MÓDULO IV

Proyecto Educativo Institucional

Introducción

La provincia de Entre Ríos desde casi dos décadas viene orientando el desarrollo de prácticas institucionales y de aulas para fortalecer la capacidad de autonomía y toma de decisiones en las escuelas pertenecientes a los diferentes Niveles y Modalidades.

El Programa Haciendo Escuela1 auspiciaba ya en 2004, la construcción y la revisión del PEI como herramienta general de gestión, la revisión de las propias prácticas (institucionales y del aula), el análisis de datos e información con que cuenta la institución, así como la definición de prioridades y compromisos en y para la acción.

En los últimos años se han producido importantes transformaciones en lo cultural, social, económico y en las políticas educativas del país y la provincia, bajo las orientaciones de la Ley Nacional de Educación N° 26.206 y la Ley Provincial de Educación N° 9.890.

Asimismo la Provincia ha implementado nuevos diseños curriculares en todos los niveles de la educación obligatoria.

En este contexto de innovaciones en el sistema educativo, el Proyecto Educativo Institucional (PEI) constituye un recurso orientador y dinamizador para las instituciones educativas que deben cumplir un papel primordial en la construcción de la nueva educación que propone este nuevo marco legal vigente en sintonía con el PCI que orienta su definición en el Módulo III.

En esta dinámica se torna esencial el nuevo rol de liderazgo que cumple el director/rector de la institución, con el acompañamiento de los supervisores de nivel y en caso del nivel secundario también con los asesores pedagógicos.

El presente documento busca fortalecer la gestión estratégica institucional en articulación con los nuevos componentes del sistema educativo y está destinado a los equipos directivos y docentes de las instituciones educativas entrerrianas.

1 Plan Educativo Institucional. Cuadernillo N° 1. Marzo/abril 2004. Consejo general de educación. Provincial de Entre Ríos.

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Enfoques y supuestos que son herramientas de la gestión del PEI.

Previo a realizar reflexiones sobre ¿qué es el PEI? y ¿para qué le sirve a la institución educativa? es necesario hacer explícitas algunas categorías conceptuales tanto para la gestión directiva como para los actores, que estarán abocados a su realización, en un marco de complejidad político educativo.

A continuación se enumeran algunos aspectos que guían esta complejidad:

El concepto de institución educativa –desarrollado en el Módulo II- y su mandato fundacional sobre la especificidad, en ese ámbito, de la enseñanza y del aprendizaje.

Es necesario poner en relevancia la dimensión institucional de la escuela teniendo en cuenta que no son sus actores los primeros responsables de las decisiones institucionales, sino el conjunto de todos ellos desde su colegialidad, condición desde la que como equipo discute – debate – analiza – genera estrategias – resuelve situaciones – gestiona colaborativamente las definiciones que serán garantizadas por el director – directivo o equipo directivo.

Margarita Poggi atribuye funciones al equipo directivo en la gestión institucional de lo pedagógico-didáctico y curricular:

Garantizar el derecho a la educación con calidad y equidad.

Responsabilizarse por los procesos y los resultados de la institución.

Construir dinámicas y lógicas de trabajo institucionales.

Asesorar acerca de las tareas pedagógicas.

“¿Qué se necesita hoy?, un directivo que sea un líder pedagógico, político y transformador, que promueva transformaciones al interior de la escuela y la centre en lo que es específico de ella: enseñar y aprender” (Ceballos, 2007: 54).

La hipótesis implícita es la comprensión compleja, interpretativa de los fenómenos educativos, se busca resolver los problemas de la organización.

El equipo directivo mediante la gestión atiende la dimensión organizacional del campo institucional.

Se interesa por conocer ¿cómo es la organización? Se negocian metas u objetivos de la escuela, se construyen la Misión y la Visión de la organización en función de factores sociales, culturales, políticos y económicos.

Leonardo Schvarstein –reconocido especialista en organizaciones, argentino, contemporáneo, “se refiere a las organizaciones como establecimientos con una finalidad social determinada,

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como entidades compuestas, en tanto pueden reconocerse sus partes componentes para su análisis), como construcciones sociales, en tanto no existen más allá de la percepción que de ellas tiene un observador”2

La escuela es una construcción social atravesada por todos estos factores. La responsabilidad ética y social de intervenir en el cambio social es lo que caracteriza las relaciones interpersonales.

En cada uno de los hechos de la vida cotidiana institucional se dan cruces entre el PEI, PCI, el currículum real y las prácticas pedagógicas.

El ejercicio de la autonomía institucional y condiciones que la favorecen:

Es el ejercicio de la autonomía la que promueve la toma de decisiones en lo organizativo, lo comunitario, lo pedagógico curricular así como en la resolución de conflictos mediante un estilo cooperativo y de negociación.

Esa toma de decisiones debe animar a los integrantes de la institución educativa a interrogarse sobre: ¿qué es una escuela de calidad?, ¿Qué es una escuela inclusiva?, ¿Qué condiciones ofrece como garante para que la desigualdad social no se traduzca al interior de la escuela en desigualdad educativa?, ¿cómo resolver la relación escuela y medio/contexto?, ¿cuál es la naturaleza y calidad de los procesos de enseñanza y de aprendizaje en esta escuela?....

En estas preguntas se sintetiza el recorrido que estamos transitando con los Aspirantes:

- ¿Cuál es el mandato de la política educativa desde la nueva legislación nacional y provincial?: la obligatoriedad con inclusión – Módulo I;

- ¿Qué organización se hace cargo de esta inclusión y bajo qué condiciones?: la institución escolar – Módulo II;

- ¿Qué condiciones se establecen para esa inclusión?: con aprendizajes de calidad – Módulo III;

- ¿Cómo garantiza la escuela estas trayectorias escolares –ingreso, permanencia y egreso con formación-?: el PCI y el PEI – Módulos III y IV.

Algunas condiciones que favorecen esa autonomía son: el compromiso de todos, la comunicación, el desarrollo de proyectos específicos institucionales y la profesionalización de los docentes.

El enfoque Estratégico Situacional de Planificación Educativa:

2 Fainstenin (Coord.) 2008): Teoría de las Organizaciones. Impresiones Sud América. Buenos Aires.3

“La planificación no sólo consiste en conocer la realidad, diseñar el futuro y estudiar las posibilidades estratégicas de realización de un plan. La verdad es que se trata de un proceso permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y rehacer planes que sólo remata su tarea en la decisión concreta del día a día”3.

