MODULO PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN.II SEMESTRE ADMON EN SALUD

5/12/2018 MODULO PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN.II SEMESTRE ADMON EN SALUD - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/modulo-planeacion-y-organizacionii-semestre-admon-en-salud 1/114

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBAFACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUDDEPARTAMENTO DE SALUD PÚBLICA

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN EN SALUD

II SEMESTRE

Autor: Tivisay Galván Lafonth





II SEMESTRE

Queridos Estudiantes, Bienvenidos.

Empezamos el curso Planeación y

Organización, en este módulo

aprenderán conceptos de vital

importancia para su formación

como Administradores de losservicios de la salud.

El módulo está compuesto por

elementos claves que facilitarán el

proceso de aprendizaje, entre

éstos: objetivos, competencias,metodología, etc.





II SEMESTREMETODOLOGÍA

La metodología usada en el presente módulo, se compone de tresmomentos, que de ser desarrollados con dedicación, facilitan elproceso de autoaprendizaje.

1. Familiarización: Consiste en un primer acercamiento delestudiante a todos los conceptos y elementos teóricos queencontrará en el módulo, con el fin de proporcionarle las bases

que necesitará para el estudio del módulo.

2. Producción: Con la ayuda de sus compañeros, el estudianteexpone su punto de vista, y realiza un análisis de los temas,con el fin de generar debate y obtener de estos conclusionesmás complejas que deben ser valoradas por el tutor.

3. Reproducción – Creación: En este punto el estudiante con laorientación del tutor identifican saberes científicamente

comprobados.





II SEMESTRE

Introducción

En nuestra cultura hemos asumido que cualquiera puede ser gerente,“si me nombran yo me le mido”, “el que manda, manda”. Peroolvidamos reflexionar por un momento, sobre los recursos que

maneja un director, la importancia y valor de éstos, la forma comodebe organizarlos, las funciones administrativas, el análisis de laempresa como sistema y la relevancia de la planeación empresarial.

Todos son factores valiosos que se ven afectados por la calidad degestión, así que pueden verse empresas exitosas en desarrollosostenido y mejoramiento continuo, nuevas empresas prometedorasy otras en franco deterioro o fracasadas.

No es posible hacer jerarquización de las funciones de las empresas y

de las funciones administrativas, todas son indispensables y debenreconocerse como sistemas complementarios y sinérgicos querequieren conocimientos y habilidades, de manera que se apliquen encada caso enfoques, los instrumentos y conceptos propios que másconvengan a cada situación de la organización.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA: Desarrollar losconceptos y teorías de planeación y organización que le permitan al

estudiante identificar y entender los elementos esenciales de estosdos aspectos de la administración.





II SEMESTRE

CONTENIDOS TEMÁTICOS

PLANEACIÓN

UNIDAD 1

LINEAMIENTOS Y DIRECTRICES GENERALES PARAEL PROCESO DE PLANEACIÓN

Temas:• Planeación.• Tipos de planes.• Pasos de la planeación.• Objetivos.• Conceptos en evolución en la administración por objetivos.• La naturaleza y el propósito de estrategias y políticas.• El proceso de planeación estratégica.• La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de la

situación.• La matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos.• Principales tipos de estrategias y políticas.• Jerarquía de las estrategias de la compañía.

UNIDAD 2IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE

DECISIONES

Temas:





II SEMESTRE• La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional.• Desarrollo de alternativas y el factor limitante.• Evaluación de alternativas.• Seleccionar una alternativa: tres enfoques.• Decisiones programadas y no programadas.• Toma decisiones bajo condiciones de certidumbre,

incertidumbre y riesgo.• Creatividad e innovación.

ORGANIZACIÓN

UNIDAD 3

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO

ORGANIZACIONAL

Temas:• Organización.• Organización formal e informal.• División organizacional: el departamento.• Niveles organizacionales y el ámbito de la administración.• Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el

espíritu intraemprendedor.• Reingeniería de la organización.• La estructura y el proceso de organizar.• Preguntas básicas para una organización efectiva.• Departamentalización por función de la empresa.• Departamentalización por territorio o geografía.• Departamentalización por grupos de clientes.• Departamentalización por productos.• Organización matricial.• Unidades estratégicas de negocios.• Estructuras organizacionales de ámbito global.• La organización virtual.• La organización sin fronteras.





II SEMESTRE• Elección de la guía para la departamentalización.

UNIDAD 4

LA AUTORIDAD Y EL PODER EN LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

Temas:• Autoridad y poder.• Delegación de facultades de decisión.• Conceptos de autoridad en línea, personal de staff y autoridad

funcional.• Descentralización de la autoridad.

• Delegación de autoridad.• El arte de delegar.• Recentralización de la autoridad y balance como la clave a la

descentralización.• Evitar errores al organizar por planeación.• Evitar la inflexibilidad organizacional.• La necesidad de reajuste y cambio.• Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo.• Comprender las relaciones de autoridad.•

Evitar conflictos mediante la clarificación.• Garantizar la comprensión de la organización.





II SEMESTRE

• Realizar la Planeación en una empresa del sector de la saludteniendo en cuenta los tipos de planes existentes y los pasosde la planeación que deben seguirse para completar concalidad la planeación en una compañía.

• Elaborar objetivos organizacionales, que direccionen laactividad de una compañía del sector de la salud.

• Implementar la Administración por objetivos en las áreas y

procesos de una organización.• Crear estrategias y políticas que permitan tener determinados

los lineamientos sobre los cuales trabajarán los integrantes deuna empresa del sector salud, de acuerdo con la clasificaciónde políticas y de estrategias y de la jerarquía de lasestrategias en el ámbito empresarial.

• Ejecutar cada una de las etapas del proceso de planeaciónestratégica, para ordenar las acciones futuras de unacompañía.

•

Emplear La matriz FODA como una herramienta para analizarlos distintos escenarios empresariales y La matriz de portafoliocomo una herramienta para asignar recursos de formaacertada.





II SEMESTRE

El estudiante deberá tener conocimientos básicos sobre:

• Introducción a la administración.• Fundamentos administrativos.• Evolución del pensamiento administrativo.• Dirección.• Control.

Así mismo deberá responder los interrogantes que se plantean acontinuación:

¿Qué es planeación?

______________________________________________________________________ _

¿Qué es organización?

______________________________________________________________________ _

¿Cómo opera una Empresa prestadora de servicios de la salud enColombia?

______________________________________________________________________ _

¿Cuáles son los tipos de Empresas prestadoras de servicios de lasalud que usted identifica?

______________________________________________________________________





II SEMESTRE

CURSO: Planeación y organización.

UNIDAD 1

LINEAMIENTOS Y DIRECTRICES GENERALESPARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN

TemáticaPlaneación.

Tipos de planes.Pasos de la planeación.Objetivos.Conceptos en evolución en la administración por objetivos.La naturaleza y el propósito de estrategias y políticas.El proceso de planeación estratégica.

La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de la situación.La matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos.Principales tipos de estrategias y políticas.

Jerarquía de las estrategias de la compañía.





II SEMESTRE

Planeación

Objetivo: Comprender que es la planeación

administrativa y por qué es importante.

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de losindividuos que trabajan en grupo, la tarea principal de unadministrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto arealizar y los objetivos del grupo, así como los métodos paraalcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, laspersonas deben saber lo que se espera que se cumpla. Ésta es lafunción de la planeación, la más básica de todas las funciones

gerenciales. La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos,y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomade decisiones, es decir, elegir una acción de entre varias alternativas.Así, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzarobjetivos preseleccionados. La planeación también implica con fuerzala innovación gerencial. La planeación cierra la brecha de dóndeestamos y a dónde queremos ir. También es importante señalar quela planeación y el control son inseparables, los gemelos siameses dela administración. Cualquier intento por controlar sin una buenaplaneación no tiene sentido, pues no hay forma de que las personassepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea delcontrol) a menos de que primero estén seguros de a dónde quieren ir(parte de la tarea de la planeación). De esta manera, los planesaportan los estándares de control.

Tipos de planes

Objetivo: Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cómo se relacionan entre ellos.

Los planes pueden ser clasificados como:





II SEMESTRE1. Proyectos o propósitos.2. Objetivos o metas.3. Estrategias.4. Políticas.5. Procedimientos.6. Reglas.7. Programas.8. Presupuestos.

Misiones o propósitos: (los términos son usados indistintamente eneste caso) identifica el propósito básico, función o tareas de unaempresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo deoperación organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tienesentido, una misión o propósito. En cada sistema social, las empresasdeben realizar una función básica o tarea que es asignada por lasociedad. Por ejemplo, el propósito de una empresa en general es laproducción y distribución de bienes y servicios. El propósito de undepartamento de carreteras estatal es el diseño, construcción yoperación de un sistema de carreteras estatales; el propósito de lostribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; elpropósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionarservicios a la comunidad.

Objetivos o metas: (los términos son usados indistintamente en estecaso) son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.Representan no sólo el punto final de la planeación, sino el fin al que

la organización, la integración de personal (staffing), la dirección y elcontrol están dirigidos.

Estrategias: durante estos años, los militares usaron la palabraestrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se creíaque un enemigo podría hacer o no. Si bien, el término tiene unaimplicación competitiva, los gerentes los usan cada vez más parareflejar las áreas amplias del funcionamiento de una empresa. Eneste caso, estrategia se define como la manera de determinar losobjetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la

implementación de cursos de acción y asignación de los recursosnecesarios para alcanzar esas metas.





