concatenadas y organizadas en base a laconsecución de un objetivo específico. Es la unidad básica de planificación.

Resultados (componentes): Bienes o servicios que el proyecto alcanza durante laetapa de ejecución. Constituyen los productos obtenidos a través de la realiza-ción de toda una serie de actividades y forman los medios necesarios y sufi-cientes para el logro del objetivo específico.

Riesgos: Los factores que pueden amenazar el logro de un determinado objetivos, enparticular a los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos y,también, al número y capacidad de los presuntos oponentes frente a una de-

terminada estrategia de intervención.

Seguimiento: Supervisión continua o periódica de la ejecución física de un proyectopara asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externossigan desarrollándose de acuerdo al plan.

Supuestos, hipótesis o factores externos: Todas las situaciones, acontecimientos ydecisiones que son importantes para que la lógica actividades-resultados-objetivos se cumpla, pero que se encuentran fuera del control directo del pro-yecto.

Viabilidad (o sostenibilidad): Posibilidades de permanencia en el tiempo de los efec-tos generados por una intervención y, de modo muy especial, posibilidades depermanencia en el tiempo del objetivo que se espera alcanzar. Un proyecto esviable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período,aún cuando haya finalizado la intervención y el apoyo externo.

- 87 -




BIBLIOGRAFÍA:

AMHON-PRODEMHON (2002) Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto. Teguci-galpa, Honduras. www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF

BEAUDOUX, E. y otros (1992) Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones de

desarrollo. De la identificación a la evaluación. IEPALA. Madrid. Manual de gestión de proyectos de desarrollo concebido para ONG. Resulta útil como guía para conocer las distintas fases del ciclo de los proyectos y los re- querimientos de cada una de ellas.

CAMACHO, H., CÁMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) El enfoque del mar-co lógico: 10 casos prácticos. CIDEAL-ADC, Madrid Cuaderno de trabajo para la práctica del enfoque del marco lógico en el que se incluyen casos utilizados en la docencia y otros extraídos de procesos reales.Presenta una introducción al método y algunas sugerencias para la organiza- ción práctica de talleres de identificación y diseño de proyectos.

CERDA GUTIERREZ, H.: Cómo elaborar proyectos. Cooperativa Editorial Magisterio,Santa Fe de Bogotá, 1999.Sencillo texto centrado en el diseño y ejecución de proyectos sociales y educativos.

Comisión de las Comunidades Europeas (1993). Manual: Gestión del ciclo de un pro-yecto: Enfoque integrado y marco lógico. Serie métodos e instrumentos para lagestión del ciclo de un proyecto nº1, Ayuda al Desarrollo, Unidad de Evalua-ción. Bruselas. Última versión del manual de la Comisión Europea en el que se describen los procedimientos utilizados en la gestión de intervenciones de desarrollo. Incluye una presentación del enfoque del marco lógico.

GOMEZ GALAN, M, y SAINZ OLLERO, H. (1999): El ciclo del proyecto de cooperaciónal desarrollo. La aplicación del enfoque del marco lógico, CIDEAL, Madrid.Manual centrado en la gestión de los proyectos de desarrollo. En la primera parte se avanza en la definición de los proyectos y se describen las diferentes fases de su ciclo de gestión. La segunda parte es una guía para la aplicación del enfoque del marco lógico.

GÓMEZ GALÁN, M. & SAINZ OLLERO, H. (2006) El ciclo del proyecto de cooperaciónal desarrollo. El marco lógico en programas y proyectos: de la identificación a laformulación. CIDEAL. Madrid. 5ª edición ampliada.

GÓMEZ GALÁN, M. & CÁMARA LÓPEZ, L. (2003) Orientaciones para la aplicación

del enfoque del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos.CIDEAL, Madrid 2003. Pequeño trabajo en el que de forma ágil se reflejan los principales errores que se cometen durante la aplicación del enfoque del marco lógico y se proponen sugerencias para diseñar proyectos más sólidos y coherentes.

