ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA ECOLGICA AMAZNICA

MDULO AUTOINSTRUCCIONALNEGOCIOS ON-LINE

Resumen Elaborado por: Ing. Renato Cumbal S. Revisin: Dr. Mario Alejandro Montesino Fernndez

Ecuador 2007

NDICE

NDICE............................................................................2 INTRODUCCIN: ........................4 Unidad I. Del comercio electrnico al e-business..........5 Principales conceptos:...................................................6 1. Introduccin................................................................8 1.1 Enlace de los negocios de hoy con la tecnologa del maana..................................................................12 Ejercicios de autocomprobacin:................................51 AUTOEVALUACIN:..................................................51 Unidad II. Piense en el modelo de e-business, no solo en la tecnologa. ..........................................................53 Principales conceptos:.................................................54 2. Introduccin .............................................................60 2. 1 Como construir un modelo de e-business............63 2.2 El primer paso del modelo de e-business: el autodiagnstico............................................................65 2.3 El segundo paso del modelo de e-business: cambiar completamente la cadena de valor ..............68 2.3.1 Las compaas exitosas ya no slo agregan valor, lo inventan .........................................................69 2.4 El tercer paso del e-business: elegir un enfoque definido ......................................................................72 2.4.1 Excelencia en el servicio ...................................73 2.4.2 La Excelencia operativa.....................................75 2.4.3 Excelencia en la innovacin continua................77 2.5 Estudio de un caso: la excelencia en el servicio de American Express........................................................78 2.5.1 Panorama del negocio de Amex........................79 2.5.2 La estrategia de servicios debe marcar el camino .....................................................................................81 2.5.3 Lecciones para el moldeo de e-business...........84ESPEA 2

2.5.4 Estudio de un caso: la excelencia operativa en Dell Computer..............................................................84 Ejercicios de autocomprobacin:..............................100 AUTOEVALUACIN:................................................101 Unidad III. La construccin de la arquitectura de ....................................................................................102 E-business................................................102 Principales conceptos:...............................................103 3. Introduccin ...........................................................104 3.1 Por qu es importante la integracin de aplicaciones?.............................................................108 3.1.1 Nuevos objetivos en la atencin al cliente.......108 3.1.2 Las nuevas condiciones competitivas exigen la integracin de las aplicaciones para la supervivencia ...................................................................................111 3.1.3 Los competidores veloces obligan a las empresas a tener una mejor integracin de sus aplicaciones...113 3.1.4 Negativo para su salud: problemas provocados por la falta de integracin..........................................116 3.1.5 La nueva era de las aplicaciones multifuncionales integradas..................................................................119 3.1.6 Charles Schwab: las aplicaciones para la administracin de la relacin con el cliente...............122 3.2 La gestin de Proyectos y el e-commerse..........124 3.2.1 Condiciones para la Gestin Integrada de Proyectos...................................................................127 3.2.2 Necesidad de gestin integrada de proyectos para el comercio electrnico......................................128

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INTRODUCCIN: Las bases de la competencia y la creacin de riqueza en la economa digital no estn constituidas por el buen uso de la informacin, la calidad, la reingeniera de procesos, la velocidad, la toma eficaz de decisiones o algunas otras de las innumerables tcnicas populares actuales. Las constituyen la innovacin del modelo de negocios. El trmino e-business surgi como un lema de mercadotecnia para las compaas de tecnologa. Ahora es un tema central en el ncleo mismo de la estrategia de negocios. Sin embargo la mayora de gerentes todava consideran al e-business y al comercio electrnico como la compraventa de bienes por Internet, esta gua muestra por que es mucho ms que esto. El comercio electrnico est cambiando la forma de la competencia, la velocidad de la accin y la naturaleza del liderazgo. Los gerentes de todas las compaas estn sintiendo la presin: sus compaas estn en la encrucijada del comercio electrnico y hay muchas posibilidades. Pero cual ser el camino del xito? Cunto tendrn que navegar? Qu modelos de negocios, estrategias y tcticas de administracin los llevarn al xito? Cules sern las caractersticas de la siguiente generacin de aplicaciones de negocios y qu fabricantes sern los primeros en ofrecerlas? Y a quin podrn pedirle ayuda? Si ests preguntas se estn planteando, esta gua le ayudar a encontrar su camino. Del e-commerce al e-business. La seccin que compone este mdulo, est realizada en tres unidades, y es contexto clave en el campo de los negocios de la Web por tanto la secuencia a seguir, es la siguiente: En la primera unidad presentamos una breve introduccin a los negocios en la Web, programas y casos relacionados con los el tema. En la segunda unidad presentamos el estudio general de los negocios en lnea y el anlisis de la importancia de la ESPEA 4

tecnologa aplicada a negocios y empresas productivas. En la tercera y ltima unidad presentamos el estudio de la construccin de la arquitectura del ebusiness. Como bibliografa bsica, de este mdulo se utiliz un libro con el siguiente ttulo: Del e-Commerce al e-Business Dr. Ravi Kalakota y Marcia Robinson. Editorial: Pearson Educacin, impreso en Mxico 2001. Tambin se aplica un sistema de autoevaluacin, que ayuda al estudiante motivando su desarrollo y dedicacin en este mdulo, cabe indicar que este sistema comprende la calificacin por parte del propio estudiante en cuanto a su avance y hace generar la capacidad y destreza a la que l es capaz, razn por la cual, para autocomprobarse que verdaderamente si hay logros, y se debe demostrar un aspecto que todo ser humano tiene,la dedicacin. El objetivo de este mdulo es que el estudiante sea capaz de analizar y estudiar el tema de los negocios por Internet captar los conceptos y aplicarlos en todo su trayecto de la vida y que tenga una visin de los negocios de la nueva era. Por ltimo, el macrocontenido que se desarrolla en este mdulo sirve para demostrar su objetivo que es el siguiente: Unidad I: Del e-commerce al e-business Unidad II: Piense en el modelo e-business no solo en la tecnologa. Unidad III: La construccin de la arquitectura de e-business

Unidad I. Del comercio electrnico al e-business

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Objetivos de la unidad.

Una breve introduccin del tema del electrnico y de los negocios electrnicos.

comercio

Estudio de las definiciones del valor en trminos de la experiencia total del cliente. Comunidades que conforman el e-business: Establecimiento del valor de principio a fin. Integracin de procesos de principio a fin: creacin de la nueva tecno-empresa.

Microcontenidos:

Principales conceptos:.......Error: Reference source not found 1. Introduccin...........Error: Reference source not found 1.1 Enlace de los negocios de hoy con la tecnologa del maana...............Error: Reference source not found Ejercicios de autocomprobacin:.........Error: Reference source not found AUTOEVALUACIN:Error: Reference source not foundPrincipales conceptos: Qu es el e-business? La innovacin enfocada al cliente requiere de una integracin de procesos, aplicaciones y sistemas a una escala sin precedentes y en todas las reas del negocio, a esta integracin la llamamos e-business. El e-business, adems de abarcar el comercio electrnico, incluye las aplicaciones de ESPEA 6

usuario y de servidor que constituyen el motor de los negocios modernos. Qu es el comercio electrnico? Definimos el comercio electrnico como comprar y vender a travs de medios digitales. Qu es la Subcontratacin? Es la contratacin externa de servicios para un empresa. El argumento a favor de esta estrategia es sencillo, las compaas que trabajen nicamente con sus propios recursos no pueden hacer todo bien. En la primera generacin de la subcontratacin, el objetivo era mejorar la eficiencia y reducir los costos, no procurar la satisfaccin del cliente. Ahora lo principal de esta estrategia es satisfacer las necesidades del cliente. Qu es la desintegracin? La desintegracin permite a las compaas separar los medios del fin. Adems requiere identificar, valorar y nutrir el verdadero ncleo del negocio. Qu es la reintegracin? La reintegracin permite a los negocios crear un esquema que optimice la cadena de valor en su totalidad. La reintegracin permite a los nuevos participantes competir de manera diferente, an cuando estn compitiendo con la misma variedad de actividades que los lderes bien establecidos. Qu es Expedia? Ofrece a los viajeros un gran nmero de recursos y herramientas, como un agente de viajes interactivo, seguimiento de tarifas, un directorio de hoteles con mapas, resea de viajes y sugerencias, informacin sobre el clima e incluso un programa para la conversin de divisas. Qu es CarPoint? ESPEA 7

Proporciona gran cantidad de informacin sobre automviles, como noticias, reseas, informacin sobre facturacin de las agencias, listados completos de los modelos y un localizador de agencias. Qu es Microsoft investor? Est diseando para ayudar a los inversionistas a investigar, planear, ejecutar y monitorear sus inversiones. Qu es HomeAdvisor? Facilita el proceso de compra de una casa arreglando ventas de hipotecas en Web y ofreciendo informacin til a los compradores potenciales de casas, como referencias de corredores de bienes races listado en casas de venta y un valuador de bienes races. Concepto atractivo de e-business? Es un concepto atractivo para la mayora de los ejecutivos de negocios, vender y comprar en lnea, expandir la base de clientes, mejorar la lealtad del cliente e interactuar fcilmente y sin obstculos con los proveedores y socios de negocios.