II SEMESTREPolíticas: también podrán ser planes, ya que son declaraciones oentendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en latoma de decisiones. No todas las políticas son “declaraciones”; amenudo están implícitas a las acciones de los gerentes. Por ejemplo,el presidente de una compañía puede seguir estrictamente –quizápor conveniencia más que por política- la práctica de promover desdedentro; la práctica puede interpretarse como política y lossubordinados seguirla con mucho cuidado. De hecho, uno de los

problemas que enfrentan los gerentes es asegurarse de que lossubordinados no interpreten como política decisiones gerencialesmenores que no tienen el propósito de servir como patrones.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse unadecisión y asegurarse de que ésta será consistente con, y contribuirácon, un objetivo. Las políticas ayudan a solucionar problemas antesde que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la mismasituación cada vez que se presenta y unificar otros planes,permitiendo así que los gerentes deleguen autoridad pero con elcontrol sobre lo que sus subordinados hacen.

Hay muchos tipos de políticas. Algunos ejemplos incluyen políticas desólo contratar ingenieros con capacitación universitaria, promover lassugerencias de los empleados para una mejor cooperación, promoverdesde dentro, apegarse estrictamente a un alto estándar de ética enlas empresas, establecer precios competitivos e insistir en asignaciónde precios fijos y no de costo más utilidad.

Procedimientos: son planes que establecen un método de manejonecesario para actividades futuras. Son secuencias cronológicas deacciones requeridas; son guías para la acción, más que para pensar, ydetallan de manera precisa de cómo deben realizarse ciertasactividades. Por ejemplo, Case Western University perfila tres pasospara su proceso de evaluación: 1) establecer objetivos dedesempeño, 2) realizar una revisión de medio año de los objetivos y3) realizar un análisis del desempeño al final del periodo.

Los procedimientos a menudo cruzan las líneas entre departamentos.

Por ejemplo, en una compañía de manufactura, el procedimiento paramanejar pedidos puede incluir al departamento de ventas (para elpedido original), el departamento de finanzas (para el reconocimiento





II SEMESTREde la recepción de fondos y la aprobación de crédito del cliente), eldepartamento de contabilidad (para registrar la operación), eldepartamento de producción (para la orden de producir los bienes ola autoridad de liberarlos del almacén), y el departamento deembarques (para la determinación de los medios y ruta deembarque).

Unos cuantos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos ypolíticas. La política de las compañías establecen que se puedeotorgar vacaciones a los empleados; procedimientos establecidospara implementar esta política proporcionarán el programa de lasvacaciones para evitar la interrupción del trabajo, con tarifas para elpago de vacaciones y métodos para calcularlos, también deberánmantener los registros correspondientes para asegurar las vacacionesde cada empleado y establecer los medios para solicitar permisos.

Reglas: las reglas establecen acciones específicas necesarias, o faltade acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones. Por lo

común son el tipo de plan más simple. “No fumar” es una regla queno permite la desviación de un curso de acción establecido. Lafinalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de que ciertaacción debe o no seguirse. Las reglas son diferentes a las políticas enque estas últimas tienen el propósito de guiar la toma de decisionesal marcar áreas donde los gerentes puedan usar discreción, en tantoque las reglas no permiten discreción en su aplicación.

Programas: Es una declaración de las actividades o pasos necesariospara llevar a cabo un plan de uso único. Hace que la estrategia seoriente hacia la acción. Puede incluir la reestructuración de lacorporación, el cambio de la cultura interna de la empresa o el iniciode un nuevo proyecto de investigación.

Presupuesto: es una declaración de los programas de una corporaciónen relación con el dinero requerido. Los presupuestos que se empleanen planificación y control enumeran el costo detallado de cadaprograma. Muchas corporaciones exigen cierto porcentaje de retornosobre la inversión, llamado a menudo ‘tasa mínima de retorno’, antes

de que la administración apruebe un nuevo programa. Esto garantizaque el nuevo programa aumente significativamente el rendimiento delas utilidades de la corporación y cree, así valor para los accionistas.





II SEMESTREPor lo tanto, el presupuesto no sólo sirve como un plan detallado dela nueva estrategia en acción, sino también específica a través deestados financieros pro forma el efecto esperado en el futurofinanciero de la empresa.

Pasos de la planeación

Objetivo: Perfilar y discutir los pasos lógicos de la

planeación y ver cómo éstos son en esencia unenfoque racional al establecimiento de objetivos, así como seleccionar los medios para alcanzarlos.

Estar conscientes de las oportunidades: El conocimiento de lasoportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de laorganización, es el punto de partida real para la planificación. Esimportante observar previamente todas las posibles oportunidadesfuturas y verlas con claridad y por completo. Todos los gerentesdeben conocer cuál es su situación en cuanto a sus puntos fuertes ydébiles, comprender que problemas desean resolver y porqué, así como saber que esperan ganar. La planificación requiere deldiagnóstico realista de la situación de oportunidad.

Establecer objetivos: El segundo paso es establecer objetivos paratoda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada.Ésta se debe hacer tanto para el largo plazo como para el corto plazo.Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan lo que setiene que hacer en definitiva, a qué habrá de darse

Prioridad y qué tendrá que lograrse mediante la red de estrategias,políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Losobjetivos forman una jerarquía.

Desarrollo de premisas: Un tercer paso lógico en la planificación esestablecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas deplanificación críticas, tales como pronósticos, políticas básicasaplicables y planes existentes de la compañía, son suposiciones sobreel medio ambiente en el cual se llevará a cabo el plan. El principio

básico de las premisas de planificación es: cuanto más comprendanlas personas encargadas de la misma y estén más de acuerdo enutilizar premisas de planificación consistentes, será más coordinada





II SEMESTREla planificación de la empresa. La elaboración de pronósticos esimportante en la fijación de premisas. Las premisas están limitadas asuposiciones que son críticas o estratégicas, para un plan, es decir,aquellas que influyen más sobre su operación.

Determinación de cursos alternativos: El cuarto paso en laplanificación, es buscar y examinar cursos alternativos de acción, enespecial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces

existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y confrecuencia una alternativa no obvia resulta ser la mejor.

Evaluación de cursos alternativos: Después de buscar cursosalternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el siguientepaso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisasy las metas. Quizás un curso parezca ser el más rentable, perorequerirá de un gran desembolso de efectivo y tendrá un periodo derecuperación lento; tal vez parezca menos rentable, pero puede tener

menos riesgo; otro quizás esté más acorde con los objetivos a largoplazo en la compañía.

Seleccionar un curso: Es el punto en el que se adopta el plan, elpunto real de toma de decisiones. Ocasionalmente, el análisis y laevaluación de cursos alternativos da por resultado que dos o más sonaconsejables y el gerente puede decidir seguir varios cursos en lugardel mejor.

Formulación de planes derivados: Cuando se toma la decisión, pocasveces la planificación está completa; por lo tanto se señala unséptimo paso. Se requieren planes derivados para respaldar el planbásico.

Expresión numérica de los planes mediante la presupuestación:Después de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso finalpara darles significado, es llevarlos, convirtiéndolos en presupuestos.

Objetivos

Objetivo: Explicar la naturaleza de los objetivos.





II SEMESTRESon los resultados finales de la actividad planificada. Se debenestablecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará encierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de losobjetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de lamisión de la organización.

Los términos meta y objetivo son usados en muchas ocasiones comosinónimos, en este caso se considera que “una meta es unadeclaración abierta de lo que se desea lograr, sin cuantificar loslogros ni establecer criterios temporales para completarlos.

Algunas de las áreas en las que una empresa debe establecer susmetas y objetivos son: rentabilidad, eficiencia, crecimiento, riquezade los accionistas, utilización de los recursos, reputación,contribuciones a los empleados, contribuciones a la sociedad,liderazgo de mercado, liderazgo tecnológico, supervivencia ynecesidades personales de la administración de alto nivel.

Conceptos en evolución en la administración porobjetivos

Objetivo: Perfilar los conceptos de la administración por objetivos (APO).

La administración por objetivos (APO) o administración por resultadosconstituye un modelo administrativo bastante difundido y

plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático dela teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cualla caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación ycontrol sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimientorápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización yadministración por resultados.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de laplaneacióny el control administrativo basada en el principio de que,para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir enqué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es unproceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml



http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml





II SEMESTREorganización identifican objetivos comunes, definen las áreas deresponsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados yemplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos dedesempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, ysu superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,

juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidadde la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es unestilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y susuperior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimientoconjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan

del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Laparticipación del ejecutivo puede variar, desde su simple presenciadurante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta laposibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, conrelativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento deobjetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, puedendenominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo,la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en

determinado cargo, deberá alcanzar.3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de variasunidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en losmismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasisen la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo

y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlosde la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen enlos instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml





http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml





II SEMESTREEn todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, lamedición y el control. Se hace necesario medir los resultadosalcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma deevaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de losobjetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así eltener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para

el período siguiente.6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superiorque al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, losmide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, esmucho más un control por objetivos que una administración porobjetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La administración por objetivos es un modelo de administración através del cual todos los gerentes de un organización establecenmetas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejerciciofiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de laempresa, en constancia con las metas generales de la organización

fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debeser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo esuna declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto denúmeros. Son números que orientan el desempeño de los gerenteshacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible conlos demás resultados.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientesaspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Losobjetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos delos individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

http://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/recibas/recibas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml





II SEMESTREc) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muygrande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a losobjetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no

como tareas o actividades.- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estarcoordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, enrelación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, enconsecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultadosobtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan ala autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientaciónespecífica por parte del superior.

Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre losresultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitarla libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea

suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe teneralguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,generalmente es el objetivo final.

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml






II SEMESTRE Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de sucontribución relativa a lo organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufririnnumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de losobjetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes

aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todoslos órganos y componentes de la empresa contribuyen con una partedel esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para suejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados,no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de lascondiciones del mercado.

La naturaleza y el propósito de estrategias ypolíticas

Objetivo: Explicar la naturaleza y el propósito deestrategias políticas.

Las políticasSon guías para orientar la acción; son lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que serepite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, laspolíticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro delos objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Importancia de las políticas

- Facilitan la delegación de autoridad.

- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertasdecisiones.

- Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar lasconsultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml





II SEMESTRE- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones endeterminadas actividades.

- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

- Facilitan la inducción del nuevo persona.

Lineamientos para su formulación

a) Establecerlos por escrito y darles validez.

b) Redactarse claramente y con precisión.

c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar yaplicar.

d) Coordinarse con las demás políticas.

e) Revisarse periódicamente.

f) Ser razonables y aplicables en la práctica.g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.

h) Ser flexibles.

Las estrategiasSon acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzardeterminados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultaden su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momentode formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de

ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientescaracterísticas:

• deben ser los medios o las formas que permitan lograr losobjetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias“los medios” que permitan alcanzarlos.

• deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad derecursos, y en el menor tiempo posible.

• deben ser claras y comprensibles para todos.• deben estar alineadas y ser coherentes con los valores,

principios y cultura de la empresa.

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa





II SEMESTRE• deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos

de la empresa.

• deben representar un reto para la empresa.

• deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

• Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entornode la empresa.

• Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo,para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de lacompetencia.

• Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de laempresa.

• Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.

• En una organización pueden ser identificados tres tipos deestrategias: corporativas, de negocios y funcional.

- Estrategia corporativa: describe la dirección general de unaempresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento yla administración de sus diversas líneas de negocio y deproducto. Por lo general, las estrategias corporativasconcuerdan con las tres categorías principales de estabilidad,crecimiento y reducción.- Estrategia de negocios: que ocurre a nivel de productos ounidades de negocio, hace hincapié en el mejoramiento de laposición competitiva de los productos o servicios de una

corporación en la industria o en el segmento de mercadoespecífico que atiende esa unidad de negocio. Desde otropunto de vista, las estrategias de negocios se agrupan en doscategorías generales: estrategias competitivas y cooperativas.- Estrategia funcional: es el enfoque que adopta un áreafuncional para lograr los objetivos y las estrategias de lacorporación y las unidades de negocio mediante lamaximización de la productividad de los recursos. Se ocupa deldesarrollo y fomento de una competencia distintiva para

proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventajacompetitiva.





II SEMESTREEl proceso de planeación estratégica

Objetivo: Describir el proceso de la planeaciónestratégica.

La administración o planeación estratégica es un conjunto dedecisiones y acciones administrativas que determinan el rendimientoa largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto

externo como interno), la formulación de la estrategia,implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.

Análisis ambiental: para lograr un buen desempeño dentro del medio,

una empresa debe observar ciertas variables que influyen de forma

directa en su desarrollo. Dichos aspectos pueden ser identificados a

través de la aplicación de un análisis DOFA, que consiste en hacer

una revisión detallada de los ambientes internos y externos de la

compañía. El ambiente interno está compuesto por dos ejesprincipales que son las fortalezas (F) y debilidades (D) propias de la

empresa, relacionados con la estructura, la cultura y los recursos de

la corporación. El ambiente externo, se refiere al contexto o entorno

en el que está inmersa la compañía; se resume a las oportunidades

(O) y amenazas (A) que tiene dicha organización en relación con los

agentes que se encuentran fuera de ella.

Para realizar el análisis ambiental, se deben tener en cuenta ciertasvariables que influyen en la actividad de una corporación tales comolas variables ambientales externas: los administradores estratégicosdeben primero estar conscientes de las diversas variables que existenen los ambientes sociales y de tareas de una corporación. Elambiente social incluye las fuerzas generales que no influyendirectamente en las actividades de corto plazo de la organización,pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen en susdecisiones a largo plazo.

Formulación de la estrategia: A partir del los resultados arrojados porel análisis DOFA, se establece una serie de planes a largo plazo,





II SEMESTREdenominados formulación de la estrategia o planeación estratégica,que se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategiasy las políticas de una corporación.

Implementación de la estrategia: El tercer paso a seguir en la

administración estrategia es la implementación de la estrategia,

definida como la suma total de actividades y opciones requeridas

para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual

los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del

desarrollo de programas, presupuesto y procedimientos. La

implementación de la estrategia es un paso que requiere de un

seguimiento riguroso debido a que, de no ser aplicada correctamente,

puede producir el fracaso de la administración o planificación

estratégica y para iniciar con el proceso de implementación se debe

tener en cuenta lo siguiente:

- ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?

- ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con

la nueva dirección deseada?

- ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Evaluación y control: A través de la evaluación y control, las

empresas logran identificar si alcanzaron o no los objetivosestablecidos, haciendo una revisión de los resultados del proceso. Encaso que exista una desviación de las metas planteadas, se toman lasmedidas correctivas necesarias para redireccionar el plan estratégico.Wheelen y Hunger establecen que esta etapa de la administraciónestratégica posee cinco pasos fundamentales: determinar lo que semedirá, establecer estándares de rendimiento, medir el rendimientoreal, comparar el rendimiento real con el estándar y tomar medidascorrectivas.





II SEMESTRELa matriz FODA: herramienta moderna para elanálisis de la situación

Objetivo: Comprender la matriz FODA.

El análisis DOFA no sólo es utilizado para evaluar la situación de una

empresa sino que a partir de él se pueden generar varias estrategias

alternativas posibles. La matriz DOFA ilustra cómo las oportunidades

y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se

pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades externas para

generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas, que se

muestran a continuación:

Matriz FODA

Fortalezas (F)

Enumere aquí de 5 a10Fortalezas internas

Debilidades (D)

Enumere aquí de 5 a10Debilidades internas

Oportunidades (O)

Enumere aquí de 5 a10Oportunidadesexternas

Estrategias FOCrear aquí estrategias queusen fortalezas paraaprovechar lasoportunidades

Estrategias DOCrear aquí estrategias queaprovechen lasoportunidadessuperando las

debilidades

Amenazas (A)

Enumere aquí de 5a 10Amenazas externas

Estrategias FACrear aquí estrategias queutilicen fortalezaspara evitaramenazas

Estrategias DACrear aquí estrategias queminimicen lasdebilidades yeliminen lasamenazas

FACTORES

INTERNOS (IFAS)

FACTORES

EXTERNOS (EFAS)





II SEMESTRE• Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la

empresa o unidad de negocio podría usar sus fortalezas para

aprovechar las oportunidades.

• Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o

unidad de negocio como una forma de evitar amenazas.

• Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades

superando las debilidades.

• Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan

principalmente para minimizar las debilidades y evitar las

amenazas.

Matriz de portafolio de empresas





II SEMESTREObjetivo: Comprender la matriz de portafolio deempresas.

BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años unamatriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos(portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia demercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productosque idealmente debería darse en la empresa. La facilidad deentender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido serreconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un

boletín del BCG en el año 1970, con el título de “El Portafolio de

Productos”.

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vezque generó el principio conocido como la “administración del

portafolio de productos”. Este concepto ha sido aplicadointensivamente en la administración de inversiones, donde se manejaun portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras(productos), cada uno de ellos con diferentes característicasrelacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluación. Lo quehace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento delos diferentes productos financieros, de manera de poder siempretener un balance positivo.





II SEMESTRE Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, locual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debeesforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le asegurenutilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, como elmencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresadeterminara la posición competitiva del producto y las posibilidadesde mejorar la contribución que da el producto, en comparación conotros. Este análisis puede ser de productos o líneas de productos.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen unaestrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos,según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas,

vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.

- Estrellas: Los productos estrellas son aquellos que tienenparticipación importante en el portafolio, con alta tasa decrecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente unflujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están encrecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes enellos.

- Vacas lecheras: Estos también tienen alto volumen de ventas y danutilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muyimportante para la empresa para la generación de efectivo.

- Los signos de interrogación: Estos productos, según el modelo,poseen gran potencial, pero requieren gran atención, para quetengan una participación importante en la mezcla de productos.

- Perros: Son productos de baja participación en mercados de

crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos demercadeo.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyosejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) elcrecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva.





II SEMESTREPrincipales tipos de estrategias y políticas.

Objetivo: Describir algunos tipos de estrategias y políticas importantes.

Tipos de estrategias: la siguiente tabla resume los tipos deestrategias:

ESTRATEGIAS DENEGOCIOS

Estrategiascompetitivas

Se busca lograr una ventaja a travésde la lucha contra todos loscompetidores.

Estrategias decooperación

Se busca lograr una ventaja contraalgunos competidores mediantetrabajo con una o más empresas.

ESTRATEGIASCORPORATIVAS

Estrategiadireccional

Orientación general hacia elcrecimiento, la estabilidad o lareducción.• Crecimiento: expanden las

actividades de la empresa.•

Estabilidad: no realizan cambiosen las actividades corrientes dela empresa.

• Reducción: disminuyen el nivelde actividades de la empresa.

Estrategia decartera

Coordina las industrias o mercadosen los que compite la empresa por medio de sus productos y unidadesde negocio

Estrategia desombrilla,

parenting

Es la manera en que laadministración coordina lasactividades, transfiere los recursos

entre las líneas de productos ycultiva las capacidades de lasunidades de negocio

ESTRATEGIAFUNCIONAL

Estrategia demarketing

Se concentra en el precio, la venta yla distribución de un producto. Por medio del uso de una estrategia dedesarrollo de mercado, una empresao unidad de negocio puede: 1)capturar una mayor parte de unmercado existente para losproductos actuales a través de lasaturación y penetración al mercadoo 2) desarrollar nuevos mercadospara productos actuales.

Estrategiafinanciera

Examina las implicacionesfinancieras de las opcionesestratégicas de nivel corporativo yde unidades de negocio e identifica





II SEMESTREel mejor curso de acción financiero.Por lo general, la estrategiafinanciera intenta maximizar el valor financiero de una empresa.

Estrategia deinvestigación y desarrollo (I y

D)

Se ocupa de la innovación y elmejoramiento de productos yprocesos. También aborda la mezclaadecuada de diferentes tipos de I yD (básica, de productos o procesos)y la pregunta de cómo tener accesoa nueva tecnología, ya sea a travésdel desarrollo interno, de laadquisición externa o de alianzasestratégicas.