GUDIÑO, F. & TOLEDANO, J. M. —coordinadores— (2001) Metodología de Evalua-ción de la Cooperación Española II. Ministerio de Asuntos Exteriores – Secreta-ría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica. Madrid.

GTZ: Métodos e instrumentos para la planificación y ejecución de proyectos. GTZ,Eschborn, 1991.

Diferentes textos sobre el método ZOPP, concebido por la GTZ, que constituye la versión más clásica del enfoque del marco lógico. Se trata de textos sencillos pero sumamente claros.

- 88 -

http://www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF

http://www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF




Ministerio de Asuntos Exteriores. Agencia Española de Cooperación Internacional(2000): Documentos de gestión: Metodología de gestión de proyectos de laCooperación Española. Agencia Española de Cooperación Internacional. Ma-drid.Presentación de los formularios de la Agencia Española de Cooperación Inter-

nacional para la gestión de sus intervenciones de desarrollo. El manual incluye una breve exposición sobre el enfoque del marco lógico.

NORAD (1997): El enfoque del marco lógico: Manual para la planificación de proyectosorientada mediante objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Coopera-ción. Universidad Complutense-Fundación Centro Español de Estudios deAmérica Latina. Madrid.Conciso pero muy claro manual para la planificación de proyectos utilizando el enfoque del marco lógico. Se trata de un texto que ha tenido una gran importancia en la difusión de este método en la Cooperación española.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO: Diseño, seguimiento y evaluación de

programas y proyectos de cooperación técnica. OIT. Ginebra, 1996.Manual de la OIT en el que se incluyen los materiales docentes, algunos ejerci- cios prácticos y guías para los instructores.

PEREÑA BRAND, J. (1996) Dirección y gestión de proyectos. Ediciones Díaz de San-tos, S.A. Madrid.

ORTENGREN, K (2005) Método de Marco Lógico. Un resumen de la teoría que sus-tenta el método de Marco Lógico. ASDI, Estocolmo. www.sida.se/publications

ROMERO LÓPEZ, C. (1993) Técnicas de programación y control de proyectos. Edi-ciones Pirámide, Madrid

SCHÖNHUTH, M. y KIEVELITZ, U.: Diagnóstico rural rápido/Diagnóstico rural participa-tivo. Métodos participativos de diagnóstico y planificación en la cooperación aldesarrollo. GTZ. Eschborn, 1994.Una introducción a las metodologías participativas que están adquiriendo una gran importancia en la gestión de los proyectos de desarrollo.

ENLACES A INTERNET:

-Agencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo (AECID): www.aecid.es

-Banco Interamericano de Desarrollo (BID): www.iadb.org

-Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD). Organización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económico (OCDE): www.oecd.org/dac

-Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación (IUDC). Universidad Complutensede Madrid: www.ucm.es/info/IUDC

-Oficina de Cooperación EuropeAid. Comisión Europea:www.europa.eu.int/comm/europeaid/index_es.htm

-Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): www.undp.org/spanish -United States Agency for International Development (USAID): www.info.usaid.gov

- 89 -

http://www.sida.se/publications

http://www.aecid.es/

http://www.iadb.org/

http://www.oecd.org/dac

http://www.ucm.es/info/IUDC

http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/index_es.htm

http://www.undp.org/spanish

http://www.info.usaid.gov/

http://www.info.usaid.gov/

http://www.undp.org/spanish

http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/index_es.htm

http://www.ucm.es/info/IUDC

http://www.oecd.org/dac

http://www.iadb.org/

http://www.aecid.es/

http://www.sida.se/publications




GUÍA METODOLÓGICA DEL TALLER

Curso modular de Promotores de Desarrollo Local

Módulo III: MANUAL PARA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Fechas de realización: 3, 4 y 5 de noviembre, en La Ercilla, Zona Media-Alta

27 y 28 de noviembre, en Echeandía, Zona Baja

PLANIFICACIÓN DÍA 1ºHorario Actividades Materiales Responsable

8.00 a 9:00

Bienvenida

Presentación y control de asistencia

Presentación de agenda

Introducción al curso: el empoderamiento

Retroalimentación módulos anteriores

Registro

Esferos

Papelotes

Marcadores

Módulo

Myrian

Moisés

Justo

9:00 a 10:30

Tema 1: La Planificación: ¿Por qué y paraqué planificar?