Cevallos y Araiudo4 plantean de modo muy interesante las relaciones y rupturas epistemológicas: “desde el enfoque Estratégico situacional, la gestión directiva y la planificación educativa conforman un matrimonio necesario y estratégico, con el objetivo de asegurar la adecuada orientación y direccionalidad de las acciones educativas conforme al contexto, definiendo objetivos claros, y tomando las decisiones pertinentes para acordar de qué manera acordarlos, coordinando el capital humano y los recursos de los que dispone cada institución”(2007:178)

La gestión directiva como un proceso de toma de decisiones situada en contexto:

Hay una multiplicidad y multidimensionalidad de factores que atraviesan la gestión directiva.

La institución educativa y por lo tanto la gestión directiva tiene la responsabilidad moral (mandato social) frente a la sociedad, como mediadora entre la administración central y la realidad particular de esa escuela que incluye el entorno, para definir el ámbito formal de la enseñanza, del aprendizaje y de la convivencia para promover el desarrollo de los sujetos.

Marta Ceballos5 plantea algunos interrogantes que hacen al posicionamiento con respecto a la escuela que queremos y que el equipo directivo debe liderar: ¿reproductora del conocimiento?, ¿ámbito de reconstrucción crítica del conocimiento?, ¿ámbito de socialización…?

A modo de cierre provisorio de estos encuadres, posturas y supuestos acerca de los procesos e interacciones que supone la construcción, implementación y evaluación de un Proyecto Educativo Institucional, Ceballos y Ariaudo6 reflexionan diciendo que “Si pudiéramos representarlo con una imagen, podría acercarse a la de una agenda abierta y flexible, con hojas intercambiables y policromáticas, con tachas que reconocen errores y signos de admiración que señalan aciertos con contradicciones y desvíos, con posicionamientos sólidos y no negociables, con aprendizajes y aprehendizajes, reconociendo y transformando, -de resultar necesario-, la dinámica cotidiana de la escuela de cara a una mejora sostenida. Se trata de una agenda en proceso, y por ello sin límites de tiempo, sin tapas duras ni espiralados que encorsetan

3 Matus, Carlos: Planificación, presupuestos y gerencia. Minas Gerais, Brasil, 1987 en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. (2007: 9).4 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007: 178)5 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007: 47)6 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007: 173) El PEI como organizador de la gestión a la luz del enfoque estratégico situacional de Planificación Educativa.

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secuencialmente su producción. No ocupa un estante ni es propiedad del directivo. Ella está donde los diferentes actores interactúan y todos contribuyen a enriquecerla….”

¿Por qué el Proyecto Educativo Institucional?

La razón de ser del PEI en la escuela es para tomar decisiones sobre lo específico y evitar el desperdicio de fuerzas y el individualismo profesional.

La gestión directiva tiene la responsabilidad de orientar la reflexión sobre los grandes tipos de procesos básicos de una institución educativa: a) los procesos pedagógicos, b) los procesos administrativos y c) los procesos de participación y articulación con la vida comunitaria, social y productiva.

Cuando hablamos de procesos pedagógicos estamos hablando de las diferentes acciones que la institución, los docentes, los alumnos y la comunidad emprenden para construir conocimientos, formas de relacionarse entre sí y formas de avanzar en el desarrollo integral humano.

Sobre ¿qué entendemos por esa complejidad del conocimiento? nos hemos explayado en el Módulo II, al igual sobre qué acciones debe liderar ese directivo en torno a una enseñanza de la comprensión y anclada en modelo cooperativos y participativos.

Al interior de las aulas, en los espacios institucionales y en las articulaciones con la comunidad o con otras organizaciones se relacionan alrededor del conocimiento.

Todos los procesos pedagógicos que hacen a la labor docente -en diálogo y trabajo con otros docentes, con estudiantes y representantes de la comunidad y del entorno- requieren del diseño y organización de acciones y proyectos a ser desarrollados en el tiempo y espacio escolar. Estas acciones, estos proyectos que tratan de revertir los problemas fundamentales, están enmarcados como prioridades dentro del Proyecto Educativo Institucional.

Dentro de esta complejidad -de los procesos pedagógicos- también se encuentran la construcción, acceso y saber hacer del conocimiento, la participación y comunicación que los alumnos desarrollan junto a los adultos-docentes. Forman parte de esa complejidad los modos de discutir, investigar, dialogar, argumentar, cuestionar la realidad para alcanzar la formación de ciudadanos críticos, propositivos y respetuosos, con altas expectativas sobre sí mismos.

Para lograr que las prácticas docentes -en la institución- no sean rutinarias o prácticas mecánicas, es fundamental dotar a los docentes de herramientas que posibiliten su formación continua. Generar procesos reflexivos sistemáticos que liderados -por el equipo de conducción- revisan el alcance o no de las metas pedagógicas planificadas en el aula y en la escuela.

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Aprender, modificar las prácticas de enseñanza y mejorarlas día a día, en relación con los datos que se obtienen del seguimiento de los alumnos, es fundamental.

El Proyecto Educativo Institucional debe dar cuenta de estas actividades en relación a estos propósitos. Por ello, se agrega la necesidad de utilizar como herramienta de gestión directiva el Uso de la información y la Evaluación para retroalimentar decisiones, aspectos ya desarrollados en el Módulo II.

El Proyecto Educativo Institucional, instala una cultura de trabajo colectiva de análisis, reflexión, debate, interpretaciones articuladas y compartidas, sobre:

¿Qué es la escuela?,

¿Cuál es su misión?,

¿Qué deseamos que sea la escuela en el futuro?,

¿Cuál es su visión/horizontes deseados?

¿Cuáles son sus señas de identidad?,

¿Cuáles son los problemas, los desencuentros, las desarticulaciones?,

¿Cuáles son los problemas que están en el espacio de actuación institucional y de poder resolverlos?,

¿Cuáles son los proyectos educativos específicos o de mejora que han de guiar el cambio e innovación sentidas por los profesionales?

¿Qué es el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

El Proyecto Educativo Institucional es un organizador de la gestión directiva:

• Un proceso de reflexión y acción estratégica de la comunidad educativa.

• Un instrumento de gestión centrado en el alumno/estudiante.

• Una memoria que explicita y orienta las decisiones.

• Un documento público de planificación estratégica institucional en el que constan acciones a mediano y largo plazo, dirigidas a asegurar la calidad de los aprendizajes y una vinculación propositiva con el entorno escolar.

• Un conjunto articulado de reflexiones, decisiones y estrategias, que ayudan a la comunidad educativa a imaginar y diseñar el futuro deseado, considerando la definición de estrategias flexibles y la búsqueda de consensos para lograr un mismo objetivo, con proyección de seis (067) años aproximadamente.7 Puede ser en seis años que es la duración de primario/secundario acompañando las trayectorias educativas.

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Importancia y características del PEI

Importancia:

Eje de la gestión institucional.

Intervención y participación de toda la comunidad educativa.

Establecimiento de líneas de comunicación efectiva.

Coherencia entre la práctica institucional y las políticas educativas.

Vinculación de las características del entorno.