Estrategia deoperaciones

Determina cómo y dónde sefabricará un producto o servicio, elnivel de integración vertical delproceso de producción, eldespliegue de recursos físicos y lasrelaciones con los proveedores.Debe ocuparse también del nivelóptimo de tecnología que laempresa debe usar en sus procesosde operaciones.

Estrategias de

compra

Se ocupa de obtener materias

primas, partes y suministrosnecesarios para realizar la funciónde operaciones.

Estrategialogística

Se encarga del flujo de productoshacia el proceso de manufactura yhacia el exterior de éste. Hay trestendencias evidentes relacionadascon esta estrategia: la centralización,la subcontratación y el uso deinternet.

Estrategia deadministración

de recursos

humanos(ARH)

Aborda una inquietante cuestión:¿debe una empresa o unidad denegocio contratar muchos

empleados poco capacitados quereciban un salario bajo, realicentrabajos repetitivos y probablementerenuncien en poco tiempo.

Tipos de políticas

* Estratégicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y sufunción es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresacomo una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en

la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo

con su eficiencia y antigüedad".





II SEMESTRE* Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que serefieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de

producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus

necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

* Operativas o específicas: Se aplican principalmente en lasdecisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades delas que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de

ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla

inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamentode mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas ycontribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, suredacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de talforma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

* Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa;

como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, losclientes, etc.

* Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actosesporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su

jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándoseasí éstas políticas.

* Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con elpropósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en susactividades.

* Implícitas: En las actividades diarias de una empresa, el personalse enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una políticapreviamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sinestar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo:"una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de supersonal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".





II SEMESTRE

Jerarquía de las estrategias de la compañía.

Objetivo: Explicar la jerarquía de estrategias enuna compañía.

En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa, donde losejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada.Se toman decisiones respecto de las industrias en las que lacompañía desea competir. Por lo general se selecciona un portafoliode negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversasunidades de negocios.

La estrategia de negocios, usualmente a cargo del administradorgeneral de una unidad de negocios. El propósito de la estrategia denegocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la

línea de producción en particular.

Las estrategias funcionales se desarrollan en el tercer nivel jerárquico. En este caso se generan estrategias por departamentos uotras unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las estrategiasde negocios y corporativa.

EJERCICIO DE AUTOEVALACIÓN

1. Escoja una Empresa Prestadora de Servicios de la Salud yaplique en ella cada uno de los pasos de la planeación.

2. Realice un paralelo e indique en este, las diferencias ysemejanzas existentes entre objetivos y metas.

3. En un ensayo de una cuartilla siente su punto de vista enrelación con la importancia que representa para una Compañíatener definidas estrategias y políticas.





II SEMESTRE

GLOSARIO

• Administración: también conocida como Administración de empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc)de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de losfines que persiga la organización.

• Planeación: en el sentido más universal implica tener uno o variosobjetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirseexitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas


http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica

http://es.wikipedia.org/wiki/Arte

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n













II SEMESTREmedio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere aplanes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.

• Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas yadministración, que forman una estructura sistemática de relacionesde interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios parasatisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno yasí poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

• Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios,lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobreproblemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

• Objetivo: Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a seralcanzados en un periodo determinado.

• Estrategia: Las estrategias son los métodos que utilizamos para haceralgo.

BIBLIOGRAFÍA

• Administración una perspectiva global, Harold Koontz, HeinzWeirich. McGraw Hill.

• Elementos de Administración, Harold Koontz, Heinz Weirich.

McGraw Hill.• Administración, teoría y aplicaciones, Rue y Byars.





II SEMESTRE• Además puede complementar consultando otros textos de

administración, revistas, artículos y publicacionesespecializadas, así como puede valerse de la internet.

WEBGRAFÍA

• http://www.monografias.com• http://es.wikipedia.org/wiki • http://www.genv.net/es-us/node/967

LECTURAS COMPLEMENTARIAS• JOHNSON Scholes. Dirección estratégica. Prentice Hall.• HESSELBEIN F. Etal. El Líder del futuro. Colombia. DEUSTO S.A.

1997• Biblioteca práctica de negocios. Tomo I y II. McGraw Hill.• Revistas especializadas:

○ Dinero.○ Clase empresarial.○ Apertura económica.○ La nota económica.

La consulta de artículos en estas revistas especializadas, pone encontacto al estudiante con la problemática empresarial de nuestropaís y la aplicación de los avances tecnológicos en nuestro medio.


UNIDAD 2

http://www.monografias.com/

http://es.wikipedia.org/wiki


http://www.genv.net/es-us/node/967








II SEMESTREIMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE

DECISIONES

TOMA DE DECISIÓN

TemáticaLa importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional.Desarrollo de alternativas y el factor limitante.Evaluación de alternativas.Seleccionar una alternativa: tres enfoques.Decisiones programadas y no programadas.

Toma decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.Creatividad e innovación.





II SEMESTRE

OBJETIVO GENERAL.

Resaltar la importancia que tiene para el administrador o gerente laaplicación de la toma de decisiones como una herramientaadministrativa que permite el logro de los propósitos Empresariales.

COMPETENCIA:

Conocer la importancia y la capacidad de tomar una decisión paraorientar de la mejor manera el funcionamiento de una Empresa yalcanzar los objetivos y metas propuestas para su sostenimiento en elmercado.

EJES TEMATICOS EN LA TOMA DE DECISIONES.





II SEMESTREPROBLEMA NÚCLEOS

TEMÁTICOSPREGUNTAS

GENERADORAS

¿En quémomento elGerente puedeutilizar la tomade decisionescomo unaherramientaAdministrativaque permitaalcanzar losobjetivos ymetaspropuestaspara el éxitoempresarial?

1. La importanciay limitacionesde la toma dedecisionesracional.

2. Desarrollo dealternativas yel factorlimitante.

3. Evaluación dealternativas.

4. Seleccionarunaalternativa:

Tres enfoques.

5. Decisionesprogramadasy noprogramadas.

6. Toma dedecisionesbajocondiciones decertidumbre,incertidumbrey riesgo.

7. Creatividad einnovación.

¿De un concepto de toma dedecisiones? ¿Explique laImportancia y laslimitaciones de la toma dedecisiones racional? ¿Cuándoestá una persona pensando o

decidiendo racionalmente?¿Cuáles son las diferentesalternativas y factoreslimitantes en la toma dedecisiones? ¿Por qué esimportante la experiencia enla toma de decisiones?¿Haga una distinción entrelas decisiones programadasy las no programadas?

Explique la toma dedecisiones bajo condicionesde certidumbre,incertidumbre y riesgo.

INTRODUCCIÓN:





II SEMESTRE

En las empresas modernas uno de los problemas más relevantes delos administradores o gerentes es la capacidad para tomardecisiones, ya que algunas veces consideran ésta como su trabajoprincipal, pues constantemente deciden que hacer, quién debehacerlo y cuándo, dónde y ocasionalmente hasta como hacerse.

En la toma de decisiones existen autores que resaltan la habilidadpara hacerlo, ya que sostienen que es aquí donde se distingue la

“Alta Dirección”, de los restantes niveles de la Empresa, teniendo encuenta lo anterior significa que los gerentes de alta Dirección sonmás “RACIONALES que INTUITIVOS, mientras que en los otros nivelesocurre todo lo contrario.

El gerente que es poco hábil para la toma de decisiones, se basasimplemente en la destreza para percibir ideas sin recurrir alrazonamiento de los hechos y el Gerente diestro en la toma dedecisiones ciñe la mayoría de sus actos en un proceso definido ydelicado.

La toma de decisiones es parte de la vida diaria de cualquierpersona, puesto que el hombre siempre se ve abocado a elegir con elpropósito de alcanzar una meta u objetivo.

Uno de los fundamentos de la toma de decisión es la selecciónracional de un curso de acción.

La toma de decisión es la selección de un curso de acción entrevarias alternativas, es el núcleo de la planeación.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIÓNRACIONAL.

Si se tiene en cuenta el análisis al quese llegó en los pasos de la planeaciónen el capitulo anterior, la toma dedecisión se considera como el procesomás importante de la Empresa, lo queindica que es en realidad el centro de

la planeación.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.proyectos.ecoit.es/clearone/images/stories/Informes.jpg&imgrefurl=http://clearone.es/index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=76&usg=__V03P4TRoyx67QUfz9tUm_H4F2OI=&h=260&w=263&sz=11&hl=es&start=32&itbs=1&tbnid=XqEQUmQ20QX6wM:&tbnh=111&tbnw=112&prev=/images?q=importancia+en+la+toma+de+decisiones&start=20&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTRE

En este contexto el proceso que lleva a tomar una decisión podría serconsiderado como:

1. Hacer premisas

2. Identificar alternativas.3. Evaluar alternativas en términos de la meta que se busca.4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Una buena manera de comenzar a entender el proceso para tomardecisiones en relación con el trabajo de la empresa, es comprenderclaramente que el fundamento de la toma de decisiones es laselección racional de un curso de acción y por lo tanto es en realidadunos de los pasos de la planeación.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

¿Qué es la racionalidad?

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.ceproem.espol.edu.ec/App_Themes/espolTheme/Images/empresa.gif&imgrefurl=http://decisionesgerenciales.blogspot.com/&usg=__T2-CKMfJbJ8M4mUAMb2N3tzcj_s=&h=317&w=352&sz=53&hl=es&start=24&itbs=1&tbnid=gjrI0ExZ04_UPM:&tbnh=108&tbnw=120&prev=/images?q=racionalidad+en+la+toma+de+decisiones&start=20&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTRE¿Cuándo está una persona pensando o decidiendoracionalmente?La racionalidad es la capacidad de discernir, con base en una serie

de elementos de juicio, las acciones que deben tomarse para elcumplimiento de un determinado objetivo.Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentanalcanzar una meta que no se puede lograr sin acción. Deben teneruna clara comprensión de los cursos de acción mediante los cuales sepretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones

existentes, así como reunir la información y la habilidad para analizary evaluar alternativas a la luz de la meta buscada y por último, tenerel deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa quesatisfaga el logro de la meta.

