Módulo:Módulo:Gestión y OrganizaciónGestión y Organización

UNIVERSIDAD DE PIURA

Dra. Elsa Alama Salazar2009

¿Qué es¿Qué es Administrar?Administrar?

Es coordinar las tareasEs coordinar las tareas y actividades realizadasy actividades realizadaspor los directivos de una organización con lapor los directivos de una organización con lafinalidad de alcanzar los objetivos propuestosfinalidad de alcanzar los objetivos propuestos

¿Cuál es la labor de un¿Cuál es la labor de un Gerente?Gerente?

Es el responsableEs el responsable del logro de los objetivos dedel logro de los objetivos dela empresa, encaminando los esfuerzos della empresa, encaminando los esfuerzos delgrupo humano que allí labora y asignando losgrupo humano que allí labora y asignando losrecursos de la empresa del modo más eficiente.recursos de la empresa del modo más eficiente.

Competencias para ser un buen GerenteCompetencias para ser un buen Gerente

nn Competencia en la ComunicaciónCompetencia en la Comunicaciónnn Competencia para la Planeación y laCompetencia para la Planeación y la

AdministraciónAdministraciónnn Competencia para trabajar en equipoCompetencia para trabajar en equiponn Competencia para la acción estratégicaCompetencia para la acción estratégicann Competencia para la globalizaciónCompetencia para la globalizaciónnn Competencia en el manejo personalCompetencia en el manejo personal

Competencia en la ComunicaciónCompetencia en la Comunicación

nn Comunicación informalComunicación informalnn Comunicación formalComunicación formalnn NegociaciónNegociación

Capacidad de transmitir e intercambiar eficazmenteinformación para entenderse con los demás, pues lalabor administrativa implica hacer que otros ejecutendeterminadas tareas.

Competencia para la PlaneaciónCompetencia para la Planeacióny la Administracióny la Administración

nn Recopilar y analizar información y resolverRecopilar y analizar información y resolverproblemasproblemas

nn Planear y organizar proyectosPlanear y organizar proyectosnn Administrar el tiempoAdministrar el tiemponn Presupuestar y administrar las finanzasPresupuestar y administrar las finanzas

Capacidad para decidir que tareas hay que realizar,determinar la manera de efectuarlas, asignar losrecursos para llevarlas a cabo, y supervisar su ejecuciónpara cerciorarse de que se hagan.

Competencia para trabajar en EquipoCompetencia para trabajar en Equipo

nn Planean los equipos adecuadamentePlanean los equipos adecuadamentenn Crean un entorno de apoyo al equipoCrean un entorno de apoyo al equiponn Manejan las dinámicas del equipo en formaManejan las dinámicas del equipo en forma

apropiadaapropiada

Capacidad para llevar a cabo tareas con grupos pequeñosde personas responsables en conjunto y cuya labor esinterdependiente.

Competencia para la Acción EstratégicaCompetencia para la Acción Estratégica

nn Entender la industriaEntender la industriann Comprender la organizaciónComprender la organizaciónnn Adoptar medidas estratégicasAdoptar medidas estratégicas

Capacidad para entender la misión de la organización yasegurarse de que las acciones propias y de quienes unodirige son coherentes a la misma.

Competencia para la GlobalizaciónCompetencia para la Globalización

nn Conocer y comprender la propia culturaConocer y comprender la propia culturann Apertura y sensibilidad culturalApertura y sensibilidad cultural

Capacidad para administrar recurriendo a personas,información, y recursos financieros y materiales dediversos países, sirviendo a mercados que abarcandiferentes culturas.

Competencia en el Manejo PersonalCompetencia en el Manejo Personal

Responsabilizarse por la propia vida dentro yResponsabilizarse por la propia vida dentro yfuera del trabajo.fuera del trabajo.

nn Integridad y comportamiento éticoIntegridad y comportamiento éticonn Dinamismo y capacidad de resistenciaDinamismo y capacidad de resistenciann Equilibrio entre las exigencias del trabajo y laEquilibrio entre las exigencias del trabajo y la

vidavidann Conocerse a si mismo y desarrollarseConocerse a si mismo y desarrollarse

¿Qué es una empresa?¿Qué es una empresa?