Tema 2: El Proyecto de Desarrollo: El ciclo del proyecto

El Enfoque de Marco Lógico

Infocus

Power Point

Módulo

Pizarrón

Marcadores

Justo

10:30 a 11:00 Receso y RefrigerioLA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

11:00 a 13:00

Tema 3: El Análisis de Participación La selección de los colectivos beneficiarios

El Análisis de Participación, paso a paso

Ejemplo de Análisis de ParticipaciónTRABAJO EN GRUPOS: Ejercicio práctico de Análisis de Participa-

ción sobre un caso real

Infocus

Power Point

Módulo

PizarrónMarcadores

Papelotes

Maskin

Justo

MyrianMoisés

13:00 a 14:00 Almuerzo

14:00 a 16:30

Tema 4: El Análisis de los Problemas La diferencia entre problema y necesidad

Las relaciones causales

El Análisis de los Problemas, paso a paso

Ejemplo de Análisis de Problemas

Tema 5: El Análisis de los Objetivos El Análisis de los Objetivos, paso a paso

Ejemplo de Análisis de Objetivos

Infocus

Power Point

Módulo

Pizarrón

Justo

16:30 a 17:00 Receso y Refrigerio

17:00 a 18:30

TRABAJO EN GRUPOS: Ejercicio práctico de Análisis de Problemas

sobre un caso real

Ejercicio práctico de Análisis de Objetivos

sobre un caso real

Papelotes

Marcadores

Justo

Myrian

Moisés

18:30 a 19:00 PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS

Papelotes

MarcadoresMaskin

Justo

Secretarios

- 90 -





7:00 a 7:30 Desayuno

7:30 a 10:00

Breve repaso de lo visto el día anterior Solución a cuestiones y dudas

Tema 6: El Análisis de las Alternativas La elección de una alternativa

Criterios habituales para el Análisis de Al-

ternativas

El Análisis de Alternativas, paso a paso

Ejemplo de Análisis de Alternativas

Infocus

Power Point

Módulo

Pizarrón

Justo


11:00 a 13:00

TRABAJO EN GRUPOS: Ejercicio práctico de Análisis de Alternati-

vas sobre un caso realPLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS

Papelotes

Marcadores

Maskin

Justo

Myrian

Moisés

13:00 a 14:00 Almuerzo

14:00 a 16:30

Tema 7: La Matriz de Planificación del P. La Lógica de la Intervención

Los supuestos o hipótesis

Los indicadores y fuentes de verificación

La elaboración de una MPP, paso a paso

Ejemplo de MPP

Infocus

Power Point

Módulo

Pizarrón

Justo


17:00 a 19:30

TRABAJO EN GRUPOS:

Ejercicio práctico de Elaboración de unaMatriz de Planificación sobre un caso real

PLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS

PapelotesMarcadores

Maskin

JustoMyrian

Moisés

19:30 a 20:00 Merienda y Descanso


7:00 a 7:30 Desayuno

7:30 a 10:00

Tema 8: Presupuesto, cronograma y Análisisde Viabilidad

El cronograma de actividades La asignación de responsabilidades

El presupuesto

El Análisis de Viabilidad

Ejemplo de cronograma de actividades

Infocus

Power PointMódulo

Pizarrón

Justo


10:30 a 12:30

TRABAJO EN GRUPOS: Grupo 1: Ejercicio práctico de elaboración

de un cronograma sobre un caso real

Grupo 2: De asignación de responsabilidades

Grupo 3: De elaboración de un presupuesto

Grupo 4: De Análisis de ViabilidadPLENARIA DEL TRABAJO EN GRUPOS

Papelotes

Marcadores

Maskin

Esferos

Hojas

Justo

Myrian

Moisés

- 91 -




Horario Actividades Materiales Responsable

12:30 a 13:30

Presentación de Anexos: Anexo I: El documento del proyecto

Anexo II: Lista de chequeo para comprobar

la calidad de diseño del proyecto

Presentación de Actividades Intermodula-res

Presentación del Trabajo del Curso dePDL’s

Evaluación del Evento Compromisos Fecha del próximo encuentro

Infocus

Power Point

Módulo

Pizarrón

Justo

Myrian

Moisés

13:30 a 14:30 Almuerzo y Despedida del taller

- 92 -




ÍNDICE TEMÁTICO

PRESENTACIÓN 3

1 CAPÍTULO I: La Planificación, ¿por qué y para qué planificar? 4

1.1 La Planificación 51.2 La Planificación como sistema 51.3 Resistencias a la Planificación 61.4 Las ventajas de la Planificación 61.5 Tipos de Planificación 71.6 Actividades 8

2 CAPÍTULO II: El Proyecto de Desarrollo: el Ciclo del Proyecto y el EML 92.1 Definición 102.2 Elementos comunes de los proyectos 102.3 Ventajas y limitaciones de los proyectos de desarrollo 112.4 Tipos de proyectos de desarrollo 12

2.5 El ciclo de los proyectos de desarrollo 122.6 El Enfoque del Marco Lógico (EML) 132.7 Actividades 18

3 CAPÍTULO III: El Análisis de Participación 193.1 Introducción 203.2 Principales características 203.3 ¿Grupos sociales o problemas como inicio de los proyectos? 213.4 La selección de los colectivos beneficiarios 213.5 Sistemas para realizar el Análisis de Participación 223.6 El Análisis de Participación, paso a paso 243.7 Actividades 25

3.8 Ejemplo de aplicación del EML: El Análisis de Participación (I) 26

4 CAPÍTULO IV: El Análisis de los Problemas 284.1 Introducción 294.2 Principales características 294.3 La diferencia entre los problemas y las necesidades 304.4 Las relaciones causales 314.5 El Análisis de los Problemas, paso a paso 314.6 Actividades 334.7 Ejemplo de aplicación del EML: El Análisis de los Problemas (II) 34

5 CAPÍTULO V: El Análisis de los Objetivos 355.1 Introducción 365.2 Principales características 365.3 El Análisis de los Objetivos, paso a paso 385.4 Actividades 395.5 Ejemplo de aplicación del EML: El Análisis de los Objetivos (III) 41

6 CAPÍTULO VI: El Análisis de las Alternativas 426.1 Introducción 436.2 Principales características 436.3 La elección de una alternativa 436.4 Criterios más habituales para el Análisis de las Alternativas 46

6.5 El Análisis de las Alternativas, paso a paso 476.6 Actividades 486.7 Ejemplo de aplicación del EML: El Análisis de las Alternativas (IV) 49

- 93 -




7 CAPÍTULO VII: La Matriz de Planificación del Proyecto (MPP) 517.1 Introducción 527.2 Principales características 537.3 La lógica de la intervención 557.4 Los supuestos, hipótesis o factores externos 567.5 Los indicadores y las fuentes de verificación 567.6 La elaboración de una MPP, paso a paso 577.7 Actividades 597.8 Ejemplo de aplicación del EML: La Matriz de Planificación (V) 60

8 CAPÍTULO VIII: Presupuesto, Cronograma y Análisis de Viabilidad 628.1 Introducción 638.2 El Cronograma de actividades 638.3 La Asignación de responsabilidades 648.4 El Presupuesto 658.5 El Análisis de Viabilidad: los factores de desarrollo 69

8.6 Actividades 708.7 Ejemplo de Cronograma de Actividades 718.8 Actividades intermodulares 72

ANEXOS 73ANEXO 1: El Documento del Proyecto 74ANEXO 2: Lista de chequeo para comprobar la calidad de diseño 76ANEXO 3: Ejercicio práctico de aplicación del EML 79

GLOSARIO 83BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES 88

GUÍA METODOLÓGICA 90

ÍNDICE 94

- 94 -

Modulo Elaboracion Proyectos

Documents

Transcript of Modulo Elaboracion Proyectos