Rara vez se puede lograr una racionalidad completa, sobre todo en elárea de la administración. En primer lugar, puesto que nadie puedetomar decisiones para el pasado, las decisiones deben operar hacia elfuturo, y éste, casi invariablemente, implica incertidumbre.En segundo lugar, es muy difícil conocer todas las alternativas quepodrían conducir al logro de una meta. Esto es cierto, de manera

especial cuando la toma de decisiones implica el ver lasoportunidades para hacer algo que no se ha hecho con anterioridad;más aun, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todaslas alternativas, a pesar de las nuevas técnicas analíticas y losmodernos equipos computacionales.

RACIONALIDAD LIMITADA

Lo que se ha llamado una racionalidad “con fronteras” Un gerentedebe guiarse por una racionalidad limitada, o envista de las grandes

limitaciones para alcanzarla completamente en la práctica, no es desorprender que los gerentes permitan algunas veces que su aversiónal riesgo- el deseo de” jugar sobre seguro”- interfiera con su deseo dealcanzar una solución óptima. Esto fue llamado por Herbert Simoncomo “Satisfactorio”, es decir, elegir un curso de acción que essatisfactorio o lo “Suficientemente bueno”, de acurdo con lascircunstancias. Mientras que es cierto que muchas decisionesempresariales se toman con el deseo de “Salir adelante”, en la formamás segura que sea posible, se cree que la mayoría de los gerentetratan de tomar las mejores decisiones que pueden dentro de loslímites de la racionalidad y a la luz de la magnitud y naturaleza de los

riesgos incluidos en la incertidumbre.





II SEMESTRE

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE.

La habilidad para encontrar alternativas es a menudo tan importantecomo seleccionarlas correctamente. Por otra parte, el ingenio, lasinvestigaciones y la perspicacia con frecuencia revelaran tantas

alternativas que no podrán evaluarse en forma adecuada.





II SEMESTREEl gerente que se encuentra en esta situación necesita ayuda, y esto,tanto como la asistencia en la selección de la mejor alternativa, seencuentra en el concepto del factor limitante o estratégico.

PRINCIPIO DEL FACTOR LIMITANTE

Un factor limitante es aquel que obstruye el camino hacia elcumplimiento de un objetivo deseado. Si se reconocen con claridad

estos factores, el gerente reducirá su búsqueda de alternativas aaquellas que eliminen los factores limitantes.El principio del factor limitante establece que al identificar y superaresos factores que se oponen de manera importante a una meta, haceposible seleccionar el mejor curso de acción.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Una vez que se han aislado las alternativas apropiadas, el siguientepaso de la planeación es su evaluación y selección de la quecontribuya a la meta en la mejor forma. Este es el punto final de latoma de decisiones, aunque éstas también deben tomarse en los

otros pasos de la planeación al seleccionar metas, al escogerpremisas críticas y hasta seleccionar alternativas.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos28/relacion-informacion-toma-decisiones/Image21.jpg&imgrefurl=http://www.monografias.com/trabajos28/relacion-informacion-toma-decisiones/relacion-informacion-toma-decisiones.shtml&usg=__qIpDx4Z2tUcmdUtqQSe-MZ1Qyy0=&h=398&w=600&sz=37&hl=es&start=25&itbs=1&tbnid=D41lceUeajrk2M:&tbnh=90&tbnw=135&prev=/images?q=evaluacion+de+alternativas+en+la+toma+de+decisiones&start=20&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTRE

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVO S .

Ya que analizamos el problema de comparar planes alternativos paraalcanzar un objetivo, es posible que las personas piensenexclusivamente en factores cuantitativos. Estos consisten en cosasque pueden medirse, como varios tipos de costos fijos y operativos yel tiempo y costos asociados con los servicios auxiliares. nadiecuestionaría la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito delproyecto estaría en riesgo si los factores intangibles o cualitativosfuesen ignorados.

Estos son los elementos no mensurables, como la calidad de lasrelaciones laborales, el riesgo de cambio tecnológico o de climapolítico.

Existen casos donde los mejores planes cuantitativos fuerondestruidos por una guerra imprevista, un adecuado plan de mercadeofue hecho inoperante por una larga huelga en los transportes o unplan impositivo racional fue destruido por un receso económico.

Estas ilustraciones señalan la importancia de prestar atención a losfactores cuantitativos y cualitativos al comparar alternativas.

Algunos gerentes consideran el métodos cuantitativos es un procesodemasiado lento, y en cierta forma complejo puesto que losmiembros del grupo requieren entrenamiento para esta forma detrabajo, la habilidad y la experiencia de los gerentes cobran, se poneal servicio de la simplificación de tareas.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.cepes.org.pe/blogs/sites/default/files/userfiles/siembras-reg-ago-feb09.jpg&imgrefurl=http://www.cepes.org.pe/blogs/?q=comment/reply/32&usg=__lVvyPijKURFUg4v7TV64bQnBI2k=&h=329&w=547&sz=59&hl=es&start=27&itbs=1&tbnid=b-lA8h6aGj0qvM:&tbnh=80&tbnw=133&prev=/images?q=factores+cualitativos+y+cuantitativos+en+la+toma+de+decisiones&start=20&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTREEl grupo enseña al gerente a tomas diversas acciones según lacircunstancia y a aplicarlas con sentido práctico.

A continuación se enumeran algunas de estas acciones.

1. Acciones interinas: Tiene por objeto conceder tiempo aladministrador para precisar la causa real de un problema decierta complejidad.

2. Acciones preventivas: Encaminadas a reducir la probabilidad de

que un problema exista o a eliminar la posible causa del mismo.3. Acciones contingentes: Tienden a utilizar medidas para reducirlos efectos de un problema grave en potencia.

4. Acciones Adaptivas: Permiten al administrador aceptar losefectos tolerables de un problema o de una causa inevitable.

5. Acciones correctivas: Destinadas a eliminar la causaestablecida de un problema.

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA:

Tres enfoques. Al seleccionar entre diferentes alternativas, losgerentes pueden utilizar tres bases para tomar una decisión lascuales son:

1. Experiencia.2. Experimentación.3. Investigación y análisis.

EXPERIENCIA





II SEMESTRE

Los gerentes al depender y confiar en las experiencias pasadasprobablemente desempeña un papel más importante en la toma dedecisiones que el que realmente se le dá.

Los gerentes experimentados por lo común creen, a menudo sin

percatarse de ello, que las cosas que han logrado con éxito y loserrores que han cometidos ofrecen guías casi infalibles para el futuro.

Tal vez esta actitud es más notoria cuanto mayor es la experiencia deun gerente y más alto haya ascendido en la organización.

En cierto modo, es justificable la idea de que la experiencia es elmejor maestro. El solo hecho de que los gerentes hayan alcanzadosus puestos parece justificar sus decisiones. Más aún, el proceso deraciocinio, de pensar los problemas, tomar decisiones, y ver que losprogramas tienen éxito o fallan implica un grado de buen juicio.

Mucha gente no se beneficia de sus errores, y existen gerentes queparecen no obtener nunca el juicio razonado que se requiere en laempresa moderna.

Depender de la experiencia pasada como guía para una acción futurapuede ser peligroso.

Primero, la mayoría de las personas no reconocen las razonessubyacentes de sus errores o fracasos.

Segundo, las lecciones de la experiencia pueden ser completamenteinaplicables a nuevos problemas.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.ceintec.com/curso_tutorial_de_toma_de_decisiones_online_a_distancia_por_internet_on_line_3916022.jpg&imgrefurl=http://malbenditamercadotecnia.blogspot.com/2010/02/confie-en-sus-habilidades-para-tomar.html&usg=__B22b-4xnhe_a4uLgDcioFRgBeiY=&h=242&w=300&sz=31&hl=es&start=12&itbs=1&tbnid=wRqhmzWAtlriWM:&tbnh=94&tbnw=116&prev=/images?q=experiencia+en+la+toma+de+decisiones&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTRELas buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros,en tanto que la experiencia pertenece al pasado.

Por otra parte, si la experiencia es cuidadosamente analizada en vezde ciegamente seguida, y si se filtran de ella las razonesfundamentales del éxito o fracaso, puede ser útil como base para elanálisis de una decisión. Un programa exitoso, una compañía bienadministrada, la promoción de un producto o cualquier otra decisiónque resulte bien, puede proporcionar datos útiles para tal filtración.

Un gerente puede aprender mucho de los demás.

EXPERIMENTACIÓN

Una forma de decidir entre diferentes alternativas es ensayarla y verqué sucede. Tal tipo de experimentación se aplica en la investigacióncientífica.A menudo se argumenta que debería emplearse con mayorfrecuencia en las organizaciones y que la única forma en la cual ungerente puede asegurarse de que un plan es correcto. Especialmentea la luz de los factores intangibles- es ensayar las distintasalternativas para ver cuál es la mejor.

Sin embargo, como Newan lo ha señalado: “la técnicaexperimental…… debería utilizarse como último recurso después deque se han ensayado otra técnica de planeación.” Tal vez sea la más

costosa de toda la técnica, especialmente cuando son necesariosfuertes gastos de capital y personal para ensayar un programa ycuando la empresa no puede atenerse a poner vigorosamente enpráctica varias alternativas.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_3Dh-WLIn6rs/Sxsj4KKb9rI/AAAAAAAAADg/n43I-1frmPI/s400/286781-50616-46.jpg&imgrefurl=http://wwwcristhian2713.blogspot.com/&usg=__gb_nXza9CZ_N9ks7fV7HlY5lZrI=&h=318&w=350&sz=14&hl=es&start=24&itbs=1&tbnid=xHxHNsDk-Pm6VM:&tbnh=109&tbnw=120&prev=/images?q=experiencia+en+la+toma+de+decisiones&start=20&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTRE

Además, puede existir duda, después de que se ha ensayado unexperimento, en relación a lo que se comprobó, puesto que el futurono puede duplicar el presente. Por tanto, esta técnica solo se puedeutilizar después de considerar otras alternativas.