1. Introduccin Qu esperar? Nueva economa, nuevas herramientas, nuevas reglas. Pocos conceptos han revolucionado tan profundamente lo negocios como el comercio electrnico. En pocas palabras la optimizacin de las interacciones, los productos y los pagos de clientes a compaas y de compaas a proveedores est causando conmocin en muchas salas de consejo. En este nuevo milenio que comienza, los gerentes se ven obligados a reconsiderar las definiciones tradicionales del valor. ESPEA 8

Para prosperar en el mundo del comercio electrnico, las compaas necesitan transformar estructuralmente sus bases internas para ser eficientes. Deben integrar sus envejecidas aplicaciones en una potente infraestructura de e-business. En esta unidad estudiaremos la mecnica del e-business y su impacto. Explicaremos que es el e-business y como est cambiando el mercado. Tambin mostraremos, paso a paso, la manera de desintegrar y reintegrar cadenas de valor para crear el modelo de e-business. - Qu hizo Amazon.com, una librera en lnea que comenz en 1995 con dos empleados en un modesto almacn en Seattle, para incrementar sus ingresos en solo tres aos, hasta alcanzar ms de 600 millones de dlares en 1998, dejando atrs a Barnes & Noble y Borders Books & Music, los dos grandes lderes en la venta de libros al menudeo? - Por qu Gateway Computer permite comprar en lnea una computadora personal armada sobre pedido de 1999 dlares, pero Xerox no vende por este mismo medio una fotocopiadora personalizada a color de 5000 dlares? - Por qu necesita solo minutos para elegir un vuelo, comprar un boleto de avin y reservar una habitacin de hotel y un automvil por medio de Microsoft Expedia, un sitio de transacciones integradas de viaje en lnea, pero requiere el doble de tiempo para hablar con un agente de viajes de American, United o Delta? - Cmo pueden FEDEX y UPS facilitar a sus clientes el rastreo de sus paquetes, la creacin de cuentas areas y la programacin de la hora a la que se deben recoger sus paquetes va Web, pero los bancos no pueden informar a sus clientes el estado de los pagos en lnea hechos a la compaa telefnica local? ESPEA 9

- Por qu CISCO una fabricante de equipo para redes que vende enrutadores y conmutadores, puede cambiar su lnea de productos cada ao, pero, al parecer, Kodak no puede innovar con suficiente rapidez para satisfacer las necesidades cambiantes del cliente? En resumen, Por qu algunas compaas tienen xito en la economa digital? Las compaas visionarias comprenden que los modelos organizacionales y de negocios actuales son insuficientes si quieren enfrentar los retos de hacer negocios en la era del comercio electrnico. Si observa de cerca empresas lderes como Dell, Cisco, Amazon.com, ver que representan un nuevo modelo de negocios, en el que destaca la armona de la integracin entre el negocio, la tecnologa y los procesos. En muchos casos, estas compaas aprovechan la tecnologa para optimizar sus operaciones, impulsar sus marcas, fomentar la lealtad del cliente y, en ltima instancia, propiciar el crecimiento de las ganancias. Las empresas visionarias estn estableciendo reglas nuevas en sus industrias a travs de nuevos modelos de negocio que aprovechan la tecnologa, nuevos procesos interempresariales, y operaciones integradas para enfrentar las cambiantes necesidades del cliente. Dichas empresas se han dado cuenta de que la siguiente ola de innovacin enfocada al cliente requiere de una integracin de procesos, aplicaciones y sistemas a una escala sin precedentes y en todas las reas del negocio. A esta integracin la llamamos e-business, la base organizacional que respalda los negocios en la economa de Internet, la cual est obligando a las compaas a plantearse tres preguntas: 1. Cmo cambiar el comercio electrnico las prioridades relacionadas con nuestros clientes? ESPEA 10

2. Cmo podemos construir un modelo de e-business para cumplir con estas nuevas prioridades? 3. Qu inversiones tecnolgicas debemos hacer, ya no digamos para prosperar, sino al menos para sobrevivir? Mire alrededor de su propia compaa. Observe que problemas estn preocupando a la alta gerencia y vea las prioridades actuales: la participacin de mercado contra las ganancias de corto plazo, el crecimiento de los ingresos contra los costos. Cules son los proyectos de alto nivel que se han iniciado o propuesto recientemente para lograr estas prioridades? Ahora piense en el futuro digital y analice la capacidad de su compaa para competir con las compaas nuevas, que no tienen la misma estructura que la suya: aplicaciones heredadas, procesos obsoletos y modelos de negocios inflexibles. A continuacin, hgase preguntas sobre estrategia: Mis directivos comprenden claramente cmo se est moldeando nuestra industria con los nuevos desarrollos de e-business? Tienen suposiciones equivocadas o puntos sin comprender al interpretar los cambios en la industria? Reconocen la amenaza que representan rivales nuevos y no convencionales? Estn dispuestos a hacer cambios al modelo de negocios antes de que sea demasiado tarde? Estn estableciendo las prioridades correctas para implantar las reglas ms que para seguirlas? Ahora sea realmente honesto con usted mismo sobre la disposicin de su compaa para realizar el cambio. Los directivos comprenden el sentido de la implementacin de la estrategia? Saben que toda la plataforma de negocios se est transformando gracias a una nueva generacin de aplicaciones empresariales? Comprenden los riesgos, retos y dificultades de integrar e implementar las complejas ESPEA 11

aplicaciones de negocios que se necesitan para fortalecer una empresa de e-business? Estn conscientes de lo que se necesita para construir aplicaciones interempresariales, como la administracin de la cadena de abastecimiento, que es una columna vertebral del e-business? stas no son preguntas retricas. Responderlas con cuidado ayudar a definir la agenda de transformacin que constituye la columna vertebral del e-business. Nuestra meta es mostrar la lgica del e-business, para que cualquier miembro de su equipo de administracin pueda participar en la creacin de la nueva infraestructura. Si la comprensin va a ser el principio que nos gue, entonces estaremos de acuerdo en que muchos gerentes brillantes son mejores que uno. Si la tecnologa va a ser nuestro impulso, entonces sus principios deben ser accesibles a la gerencia y no reservarse, como sucede en ocasiones, a unos cuantos privilegiados. As que comenzaremos a enlazar los negocios de hoy con la tecnologa del maana. 1.1 Enlace de los negocios de hoy con la tecnologa del maana Est sucediendo ante nuestros ojos: un amplio y veloz reajuste del comercio sobre una base de e-business en evolucin Cul es la diferencia entre el comercio electrnico y el ebusiness? Definimos el comercio electrnico como comprar y vender a travs de medios digitales. El e-business, adems de abarcar el comercio electrnico, incluye las aplicaciones de usuario y de servidor que constituyen el motor de los negocios modernos. El e-business no se trata solo de transacciones de comercio electrnico; implica adems la redefinicin de los viejos modelos de negocios, con ayuda de la tecnologa, para maximizar el valor ESPEA 12

del cliente. El e-business es la estrategia global y el comercio electrnico es una faceta muy importante del e-business. Por qu el e-business es de gran importancia? Los directores generales de muchas compaas enfrentan exigencias de los accionistas de generar utilidades de ms del 10%, sin importar cul sea el tipo de negocio. En respuesta, han aplicado reingeniera, el despido de personal y la reduccin de costos. Sin embargo, ahora los directores generales buscan nuevas iniciativas estratgicas para obtener resultados y muchos estn considerando el uso de la tecnologa para transformar el modelo de negocios, en otras palabras, quieren aprovechar el poder del e-business. El e-business se mueve impulsando por un desarrollo profundo y en continua evolucin. Cada da, ms personas y compaas en todo el mundo se comunican a travs de medios electrnicos. Aunque aparentemente no es tan importante, el enlace digital a bajo costo entre consumidores y compaas es tan significativo como la invencin de la mquina de vapor, la electricidad, el telfono y la lnea de ensamblaje. Esto est provocando que se terminen las viejas y aburridas convenciones de negocios basadas en la asimetra de la informacin. As que no es de sorprender que las reglas del juego se estn reescribiendo. Observe la siguiente tabla de las reglas de e-business: Regla 1. La tecnologa ya no es un elemento adicional en la creacin de la estrategia de negocios, sino su causa e impulso mismos. Regla 2. La capacidad de optimizar la estructura y controlar el flujo de informacin es mucho ms importante y redituable que el desplazamiento y la manufactura de productos fsicos.

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Regla 3. La incapacidad de deshacerse de un modelo de negocios dominante y obsoleto, provoca con frecuencia el fracaso en los negocios. Regla 4. La meta de los nuevos modelos de negocios es crear alianzas flexibles de subcontratacin entre compaas, no slo para reducir los costos, sino tambin para que los clientes queden completamente satisfechos. Regla 5. El comercio electrnico permite a las compaas escuchar a sus clientes y convertirse en el ms barato, el ms conocido o el mejor. Regla 6. No utilice la tecnologa slo para crear el producto. Utilcela para innovar, amenizar y mejorar la experiencia total del producto, desde la seleccin y el pedido hasta la entrega y el servicio. Regla 7. El modelo de negocios del futuro se basa cada vez ms en modelos reconfigurables de comunidades de ebusiness para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Regla 8. La difcil tarea que tiene la gerencia es conjuntar las estrategias, los procesos y las aplicaciones de negocios rpida, correcta y simultnea. Es indispensable tener un liderazgo fuerte. Comencemos con la primera regla del e-business La tecnologa ya no es un elemento adicional en la creacin de la estrategia de negocios, sino su causa u impulso mismos. Si bien el efecto de la tecnologa en la estrategia de negocios podra no ser evidente en un principio, es incesante y acumulativo, como el efecto del agua al pasar el tiempo. La tecnologa viene en olas. As como el ocano erosiona las costas, la tecnologa erosionar las estrategias, provocando ESPEA 14

que un modelo de negocios completo se comporte de manera impredecible. En consecuencia, el comercio electrnico es algo que las empresas no pueden ignorar. Desde la aparicin de la computacin, el comercio electrnico representa el reto ms significativo para el modelo de negocios. Si bien la computadora automatiza las tareas e incrementa la velocidad de los negocios, no ha alterado, en lo fundamental, las bases de stos; el comercio electrnico s lo ha hecho. Si cualquier entidad de la cadena de valor empieza a hacer negocios electrnicamente, las dems compaas que formen parte de esa cadena de valor deben seguir la misma tendencia, o corren el riesgo de ser desplazadas. Por tanto, replantear y redisear el modelo de negocios no es una de las muchas opciones que se presentan a los directivos de una empresa: es el primer paso para prosperar, e incluso sobrevivir; en la era de la informacin. Los directivos de las grandes compaas estn conscientes de que el impacto de estos cambios es de grandes proporciones? Algunos lo estn, otros no. La mayora de los directivos estn demasiado ocupados enfrentando miles de problemas operativos. No pueden permitirse pensar demasiado en el cambio mientras tratan de obtener el mayor provecho posible de sus modelos de negocios actuales. No sobra tiempo ni recursos. Si se sientan a inventar estrategias elegantes y despus tratan de ejecutarlas a travs de una serie de decisiones perfectas, el negocio actual est perdido. Si no piensan en el futuro, tambin el negocio est perdido. Para hacer un negocio diferente, los directivos deben aprender a ver de otra manera. En palabras de John Seely Brown, uno de los cientficos ms importantes de Xerox: Ver de manera diferente significa aprender a cuestionar el marco de referencia en el que vemos y definimos la competencia, las capacidades y los modelos de negocios. Mantener el estado ESPEA 15