El Entorno de las EmpresasEl Entorno de las Empresas

nn Entorno General: amplio conjunto de factoresEntorno General: amplio conjunto de factoreseconómicos, políticoeconómicos, político--legales, socioculturales, ylegales, socioculturales, ytecnológicos que delimitan las reglas del juego y eltecnológicos que delimitan las reglas del juego y elmarco general en que las empresas se van amarco general en que las empresas se van adesenvolver.desenvolver.

nn Entorno Específico: hace referencia a los factores delEntorno Específico: hace referencia a los factores delambiente que afectan de modo singular y directo a lasambiente que afectan de modo singular y directo a lasoperaciones de la empresa.operaciones de la empresa.

Entorno GeneralEntorno General

nn Sistema Económico: capitalismo, socialismo,Sistema Económico: capitalismo, socialismo,comunismocomunismo

nn Condiciones Económicas: expansión, recesión, nivelCondiciones Económicas: expansión, recesión, nivelde vidade vida

nn Sistema Político: democracia, dictadura, monarquíaSistema Político: democracia, dictadura, monarquíann Ecosistema: grado de contaminación del suelo, aire,Ecosistema: grado de contaminación del suelo, aire,

aguaaguann Demografía: edad, género, raza, nivel de estudios de laDemografía: edad, género, raza, nivel de estudios de la

poblaciónpoblaciónnn Cultura: valores, opiniones, creencias, etc.Cultura: valores, opiniones, creencias, etc.nn Tecnología: nivel de desarrollo tecnológico de laTecnología: nivel de desarrollo tecnológico de la

región y país donde se encuentra la empresa.región y país donde se encuentra la empresa.

Entorno EspecíficoEntorno Específico

nn Clientes: actuales, potencialesClientes: actuales, potencialesnn Proveedores: empresas que nos proveen de losProveedores: empresas que nos proveen de los

suministros necesarios para la realización desuministros necesarios para la realización delas operacioneslas operaciones

nn Aliados: empresas con las que hemos firmadoAliados: empresas con las que hemos firmadoconvenio de cooperaciónconvenio de cooperación

nn Competidores: empresas que se dedican a laCompetidores: empresas que se dedican a lamisma actividad y/o que se dirigen a nuestrosmisma actividad y/o que se dirigen a nuestrosclientes objetivoclientes objetivo

Tipos de EntornoTipos de Entorno

nn Entorno EstableEntorno Establenn Entorno Cambiante:Entorno Cambiante:-- Nuevas tecnologías afectan forma tradicionalNuevas tecnologías afectan forma tradicional

de trabajarde trabajar-- Cambios en los gustos y preferencias de losCambios en los gustos y preferencias de los

consumidoresconsumidores-- Innovación tecnológica en productos yInnovación tecnológica en productos y

serviciosservicios-- Inseguridad política y económicaInseguridad política y económica

Proceso AdministrativoProceso Administrativo

nn La labor de Administración ó Gestión implicaLa labor de Administración ó Gestión implicarealizar básicamente 4 tipo de actividades:realizar básicamente 4 tipo de actividades:

nn PlaneaciónPlaneaciónnn OrganizaciónOrganizaciónnn DirecciónDirecciónnn ControlControl

PlaneaciónPlaneación

nn Tiende un puente entre el punto en el que nosTiende un puente entre el punto en el que nosencontramos y aquel donde queremos estar.encontramos y aquel donde queremos estar.

nn Implica definir la misión, visión, objetivos, etc.Implica definir la misión, visión, objetivos, etc.nn Planeación y Control son inseparables, pues elPlaneación y Control son inseparables, pues el

control carece de sentido si antes no se hacontrol carece de sentido si antes no se hadefinido donde queremos estar.definido donde queremos estar.