Por otra parte, existen muchas decisiones que no pueden tomarsehasta que se haya investigado el mejor curso a seguir mediante laexperimentación.

Aun las reflexiones sobre la experiencia o la más cuidadosainvestigación pueden no asegurar al gerente que su decisión seacorrecta.

La experimentación se aplica de otra manera. Una empresa puedeprobar un nuevo producto en un cierto mercado antes de expandir suventa a toda la nación.

Antes de que las técnicas organizacionales se apliquen a toda lacompañía se suelen probar en alguna oficina o planta subsidiaria. Uncandidato para una posición gerencial se puede poner a prueba en el

puesto durante las vacaciones del titular.

INVESTIGACIÓN Y ANALISIS

La técnica mas aplicadageneralmente y hasta ahoramás efectiva para la selecciónde alternativas, cuandoinvolucran decisiones

trascendentes, es lainvestigación y el análisis. Estecriterio indica que el primerpaso para resolver un problemaes entenderlo. Por lo tanto,implica la búsqueda derelaciones entre las variables,restricciones y premisas máscríticas que influyen sobre lameta deseada. En un sentido real consiste en el criterio de lápiz ypapel ( o aún mejor, de computadora e impresora) para la toma de

decisiones. Contiene muchas ventajas para la ponderación de loscursos de acción.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.bi-spain.com/img/articles/69400/biasa.JPG&imgrefurl=http://www.bi-spain.com/articulo/69400/asp-en-alquiler-saas/otros/business-intelligence-as-a-service-analisis-y-recomendaciones-por-gartner&usg=__JJX8LUnnrpUAm5b3wAZQn8hhX3o=&h=279&w=282&sz=15&hl=es&start=115&itbs=1&tbnid=19e04MSHiGku2M:&tbnh=113&tbnw=114&prev=/images?q=investigacion+y+analisis+en+la+toma+de+decisiones&start=100&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is





II SEMESTREEn segundo lugar, la solución de un problema de planeación requiereque se le divida en sus distintas partes componentes y que seestudien los diversos factores tangibles e intangibles. Es probableque el estudio y el análisis sean mucho más baratos que laexperimentación.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y lasno programadas.Decisión programada se aplica a problemas estructurados o rutinarioslas decisiones no programadas son utilizadas en situaciones noestructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente.

Las decisiones estratégicas son decisiones no programas; ya querequieren juicios subjetivos.

La mayoría de la decisiones no estad completamente programadas,ni no programadas son una combinación de las dos.Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las decisiones noprogramadas; esto se debe a que tratan con problemas noestructurados. Los problemas a niveles más bajos de la organizacióna menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requieremenos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://3.bp.blogspot.com/_FT6a3kdpXGs/R0MsKG81C6I/AAAAAAAAAHA/4A2KXLMfJ34/s200/business02.jpg&imgrefurl=http://modelosadministrativos1.blogspot.com/2007_11_01_archive.html&usg=__gXBSIKuCn5m-x7_VeFFyg2OThw0=&h=142&w=200&sz=11&hl=es&start=43&itbs=1&tbnid=QGARnNaeSv_MnM:&tbnh=74&tbnw=104&prev=/images?q=decisiones+programadas+y+no+programadas+en+la+toma+de+decisiones&start=40&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_qOy3QVsJGQU/SVezBnA2mBI/AAAAAAAAAEk/Zf8EB-zsuzk/s320/Organizacion_empresarial.png&imgrefurl=http://administaciongeneralfaca.blogspot.com/&usg=__Lr7An09La7QLZT6R2uDSIqrhTYg=&h=194&w=320&sz=59&hl=es&start=2&itbs=1&tbnid=1BVJsmu6gtR1yM:&tbnh=72&tbnw=118&prev=/images?q=decisiones+programadas+y+no+programadas+en+la+toma+de+decisiones&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=is





II SEMESTRETOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta

certidumbres sin embargo, el grado variará de una certidumbrerelativa a una gran incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados altomar decisiones.En una situación que incluye certidumbre, las personas estánrazonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando tomen unadecisión, la información está disponible y se considera confiable y lasrelaciones causa efecto son conocidas.

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas desolución que se planteen van a causar siempre resultados conocidose invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en laalternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema escompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posiblessoluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que puedenarrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienencierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casosse pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos75/naturaleza-importancia-direccion-toma-decisiones/image026.jpg&imgrefurl=http://www.monografias.com/trabajos75/naturaleza-importancia-direccion-toma-decisiones/naturaleza-importancia-direccion-toma-decisiones5.shtml&usg=__fg6SL1Uxl9qwt5bKWwJPbJtABwQ=&h=155&w=225&sz=7&hl=es&start=81&itbs=1&tbnid=4-6ObK9tSxOI_M:&tbnh=74&tbnw=108&prev=/images?q=toma+de+decisiones+bajo+certidumbre&start=80&hl=es&sa=N&gbv=2&ndsp=20&tbs=is

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://bp1.blogger.com/_kZPqAed5SWk/SEcYqKpQc6I/AAAAAAAAAYE/VUuVy1T_TCM/s400/incertidumbre.jpg&imgrefurl=http://egkafati.bligoo.com/tag/incertidumbre&usg=__lLJYguSvWlxlnUkEz3Ro0bxBJpc=&h=384&w=274&sz=15&hl=es&start=9&itbs=1&tbnid=DRqmG6xzYc5nvM:&tbnh=123&tbnw=88&prev=/images?q=toma+de+decisiones+bajo+certidumbre+e+incertidumbre&hl=es&sa=G&gbv=2&tbs=is





II SEMESTREhacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar elposible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultadobasándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anterioreso estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva sedetermina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRESe posee información deficiente para tomar la decisión, no se tieneningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar ola interacción de la variables del problema, se pueden planteardiferentes alternativas de solución pero no se le puede asignarprobabilidad a los resultados que arrojen.Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentesalternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias

posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidadespara las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de quepueda pasar.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Muchos no distinguen los que esla creatividad y la innovación ylo reverencian como algo similary nos es así porque lacreatividad, se refiere por locomún a la habilidad y poder dedesarrollar nuevas ideas. Lainnovación, significa el uso deestas ideas.

En general Creatividad eInnovación se entienden como

prácticamente sinónimos yaunque son conceptosíntimamente relacionados no son exactamente lo mismo.





II SEMESTRE

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN.

En todo proceso Empresarial los puntos clave o centrales tienen quever con la creatividad e innovación.

Toda Empresa se conforma inicialmente con el acto creativo, crear

algo que no existiría sin la participación del Empresario.El gerente empresarial también puede motivar a las personas alpermitirle seguir sus propias ideas creativas.

En una organización, esto puede significar un nuevo producto, unnuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas, ya que lasideas las traducen en aplicaciones prácticas.

Adoptar estrategias creativas es una necesidad práctica en dos tiposde situaciones muy frecuentes:

Empresa en situación de crisis, peligra su supervivencia si no sedesarrolla una idea nueva.

La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce queaporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso yla influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que soninsuficientes.

En general Creatividad e Innovación se entienden comoprácticamente sinónimos y aunque son conceptos íntimamenterelacionados no son exactamente lo mismo.

La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemasdentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevasformas para analizar la naturaleza de un problema y para generaruna amplia variedad de opciones para su solución.

Por el contrario, el concepto de "Innovación" representa en sí mismo,una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza conel propósito de solucionar un problema o mejorar una situación.

De una forma más elemental, pero no por eso menos clara SimónMajaro define ambos términos de la siguiente manera:





II SEMESTRECreatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideasInnovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantancon el fin de alcanzar los objetivos de la organización de forma máseficaz.

Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, lacreatividad sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica.Esto es la Innovación.

La creatividad se puede enseñar. El pensamiento creativo a menudoes el fruto de muchos esfuerzos, algunas técnicas se enfocan enintersección de grupo y otras en acciones individuales.

Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, lacreatividad sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica.Esto es la Innovación.

Relación entre Creatividad e Innovación

COMO INTRODUCIR INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.

Para que la creatividad pueda aflorar en una organización y traduciren resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzcaen innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo"propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa,pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estará aprovechandosu potencial.

Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico decreatividad combinado con un sistema eficaz de innovación, es

necesario que se den los siguientes requisitos:El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los





II SEMESTREniveles.Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación

Requisitos para fomentar la creatividad en la organización

Es importante reconocer que los tres elementos deben de

combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficientepara el desarrollo eficaz de la innovación. Estas tres condiciones sonválidas para las organizaciones grandes y pequeñas, comerciales ono. Para alcanzar un nivel alto de innovación, las tres condicionesdeben existir al margen de la naturaleza y el tamaño de la empresa.

PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR INNOVACIONES

Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno creativo

en la organización es el diseño de procedimientos para conducir lasideas recogidas a través de los sistemas de comunicación quepuedan implantarse en la empresa. Es necesario establecer"embudos" que filtren la información.

Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que notodas las ideas que parecen atractivas, son necesariamenteadecuadas a las necesidades de la organización o las circunstanciasespecíficas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en sí misma, pero irrelevante para la empresa en un momento dado deltiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y originalpero incompatible con los recursos de la empresa. Las mejores ideasson las que, además de ser atractivas, satisfacen los objetivos de laorganización.





II SEMESTRE

En la fig. 13 aparece el proceso que debería seguir una organizaciónu equipo para poner en marcha la innovación.El primer paso es la generación de ideas de una forma creativa, através de la aplicación de técnicas como la tormenta de ideas, porejemplo.