Características:

Práctico

Flexible

Inclusivo

Generador

Integrador

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Proceso de construcción.

La estrategia se concibe como la capacidad para construir caminos que permite enfrentar problemas pedagógicos, para reconocerlos, resolver necesidades, ensayar soluciones colectivas creando espacios y relaciones con la comunidad. Es útil para poder construir un análisis de la situación real en la que se encuentra la institución y se puedan tomar decisiones, también concertadas, en relación al futuro de esa misma escuela.

En tal sentido, dicen Mariana Rossi y Silvia Grinberg que la elección de la estrategia para la construcción del PEI depende de:

“el grado de cohesión en el equipo docente; el hábito que tengan de trabajar en equipo; el modo se desarrollen habitualmente los procesos de participación; el tamaño de la institución y de otros muchos factores.”

La estrategia que se adopte dependerá de las características de la escuela, de la acumulación de fuerzas de sus actores, de procesos que partan de cuestiones puntuales hacia las generales de la institución o a la inversa o que ambas se vayan entramando, los imprevistos que surjan, el cálculo de los resultados, la identificación de los obstáculos, entre otros.

De ahí que sea necesario planificar la construcción del PEI. (Rossi y Grinberg: 161-163)8

Cuando se piensa, se concibe y se construye el PEI, hay principios y conceptos -como mencionábamos al inicio de este documento- que van a orientar las decisiones y el trabajo del directivo o de su mesa de gestión, acompañando.

La identidad –lo que es esa escuela- en sus bondades y limitaciones; la coherencia entre lo que la institución se piensa, la misión que se propone y lo que realmente hace y los resultados que obtiene con el desarrollo de sus acciones.

La responsabilidad se asocia a lo que cada actor educativo en la escuela hace y las consecuencias de sus acciones u omisiones.

En el marco de los valores que la institución sostiene, los procesos analizados y los resultados que contrasta, surgen intenciones de cambio y/o mejoras colectivas. Los Proyectos de Mejora, son instancias de trabajo colectivo, para enfrentar los problemas y acercarse a los horizontes que el PEI ha definido alcanzar en los próximos 6/7 años de propuesta pedagógica.

Por eso en páginas anteriores se planteaba la importancia del enfoque político y metodológico Estratégico Situacional.

“Pues construir el PEI está vinculado al modo en que miramos e interpretamos el entorno social, la escuela, sus problemas sus necesidades y oportunidades de cambio y transformación para la

8 Rossi, M. y Grinberg, S. (1999): Proyecto Educativo Institucional. Acuerdos para hacer escuela. Magisterio del Río de la Plata. Buenos Aires.

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mejora. En cualquier caso, la opción resultará útil, pero no neutra.” (Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. 2007:182).

Algunos autores consideran que “este modelo de planificación no es patrimonio exclusivo del directivo, sino una herramienta de gestión que se activa a partir de la detección de un problema y una clara intención de revertirla, independientemente de quienes y el nivel o jerarquía que ocupen…..”(Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. 2007:182).

En este desarrollo del Módulo IV, las intencionalidades de la Política Educativa, se le otorga al Directivo un lugar fundamental en otorgar ese impulso de reflexión y de transformación.

El PEI, según Patricio Chaves9 es un proceso, un significado que siempre se está construyendo colectivamente, que tienen un principio y posiblemente no tenga fin.

Por último, vale destacar que la construcción del PEI, como decíamos anteriormente, nos permite ganar en coherencia interna como escuela.

Ya que buscamos juntos la construcción de significados, de interpretaciones, de socializar, de llegar a acuerdos, registrando esos acuerdos para asumirlos mediante los compromisos de acción. Estas acciones se van a dar a conocer mediante la planificación de proyectos específicos, haciendo seguimiento y evaluación de las acciones para ver la distancia entre lo que se logra, la escuela deseada y la visión.

El proceso de construcción del PEI es creatividad puesta a definir y concertar por ej. enfoques de las áreas, criterios y conceptos de evaluación, continuidad de lo que se enseña año tras año para acompañar una trayectoria educativa de calidad; y fundamentalmente qué valor social le otorga la comunidad, los estudiantes, los padres a la propuesta educativa, donde ellos tienen espacios de intervención y compromiso.

SISTEMATIZACIÓN ACOMPAÑAMIENTO SEGUIMIENTO

9 Chaves, Patricio. Programa de Formación en Gerencia Educativa. Módulo VII. Gestión para Instituciones Educativas. Citerplan, OEA. 1995.

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5 Evaluación y monitoreo

¿Cómo monitoreamos y evaluamos y la ejecución

del PEI?

4 Plan de Mejora¿Cómo planificamos el

cambio en nuestra institución educativa?

3 Autoevaluación institucional

¿Cuál es la realidad de nuestra institución

educativa?

2 Identidad¿Cómo queremos que sea

nuestra institución educativa?

1 Sensibilización¿Por qué es importante la construcción participativa

del PEI?

1. La sensibilización

En la sensibilización se recogen elementos vivenciales que motivan la participación y el compromiso con la construcción del PEI.

Dicen al respecto que: “se trata de poner sobre la mesa las reglas de juego para iniciar el proceso de construcción de PEI y comprende cuestiones como las siguientes:

1. La convocatoria: ¿Quién/quiénes toman la iniciativa para comenzar el trabajo del PEI?, la normativa a nivel externo; a nivel interno puede ser el directivo, algunos docentes…

2. Contrato Inicial: ¿por qué es necesario construir un PEI?, ¿para qué?, ¿Qué es un PEI?, ¿con qué temas?, ¿en qué tiempos, en qué espacios, ¿con qué formas de trabajo?, con qué enfoques metodológicos?, conforman las condiciones en las que se instala la convocatoria y el clima institucional.

3. La situación de partida: Consiste en reconocer las características de la cultura institucional, el tipo de liderazgo que ejerce el directivo, las formas de trabajo y cultura que tiene la escuela. El PEI no se construye en el vacío. Ancla en la historia y la cultura institucional. Reconociendo posibilidades y limitaciones; algo ha habido… ¿Qué y hasta dónde estamos dispuestos a cambiar para comenzar con la construcción de significados compartidos?....

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4. Equipo de trabajo: como parte de la convocatoria es preciso considerar la constitución de un equipo de trabajo para bosquejar un diseño, delinear acciones, tareas y personas o comisiones responsables, así como el seguimiento de lo actuado. (Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. 2007:197).

Las reuniones de sensibilización comprometen a la comunidad educativa (padres, madres, autoridades, docentes y alumnos/estudiantes) con los procesos que están en construcción, haciéndola participante activa.

A lo largo de todo el proceso la sensibilización constituye una condición y, a la vez, el eje transversal que acompaña y anima todo el camino de la construcción del PEI.