actual de las cosas no es una opcin viable. Por desgracia muchas compaas desarrollan una patologa que lleva a razonar, aprender e intentar innovar slo desde su propia perspectiva. El primer paso para ver de manera diferente es comprender que el e-business tiene que ver con una transformacin estructural. e-Business = Transformacin estructural Si la innovacin del comercio electrnico est causando una revolucin en las reglas de los negocios, Cul es el efecto? En pocas palabras, la transformacin estructural. El resultado es la innovacin en las aplicaciones a un ritmo cada vez mayor, nuevos canales de distribucin y dinmicas competitivas que desconciertan incluso a los directivos ms destacados. Conforme la tecnologa afecta todo lo que hacemos, la transformacin de los negocios se vuelve ms difcil de manejar por que las cuestiones del cambio se intensifican a una escala mucho ms grande. El valor se encuentra no en los activos tangibles, como los productos, sino en los intangibles, como la marca, la relacin con el cliente, la integracin de abastecimiento y la adicin de activos de informacin claves. Esta observacin nos lleva a la segunda regla del e-business. La capacidad de optimizar la estructura y controlar el flujo de informacin es mucho ms importante y redituable que el desplazamiento y la manufactura de productos fsicos. Esta regla representa el principal motor de la transformacin estructural. Sin embargo, pocas compaas han desarrollado los modelos de negocios enfocados en la informacin que son necesarios para enfrentar las cuestiones del cambio y la ESPEA 16

innovacin en los negocios. Para cambiar el flujo de informacin, las compaas deben cambiar el ecosistema de negocios en el que compiten y no slo un conjunto de productos. Hasta que una empresa no desarrolle una estrategia explcita para dar cabida al flujo acelerado de informacin, sus esfuerzos irn encaminados tan slo a sobrevivir, trabajando ms duro y ms rpido slo para mantener a flote. Siempre queda la esperanza de que ocurra algo fortuito que ayude al buen flujo de la informacin, pero esto rara vez sucede. La transformacin implica un gran riesgo Por qu fracasan compaas exitosas? El mercado es difcil para las empresas que no aceptan el cambio. La historia muestra que las empresas mejor proporcionadas para aduearse del futuro rara vez lo hacen. Como Alvin Toffler seal en El shock del futuro, o no respondemos en absoluto a los cambios que se dan a nuestro alrededor, o no lo hacemos con la velocidad y eficiencia necesarias. Alvin llam a nuestra parlisis ante las exigencias del cambio, el shock del futuro. Con mucha frecuencia, los directores no logran anticipar el cambio, se confan demasiado, no tienen la capacidad de implementarlo o no logran manejarlo con buenos resultados. Por ejemplo, en los aos 80, IBM y Digital Equipment estaban en buen momento para apropiarse del mercado de las PCs, pero no hicieron nada cuando empresas nuevas como Compaq, Dell y Gateway invadieron el mercado de golpe. Por qu? Porque su compromiso y atencin estaban en otra parte. Ya a principios de los 90, la versin oficial de Digital era que las PCs representaban un nicho en el mercado con un potencial de crecimiento limitado. ESPEA 17

Digital Equipment cav su propia tumba y termin siendo adquirida por Compaq, una compaa que pudo haber comprado muchas veces a lo largo de los aos 80. En retrospectiva, los directivos de Digital debieron transformar su modelo de negocios para depender menos de las computadoras mainframe y concentrarse en explorar la revolucin de las PCs, el modelo Cliente/Servidor y Web. Como ejemplifica este caso, quiz el mayor reto, que enfrentan las compaas en la actualidad es ajustarse al cambio incesante para sostener el crecimiento. El cambio constante significa que las empresas deben asumir una gran inconformidad respecto al estado de las cosas, desarrollar la capacidad de detectar tendencias emergentes antes que la competencia, tomar decisiones con rapidez y ser lo suficientemente giles para crear nuevos modelos de negocios. En otras palabras, para prosperar, las compaas necesitan prevalecer en un estado de transformacin constante. Si a esto se le agregan las presiones del tiempo para que el producto salga al mercado, el reto se torna sumamente complejo. Esta observacin nos conduce a la tercera regla del ebusiness. La incapacidad de deshacerse de un modelo de negocios dominante y obsoleto, provoca con frecuencia el fracaso en los negocios. Si un modelo de negocios tiene fallas o se basa en suposiciones viejas, no importa cunto se arregle y parche, no servir para competir en la economa digital. Hoy en da, se sabe que la supervivencia de una compaa depende de su capacidad de anticipar, medir y dar pronta respuesta a las demandas cambiantes del cliente. Detenerse y ESPEA 18

esperar a que suceda algo fortuito slo conduce al desnimo, y trabajar ms y ms duro slo generar frustracin en toda la compaa. Ninguna de las dos actitudes es realista para enfrentar una cuestin que afecta el futuro de la empresa. Cmo debe automodelarse una compaa para competir en una nueva economa en red? El e-business requiere modelos de negocios flexibles Para poder enfrentar el cambio, las compaas y unidades de negocios autnomas necesitan un modelo de negocios eficaz que les permita reaccionar rpidamente y continuamente, innovar sin cesar y emprender acciones estratgicas con mayor rapidez y comodidad. Las compaas estn organizadas para enfrentar un cambio dinmico? Realmente no. Casi todas las empresas se encuentran en el lmite, intentando mantener la viabilidad y la rentabilidad ante una incertidumbre sin respuesta y cambios en todas las reas del negocio. Muchas empresas han buscado refugio en la subcontratacin (outsourcing) para poder manejar el cambio dinmico. El argumento a favor de esta estrategia es sencillo: las compaas que trabajen nicamente con sus propios recursos no pueden hacer todo bien. Cierto. En la primera generacin de la subcontratacin, el objetivo era mejorar la eficiencia y reducir los costos, no procurar la satisfaccin del cliente. Por ejemplo debido a la complejidad cada vez mayor de las computadoras y redes, ms y ms empresas comenzaron a encargar a otras empresas la administracin de su tecnologa. Entre los mayores beneficiarios de esta tendencia estn algunas empresas de servicios de computacin como IBM, Andersen Consulting y EDS. BellSouth deleg por completo sus funciones de tecnologa de la informacin (IT) a EDS y Andersen Consulting ESPEA 19

en un contrato de ms de 4000 millones de dlares. Pero la explosin de la subcontratacin abarca mucho ms que las computadoras. En los ltimos aos, la maquila, una modalidad de subcontratacin, ha avanzado considerablemente conforme las compaas buscan maneras de reducir sus costos. Abundan ejemplos de maquiladoras en la industria de alta tecnologa: Solectron, Flextronic y SCI System. La subcontratacin est cambiando la naturaleza de la relacin entre los maquiladores y los fabricantes de equipo original (OEMs). En el pasado actuaban por separado, pero en la actualidad estn ms relacionados. Por que? Si el objetivo es complacer a los clientes, la mejor relacin para ambas partes es comportarse como una compaa nica, slida e integrada. Esto significa que las empresas tienen que compartir informacin importante de sus modelos de negocios, vincular sus sistemas internos de aplicaciones y ofrecer servicios compartidos a lo largo de la cadena de abastecimiento. Cada vez es ms frecuente que los maquiladores terminen el producto, peguen el logo y lo enven al usuario o distribuidor. Es la ola del futuro. Al tiempo que las compaas enfrentan retos complejos de negocios, delegan cada vez ms tareas a compaas externas para reducir su tiempo de salida al mercado. Los nuevos participantes del e-business utilizan frecuentemente las alianzas de subcontratacin como un modelo de negocios para posicionarse en el mercado al competir contra un lder. A esta estrategia suele llamrsela GBF (get big fast o crecer con rapidez).

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Esta nueva generacin de alianzas de subcontratacin recibe diversos nombres, entre ellos: comunidades, agrupaciones y coaliciones de e-business. Si bien las estrategias exitosas difieren ampliamente entre las distintas industrias, todas tienen algo en comn: buscar anular las ventajas del lder a travs de la subcontratacin- y crear rpidamente un prestigio, tener economas de escala, un aprendizaje acumulativo y acceso preferencial a proveedores o canales. Amazon.com atac con xito a Barners & Noble utilizando esta estrategia y Yahoo la aprovech para vencer a Microsoft Network en el negocio de los portales. Esta tendencia nos lleva a la cuarta regla del ebusiness. La meta de los nuevos modelos de negocios es crear alianzas flexibles de subcontratacin entre las compaas no slo para reducir los costos, sino tambin para que los clientes queden completamente satisfechos. Con la nueva tecnologa, las alianzas de subcontratacin son ahora menos difciles de implementar, especialmente si ambas partes utilizan software de negocios similar. Esta tendencia vuelve muy vulnerables a todos los lderes del mercado, en especial a los distribuidores, quienes estn en riesgo porque los nuevos intermediarios en lnea son capaces de duplicar su modelo de negocios a un costo muy bajo. Los nuevos participantes en el negocio de la distribucin se distinguen por dos aspectos fundamentales: la facilidad de negociar con ellos y el incremento de valor que ofrecen a travs de servicios innovadores, como el manejo del inventario. Tanto la facilidad de hacer negocios como la reduccin de costos son sumamente importantes, an si el nuevo participante no baja los precios. Los acuerdos complejos de subcontratacin ya no son opcionales: representan la nica va ESPEA 21

por la cual las compaas pueden obtener mayores beneficios. En la actualidad, los directivos tienen pocas opciones que elegir para la creacin de nuevos modelos de negocios que fomenten la subcontratacin. Sin embargo, en nuestro trabajo con varias compaas lderes, encontramos un tema recurrente que las empresas estn implementando para realizar nuevos modelos de negocios: desintegracin y reintegracin. La desintegracin y reintegracin de la cadena de valor El valor de cualquier negocio est en satisfacer las necesidades, no en ofrecer productos. La desintegracin permite a las compaas separar los medios (los productos) del fin (las necesidades del cliente). La desintegracin requiere identificar, valorar y nutrir el verdadero ncleo del negocio: las necesidades satisfechas por lo productos y servicios de la compaa. Este enfoque permite a los directivos desarmar la vieja estructura, reconsiderar sus capacidades centrales e identificar que nuevas formas de valor se pueden crear. Intel, con su constante innovacin en el diseo y manufacturacin de chips, es un ejemplo perfecto de la estrategia de desintegracin y reintegracin. La desintegracin es decisiva para lderes como Intel porque las empresas exitosas necesitan abandonar viejos paradigmas (sistemas, estrategias y productos) mientras que an tengan valor. Se necesita tener visin y ser valiente para eliminar un modelo de negocios que est funcionando puesto que ello implica riesgo, pero la recompensa puede ser enorme. La reintegracin permite a los negocios crear un esquema que optimice la cadena de valor en su totalidad. Tambin puede ayudar a crear una experiencia sin paralelo para el cliente, que ESPEA 22

satisfaga una necesidad y al mismo tiempo convenza, interese y conecte a los clientes. Abundan las pruebas de que los nuevos modelos de negocios reintegrados se construyen con la ayuda de un conjunto de aplicaciones de software empresarial bien estructurado. Estas aplicaciones empresariales representan la columna vertebral de la corporacin moderna. La reintegracin permite a los nuevos participantes competir de manera diferente, an cuando estn compitiendo con la misma variedad de actividades que los lderes bien establecidos. Amazon.com reintegr la cadena de valor para realizar actividades individuales de manera diferente, aunque ofrece la misma variedad de actividades que el lder Barnes & Noble. El objetivo de la reintegracin es reducir los costos o resaltar la diferencia. El uso de la tecnologa para reintegrar cadenas de valor es un aspecto fundamental para la economa digital. El camino que est ante nosotros: pasos para un nuevo inicio Los pasos de la desintegracin y la reintegracin siguen una lgica sistemtica, y son los mismos para todo el mundo (empresas nuevas, visionarias y establecidas). Analice los siguientes pasos: 1. Cuestionar las definiciones tradicionales de valor 2. Definir el valor en trminos de la experiencia total del cliente 3. Establecer una corriente de valor de principio a fin 4. Integrar procesos del principio a fin. Crear las bases de una nueva tecno-empresa enfocada al cliente