Posteriormente, es necesario definir pautas de selección, filtros queeliminen aquellas ideas que no son interesantes. Las ideas

seleccionadas, deberán pasar el "filtro" de la viabilidad. Una ideapuede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde unpunto de vista:

Financiero: no hay recursos suficientes para llevarla a cabo. Técnico: no disponemos de las herramientas o tecnología paradesarrollarlas.Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de laempresa o bien no existe mercado para ese producto.

Las ideas no viables se abandonarán, y aquellas que superen estos

estudios pasarán a la fase de implantación, donde se fijará unprograma de acción.





II SEMESTREProcedimiento para gestionar innovaciones (Este gráfico se ha

tomado de la Unidad 9 (Creatividad e Innovación en los equipos detrabajo) del curso de "Desarrollo directivo" impartido por la SPRI).

La creatividad se puede enseñar. El pensamiento creativo a menudoes el fruto de muchos esfuerzos, algunas técnicas se enfocan enintersección de grupo y otras en acciones individuales.

GESTIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓNLa "innovación" no se produce por sí sola. Debe ser gestionada,alimentada y controlada de forma sistemática.

En este punto resultará útil revisar los diferentes componentes queayudan a una empresa a gestionar más eficazmente los procesos deinnovación.

En la siguiente figura se sintetizan, de forma gráfica los ochoelementos que se deben desarrollar para lograr los resultados

positivos en el área de la innovación.

Fig. La gestión de la Innovación





II SEMESTRE

Clima: El clima para la innovación es el correcto cuando las personasque trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta losoperativos) "piensan", "hablan", y "actúan" creativamente.

Eliminación de barreras: En toda organización existe un conjunto debarreras a la innovación (burocracia, obsesión por el estado de lacuenta de resultados, el síntoma de "Aquí no inventes", etc.). Todasesas barreras deben de ser identificadas y eliminadas.

Planificación del proceso creativo: si la innovación debe de comenzarpor el nivel directivo, éstos deben demostrar su habilidad paradesarrollar una visión innovadora y planificar la gestión futura de laempresa de forma creativa.

Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epígrafesanteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresainnovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilartodas las ideas generadas para esas fuentes.

Sistemas de comunicación: Debe de establecerse un sistema queasegure que todos los miembros de la empresa sepan cómo y a quiéndeben presentar sus ideas.

Estímulos y Motivación: los estímulos y motivación pueden actuarcomo un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovación.Estos estímulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios omateriales. Una felicitación o un "emblema" pueden lograr el mismoresultado.

Procedimientos para la evaluación de las ideas: este procedimientodebe de implantarse y comunicarse a todas las personas de laempresa. El conocimiento de los criterios de evaluación puede ayudara mejorar el índice que alcanza la empresa en el proceso deconversión de las ideas en innovaciones.

Gestión de la Innovación: el mayor estímulo a la creatividad es elconocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas seimplantan. El control de este nivel de éxito y la identificación de laslecciones aprendidas constituyen la culminación lógica del ciclo.

Siguiendo las definiciones de cada elemento, presentadasanteriormente, se puede identificar las áreas de la empresa en lasque es necesario introducir algunas medidas correctoras en los





II SEMESTRErelacionados con la gestión de la innovación. Para ello se elabora unatabla para cada área que contenga los a tener en cuenta en lainnovación y se les puntúa de uno al cinco con el siguiente criterio.

1. Insuficiente2. Bajo3. Medio4. Bueno5. Excelente

Todo elemento que reciba una puntuación de 3 o menos constituyeun área en la que debe hacerse un esfuerzo especial.

Para llevar la organización, control y análisis de todas lasinnovaciones realizadas en un determinado periodo de tiempo sepuede realizar otra tabla que contenga los siguientes detalles:

Fecha de implantación

Naturaleza de la innovación

El equipo o grupo de personas responsables de la implantación decada innovación

La naturaleza de la innovación

El equipo o grupo de personas responsables de la implantación decada innovación.

Nº de la innovaciónFecha de implantación

Descripción de la innovación

Equipo/persona responsable de la implantación

Beneficios obtenidos

Trabajos adicionales que se pueden realizar





II SEMESTRE

AUTOEVALUACIÓN.

•

Elabore un mapa conceptual teniendo en cuenta el tematratado.

• Realice un cuadro comparativo entre los factores cuantitativosy factores cualitativos.

• Realice un ensayo sobre la importancia y limitaciones de latoma de decisiones.

• Realice un resumen sobre la toma de decisiones.

• Realice un paralelo entre las decisiones programadas y noprogramadas.





II SEMESTRE

• Realice un ensayo sobre creatividad e innovación.

Bibliografía.CHIAVENATO, Idalberto Teoría General de la Administración.McGraw-Hill, Administración de Empresas.Elementos de la Administración. Harold koontz,Heinz weirichAdministración una perspectiva global, Harold Koontz.Fenomenología de la Empresa Marcos Contreras Buitrago.Otras Fuentes, Internet.





II SEMESTRE


UNIDAD 3

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESOORGANIZACIONAL

TemáticaOrganización.Organización formal e informal.

División organizacional: el departamento.Niveles organizacionales y el ámbito de la administración.Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor.Reingeniería de la organización.La estructura y el proceso de organizar.Preguntas básicas para una organización efectiva.Departamentalización por función de la empresa.Departamentalización por territorio o geografía.



p p g g



II SEMESTRE

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

• Realizar la organización de empresas de la salud teniendo encuenta la clasificación organizacional formal e informal.

• Ejecutar la división organizacional en empresas de la salud pordepartamentos, de acuerdo a los criterios establecidos pararealizar la clasificación por función de la empresa, por territorioo geografía, por grupos de clientes y/o por productos,partiendo de la premisa que no existe una guía que pueda

considerarse mejor para realizar la departamentalizaciónempresarial sino que depende en sí de la actividad de lacompañía y de todos los elementos, y procesos de la misma.

• Implementar la utilización de Niveles organizacionales quepermitan designar roles y responsabilidades que garanticen eladecuado funcionamiento de una compañía.

• Fomentar un ambiente organizacional agradable dependiendodel espíritu que exprese el recurso humano, ya seaemprendedor o intraemprendedor.

•

Organizar procesos de acuerdo a la estructuras de lasempresas.

Departamentalización por productos.Organización matricial.Unidades estratégicas de negocios.Estructuras organizacionales de ámbito global.La organización virtual.La organización sin fronteras.Elección de la guía para la departamentalización.





II SEMESTRE• Adelantar el proceso de planeación empresarial dependiendo

de la catalogación de la empresa, que puede ser organizaciónmatricial, compañías que operan a través de unidadesestratégicas de negocios, estructuras organizacionales deámbito global, organizaciones virtuales y/o, las organizacionesdenominadas sin fronteras.

Organización

Objetivo: Comprender el significado de organizar y

organización.

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionarcualquier estructura de organización. Algunos llegan a afirmar que la

ambigüedad en una organización es buena ya que obliga al trabajoen equipo, dado que las personas saben que deben cooperar siquieren lograr algo. Sin embargo, no hay duda de que las personasadecuadas y quienes desean cooperar trabajarán mejor juntos y conmayor efectividad si conocen los roles se relacionan entre sí. Esto estan válido en una empresa o el gobierno, como lo es en el fútbol o enuna orquesta sinfónica. Diseñar y mantener éstos sistemas de roleses básicamente la función gerencial de organizar.

Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las

personas, debe incorporar:





II SEMESTRE1) Objetivos verificables, que son una función importante de la

planeación.2) Una idea clara de los principales deberes o actividades

involucrados y3) Un área entendida de discreción o autoridad para que la

persona que desempeña ese rol sepa lo que puede hacer paraalcanzar metas. Además, para que un rol funcione conefectividad, deben tomarse medidas para proporcionar la

información requerida y otras herramientas necesarias para eldesempeño de ese rol.

En ese sentido que definimos organizar como:• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.• Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar

objetivos.• Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad

(delegación) necesario para supervisarlo.• Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel

organizacional, o uno similar) y verticalmente (como entrelas oficinas corporativas, división y departamento) en laestructura de la organización.

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quiénhace qué tareas y quién es responsable de qué resultados para retirarobstáculos al desempeño causados por confusión e incertidumbre deasignación y proporcionar redes de toma de decisiones ycomunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

Organización es una palabra que muchas personas utilizan

libremente. Algunos dirían que considera los comportamientos detodos los participantes. Otros la compararían con el total del sistemade relaciones sociales y culturales. Otros más se refieren a unaorganización como una empresa. Pero para la mayoría de losadministradores practicantes, el término organización implica unaestructura formalizada intencional de roles o posiciones. En estecaso, el término es utilizado generalmente para hacer referencia auna estructura formalizada de roles, aun cuando algunas veces seutilice para indicar a una empresa.

¿Qué significa estructura intencional de roles? En primer término,como está implícito en la definición de la naturaleza y contenido de





II SEMESTRElos roles organizacionales, las personas que trabajan juntas tienenque desempeñar ciertos roles. En segundo lugar, se pide a laspersonas desempeñar roles que deben diseñarse intencionalmentepara garantizar que las actividades requeridas se realicen y seajustan entre sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad yeficiencia. Ciertamente, la mayoría de los administradores creen queal establecer tal estructura intencional realizan una buenaorganización.

Organización formal e informal

Objetivo: Trazar una distinción entre organización formal e

informal.

Muchos autores sobre administración distinguen entre organizaciónformal e informal. Ambos tipos se encuentran en las organizaciones.

Organización formal

Significa la estructura intencional de roles en una empresaformalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacióncomo formal no significa que hay algo inherentemente inflexible oque algo la confina de manera indebida. Si un gerente ha deorganizarse bien, la estructura debe aportar un ambiente en el que eldesempeño individual, tanto presente como futuro, contribuye conmayor efectividad a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible y tener lugar para elrazonamiento, la utilización beneficiosa de talentos creativos y elreconocimiento de gustos y capacidades individuales en la másformal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual enuna situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo ylas organizacionales.