AlgunosAlgunos conceptos útiles para laconceptos útiles para laplaneaciónplaneación

MisiónMisiónVisiónVisiónMetasMetasObjetivosObjetivosPlanesPlanesPolíticasPolíticasProcedimientosProcedimientosReglasReglas

MisiónMisiónSeñala cuál es la esencia del negocio.Señala cuál es la esencia del negocio.Ejemplos:Ejemplos:La misión de Kimberly Clark: producción yLa misión de Kimberly Clark: producción yventa de productos elaborados con papelventa de productos elaborados con papel

VisiónVisiónEs la filosofía de laEs la filosofía de la empresa, incluye losempresa, incluye losvalores que considera fundamentales.valores que considera fundamentales.Algunos la definen como el ideal de laAlgunos la definen como el ideal de laempresa, en lo que nos queremos convertir.empresa, en lo que nos queremos convertir.Ejemplo: Creemos que la responsabilidadEjemplo: Creemos que la responsabilidadprimera es hacia los médicos, enfermeras,primera es hacia los médicos, enfermeras,pacientes, madres y todos los que utilizanpacientes, madres y todos los que utilizannuestros productos (del Credo denuestros productos (del Credo de JhonsonJhonson yyJhonsonJhonson).).

METAS: Indican donde se quiere llegar,METAS: Indican donde se quiere llegar,de un modo más general.de un modo más general.

OBJETIVOS:OBJETIVOS:Indican donde se quiere llegar de un modoIndican donde se quiere llegar de un modomás concreto y operativo.más concreto y operativo.

PLANES:PLANES:Son el medio para alcanzar los objetivos.Son el medio para alcanzar los objetivos.

POLÍTICASPOLÍTICASEnunciados o criterios generales que encauzan elEnunciados o criterios generales que encauzan elactuar en la empresa.actuar en la empresa.

PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOSGuías de acción que detallan la forma exacta en que laGuías de acción que detallan la forma exacta en que laactividad ha de realizarse.actividad ha de realizarse.

REGLASREGLASReflejan decisiones de la dirección en cuanto aReflejan decisiones de la dirección en cuanto aobligaciones u omisiones de determinadas acciones.obligaciones u omisiones de determinadas acciones.

Proceso deProceso de PlaneaciónPlaneación

nn Atención a las oportunidades del entornoAtención a las oportunidades del entornonn Establecimiento de MetasEstablecimiento de Metasnn Determinación de cursos de acciónDeterminación de cursos de acciónnn Formulación de planes de apoyo/contingenciaFormulación de planes de apoyo/contingenciann Elaboración de presupuestosElaboración de presupuestos

Herramientas para la PlaneaciónHerramientas para la Planeación

nn Externo/InternoExterno/Interno: Análisis: Análisis FODAFODAnn Análisis de las 5 fuerzas deAnálisis de las 5 fuerzas de PorterPorter

-Solidez financiera-Habilidad para la innovación de productos-Buena imagen ante los consumidores-Habilidades tecnológicas-Costos de producción más bajos-Liderazgo del mercado-Mejores campañas de publicidad-Productos bien diferenciados-Capacidad directiva-Flexibilidad organizativa

-Falta de algunas habilidades clave-Poca solvencia-Rentabilidad inferior al promedio-Falta investigación y desarrollo-Costos de producción altos-Instalaciones obsoletas-Débil imagen en el mercado-Cartera de productos limitada-Falta de talento gerencial

-Entrar en nuevos mercados o segmentos-Ampliar línea de productos-Crecimiento rápido del mercado-Integración vertical hacia delante-Alianzas con otras empresas-Facilidad para internacionalizarse

-Entrada de nuevos competidores-Incremento de productos sustitutos-Crecimiento lento del mercado-Cambio en los gustos del consumidor-Incremento del poder negociador de clientes-Cambios demográficos adversos-Inestabilidad política y económica del país