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5. Crear una nueva generacin de lderes que comprendan cmo crear el futuro digital de manera planificada, no por accidente. Concentrmonos en las compaas establecidas, porque necesitan ms ayuda que otras para transformarse. Resulta difcil para las compaas establecidas comprender que estamos ante un cruce histrico de caminos, un momento en que el comercio electrnico est haciendo la transicin del mercado marginal, dominado por los innovadores y primeros entusiastas, al mercado general, dominado por clientes prcticos es busca de nuevas formas de valor. Por lo tanto, las compaas establecidas que no tomen en cuenta esta transformacin van a tener dificultades. Por qu es difcil para las compaas establecidas ver estas seales? Bsicamente porque la mayora prefiere seguir con lo suyo, continuar haciendo lo que les dio xito. No quieren eliminar lneas de productos existentes y tienden a recurrir a frmulas simples: menores costos, eficiencia operativa, mayor variedad de productos. Deberan considerar la tecnologa como una manera de facilitar sus vidas y conseguir ms valor por su dinero. Las compaas establecidas deben cuestionar las definiciones tradicionales de valor. Deben aprovechar las nuevas tecnologas para crear y ofrecer nuevas corrientes de valor. Cuestionar las definiciones tradicionales del valor Los clientes quieren que la compaas con las que hacen negocios mejoren continuamente lo siguiente. - La rapidez. El servicio nunca puede ser demasiado rpido. En un tiempo real, hay un premio por la respuesta instantnea, precisa y adecuada. Las compaas visionarias estn en un cambio continuo: destruyen y reconstruyen constantemente sus productos y procesos para ofrecer un servicio ms rpido. ESPEA 24

- La comodidad. Los clientes valoran la comodidad de hacer todas las compras en un solo lugar, pero tambin quieren una mejor integracin entre la recepcin, el cumplimiento y la entrega de un pedido, es decir, una mejor integracin a lo largo de la cadena de abastecimiento. - La personalizacin. Los clientes desean que las empresas los traten como individuos. Las restricciones artificiales al momento de elegir se estn reemplazando con la capacidad de ofrecer el producto preciso que los clientes desean. El precio. Nada puede ser demasiado barato. Las compaas que ofrecen servicios nicos a un precio razonable estn prosperando y beneficindose de una enorme cantidad de nuevos compradores. En cada negocio los directivos deberan preguntarse como pueden utilizar la nueva tecnologa para crear una nueva propuesta de valor para el cliente. Si encuentran la respuesta, tendrn xito. Muchas empresas lo estn haciendo, entre ellas Dominos Pizza, Dell, Amazon.com y Auto-By-Tel. Estas compaas visionarias satisfacen las nuevas expectativas del cliente mejorando productos, bajando precios o incrementando la calidad del servicio. La misin de Dominos Pizza es ser el lder en el negocio de pizzas con entrega a domicilio en todo el mundo. Dominos, fundada en 1960 por Thomas S. Monaghan, debe su xito a una cuantas normas bsicas. La compaa ofrece un men limitado que el cliente puede llevar a casa o con entrega a domicilio y cada pizza que se vende tiene una garanta de satisfaccin total: a cualquier cliente que no est completamente satisfecho con el servicio y calidad de Dominos Pizza se le ofrecer una pizza de reemplazo o un reembolso. ESPEA 25

Al elevar la calidad del servicio y el nivel de innovacin que los clientes esperan, los lderes del mercado como Dominos impulsan constantemente las fronteras competitivas hacia territorios inexplorados, y a los competidores los obligan a replantear sus estrategias. El comercio electrnico est cambiando la nocin de valor De manera sutil, el comercio electrnico est cambiando fundamentalmente la propuesta de valor para el cliente. En aos recientes, la innovacin del valor en todos los aspectos del servicio rapidez, comodidad, personalizacin y precio- se aceler debido a innovaciones tecnolgicas como la Web y el comercio electrnico. Estas innovaciones han cambiado de manera considerable la propuesta de valor, que a su vez gener nuevas exigencias en cuanto a las capacidades y reas de competencia que deben tener las compaas. A qu nos referimos con innovacin en el valor? El cliente tiene ante si los productos similares, demasiadas opciones y poco tiempo, y su reaccin natural es simplificar buscando el producto ms barato, el ms conocido o el de mejor calidad. Obviamente, las compaas quieren ubicarse en alguna de estas opciones. Un producto o servicio que es bueno en un 98 por ciento, que no es conocido, o que cuesta 50 centavos ms que otros, no sobresale entre los dems. Las compaas que sigan las estrategias moderadas tendrn un desempeo inferior. Esto nos lleva a la quinta regla del e-business. El comercio electrnico permite a las compaas escuchar a sus clientes y convertirse en el ms barato, el ms conocido o en el mejor. ESPEA 26

Ser el ms barato no es sinnimo de ser inferior. Se refiere a un formato enfocado a ofrecer un buen precio, para lo cual se han eliminado muchos de los costos de inventario y distribucin, como el Vuelo sin adornos de la lnea area Southwest y el Precios bajos todos los das de Wal-Mart, que provoc una transformacin en las ventas al menudeo en Estados Unidos con su formato de supertienda de descuento. Ese formato, en combinacin con un servicio amigable al cliente, un excelente manejo de inventario y una atmsfera corporativa empresarial, ayudaron a la compaa a debilitar a la competencia. Recientemente, Wal-Mart adopt el modelo de el ms barato y lo aplic al negocio de los abarrotes. La compaa est experimentando con tiendas Wal-Mart de 3700 metros cuadrados que competirn directamente con este tipo de negocios. Con el ms conocido, los clientes saben lo que obtienen. McDonalds es un gran ejemplo de una marca conocida. A menudo, quienes visitan otros pases buscan el McDonalds local slo porque saben lo que van a encontrar. A los gigantes de las marcas del pasado, como McDonalds o Coca-Cola, les llev dcadas convertir sus productos en nombres caseros. En contraste, a las llamadas megamarcas de Internet, como American Online y Yahoo!, les tom slo unos cuantos aos crear fuertes identidades. Ser el mejor implica renovar los procesos de servicio de manera constante, transformar una compaa fcilmente y establecer relaciones amistosas con los clientes y proveedores. El ejemplo ms obvio de mejor en servicio excepcional es American Express, ejemplificado en su plan de proteccin de reembolsos. Con este beneficio para el cliente el tarjetahabiente recibe un reembolso por artculos comprados con una tarjeta Amex en ESPEA 27

los 90 das posteriores a la fecha de compra, si la tienda no acepta devoluciones. Amex reembolsar al tarjetahabiente el precio de su compra, hasta 300 dlares por artculo y hasta 1000 dlares al ao. Debido a que genera continuamente mejoras innovadoras en el servicio y beneficios para el cliente, Amex conserva gran lealtad por parte de sus clientes. En todos los mbitos empresariales, los clientes exigen la innovacin constante de la nocin de valor. Bill Gates, director general de Microsoft, lo llama el sndrome de Qu has hecho por mi ltimamente?.Al enfrentarse al desgaste de una mayor presin de tiempo y menores niveles del servicio, a los clientes ya no les satisface el estado actual de las cosas. Quieren que las compaas impulsen el servicio a nuevas fronteras para facilitar sus vidas de alguna manera. Claramente, las compaas quedan atrapadas en medio de un tornado en los negocios se transforman girando sin cesar.La industria de ventas de libros al menudeo es un buen ejemplo. Aprendamos de la innovacin en el valor en la industria de ventas de libros al menudeo La historia de la guerra en las ventas de libros al menudeo por Internet entre el lder del mercado Barnes Y Noble (B&N) y la recin creada Amazn.com es una participacin significativa del mercado mundial del libro, calculando en ms de 75,000 millones de dlares (las ventas internacionales constituyen alrededor del 30 por ciento del negocio en lnea de varios participantes). Debido a lo alto de la apuesta, Amazon.com oblig al lder establecido, B&N, y a Borders, en menor medida, a responder a su reto. La lgica convencional dicta que B&N dominara a Amazon.com en Internet debido a su reconocido prestigio, a ESPEA 28

su avanzado proceso de cumplimiento de pedidos (poda aprovechar su experiencia en ventas por catlogo) y a sus precios bajos (en contraste con varios participantes menores, B&N compra un gran nmero de ttulos directamente de los editores). Podramos suponer que los clientes en lnea tienen los mismos perfiles que los que compran en las tiendas, que sus necesidades son las mismas. Cierto? No! las necesidades y demografa del cliente en lnea son diferentes. En una investigacin preliminar, B&N indic que los compradores de libros en lnea adquieren de cinco a diez veces ms libros que los tradicionales. Los clientes de las libreras en lnea tienen un perfil interesante. Viven en ubicaciones distantes o internacionales; les interesa el ahorro acumulativo en precios (se calcula un ahorro todo incluido en alrededor del 15 por ciento); no tienen mucho tiempo y no les importa esperar de uno a tres das para recibir su compra. Es claro que el valor est influido por la demografa de los compradores en lnea. Por ahora, es demasiado pronto para anunciar al ganador de las guerras del libro en lnea. Sin embargo, es justo decir que los lderes del mercado necesitarn proporcionar valor encontrando la manera ms interesante y simple de usar la Web, ofreciendo el mejor servicio (con rapidez y control) y dando a los clientes el mejor precio, porque para el cliente es muy fcil seleccionar a la competencia con tan slo unos cuantos clics del ratn. Qu significa este ejemplo para los directivos? Amazon.com identific e innov de manera excelente un componente del valor, con lo cual hizo temblar a la competencia. Jeff Bezos, director general de Amazon.com, no es el nico. Est siguiendo el paso de otros empresarios de negocios que aprovecharon la tecnologa para construir negocios gigantes ESPEA 29