• Es un proceso continuo que contempla momentos de información, motivación, participación y toma de decisiones.

• Es un requisito indispensable para que los distintos actores se sientan comprometidos con los procesos de la institución.

• La información que se recoge, mediante la participación de los diversos actores, debe partir de procesos motivadores que permitan la reflexión para la toma de decisiones.

• Mientras más amplia y abierta sea la participación en la construcción del PEI, mayor compromiso se generará en toda la comunidad educativa.

Proceso de sensibilización

Tres condiciones para la construcción participativa:11

PARTICIPACIÓN

TOMA DE DECISIONES

MOTIVACIÓN

INFORMACIÓN

1. Conformar un equipo que sea gestor o animador:

• Cada institución define la organización para la construcción del PEI de acuerdo con sus características y necesidades.

• Se recomienda, como se mencionaba anteriormente, formar un equipo gestor (en nivel de Educación Secundaria puede ser el Consejo Institucional - Resolución N° 3344 CGE del 29 de octubre de 2010, “Transformaciones institucionales y pedagógicas”, en el marco de la “Resignificación de la Escuela Secundaria Entrerriana”) que planifique y coordine creativamente todas las acciones, dinamizando cada etapa puesta en marcha.

• El equipo se constituye de actores que manifiestan interés en participar y así aseguran la representación de los distintos miembros de la comunidad educativa.

• Se requiere personas con competencias de trabajo en equipo, búsqueda de consensos, escucha activa, apertura a la interacción, buena comunicación, entre otras.

Roles para el equipo gestor:

a. Coordinar las actividades de sensibilización.

b. Elaborar el plan de construcción participativa del PEI.

c. Coordinar las distintas actividades.

d. Servir de enlace con actores externos.

e. Responsabilizarse de la elaboración del documento, monitoreo y seguimiento a la ejecución del PEI.

2. Establecer acuerdos con la comunidad educativa:

En los primeros encuentros, las autoridades convocan a los docentes, madres y padres de familia, alumnos/estudiantes, otros representantes de la comunidad, de manera diferenciada para:

• Explicar, de manera sencilla, qué es el PEI y cuáles son sus ventajas.

• Presentar el mapa de ruta de construcción del PEI, con sus etapas.

• Consultar y establecer acuerdos sobre la manera en que puede organizarse la Comunidad Educativa para llevar adelante este proceso de manera participativa.

• Explicar de qué manera puede organizarse un equipo gestor y quiénes pueden participar.

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• Revisar criterios con todos los involucrados y acordar, de manera democrática, la conformación del equipo gestor.

3. Organizar en conjunto el plan de trabajo:

Posteriormente, el equipo gestor, con las autoridades, realizará varios encuentros para:

• Establecer la programación del trabajo del equipo gestor con un cronograma.

• Fijar criterios, normas de trabajo y procedimientos de registro.

• Distribuir responsabilidades y elaborar cronogramas de construcción para el PEI.

2. La construcción de la Identidad institucional.

¿Quiénes somos como escuela?

¿Cómo queremos que sea nuestra institución educativa?

Es el paso necesario para que la institución educativa se oriente hacia procesos de calidad en todos los ámbitos.

La identidad institucional es:

• Un elemento de diferenciación y posicionamiento de la institución ante la comunidad educativa.

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1. Conformar un equipo que sea

gestor o animador

2. Sensibilizar y establecer acuerdos

con la comunidad educativa

3. Organizar el plan de trabajo

• La manera por la cual la institución comprende y transmite quién es, qué hace, qué sueña y cómo lo haría.

• La identidad institucional se construye, en forma colectiva, entre los actores quienes identifican las características actuales de la institución educativa y aquellas peculiaridades que la hacen diferente a las demás: la historia, el contexto, la cultura, la población.

“Recoge consenso acerca de las valoraciones que los actores hacen sobre ellos mismos, sobre la escuela y sus características particulares, sobre su historia, contexto, misión e ideología, que la hacen especial y diferente a las otras”.10

Además, aquellas instituciones que construyeron su identidad deberán evaluarla para redefinirla, en función de los requerimientos del contexto y de los lineamientos y las políticas educativas.

El camino para crear la identidad institucional.

• No hay formas únicas de realizar la construcción/reconstrucción de la identidad institucional.

• El equipo gestor debe determinar cómo hacerlo. Se puede utilizar diversas técnicas, pero conviene seleccionarlas de acuerdo con las características de los actores que participan. Con los niños, por ejemplo, se recomienda la utilización de técnicas lúdicas y motivadoras.

• Al momento de construir /significar aportes/continuidades y discontinuidades de la identidad institucional, los miembros de la comunidad educativa tendrán la oportunidad de conocer, analizar e intercambiar textos de la Constitución Provincial y de la Ley Nacional de Educación N° 26.206 y de la Ley Provincial de Educación N° 9.890, para alimentar y orientar la perspectiva estratégica de los cambios deseados para el proceso educativo.

La recuperación de la historia institucional para reconocer la identidad es similar a la reconstrucción de las huellas e historia de lo individual y familiar según algunos autores.

• La identidad institucional es una meta de construcción/ resignificación/definición/ reescritura colectiva, que compromete a todos con el presente y el futuro de la institución. Es adecuado trabajar este tema con todos los actores en distintos espacios. Invitar a reflexionar a los docentes sobre nuevas tendencias en la educación, mantener discusiones y construir estos principios de una forma sencilla y clara.

• La construcción de la identidad brindará la oportunidad para reflexionar y orientará la mirada de la institución hacia los grandes principios y metas de la educación entrerriana.

• Puesto que constituye un proceso de reflexión participativa, la construcción de la identidad institucional –no lineal- debe convocar la presencia del mayor número de actores 10 Chaves, patricio; obra antes citada en Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007:199).

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sociales que guardan relación con esa institución para recuperar del ayer lo que nos permite avanzar comprendiendo el presente y pensando en nuestra visión donde se proyecta nuestro futuro.

¿Qué pretendemos? ¿Qué anhelamos lograr?

¿Cómo era la escuela antes?

¿Qué hitos o momentos históricos recuerda cada actor como tal, ya sea que se vivieron como progreso, como involución o como de cierta estabilidad?

¿Cómo se caracteriza y se ha caracterizado el tipo de relación de los actores?

¿Y de estos con la comunidad?, ¿y la modalidad de la participación de la comunidad con la escuela?

¿Cómo es el contexto de la escuela?, ¿cuáles son las características políticas, sociales, culturales, económicas, religiosas…?

¿Cuál es la misión o el propósito fundamental de la institución?

• Recoge los intereses y las expectativas reales y factibles de los actores, para constituirse en un factor de motivación, compromiso y sentido de pertenencia hacia la institución.