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LAINDUSTRIA

El objetivo del análisis de la estructura de laindustria es poner de manifiesto lasoportunidades y amenazas que ésta ofrece a laempresa y que determinan su capacidad paraobtener rentas superiores.El modelo de M. Porter (1980) conocido comoel “modelo de las 5 fuerzas” constituye laherramienta para llevar a cabo este análisis.Se trata de un análisis externo.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter:n Rivalidad entre los competidores existentesn Posibilidad de entrada de nuevos

competidoresn Amenaza de productos sustitutivosn Poder de negociación de los compradoresn Poder de negociación de los proveedores

Según este modelo, las empresas de éxitoson las que aprovechan al máximo losfactores externos favorables y combaten losdesfavorables

COMPETIDORESPOTENCIALES

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

COMPETIDORES EN ELSECTOR INDUSTRIAL

GRADO DE RIVALIDAD

BARRERAS DE ENTRADA

PODER NEGOCIADOR DELOS CLIENTES

PODER NEGOCIADORDE PROVEEDORES

AMENAZA DEPRODUCTOS SUSTITUTOS

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA (M. Porter)

Intensidad de la Competencia Actual

Se refiere a la actuación de loscompetidores existentes en la industria enun determinado momento.

n Número de competidores y equilibrio entrecompetidores (grado de concentración)

n Ritmo de crecimiento de la Industrian Barreras de salidan Diferenciación de productos

Competidores Potenciales

Son las nuevas empresas que quieren ingresara competir en una industria. Si ingresan másempresas a la industria la competencia seintensificará, disminuyendo el atractivo de laIndustria.

n Barreras de entradan Reacción de los competidores establecidos

Productos Sustitutos

Son los productos que satisfacen las mismasnecesidades de los clientes que las que satisfaceel producto que ofrece la industria. Puedetratarse de productos que se encuentran en lamisma industria o también pueden provenir deotra industria.Los productos sustitutos son problema cuandoofrecen precios más bajos, cuando vuelvenobsoletos los productos de la industria, etc.

Poder Negociador de los Proveedores

A medida que el poder negociador delproveedor crece, el atractivo de la industriadisminuye, ya que ellos impondrán suscondiciones a la empresa.Esto sucede cuando sólo hay un proveedor yla empresa no tiene de donde escoger,cuando existe amenaza de que el proveedorse “integre hacia delante”, etc.

Poder Negociador de los Clientes

Cuando el poder negociador de los clientesaumenta el atractivo de la industriadisminuye pues el cliente tratará de imponersus condiciones.Esto ocurre cuando hay productossustitutos, cuando el cliente compra grandesvolúmenes, cuando el cliente puede“integrarse hacia atrás”, etc.

Limitaciones del Modelo de Portern El modelo no contempla todos los agentes

que intervienen en la industria(organizaciones de consumidores, gruposecologistas, gobierno, etc.)

n No todas las 5 fuerzas tienen igualimportancia en el sector industrial

n Da excesiva importancia a la estructura dela industria para explicar la rentabilidad dela empresa, cuando la realidad nos muestraque empresas situadas en la misma industriaobtienen diferentes tipos de rentabilidad.

El concepto de estrategia

Estrategia es el plan de acción que me permite lograrlas metas y objetivos trazados, manteniendo lacoherencia con la misión y la visión de la empresa.

Mediante la estrategia se definen las actividades arealizar para conseguir las metas y los recursos quevoy a utilizar para ello.

Usualmente las estrategias giran en torno a lascompetencias y habilidades distintivas de laempresa, es decir aquello que la empresa haceespecialmente bien en comparación con suscompetidores.Las competencias distintivas están orientadasa la creación de valor para los clientes. Elvalor se puede definir como la combinaciónde los beneficios recibidos y de los costospagados por el cliente.

Estrategias competitivas (Porter)

* Liderazgo en costos (se busca reducción enel costo de fabricación, ganancia porvolumen de ventas)

* Diferenciación de producto (buscadistinguir sus productos de los ofrecidospor los competidores)

Para ver características de las estructuras según estas estrategias ver Daft“Introducción a la administración” 4ta edición, p.175

Estrategias de Crecimiento

* Incremento de capacidad* Expansión geográfica* Diversificación relacionada* Diversificación no relacionada* Integración vertical* Reestructuración* Internacionalización