de la nada. Sam Walton, Craig McCaw, Bill Gates y Charles Schwab, por nombrar algunos cuantos. El papel de un directivo es ayudar a la compaa a comprender la amenaza que representa el cambio de valor. Algunas industrias se vern profundamente afectadas, mientras que en otras el impacto ser menor. Es vital que los directivos vigilen el impacto de la informacin digital disponible en sus industrias. Para hacerlo, deben responder estas preguntas: - Existe alguna Amazon.com que pueda reducir los mrgenes en su negocio? Si no es as, puede crear una? - Hay nuevos participantes en su industria que estn explotando Web para establecer nuevas reglas? Est atento a la aparicin de una nueva generacin de informes diarios que intentarn utilizar la eficacia de Web en su propio beneficio. Conclusin: no considere las condiciones de su industria como algo ya establecido. Es importante comprender que la tecnologa puede crear condiciones que cambien el panorama: las compaas que alguna vez fueron el rey de la montaa, despertaron un da y se percataron de que no haba montaa. Definir el valor en trminos de la experiencia total al cliente Un paso importante consiste en identificar nuevas fuentes de valor para el cliente, pero no es suficiente. Las empresas necesitan innovar la experiencia total del cliente. La capacidad de optimizar la experiencia de principio a fin representa una solucin completa y coloca a las compaas visionarias en una categora aparte.

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Por ejemplo, Amazon.com hace del proceso rutinario de comparar, comprar y recibir libros una experiencia interesante que resulta cmoda y fcil para los clientes. Este anlisis nos lleva a la sexta regla del e-business. No utilice la tecnologa solo para crear el producto. Utilcela para innovar, amenizar y mejorar la experiencia total del producto, desde la seleccin y el pedido hasta la entrega y el servicio. Amazon.com ha emprendido iniciativas revolucionarias en la experiencia del cliente a travs de su interfaz de usuario. Conocemos a pocas compaas que combinaron la manera tan exitosa la innovacin de la experiencia con elementos tradicionales para el posicionamiento de una marca. El diseo y los vnculos de Amazon.com son lgicos, intuitivos y sobre todo amenos. Para crear una experiencia de compras satisfactoria, la compaa cre una infraestructura de ventas electrnicas al menudeo que satisfacen las necesidades no expresadas de los clientes. Por ejemplo, ttulos difciles de encontrar, no muy conocidos o agotados se pueden localizar a travs del departamento de pedidos especiales de Amazon.com. Cuando un cliente pregunta por un libro agotado, el departamento de pedidos especiales contacta a los proveedores en busca de alguna copia disponible; a continuacin, notifica el cliente por correo electrnico para solicitar la aprobacin del precio y las condiciones antes de que se enven el libro. Este nivel de servicio para un pblico nacional e internacional no tiene precedentes en el negocio de las ventas de libros al menudeo. Amazon.com tambin ofrecer contenido adicional, una parte valiosa del proceso de compra de un libro: incluye entrevistas con los autores e informacin previa al lanzamiento de un libro, con lo cual impulsa el deseo de compra y le sirve para ESPEA 31

establecer una relacin perdurable con los clientes constantes (los biblifilos, en particular); conformacin instantnea del pedido; motores de bsqueda personalizados; anlisis editorial y expectativas de entrega segura (que preparan al usuario para una sorpresa positiva). Estos elementos se conjugan para conformar la gran experiencia de Amazon.com, gracias a la cual la compaa cuenta con ms de 58% de la lealtad de sus clientes. A medida que el ambiente de los negocios adquiere caractersticas electrnicas, las compaas deberan pensar como Amazon.com, en el sentido de enfocarse ms a las experiencias y expectativas del cliente. Con frecuencia, las empresas establecidas le dan poca importancia a la experiencia que ofrece un producto o un servicio. Las experiencias tradicionales del cliente tienen un lmite geogrfico y temporal: los clientes tienen que ir a determinadas tiendas en lugares y horarios especficos. Pero la experiencia en lnea es muy diferente, y necesita ser familiar, informativa y fcil de usar. Cualquier compaa que pueda garantizar una experiencia reconfortante en sus productos o servicios tiene la posibilidad de ser una industria revolucionaria. Sin embargo, implementar una experiencia eficaz significa algo ms que contar con una interfaz atractiva e interactiva. En la primera etapa del comercio electrnico muchas empresas se dejaron llevar por las interfaces interactivas, que son muy fciles de generar en la Web, ignorando el hecho de que debe haber servicio de apoyo integrado en el negocio que conduzca a la empresa al xito. Proporcionar una experiencia satisfactoria tanto en la interfaz como en los servicios de apoyo es una capacidad difcil de desarrollar en el e-business. El caso de Microsoft: la creacin de nuevas experiencias holsticas ESPEA 32

Microsoft anticipa los cambios en las experiencias de los clientes aplicando la reingeniera a varias cadenas de valor, entre ellas los viajes (Expedia), las ventas de automviles (CarPoint), los bienes races (HomeAdvisor) y las finanzas (Investor). El xito de las nuevas cadenas de valor reintegradas depende de una infraestructura que permite una interaccin muy completa y sencilla con el cliente. Conozcamos a los nuevos infomediarios: - Expedia ofrece a los viajeros un gran nmero de recursos y herramientas, como un agente de viajes interactivo, seguimiento de tarifas, un directorio de hoteles con mapas, resea de viajes y sugerencias, informacin sobre el clima e incluso un programa para la conversin de divisas. - CarPoint proporciona gran cantidad de informacin sobre automviles, como noticias, reseas, informacin sobre facturacin de las agencias, listados completos de los modelos y un localizador de agencias. - Microsoft investor est diseando para ayudar a los inversionistas a investigar, planear, ejecutar y monitorear sus inversiones. Investor presenta noticias, comentarios, cotizaciones, seguimiento de expedientes, informacin histrica e informacin del mercado as como los vnculos directos con servicios de comercio en lnea con Charles Schwab, E*TRADE, Fidelity Investment y PCFN. - HomeAdvisor facilita el proceso de compra de una casa arreglando ventas de hipotecas en Web y ofreciendo informacin til a los compradores potenciales de casas, como referencias de corredores de bienes races listados en casas de venta y un valuador de bienes races. La compaa funciona como intermediario en lnea (infomediario). ESPEA 33

Como Home Advisor presenta crditos hipotecarios de cientos de prestamistas, los compradores pueden ver de inmediato las opciones disponibles. Los objetivos de estos servicios en lnea son vastos, de acuerdo con un memorndum de estrategia que Microsoft prepar como parte de un proceso de planeacin de tres aos. Microsoft planea obtener una participacin importante no slo del mercado de publicidad de 66,000 millones de dlares, sino tambin de las ventas y cargos de distribucin en los mercados de boletos de avin (100, 000 millones de dlares), ventas de automviles (334, 000 millones) y venta de mercanca al menudeo (1200 millones de dlares). Expedia muestra una manera en que Microsoft est dando una nueva forma a la economa de los mercados que penetra. En menos de tres aos, Expedia estaba vendiendo entre 5 y 10 millones de dlares en boletos de avin y servicios de viaje cada semana, convirtindose en una de las tres mejores agencias de viajes en lnea. Expedia se estableci como una agencia de viajes y ha negociado acuerdos con American Express y lneas areas importantes para vender boletos por tan solo una parte de la comisin que se le da generalmente a una agencia de viajes. Cul es el valor para el cliente? Los viajeros pueden encontrar muchsima informacin confiable sobre planes de viajes organizados que a menudo resulta difcil encontrar o que lleva mucho tiempo reunir. La estrategia de Expedia es sencilla: los clientes responden a una buena seleccin, facilidad de uso y precios accesibles, y adems, regresan una u otra vez por su servicio integrado y personalizado. La integracin del principio a fin es lo que marca cada vez ms la diferencia entre los ganadores y los segundos lugares. Debe partir de la necesidad del cliente y aplicarse a cada uno de los ESPEA 34

eslabones de la cadena de satisfaccin del cliente. Para poder implementar esta estrategia de afuera hacia dentro es necesario pensar desde la perspectiva del cliente y trabajar hacia dentro en las capacidades y el rumbo de la compaa. La infraestructura del e-business de Microsoft hace posible la innovacin y permite a la compaa ofrecer al cliente experiencias nuevas y enriquecedoras. Microsoft aprovecha esta infraestructura para crear un conjunto completamente nuevo de dinmicas de servicio en diversas industrias. Microsoft es un gran ejemplo de un lder de mercado y sobrevivi a un ataque competitivo de Netscape y sali del mismo ms fuerte, ms preparado y ms protegido. Hay algo que aprender de Microsoft sobre cmo moverse en un ambiente que cambia constantemente? Microsoft parece haber dominado el arte de conducir bien y rpido con un mal tiempo. Si no llueve y brilla el sol, es fcil manejar un coche a gran velocidad en una va rpida congestionada; lo hacemos sin pensarlo mucho. Pero cuando llueve y la va se congestiona ms, hay que cambiar con mayor frecuencia la velocidad y la direccin. Por lo tanto, pocos de nosotros somos capaces de conducir bien y rpido teniendo en contra las inclemencias del tiempo. Asimismo, pocas compaas son capaces de prosperar en condiciones demandantes y de cambio. Comunidades de e-business: establecer la corriente de valor de principio a fin Para crear el futuro, una compaa debe establecer la corriente de valor completa, de concepto que no es totalmente nuevo. Los experiencia saben como redefinir los modelos ESPEA 35 ser capaz de principio a fin, directivos con y procesos de