• Se plasma en un conjunto orgánico de declaraciones, que ayudan a pasar de la institución educativa que tenemos a la institución educativa que queremos.

• El ideal de calidad de quienes sienten pertenencia por la institución: autoridades, docentes, alumnos/estudiantes, padres y madres de familia y miembros de la comunidad.

• Enuncia lo que los actores de la institución educativa desean lograr en seis (06) años.

• Es el horizonte que buscamos alcanzar con el desarrollo del PEI.

• Recoge los puntos de vista de todos los actores de la institución educativa, tanto directivos, como padres, madres, docentes, alumnos/estudiantes y miembros de la comunidad.

• Es una mirada hacia el futuro, con la perspectiva del sueño que anhelamos alcanzar para nuestra institución educativa.

¿Cómo construimos lo que pretendemos o anhelamos?

Este proceso de planeación, de consultas de acuerdos, de indagar las cuestiones del pasado e interpretarlas para acordar cuáles son significativas en este presente, es lo que permite la reescritura a la luz de las nuevas demandas de la sociedad y del conocimiento que se le requiere a la escuela.

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Conocer hoy la comunidad, el contexto, las relaciones políticas, sociales, económicas, culturales, la influencia del entorno y del contexto institucional que abre a oportunidades y a conocimientos actualizados de la razón de ser de la escuela.

Se organiza a la comunidad educativa con los actores que la conforman: docentes, alumnos/as, estudiantes, padres y madres de familia, entre otros.

Se invita a cada grupo a relatar cómo es la institución educativa soñada, detallando las transformaciones esperadas.

Cada grupo de actores construye una historia que hable sobre cómo ven su institución después de seis años.

En una reunión plenaria, se recogen los distintos aportes y se construye, colectivamente, la identidad de la institución educativa.

Preguntas orientadoras

• ¿Cuáles son los propósitos en su trabajo docente? ¿Y la escuela?

• ¿Cómo se ve usted como docente o directivo en seis años?, ¿La escuela tiene acordados sus horizontes en el mediano plazo?

• ¿Cuál es la meta que desea alcanzar?, ¿Qué acuerdos prescribe el Diseño Curricular Provincial?, ¿y la escuela ha acordado sus metas/objetivos institucionales?

• ¿Cómo anhela que sea su institución de aquí a seis años?

¿Qué pretendemos?

• Es el propósito, de carácter amplio, que otorga el sentido y la razón de ser a quienes pertenecen a la institución.

• Para la definición de lo que proponemos, se toma como base el marco de las finalidades institucionales y la acción esperada de los distintos actores, para lograr una educación de calidad que satisfaga las demandas sociales.

¿Cuál es el propósito?

• Orientar a la institución educativa a saber qué es, qué hace, para qué lo hace y cómo lo hace. Esta, sin duda, debe reflejar a quiénes sirve la institución, qué necesidades satisface, qué busca y en qué se distingue de otras opciones educativas.

“En muchas instituciones al hablar de identidad -se habla del ideario o carácter propio de la escuela- y esto refiere al conjunto de ideas en términos de ideales educativos, al núcleo de

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valores y principios que conforman la misión institucional… Cuando hablamos de ideas o ideologías de base, nos referimos a de qué manera los actores comparten o no la finalidad, concepciones de educación, de escuela, de comunidad educativa, persona, de sociedad, enseñanza, aprendizaje, cultura, conocimiento, calidad de la educación, valores”…11

Ceballos y Ariaudo mencionan que la escuela tiene una personalidad distinta a la de otras…

Por ello sintetizan que “construir la trama de identidad implica:

Acordar aquél núcleo de principios y valores no negociables que queremos sostener los actores para ser, hacer y vivir la escuela.

Analizar el grado de coherencia entre la misión que nos hemos dado y las expectativas del sistema a través de la normativa legal vigente.

Analizar la pertinencia de nuestra misión con las dinámicas y tendencias que presenta la realidad local, el contexto inmediato, regional y nacional”. (2007:208).

¿Cómo construirlo?

• Se invita a los diversos actores a responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos como escuela?

¿Por qué y para qué educamos?

¿Qué escuela queremos ser?,

¿Qué queremos lograr, modificar, transformar, revertir…?,

¿Cómo estamos en este momento con respecto a la visión de la escuela que queremos?,

¿Qué y cómo lo hacemos?,

¿Qué nos proponemos?,

¿Cómo lo vamos a lograr?,

¿A quién educamos?,

¿Cuáles son las demandas que la comunidad presenta?,

¿Cuál es la respuesta que podemos dar como escuela?,

¿Qué es lo posible?, ¿qué podría suceder en caso de no actuar?

11 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007: 203). Construyendo la trama de la identidad institucional.

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• Se realiza un resumen con los distintos aportes. Se escriben los propósitos sobre la base de las respuestas a las preguntas orientadoras.

La misión Institucional, Perfil Educativo Institucional o Ideario institucional12 hace referencia a los siguientes contenidos:

Finalidad o fin institucional: ¿por qué y para qué de la institución?

Destinatarios: ¿Para quién o para quiénes?

Fundamentos: principios filosóficos, pedagógicos, políticos, sociológicos. Concepciones de personas, cultura, educación sociedad. Escuela, inclusión educativa, calidad, gobierno escolar, comunidad educativa, etc.…

Estilo educativo: núcleo de valores estratégicos” (2007:204)

La palabra ‘misión’ tiene connotaciones militares y religiosas, por lo cual se puede utilizar ‘propósitos’ que sugiere un proceso reflexivo. Nunca se alcanzará el propósito último de la institución, pero se alcanzarán muchas visiones a lo largo del camino.13

¿Cómo nos organizamos?

• En esta etapa se construyen las ideas-fuerza que orientan la acción de la institución educativa, en los diversos procesos de la gestión institucional: planificación estratégica, administrativa, pedagógico-curricular, convivencia escolar y formación ciudadana, relación de la institución educativa con la comunidad.

• Además, expresa los principios y núcleos orientadores de la actividad educativa.

¿Cuál es la idea-fuerza?

• Estas ideas fuerza expresan los principios que orientan el actuar de la institución educativa y las acciones de cada uno de sus miembros.

• También, señala claramente el compromiso de la institución educativa en su camino hacia la calidad educativa.

• Para construir estas ideas fuerza en la institución se sugiere revisar en la Ley Provincial de Educación N° 9.890 las funciones y atribuciones de la escuela, los derechos y obligaciones de los docentes, derechos y obligaciones de los alumnos, derechos y obligaciones de los padres, personal no docente y las políticas de promoción de la igualdad y equidad educativa, en general de toda la comunidad educativa. Mediante la reflexión y los grupos de trabajo, se analizan y se priorizan los que, de acuerdo con las condiciones institucionales, son más importantes para transformar la práctica educativa.12 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. 13 Senge, P. (2006): La quinta disciplina en la práctica. Cómo construir una organización inteligente. Granica. Buenos Aires.