negocios cuando implementan nuevas formas de valor. Lo que es diferente en este nuevo ambiente es el uso extenso de agrupaciones sinrgicas, ecosistemas de negocios, coaliciones, redes de cooperacin o esquemas de subcontratacin para crear corrientes de valor de principio a fin. Las comunidades de e-business (EBCs), como se conoce a estas redes de relaciones, enlazan negocios, clientes y proveedores para crear una entidad de negocios nica. Esta tendencia nos lleva a al sptima regla del e-business. El modelo de negocios del futuro se basa cada vez ms en modelos reconfigurables de comunidades de ebusiness para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Por ejemplo, Amazon.com, CarPoint de Microsoft, E*TRADE y otras compaas nuevas de comercio electrnico son esencialmente EBCs complejas, conformadas con el propsito exclusivo de organizar y fortalecer relaciones entre empresas para crear el valor de principio a fin para el consumidor. La competencia ya no se da entre compaas sino entre EBCs. Los estrategas de las EBCs consideran a las compaas como parte de una familia de negocios extendida que rene los recursos y beneficios de las fortalezas de cada compaa. Una EBC puede tener un papel muy importante para combatir a los lderes del mercado, y los nuevos participantes las aprovechan para tener acceso a los recursos, clientes, tecnologa y productos. Sin embargo las EBCs no se limitan tan solo a las nuevas compaas de comercio electrnico. Estn en todas partes. Compaas grandes y establecidas tambin estn adoptando el modelo EBC, pero a un ritmo ms lento. Por qu? Las EBCs son difciles de integrar y la coordinacin entre socios resulta complicada. Por lo tanto, las compaas ESPEA 36

grandes se estn acercando poco a poco a las EBCs, concentrndose primero en crear comunidades de proveedores flexibles de manera simultnea con la administracin de la cadena de abastecimiento. Integrar procesos de principio a fin: creacin de la nueva tecno-empresa Generar la integracin de procesos de principio a fin no es tan fcil como parece. Esta integracin demanda un reajuste de las aplicaciones para desarrollar una infraestructura integrada de servicios de apoyo que permita a los procesos fluir libremente. La mayora de las empresas no tienen infraestructuras integradas. Y ni hablar de las ineficiencias, inexactitudes e inflexibilidades de sus sistemas de tecnologa de la informacin. La falta de una arquitectura de aplicacin integrada no es una dificultad nueva. Slo que con la llegada del comercio electrnico estos problemas adquieren mayor importancia. La razn es sencilla: los clientes tenan pocas opciones y haba pocos incentivos para que una compaa trabajara mejor. Pero como ahora los clientes tienen ms opciones, gracias a los nuevos participantes que inundan un mercado donde ya existe una gran competencia, no estn dispuestos a tolerar un servicio ineficiente. Ante la amenaza de perder clientes, los problemas de la integracin de la infraestructura se colocan en primer lugar una agenda de negocios. Con el comercio electrnico, est claro que la definicin de infraestructura se coloca en primer lugar en la agenda de ESPEA 37

negocios. Con el comercio electrnico, est claro que la definicin de arquitectura de una empresa debe cambiar. Los directivos han descubierto gradualmente que no van a llegar muy lejos en el comercio electrnico si aplican soluciones parciales a los problemas de procesos que van desde los clientes hasta los proveedores. El modelo funcional del pasado no se ajusta a las necesidades actuales; mientras los problemas de la integracin tecnolgica sigan creando baches en la carretera de los negocios, los directivos se quedarn poco a poco sin asfalto y sin ideas. Entren al e-business. Est listo para la integracin en el e-business? En la actualidad, muchos directivos buscan respuesta a esta pregunta. Qu clase de arquitectura de e-business visin, estrategia, procesos interfuncionales, aplicaciones integradas e infraestructura de IT-se necesita para apoyar la nueva manera de realizar operaciones comerciales? La mayora de los directivos que no utilizan la tecnologa, van con los ojos vendados ante las nuevas tecnologas en una poca en que es necesario, incluso obligatorio, adoptarlas. Por lo general, dependen de la gente de tecnologa de informacin (IT). Pero los altos ejecutivos que dependen de los gerentes de IT para integrar la tecnologa con la estrategia global de su negocio corren un riesgo. Los ejecutivos pueden eliminar sus deficiencias asumiendo la responsabilidad de comprender las implicaciones de las nuevas tecnologas y anticipando cundo influirn en la estrategia de negocios. Algunas compaas son bastante hbiles para generar valor de los negocios a partir de la tecnologa. Por ejemplo, Federal Express considera que estn en la encrucijada del e-business. La compaa, conocida ahora como FDX Corporation despus de fusionarse con Caliber Logistics, gasta alrededor de mil ESPEA 38

millones de dlares al ao en tecnologa de la informacin, con lo que compran no slo un sistema para rastrear paquetes, sino algo mucho ms valioso. Pueden posicionarse para fungir como departamentos de almacn, cumplimiento y embarque de pedidos de cualquier compaa que contrate sus servicios. La sociedad de FDX con National Semiconductor es un buen ejemplo. Los pedidos de las oficinas centrales del fabricante de chips en Santa Clara, California, se van directamente por una lnea especial hasta una computadora de FDX en Memphis. sa es la ltima vez que National Semiconductor tiene algo que ver con el pedido, hasta que recibe una conformacin de FDX. El pedido se enva a la bodega de FDX en Singapur (que lleva el inventario de National Semiconductor), se cumple y FDX lo embarca. Con este sistema, el ciclo promedio de entrega al cliente se ha reducido de cuatro semanas a siete das y los costos de distribucin de FDX Semiconductor han disminuido al 2.9 por ciento de las ventas. De cada cliente como National Semiconductor, FDX recibe ingresos tanto por el manejo de inventario como por el envo del producto. De acuerdo con FDX, hay proyecciones de que el mercado exprs global que era de 35,000 millones de dlares en 1996, crezca a 250,000 millones en los siguientes 20 aos. Se espera que el porcentaje de productos enviados para cumplir con los requerimientos de fabricacin justo a tiempo crezca ms del 40 por ciento en el ao 2001, en relacin con el 25 por ciento de 1996. Eso coloca a FDX en la convergencia de dos tendencias importantes de mercado, que la empresa refuerza invirtiendo en arquitectura de e-business para administrar la cadena de abastecimiento del cliente. ESPEA 39

Empresas inteligentes como FDX se transforman de forma activa, utilizando la tecnologa para obtener ventaja en el mercado cambiante. Al intensificarse la competencia, la estrategia de e-business adopta un nuevo significado, pero la tarea de crear una infraestructura y estrategia eficaz de ebusiness puede ser abrumadora. Las empresas afortunadas se posicionan y se adaptan a las circunstancias. La compaa que no pueda alcanzar nuevas tendencias de consumo tendr prdidas o pasar a la historia. La parte difcil del e-business es implementar la estrategia. La revista Fortune informa: Menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan de manera eficaz. Con una probabilidad de uno a 10 de tener xito al implementar la estrategia, el panorama est salpicado de intentos fallidos. Si a esto se suma el hecho de que nuevos competidores innovadores estn surgiendo de todas partes, el panorama se vuelve ms negro. La nueva prioridad: el marco de ejecucin del e-business Cmo hacemos que funcione la estrategia de e-business? La prioridad principal es comprender los elementos del marco de ejecucin del e-business, que debe: - Ofrecer una estructura para definir, comunicar y monitorear nuevas realidades. - Remodelar los procesos centrales del negocio para alinearlos con una nueva visin organizacional. - Reforzar la infraestructura de IT para que respalde el cambio, la innovacin y los objetivos del negocio. Nuestro objetivo en esta gua es desarrollar un marco de ebusiness que ayude a los directivos a comunicar sus propios objetivos y a mejorar su trabajo. ESPEA 40

Cul es la premisa detrs de este marco de e-business? Las empresas han alcanzado los lmites de la automatizacin de los procesos funcionales existentes. Si bien muchas han mejorado sus costos, calidad, rapidez y servicio, es difcil que sobresalga de entre las dems con tan solo estas variables. Para que sean redituables en el futuro, las empresas deben dirigir su atencin a las nuevas arquitecturas de aplicacin de negocios que respaldan la agilidad organizacional. Desde una perspectiva de negocios, la agilidad describe la capacidad de la compaa para satisfacer las necesidades del mercado sin costo ni tiempos excesivos, desajuste organizacional o prdida de desempeo. Para construir una infraestructura integrada, pero gil, se requiere hacer una serie de elecciones cuidadosas desde diversos ngulos. Los directores generales, de finanzas y de sistemas de las empresas establecidas estn muy conscientes del trabajo que cuesta implementar estos sistemas de negocios. No es que la tecnologa no sea buena, es que en algn punto entre el problema y la ejecucin se perdi o cambi el objetivo, o tal vez nunca existi uno. La investigacin muestra que la gran mayora de las inversiones en infraestructura tecnolgica no responden a las expectativas porque no tienen una relacin clara con los planes organizacionales, las estrategias y tcticas son defectuosas, el plan no se ejecutar de manera adecuada o la empresa no alcanza a comprender todo lo que necesita para lograr su objetivo. Este fracaso es claramente un problema administrativo, no una cuestin tecnolgica. Es necesaria una nueva generacin de lderes de ebusiness ESPEA 41

El e-business es un concepto atractivo para la mayora de los ejecutivos de negocios: vender y comprar en lnea, expandir la base de clientes, mejorar la lealtad del cliente e interactuar fcilmente y sin obstculos con los proveedores y socios de negocios. No obstante, los directivos necesitan ver ms all de la publicidad para darse cuenta de que el e-business est provocando cambios fundamentales a dar nueva forma a la estructura de industrias, crear espacios para nuevos tipos de infomediarios y permitir dar saltos gigantescos a las empresas que se den cuenta con aplicaciones de negocios bien integradas, mientras que aquellas que no las tengan sufrirn. Conforme la innovacin del e-business adquiera fuerza, las compaas sin importar a qu industria pertenezcan, su tamao o ubicacin- estn reformulando sus estrategias de negocios para enfrentar los retos difciles. En conjunto, estos retos requieren que las empresas desarrollen nuevas capacidades. Pero, finalmente, quien es el responsable de que se desarrollen estas capacidades? Todos o nadie. Ese vaco es una oportunidad de la alta gerencia para adoptar un papel de liderazgo. La continua innovacin en los procesos de infomediacin es una de las mejores herramientas de optimizacin que tienen las corporaciones para agregar valor a su red de proveedores clientes. Sin embargo, el cambio de los procesos de infomediacin intimida a algunos directivos generales y gerentes de alto nivel Observe la siguiente tabla: Tabla de Retos que enfrentan los lderes del mercado Manejar el crecimiento adquisiciones. corporativo a travs de