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• Estos valores, principios y políticas deben ser redactados en forma precisa y comprensiva; es decir, deben señalar claramente el compromiso de la institución educativa con el aprendizaje de todos.

3. La autoevaluación Institucional o análisis de la situacional inicial.

El análisis de la situación inicial –que reemplaza al diagnóstico tradicional- desde la perspectiva del planeamiento estratégico situacional es una mirada intencional, reflexiva y de autoevaluación sobre la realidad de la escuela o de una determinada situación encuadrada en la detección y enunciación de problemas complejos que se desea revertir.

Además permite identificar y proceder a la explicación –enunciando multirreferenciadamente las causas y los efectos- de los problemas y las fortalezas que se encuentran en la escuela y son detectadas por los propios actores.

Esta fase del planeamiento estratégico se enuncia como “apreciación de la situación” que es conocer de modo actualizado, con los marcos teóricos y perspectivas actuales para tomar conciencia de los problemas que tiene y quiere enfrentar -la escuela- para mejorar sus prácticas educativas y concretar sus metas. Partiendo del concepto de situación, que desde el enfoque mencionado que “es la realidad explicada por un actor que vive en ella en función de su acción” (Peter, S.: 315)14

De ahí que, hablar de situación inicial supone algo más que la fotografía del diagnóstico, “es la situación a partir de la cual se conforma el plan, tiene por objeto comprender las causas complejas que generan los problemas.” Y esto se plantea en tensión con la imagen-objetivo considerada como “la situación general escogida como un objetivo de referencia que está más allá del horizonte de tiempo del plan”15

La escuela, mediante el asesoramiento del directivo o de la mesa de gestión directiva, realiza un proceso deliberado de acercamiento a la situación institucional en cada una de sus dimensiones fundamentales.

Las fortalezas, son las prácticas, la cultura, las dinámicas que logran procesos y resultados en la dirección del proyecto educativo deseado.

Las debilidades, mientras tanto son las prácticas, las dinámicas que impiden, obstaculizan el desarrollo institucional. Está referido en términos de problemas complejos, donde los actores tienen poder de actuación y de poder revertirlos si es que planifican y actúan de modo deliberado sobre ellos.

14 Matus, C. (1999): Política, planificación y gobierno. Fundación Altadir. Caracas.15 Ob.cit.

19

Muchas veces la institución educativa no cuenta con información o no hace uso de la información para reflexionar sobre su estado de situación inicial, entonces los actores sólo se conforman con la opinión de algunos consultados informalmente.

Desde el ejercicio del rol del directivo se alienta a construir información sobre los procesos pedagógicos, hacer uso de esa información de modo sistemático para poder identificar la magnitud del problema/s.

Una planificación tanto como la elaboración de un proyecto –cualquiera sean sus características- se formula a partir de problemas, entendiendo por éste “la formalización para un actor de una discrepancia entre la realidad constatada o simulada y una norma que él acepta o crea como referencia.”16 Un problema complejo educativo no debe confundirse con no contar con los medios para resolver una situación analizada como debilidad institucional.

Según Patricio Chaves un problema socio educativo es un conjunto de características que indican la presencia de una situación que requiere una transformación, y se define como la distancia entre un estado real y un estado deseado.

En la construcción de la autoevaluación, Nidia Landi propone como momentos metodológicos:

Identificar el objeto a evaluar; Articular las dimensiones; Determinar los criterios de evaluación; Buscar indicios, registrar información; Analizar e interpretar; Elaborar informes; Tomar decisiones

Aunque no tiene esta linealidad que podría suponerse desde la escritura; la autoevaluación institucional implica riesgos relacionadas a la anteposición de tareas cotidianas, suspicacias en la comunidad académica, sesgos en la reflexión, resultados no ajustados a la realidad y no implementación de las acciones de mejora, entre otros.17

La idea es entonces es:

Gestar una cultura evaluativa; Garantizar el carácter reservado de los análisis; y Enfatizar su naturaleza corporativa…18

¿Cuáles son los momentos en el proceso de construcción?

16 Ob.cit.17 Landi, N. y Palacios, M.: La autoevaluación institucional y la cultura de la participación. En: Revista Iberoamericana de Educación Nº 53 (2010) pp. 151-181. 18 Ob.cit.

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Desde el enfoque estratégico – situacional, se consideran cuatro momentos:

- Momento Explicativo: de la situación inicial, durante el cual se hace una valoración de los problemas y priorización.

- Momento Normativo: se desarrolla cuando se formulan las acciones direccionales, los nudos críticos para aproximaciones sucesivas.

- Momento Estratégico: se construye viabilidad.

- Momento Táctico-Operacional: se conduce planificadamente el cambio institucional a través del desarrollo de las acciones previstas.19

¿Con qué herramientas cuenta el directivo para abordar el momento explicativo de esta situación inicial de la escuela?

Los momentos explicativo y normativo no se desarrollan con la simple opinión de los actores participantes, sino que requieren de la utilización de herramientas apropiadas a los propósitos de cada uno. Estas herramientas han de ayudar a lograr en el interior de la escuela una comprensión compleja de las situaciones-problemas.

A modo de ejemplo:20

Matriz de jerarquización: mediante una lluvia de ideas sirve para ir registrando los consensos sobre los problemas institucionales, con sus causas probables y sus consecuencias, para luego elegir prioridades para la acción.

Análisis F.O.D.A.: se construye para identificar fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas y sus interrelaciones. A partir de este análisis se procede a jerarquizar los problemas de la escuela.

Árbol de problemas: el problema y sus manifestaciones conforman el árbol.

Las posibles causas o factores explicativos son las raíces y se van ordenando según su profundidad en diferentes planos. En la parte superior del árbol se ordenan las consecuencias o efectos.

Se muestran las conexiones entre las causas en relación al poder y funciones de los actores.

La multicausalidad se logra a partir de la pregunta ¿Por qué ocurre este/os problema/s?

19 Matus, C.: ob.cit.20 Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S.

21

Explicado el problema, se procede a seleccionar los nudos críticos, es decir los acuerdos por dónde se iniciará -en la escuela- el proyecto de mejora para debilitar el problema. (2007:219).

Desde el planeamiento estratégico situacional, podemos decir que el momento explicativo que corresponde al análisis de la situación inicial, requiere conocer para luego poder actuar.

Construyendo la VISION.

La escuela se proyecta al futuro, es la escuela deseada, y requiere que esa imagen sea construida de modo colectivo.

Refiere a las características que se desea que la escuela tenga en un plazo determinado u horizontes de corto, mediano y largo plazo y recoge los logros o resultados que la escuela espera alcanzar. (Chaves, P).

Ceballos y Ariaudo (2007:222) mencionan como posibles fuentes referenciales:

La misión legal a través de la normativa. La Ley de educación Nacional. Ley de Educación Provincial. Documentos del Nivel/modalidad. La misión institucional que le otorga identidad. El análisis de la situación inicial.

La Visión o direccionalidad del PEI –que es necesario construir en el momento normativo-, así como los proyectos específicos, depende que los miembros de la institución puedan imaginar objetivos a largo plazo u horizontes y objetivos posibles que son los que direccionan los proyectos específicos o de Mejora.

El resultado de construir la visión, puede quedar enunciado en la escuela que queremos:

¿Qué transformaciones querría – quisiéramos ver en la institución?

¿Qué clase de procesos llevaría a cabo el equipo docente?

¿Qué valores encarnaría?

¿Cuál sería su misión – propósitos?

22

¿Cómo sería la participación de los actores institucionales? ¿Quiénes participarían? (Senge, P: 218)21

4. Compromisos de acción o Proyectos específicos/Plan de mejoras.

Los compromisos de acción construyen enlaces metodológicos entre el momento estratégico y el momento táctico operacional. Su lógica es constructiva y trata que los proyectos específicos sean coherentes con los problemas a debilitar institucionalmente y con los objetivos/metas institucionales.

Los Proyectos específicos se transforman en una estrategia de cambio institucional.

Hay una serie de factores que ayudan a que los Proyectos se transformen en una estrategia de mejora:

El grado de participación del equipo docente.

El grado de compromiso y construcción de consensos asumidos por los participantes en la elaboración.

Las relaciones de continuidad o ruptura con el modo de trabajo anterior de la escuela para abordar un nuevo enfoque que ayude al cambio.

Su carácter de fuerza del cambio y proyección futura.

5. Evaluación de la Gestión institucional.

La evaluación institucional es una indagación sistemática sobre los procesos y resultados de la institución educativa. La institución – escuela orienta y reorienta sus acciones a través del proceso de evaluación a su Proyecto Educativo.

Pensar en la autoevaluación institucional resulta importante porque:

Permite reflexionar sobre lo que se hace.

Facilita la coordinación vertical y horizontal.

21 Senge, P. (2006): La quinta disciplina en la práctica. Cómo construir una organización inteligente. Granica. Buenos Aires.

23

Ayuda a comprender lo que sucede.

Ayuda al perfeccionamiento del docente.

Impulsa el diálogo y la participación.

Permite tomar decisiones racionales.

Incide sobre lo que se considera sustancial

Permite corregir errores.

Hace ganar coherencia al equipo docente.(2004:11)22

, en tal sentido Landi y Palacios agregan que “Para los alumnos, la autoevaluación reporta ventajas tales como la autorrealización plena; contribuir a la reflexión crítica; propiciar la independencia de los alumnos; asumir un compromiso consigo mismo al llevar adelante el proceso.” (Landi-Palacios: 179)23, ligando esta conclusión al Módulo III

¿Se ha avanzado en la construcción de la “escuela deseada”?

En el Doc. 4 – Parte I, se proponen algunos criterios a tener en cuenta en la evaluación de la gestión institucional:

“La escuela necesita cierta unidad de criterios, que orienten las acciones de evaluación (…) Los criterios para evaluar la gestión escolar en sus dimensiones: de gobierno u organizativa, pedagógico-didáctica, administrativo-financiera y socio-comunitaria, debieran estar siempre en la mesa de discusión del equipo docente no sólo de los directivos, ya que la institución se gestiona desde todos los ámbitos de decisión.”

Los criterios pueden estar referidos, por ejemplo, a evaluar

la construcción del proyecto institucional, curricular u otros,

la metodología empleada en su elaboración,

la necesidad y sugerencias para modificarla,

los resultados que se van obteniendo; o pueden referir

al tipo y grado de participación con que se adoptan y asumen las decisiones institucionales,

a acciones de apoyo al logro de aprendizajes y promoción de todos los jóvenes en el tiempo escolar esperado, etc.”,

22 Plan Educativo Institucional. Cuadernillo N° 3. Julio/Agosto 2004. Consejo General de Educación . Provincial de Entre Ríos.23 Landi, N. y Palacios, M. (2010): ob.cit.

24

tareas y actividades que se priorizan y su relación con el Proyecto Educativo de la escuela;

aprendizajes institucionales a partir del proyecto, quiénes y qué aprenden;

modos de participación en las decisiones y construcción del proyecto;

cambios o mejoras que se desean ensayar para alcanzar esas situaciones – objetivo a mediano plazo;

modos de abordar, explicar problemas complejos que hacen a las nuevas responsabilidades institucionales frente a la obligatoriedad con inclusión24, (Doc.4:25-27) y sólo por citar algunos ejemplos.

¿Cómo monitoreamos y evaluamos la ejecución del PEI?

. El monitoreo y la evaluación del PEI.

El monitoreo del proceso de ejecución del PEI es una oportunidad para que todos los actores de la comunidad educativa evalúen el logro de las metas propuestas.

El PEI es un proceso en constante construcción, por lo que el monitoreo y la evaluación son una oportunidad para realizar preguntas fundamentales que permitan continuar con un nuevo ciclo de su construcción.

La evaluación debe ser tomada como parte del proceso de rendición de cuentas de los actores.

El equipo de conducción directiva y no directiva es el encargado de coordinar acciones de seguimiento —monitoreo de las distintas acciones establecidas en el PEI.

Es importante recordar que la ejecución del PEI debe contar con acciones de seguimiento —monitoreo de las acciones, las metas y los indicadores— no solo para verificar su cumplimiento, sino para identificar los logros conseguidos, los aprendizajes obtenidos, las dificultades encontradas, los ajustes o cambios requeridos y, fundamentalmente, cómo está logrando el PEI que todos los niños, las niñas y adolescentes estudiantes accedan a una educación de calidad, permanezcan educándose y logren aprendizajes efectivos y significativos para sus vidas.

24 Consejo General de Educación – Dirección de Educación Secundaria (2009): Doc. 4 Evaluación – Parte I – Resignificación de la Escuela Secundaria Entrerriana. Paraná

25

La evaluación tiene que realizarse teniendo en cuenta procesos, pertinencia, impacto, entre otros. Esta herramienta puede ser útil para el aprendizaje, así el enfoque punitivo de la evaluación cambia por un enfoque de aprendizaje.

¿Cómo se hace?

De acuerdo con el tamaño de la institución educativa, se puede conformar un equipo responsable de la coordinación para el seguimiento y/o la evaluación.

Las principales responsabilidades del equipo serán las siguientes:

• Identificar el avance del PEI en su conjunto, por ejemplo: si continúan apoyando las acciones acordadas.