Cumplir o rebasar las expectativas del cliente ESPEA 42

Orientarse al cliente responder a las necesidades de ste Prestar atencin a la evolucin del mercado para ser flexible Implementar las estrategias de socios/alianzas para ser competitivo Integrar mltiples canales y mltiples unidades de negocios El cambio de marca y la transicin de productos Implementar la administracin de la cadena de abastecimiento para pronosticar tiempos de entrega y disponibilidad de componentes. Cambiar internamente para obtener ventaja competitiva. Muchas veces, tienen una mentalidad de perro viejo aprende trucos nuevos. Aunque invertir en tecnologa llegado a niveles record, estos ejecutivos siguen poniendo riesgo sus negocios al no conjuntar los procesos con tecnologa. no ha en la

Es claro que el rpido crecimiento de la alta tecnologa est obligando a los ejecutivos a comprender el rumbo que estn tomando las aplicaciones en las que se basa el funcionamiento de su negocio, y es importante reducir el riesgo de quedarse fuera. El problema es que hay mucho que aprender y no hay mucho tiempo para hacerlos, debido al corto periodo de vida de las nuevas aplicaciones. Una completa comprensin de la manera en que las aplicaciones de negocios pueden apoyar el crecimiento, es importante para el futuro de cualquier empresa grande. Una mayor comprensin nos permitir establecer la estrategia adecuada y mantener as una ventaja respecto a la ESPEA 43

competencia. Y este hecho nos lleva a la octava regla del ebusiness. La difcil tarea que tiene la gerencia es conjuntar las estrategias, los procesos y las aplicaciones de negocios rpida, correcta y simultneamente. Es indispensable tener un liderazgo fuerte. Como la flexibilidad en los negocios es lo que marca el rumbo de la evolucin del e-business, uno de los mayores retos para un lder es comprender de manera clara cmo funcionan los canales de distribucin de productos y servicios para poder responder a la siguiente pregunta Nos quedamos con el estado actual de las cosas; buscamos un reto en el puerto relativamente seguro representado por la mejora del conjunto existente de productos; o regresamos al caos, al riesgo y a la incertidumbre de los productos y servicios nuevos? Una eleccin difcil, no es as? En realidad, para satisfacer las nuevas necesidades del cliente se necesita un criterio nuevo. La tarea que tienen los directivos en la actualidad es recobrar el espritu emprendedor que hizo nacer a sus compaas. A principios del siglo XX, el viens Joseph Schumpeter, profesor de economa en Harvard, hablaba de la fuerza de la destruccin creativa que late en el corazn mismo de la actividad empresarial. Al decir destruccin, l se refera a liberarse de los hbitos conservadores y de la inercia de lo ya probado. Las palabras de Schumpeter, casi 100 aos despus siguen siendo extraordinariamente valiosas porque ayudan a los gerentes a darse cuenta de que gran parte del conocimiento tradicional de la administracin, que puede funcionar muy bien en ambientes estables, no siempre es apropiado cuando se ESPEA 44

quieren crear nuevos modelos de negocios en la era de la volatilidad. Memorando para el director general No importa si estn en Bombay o en Berln, en Kuala Lumpur o Kansas, San Francisco o Sel, las compaas en todo el mundo estn desarrollando nuevos modelos para operar de manera competitiva en una economa digital. Estos modelos son estructurados, pero giles; globales, pero locales; y se concentran en maximizar el rendimiento ajustado al riesgo de sus activos tanto de conocimientos como de tecnologa. Muchas compaas lderes estn aventurndose con gran decisin en el e-business. Arthur Ryan, director general de Prudential Insurance, afirm pblicamente que su compaa gastar ms de mil millones de dlares en los siguientes dos aos para actualizar su infraestructura de IT. El gasto tendr como objetivo construir una estructura de e-business que pueda producir diversas fuentes de ventaja competitiva. Los directores generales inteligentes se han acercado a sus directores de informacin en los ltimos cinco aos al darse cuenta de que la tecnologa de la informacin puede ser la herramienta ms importante que tiene para impulsar a sus empresas por medio de la tecnologa. Sin embargo, los directores generales deben estar conscientes del hecho de que la verdadera amenaza para sus empresas no slo proviene del exterior, sino tambin del interior de sus compaas. Para poder navegar en las aguas traicioneras de la tecnologa, los lderes deben adentrarse en ellas; no pueden manejar el e-business a distancia contratando consultores o personas con conocimientos y dndoles los recursos adecuados.

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Los mtodos y tecnologa del e-business no deben ser una caja negra para los directores porque su capacidad de posicionar a la compaa, responder a los cambios del mercado y orientar la innovacin interna depende del conocimiento que ellos adquieran de estos mtodos y tecnologa. En la actualidad, los altos directivos deben ver ms all de lo inmediato, anticipar a los competidores que salen de donde nadie espera y responder a la velocidad de Internet. La bola de cristal de ayer no arroja ninguna luz sobre como crear estrategias en esta nueva era del comercio electrnico. La teora de la empresa de la economa clsica no ayuda mucho a comprender la dinmica de los modelos de negocios de la era digital. Las compaas exitosas de ayer o los estudios de casos de la Escuela de Negocios de Harvard son de poca ayuda en un mercado fluido en donde el xito se mide por la agilidad de respuesta y tiempos de Internet. Los lderes tambin deben comprender que el concepto de ebusiness abarca el modelo de negocios de una compaa en su totalidad. Si bien no es cimiento profundo de las tecnologas especficas, si es importante que tengan una idea general para que se involucren muy de cerca en el proceso de definicin de las estructuras de e-business. Para pelear en la nueva guerra, los directores generales deben escuchar, comprender, responder y aprender. Si bien los directores generales saben que estrategias deben seguir en la consecucin de sus objetivos, necesitan ayuda para aprender a usar la tecnologa como apoyo de sus esfuerzos.

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El trabajo arduo en la concepcin de un plan integrado de negocios/tecnologa puede tener un impacto significativo en las utilidades de cualquier empresa. Lo nico que podemos decir es que no hemos visto nada an! La innovacin de muchos frentes est obligando a los negocios de hoy a moverse con mayor rapidez que nunca. Los siguientes 10 aos van a tener an ms suspenso y accin que los aos 90. No ha habido cambios tan profundos desde el principio de la era de la energa elctrica o la primera lnea de produccin. La siguiente dcada estar enfocada al comercio electrnico y al e-business. Surgen algunos puntos clave para guiar nuestro viaje en el siglo XXI: 1. El nfasis pasar del comercio electrnico, ms estrecho, al e-business, ms amplio, para obtener el mayor valor. 2. El e-business representar una verdadera ventaja competitiva slo cuando los nuevos conceptos, prcticas y desempeo se combinen para incidir de manera directa en las utilidades de la empresa y de sus clientes. 3. Las compaas de e-business deben aprovechar las fuerzas externas que impulsan el cambio, como las crecientes demandas de los consumidores, la globalizacin y la comunicacin/informacin. 4. Las responsabilidades futuras de los directivos cambiarn, aunque su nivel organizacional pueda ser similar al actual. Para apreciar realmente el viaje que deben emprender, las empresas necesitan darse cuenta de que el comercio ESPEA 47

electrnico ya no es un apndice de los negocios, sino que se estn convirtiendo en el motor esencial de stos. Bienvenidos a la nueva era! Bienvenidos al e-business!

Ejemplos: Del comercio electrnico al e-business - Problema de estrategia en la industria de la venta de automviles que muestra el reto que representa la creacin de una comunidad de e-business para los fabricantes de coches en todo el mundo. Una comunidad automotriz de e-business: la creacin de la red de agencias del futuro Comprar un nuevo vehculo es la segunda compra mayor que realiza un consumidor promedio. Hay mucha competencia en el negocio de la venta de vehculos nuevos. Un nmero considerable de agencias compite no solo con las agencias que tienen franquicias de otros fabricantes, sino tambin con agencias ubicadas en la misma rea geogrfica y afiliadas al mismo fabricante. Estos factores han fomentado la consolidacin de la industria, reduciendo significativamente el nmero de agencias en los ltimos 25 aos. Aunque se obtienen miles de dlares en el consumo, el proceso de las ventas de vehculos no ha cambiado sustancialmente en los ltimos 25 aos. No obstante, con la llegada de Web, este proceso est sufriendo un cambio radical. Las capacidades interactivas de Web, junto con la fcil disponibilidad de la informacin automotriz, han permitido el establecimiento de servicios de venta de vehculos basados en Web como Auto-By-Tel, un intermediario de ventas en lnea y por telfono. ESPEA 48

A travs de la tecnologa en particular Web-, Auto-By-Tel revolucion la manera en que se compran y venden los coches y con el tiempo promete redefinir la industria automotriz. La propuesta de negocio es simple. Para los clientes, Auto-By-Tel representa una manera diferente, directa y sin problemas de comprar un coche, ahorrando dinero; para las agencias participantes, Auto-By-Tel representa un sistema de ventas que permite bajar costos e incrementar el volumen de operacin. En resumen, la compaa ha reinventado el modelo de negocios para comprar, vender y financiar coches. En que consiste este nuevo proceso? Los clientes buscan el coche en el libro Azul de Kelley o en Edmunds.com, que contiene informacin, como el precio de fbrica de un automvil, sin cargo extra. El uso cada vez mayor de Web por parte de los consumidores ha fomentado que los proveedores de informacin publiquen su informacin automotriz en lnea y que los consumidores la busquen. Al buscar compras de autos en el sitio de Edmunds, los consumidores pueden determinar rpidamente el precio justo del modelo que deseen. Despus, llenan un formulario en el sitio Web de Auto-By-Tel especificando marca y modelo, opciones, descripcin del coche que se dar a cuenta, necesidad de financiamiento, entre otros. Auto-By-Tel pasa la informacin a una agencia en el rea del comprador, quin le presenta una cotizacin del vehculo. Al tener la informacin precisa para negociar el mejor precio, valor del coche a cuenta y tasas de inters para el financiamiento, los consumidores pueden hacer una buena negociacin.