• Elaborar fichas de seguimiento bimestral o trimestral, según sea necesario.

• Apoyar la realización de actividades.

• Proponer cambios y recomendaciones para aquellas actividades que no hubieren realizado o estén atrasadas en su ejecución.

• Elaborar un informe final de resultados obtenidos en el año y socializarlo a toda la comunidad educativa.

Se pueden utilizar distintos recursos, tales como los que propone por Patricio Chaves25, quien ofrece diseños para analizar y evaluar proyectos centrados en los logros, en los desarrollos de acciones a cargo de los responsables, en la coherencia interna de los mismos, en la contrastación de proyectos específicos con el PEI, en los resultados finales, entre otros aspectos.

Para el informe de evaluación, Alejandro Tiana Ferrer sugiere que el mismo contenga algunas explicitaciones, tales como:

- Recomendaciones principales- Principales resultados acerca de cada una de las preguntas de la evaluación- Recomendaciones para la toma de decisiones específicas acerca de las diversas partes

de la actividad evaluada- Diseño de la evaluación y desarrollo del trabajo (marco conceptual de la evaluación,

instrumentos de medida y procedimientos de recogida de datos, procedimientos de análisis de datos

- Bibliografía

25 Chaves, P. (1992): “Metodología para la formulación y evaluación de proyectos educativos: Un enfoque estratégico”. Programa de Formación de Recursos Humanos en Gerencia Educativa. Publicaciones CINTERPLAN. Caracas

26

- Apéndices26

El monitoreo constituye una actividad permanente, que debe dar lugar a un proceso sistemático de recolección de información, por tanto, no deberá estar restringido simplemente a reuniones formales. Serán necesarios intercambios y encuentros continuos, de acuerdo con la necesidad y los compromisos de cada institución.

Siguiendo a Chaves27, en la misma publicación propone recursos para seguimiento de resultados parciales.

Los objetos a evaluar han de depender del seguimiento de las acciones institucionales que se realicen. Es importante acordar los criterios que orientaran esta fase de evaluación y los instrumentos. Los instrumentos de recolección serán planificados para permitir la recolección de evidencias.

El monitoreo, recolecta evidencias -de la realidad actual en la dimensión institucional analizada- y las compara con lo planificado y esperado del cambio/mejora. El proceso de evaluación recolecta información sobre las expectativas y voces de los actores involucrados (responsables y destinatarios de las mejoras); sobre la calidad e inclusión de los cambios ensayados –las actividades planificadas- no solo del aprendizaje sino también de las prácticas de enseñanza; sobre el uso eficiente de los recursos utilizados; y si se avanza en la dirección de los objetivos propuestos.

Edith Litwin plantea “la evaluación de un proyecto puede ser caracterizada como una reconstrucción del proyecto, creativa y crítica, que aporta datos y consideraciones teóricas que permiten mejorarlo. Desde esta perspectiva, el fin de esta tarea es el mejoramiento. Los criterios del mejoramiento se establecen desde dentro de los proyectos en tanto son acordes con las metas que el mismo proyecto se planteó…”28(2004: 13)

Esta acción es responsabilidad de todos, pues cada miembro de la institución tiene un rol en este proceso de cambio. Además considerarán las sugerencias y observaciones de la mesa de gestión directiva, de los supervisores de nivel y asesores pedagógicos en el caso de las escuelas secundarias.

Algunos los criterios de evaluación de los Proyectos, como mencionábamos anteriormente pueden ser: claridad, la coherencia, la sustentabilidad, entre otros posibles.

A modo de ejemplo, se mencionan a continuación algunos indicadores para revisar-comparar-evaluar un Proyecto:

26 http://www.campus-oei.org/calidad/tiana.htm - Consulta: 30-09-201327 Chaves: ob.cit.28 En Plan Educativo Institucional. Cuadernillo N° 3. Julio/Agosto 2004. Consejo General de Educación . Provincial de Entre Ríos

27

¿Está claramente enunciado el problema/s principales del proyecto?

¿El Proyecto es significativo y/o pertinente a la realidad actual de la escuela?

¿Hay un marco teórico coherente desde donde la escuela ha de enfrentar la mejora?

¿Los objetivos son claros?

¿Los objetivos son coherentes con la política educativa y metas institucionales?

¿Las actividades previstas son coherentes con el problema y la responsabilidad de los docentes involucrados?

¿Las actividades previstas tienen acciones de ensayo profesional para ofrecer nuevas estrategias que ayuden al cambio?

¿Hay recursos previstos para ensayar los cambios previstos en el proyecto?

¿Hay responsables de hacer el monitoreo y evaluación final del proyecto?

¿Hay consenso en las evidencias deseables a recolectar?. ¿Se enuncian algunas de ellas?

Sin duda que, este ejemplo puede ser ampliado según el proyecto y la necesidad de recolección prevista por los responsables de la gestión.

Un índice posible de Proyecto Educativo Institucional.

A continuación, presentamos una propuesta para organizar el documento del PEI:

PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL29

Portada

Introducción

Índice

29 Debiera consignarse el proceso de construcción y las conclusiones a las que llega el equipo docente, aunque no es la intención que se plasme con este formato, que sólo es uno de los posibles.

28

Identidad

Misión

Visión

Ideario

Informe de la autoevaluación institucional o análisis de la situación inicial.

Compromisos de acción para los Proyectos específicos o Plan/es de mejora

Evaluación y monitoreo.

Anexos:

• Código de convivencia - obligatorio

• Diseño curricular (que incluya las asignaturas obligatorias, optativas y de actividades adicionales)

• Propuesta de innovación curricular - opcional

• Programa de participación estudiantil

BIBLIOGRAFÍA CITADA:

Plan Educativo Institucional. Cuadernillo N° 1. Marzo/abril 2004. Consejo general de educación. Provincial de Entre Ríos.

Plan Educativo Institucional. Cuadernillo N° 3. Julio/Agosto 2004. Consejo General de Educación. Provincial de Entre Ríos.

Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. (2007: 173) El PEI como organizador de la gestión a la luz del enfoque estratégico situacional de Planificación Educativa.

Chaves, Patricio. Programa de Formación en Gerencia Educativa. Módulo VII. Gestión para Instituciones Educativas. Citerplan, OEA. 1995.

Fainstenin (Coord.) 2008): Teoría de las Organizaciones. Impresiones Sud América. Buenos Aires.

Matus, Carlos: Planificación, presupuestos y gerencia. Minas Gerais, Brasil, 1987 en La Trama de las Instituciones Educativas y de su gestión directiva. Ceballos, Marta- Ariaudo, Mariel S. (2007: 9).

29

Rossi M., y Grinberb, S. (1999): “Proyecto Educativo Institucional. Acuerdos para hacer escuela”. Magisterio del Río de la Plata. Argentina.

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