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Los consumidores no pagan por el servicio, pero las agencias si pagan cuotas anuales y mensuales para que Auto-By-Tel las promueva y les otorgue derechos territoriales exclusivos. El nuevo modelo de negocios de Auto-By-Tel presenta sociedades con un sitio de informacin, una compaa de seguros, una de fianzas y otra ms de accesorios automotrices. En esencia, Auto-By-Tel gana dinero por las referencias de los clientes que utilizan Web. Este cambio en la manera de comprar del cliente est obligado a tres grandes fabricantes de autos a reflexionar en el futuro de sus agencias automotrices. En la actualidad, los fabricantes se plantean estas preguntas fundamentales sobre el valor del cliente: - Las compras en lnea son una moda o una nueva tendencia de consumo? Si los clientes quieren comprar frecuentemente coches en lnea, Qu clase de modelo de negocios se necesita para apoyar este proceso? - Si el modelo actual de agencias automotrices no otorga valor al cliente, Cmo sern las agencias del futuro? - Si los clientes desean realizar operaciones comerciales en lnea, Qu clase de aplicacin de e-business y que tipo de arquitectura de tecnologa se necesita para apoyarlos? Estas preguntas de estrategia corporativa son importantes porque las respuestas modelarn el futuro de las agencias en red. La industria automotriz es un gran ejemplo de rpida evolucin del comercio electrnico, que pas de ser una novedad a ser el canal central de informacin y realizacin de transacciones. Los fabricantes de automviles pueden controlar su destino slo si comprenden el cambio que se est dando en la ESPEA 50

corriente de valor de toda la industria. Si entienden las implicaciones, las compaas podrn responder rpidamente a preguntas como las siguientes: Cmo debemos organizarnos al tener oportunidades que no encajan en el modelo actual de procesos? Qu aptitudes y capacidades debemos desarrollar en este momento para crear la nueva corriente de valor? Lo ideal es un proceso de transformacin con un diseo innovador, pero con una puesta en marcha gradual.

Ejercicios de autocomprobacin: Del Comercio electrnico al e-business 1. Qu facilita el proceso de compra de una casa arreglando ventas de hipotecas en Web y ofreciendo informacin til a los compradores potenciales de casas, como referencias de corredores de bienes races listados en casas de venta y un valuador de bienes races? 2. Qu se estableci como una agencia de viajes y ha negociado acuerdos con American Express y lneas areas importantes para vender boletos por tan solo una parte de la comisin que se le da generalmente a una agencia de viajes? 3. Qu es CarPoint? 4. Explique acerca de: El comercio electrnico permite a las compaas escuchar a sus clientes y convertirse en el ms barato, el ms conocido o en el mejor? AUTOEVALUACIN: Bienvenidos a la nueva era! Bienvenidos al e-business!: Con esta unidad podemos conocer las responsabilidades de una empresa al aplicar el e-business en todas sus actividades. Se ESPEA 51

recomienda al estudiante visitar las direcciones Web de las empresas destacadas del comercio electrnico y el e-business y observe como realizan todas las transacciones.

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Unidad II. Piense en el modelo de e-business, no solo en la tecnologa. Objetivos de la unidad. Anlisis de la construccin del modelo de e-business Pasos importantes del modelo de e-business Consecuencias que conlleva el e-business como Excelencia en el servicio, excelencia operativa, excelencia en la innovacin continua. Lecciones del modelo de e-business y algunos ejemplos.

Microcontenidos:

Principales conceptos:.......Error: Reference source not found 2. Introduccin...........Error: Reference source not found 2. 1 Como construir un modelo de e-business......Error: Reference source not found 2.2 El primer paso del modelo de e-business: el autodiagnstico........Error: Reference source not found 2.3 El segundo paso del modelo de e-business: cambiar completamente la cadena de valor..........Error: Reference source not found 2.3.1 Las compaas exitosas ya no slo agregan valor, lo inventan......Error: Reference source not found 2.4 El tercer paso del e-business: elegir un enfoque definido.....................Error: Reference source not found 2.4.1 Excelencia en el servicio. Error: Reference source not foundESPEA 53

2.4.2 La Excelencia operativa. .Error: Reference source not found 2.4.3 Excelencia en la innovacin continua...........Error: Reference source not found 2.5 Estudio de un caso: la excelencia en el servicio de American Express....Error: Reference source not found 2.5.1 Panorama del negocio de Amex. Error: Reference source not found 2.5.2 La estrategia de servicios debe marcar el camino ..................................Error: Reference source not found 2.5.3 Lecciones para el moldeo de e-business.....Error: Reference source not found 2.5.4 Estudio de un caso: la excelencia operativa en Dell Computer..........Error: Reference source not found Ejercicios de autocomprobacin:.........Error: Reference source not found AUTOEVALUACIN:Error: Reference source not foundPrincipales conceptos: Para que utiliza el e-business la tecnologa? El e-business utiliza la tecnologa y los procesos del comercio electrnico para establecer mejores relaciones con el cliente y crear nuevas propuestas de valor. Dentro de lo tres tipos de directores explique a empresas pragmticas? Los directivos de empresas pragmticas ven al cambiar a su alrededor, pero antes de entrar en quieren pruebas de que los cambios durarn un considerable. los de mundo accin, tiempo

Dentro de lo tres tipos de directores explique a los de empresas conservadoras? ESPEA 54

Las compaas conservadoras de la vieja guardia adoptan una actitud negativa. Los conservadores evitan las perspectivas de crecimiento que no estn alineados con sus aptitudes centrales distintivas. Los directivos siguen siendo pesimistas respecto a la capacidad de obtener valor a partir de las inversiones en tecnologa y las realizan slo bajo presin. Dentro de lo tres tipos de directores explique a los de empresas obstinadamente escpticas? Las compaas obstinadamente escpticas estn destinadas a desaparecer poco a poco. Cul es el reto del e-business? El mayor reto del e-business es la vinculacin de la nueva tecnologa con nuevos modelos de negocios. n modelo de e-business est ligada a la administracin del cambio? El cambio comienza en la mente empresarial con nuevas maneras de pensar que ms tarde se traducen en, y son moldeadas por nuevos comportamientos. Cules son las dimensiones del negocio? Costos, calidad, precio, conveniencia y facilidad de uso. Qu es un excelente servicio? Ofrecer al cliente lo que necesita con un servicio que no le cause molestias y un valor excelente. Qu es excelencia operativa? Proporcionar productos de alta calidad en forma rpida, sin errores y a un precio razonable. Qu es la excelencia en la innovacin continua? Ofrecer productos y servicios que mejoren el desempeo normal y satisfagan al cliente. ESPEA 55

Qu es la optimizacin eficaz de activos? Los recursos se asignan de la manera ms eficiente y al menor costo posible. Qu es la administracin de transacciones eficaces? Los procesos entre los proveedores y la compaa se integran frecuentemente para lograr una mayor eficacia y rapidez. Qu es la administracin de la estrategia de ventas? Imagine que usted es productor de computadoras personales. Necesita saber qu se est vendiendo, en dnde y cundo. Necesita saber qu tendencias se estn imponiendo. Y adems, necesita convertir todos estos hechos, detalles y percepciones en informacin til. Qu es la dedicacin a los sistemas de medicin? Los negocios dedicados a la excelencia operativa monitorean y miden todos los procesos, buscando continuamente maneras de reducir costos y mejorar tanto la calidad como el servicio. Qu es la administracin de las expectativas del cliente? Bajo el principio de que la variedad mata la eficacia, las compaas excelentes en la operacin proporcionan un conjunto manejable de opciones de productos o servicios y administran las expectativas del cliente de acuerdo a esa medida. Qu es el estilo de administracin orientado a asumir riesgos? Las compaas con liderazgo de productos son innovadoras, y la innovacin implica asumir riesgos, as como recompensas inherentes. Qu es el crecimiento por fusiones y adquisiciones?

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El xito actual y las posibilidades futuras de una compaa nacen de la adquisicin de nuevos productos y de quienes lo disean. Qu es el estilo de educacin de mercado? Reconozca que su compaa debe encabezar el mercado al educar a sus clientes sobre como usar y beneficiarse de nuevos productos. Cmo promueve la innovacin? Si desarrolla una mentalidad de experimentar es bueno, y crea sistemas de compensacin para premiar el xito, promover la innovacin constante de productos. Qu es un CRM? Es la administracin de los negocios y significa segmentar a los clientes y personalizar las ofertas para crear valor. Qu es el valor? El valor se conforma a partir del precio, la calidad, las caractersticas especficas del producto, la marca, el servicio, y una experiencia satisfactoria. Qu son los CRSs? Tambin conocidos como estados de cuenta, es una tarea de tecnologa intensiva. Convencer a la gente de gastar ms, significa llegar a los clientes adecuados con la oferta correcta y en el momento preciso. Cmo se enfoca en el Cliente? De los muchos imperativos a los que deben responder las compaas, ninguno es ms difcil, ms peligroso o ms vital que estar enfocado al cliente en las diferentes unidades de negocios. Para lograr esto, las compaas innovadoras estn usando Web e Internet para establecer relaciones interactivas entre sus clientes, revendedores, empleados y proveedores. ESPEA 57

La creacin de valor es un proceso continuo? Incluso los mejores modelos de negocios tienen tiempos de vida cortos. Las estrellas en ascenso de hoy se pueden volver complacientes, moverse muy despacio, anticipar la manera incorrecta las maniobras de los competidores, o no detectar oportunidades estratgicas. Se puede transformar procesos de negocios en formato digital? Una premisa fundamental de una empresa de e-business es que toda la informacin debe estar disponible en un formato digital. En otras palabras, no hay nada en papel que no est disponible electrnicamente.

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Es necesario descentralizar la administracin pero centralizar la coordinacin? Observar las cosas desde un punto de vista de la empresa, implica algunos riesgos y oportunidades. En los esfuerzos de integracin para coordinar departamentos o empresas complementarias pero independientes que deben encontrar manera de enfrentar la incapacidad de controlar todo desde un solo punto. Esta manera de entender las cosas exige la divisin de las aplicaciones grandes en partes ms pequeas que tienen responsabilidades definidas y pueden comunicarse entre s con un lenguaje comn. Qu es el enfoque de la interfaz? Los innovadores no slo quieren nueva tecnologa. Quieren que sus nuevos sistemas soporten prcticas clave del negocio en su industria, para que continen interactuando con sus proveedores y clientes sin perder el ritmo. Qu es la integracin? Los innovadores quieren optimizar e integrar sus procesos de negocio usando los nuevos sistemas de informacin. Qu es la innovacin? Los innovadores exigen aplicaciones nuevas y ms avanzadas que les ayuden a crecer rpidamente.

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2. Introduccin Est muy claro que con el comercio electrnico hemos entrado en una nueva fase, la era del modelo de e-business. La competencia no es tanto entre productos, sino entre el modelo tradicional de negocios y el e-business. El reto que enfrentan los directivos es la creacin y ejecucin del modelo de ebusiness. Cmo se const