Organización informal





II SEMESTREChester Barnard, autor clásico de la administración intitulado TheFunction of the executive, describe una organización informal comocualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjuntoconsciente, aunque contribuye a resultados conjuntos. Es mucho másfácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona enrelación con un problema organizacional, aun cuando él o ellapertenezcan a otro departamento, que a alguien a quien solo conocede nombre de un organigrama. La organización informal es una red

de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos seasocian entre sí. Así, las organizaciones informales podrían incluir elgrupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupoque juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomarel café por las mañanas.

División organizacional: el departamento

Objetivo: Demostrar cómo las estructuras de organización y sus niveles se deben a la limitación del ámbito de la

administración.

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. Lapalabra departamento designa un área, división o sucursal específicade una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad por eldesempeño de actividades establecidas. Un departamento, comogeneralmente se usa el término, puede ser la división de producción,

el departamento de ventas, la sucursal de la costa Oeste, la secciónde investigación de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. Enalgunas empresas, la terminología departamental se utiliza conlibertad, en otras, en especial las grandes una terminología másestricta indica relaciones jerárquicas. Así un vicepresidente puedeencabezar una división, un director, un departamento; un gerenteuna sucursal, y un jefe, una sección.

Niveles organizacionales y el ámbito de laadministración





II SEMESTREObjetivo: Demostrar cómo las estructuras de organización

y sus niveles se deben a la limitación del ámbito de la

administración.

Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperaciónhumana, el motivo de los niveles de organización es la limitación delámbito de administración. En otras palabras, los nivelesorganizacionales existen porque hay un límite al número de personas

que un gerente puede supervisar con efectividad, aun cuando estelímite varía, dependiendo de las circunstancias. Un amplio ámbito deadministración se asocia con pocos niveles organizacionales, unámbito estrecho con muchas.

Ambiente organizacional para el espírituemprendedor y el espíritu intraemprendedor

Objetivo: Describir la naturaleza del espíritu emprendedor y el espíritu intraemprendedor (dentro de la organización)

En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales parapromover y utilizar el espíritu emprendedor. Con frecuencia se creeque el espíritu emprendedor aplica a la administración de empresaspequeñas, pero muchos autores ahora extienden el concepto aorganizaciones grandes y a los administradores que desempeñanroles empresariales a través de los cuales inician cambios para

aprovechar oportunidades. Aun cuando es común buscar la“personalidad emprendedora” en las personas, Peter Drucker sugiereque esta búsqueda podría no ser exitosa. En lugar de ello,deberíamos buscar un compromiso con la innovación sistemática, quees una actividad específica de los empresarios. La esencia del espírituempresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metaspara utilizar el potencial de la empresa. Como empresario, losadministradores tratan de mejorar la situación.

El intraemprendedor y el emprendedor





II SEMESTREGifford Pinchot hace una distinción entre el intraemprendedor y elemprendedor. Es pacíficamente, un intraemprendedor es unapersona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transformaun sueño o una idea en proyecto rentable al operar dentro delambiente organizacional. En ocasiones a esta noción se le llamaproyecto corporativo. En contraste, el emprendedor es una personaque hace algo similar, pero fuera del ámbito organizacional.losemprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener

el capital, mano de obra y otros insumos necesarios y luego unirlosen una operación exitosa. Están dispuestos a asumir el riesgopersonal del éxito y el fracaso. En este caso, el término emprendedordesigna a una persona emprendedora que trabaja dentro o fuera dela organización.

Reingeniería de la organización

Objetivo: Comprender los aspectos claves y laslimitaciones de la reingeniería.

Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingenieríaingresó a la literatura administrativa. En ocasiones se le llama “volvera empezar” porque Michael Hammer y James Champy, quienespopularizaron el concepto, sugirieron que nos planteáramos estapregunta: “si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de lanada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual” ¿qué

resultaría?.Específicamente, Hammer y Champy definen la reingeniería como“repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical deprocesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidasde desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad,servicio y rapidez”.

La estructura y el proceso de organizar





II SEMESTREObjetivo: Demostrar la lógica de organizarse y su relación

con otras funciones gerenciales.

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementosfundamentales. En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivosy planes porque las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar,reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. Laautoridad en una organización dada es un derecho socialmente de

terminado de ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquierplan, debe reflejar el ambiente que la rodea. Así como las premisasde un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales oéticas, también pueden serlo las de la estructura de la organización.Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de losmiembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar losobjetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, unaestructura de organización que funcione mejor en todo tipo de

situaciones: una estructura de organización efectiva depende de lasituación.

En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, elagrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de unaestructura de organización deben tomar en cuenta las limitaciones ycostumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructuradebe diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de lasmetas y las actividades que las acompañan. Pero una consideración

importante es el tipo de personas con las cuales dotarla.Preguntas básicas para una organización efectiva

Es útil analizar la función gerencial de organizar y plantear ycontestar las preguntas siguientes:

• ¿Qué determina el ámbito de la administración y, por tanto, losniveles de organización?

• ¿Qué determina el marco básico de la formación de ladepartamentalización y cuáles con las fortalezas y debilidadesde las formas básicas?





II SEMESTRE• ¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las

organizaciones?• ¿Cómo debe dispersarse la autoridad por la estructura de la

organización y qué determina el grado de ésta dispersión?• ¿Qué debe hacer el gerente para que la teoría de la

administración funciones en la práctica?• Las respuestas a estas preguntas forman la base para una

teoría de organizarse. Al ser considerada junto con análisis

similares de planeación, dotación de personal, dirección ycontrol, constituyen un enfoque operacional a la administración.

Departamentalización por función de la empresa

Objetivo: Identificar los patrones básicos de la

departamentalización por función en una empresa.

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa–departamentalización funcional- incluye lo que las empresas hacenpor lo común. Dado que todas las compañías emprenden la creaciónde algo útil y deseado por otros, las funciones empresariales básicasson por producción (crear utilidad o agregar a un producto o servicio),vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes omiembros que acordarán aceptar el producto o servicio a un precio opor un costo) y financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos

de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades endepartamentos como ingeniería, producción, ventas o marketing yfinanzas.

Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares noaparecen en el cuadro de organización. Primero, no hay unaterminología de aceptación general: una empresa manufacturerautiliza los términos producción, ventas y finanzas, y un ferrocarril estáinvolucrado en operaciones, tráfico y finanzas.

Un segundo motivo para la variación de términos es que confrecuencia las actividades básicas difieren en importancia: loshospitales no tienen departamentalización de ventas, las iglesias no





II SEMESTREtienen departamentos de producción. Esto no significa que dichasactividades ni se realices; más bien no son especializadas de unámbito más estrecho, así que están combinadas con otrasactividades.

Un tercer motivo para la ausencia de departamento de ventas,producción o finanzas en muchos cuadros de organización es quepudieron haberse seleccionado otros métodos dedepartamentalización de manera deliberada. Los responsables de laempresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos,clientes, territorios o canal de marketing (la forma como los bienes oservicios llegan al usuario).

La departamentalización funcional es la base de más amplio uso paraorganizar actividades y está presente en algún nivel de la estructurade la organización en cada empresa. Las características de lasfunciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas ycomprendidas a fondo que representan la base no sólo de la

organización departamental, sino que también a menudo lo es parala departamentalización al más alto nivel.

La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse através de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación(como metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactospersonales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Undepartamento como ése puede utilizarse para manejar el diseño oproblemas de cambio entre ingeniería y manufactura.

AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL FUNCIONAL (EMPRESAMANUFACTURERA)





II SEMESTRE

Departamentaliza ción por territorio o geografía


departamentalización por territorio o geografía en una

empresa.





II SEMESTRELa departamentalización basada en el territorio es común enempresas que operan en área geográficas amplias. En este casopuede ser importante que las actividades en un área o territoriodeterminado sean agrupadas y asignadas a un gerente.

Aunque la departamentalización territorial es especialmente atractivapara empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividadestienen una gran dispersión física o geográfica, una planta que sealocal en sus actividades puede asignar al personal de sudepartamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, alcolocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Lastiendas departamentales asignan vigilantes de piso sobre esta base yes una forma común de asignar personal de limpieza, limpiadores deventana, etc. Las empresas de negocios recurren a este métodocuando se emprenden operaciones similares en distintas áreasgeográficas, como en el ensamble de automóviles, ventas en cadenay al mayoreo y la refinación de petróleo. Muchas dependenciasgubernamentales –el departamento de impuestos, el banco central,los tribunales y el servicio postal, entre otros- adoptan esta base deorganización en su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos demanera simultánea en todo el país. La departamentalizaciónterritorial es utilizada con mayor frecuencia en ventas y producción;no en finanzas que por lo común está concentrada en las oficinasprincipales.





II SEMESTRE

UN AGRUPAMIENTO DE ORGANIZACIÓN TERRITORIAL OGEOGRÁFICA (en una compañía manufacturera)

Departamentalización por grupos de clientes

Presidente

Comercializa Personal Compras Finanzas

Región Región Región Región Región este

VentasProducciónIngeniería Contabilidad

Personal





II SEMESTREObjetivo: Identificar los patrones básicos de la

departamentalización por grupos de clientes en una

empresa.

Agrupar actividades para que reflejen un interés principal en losclientes, es común en una variedad de empresas.los clientes son laclave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo declientes es administrado por un jefe de departamento. El

departamento de ventas industriales de un mayorista que tambiénvende a detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresasy sus gerentes con frecuencia disponen las actividades sobre estabase para atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES EN UN GRAN BANCO





II SEMESTREDepartamentalización por productos


departamentalización por productos en una empresa.

Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productosse ha vuelto una práctica común en empresas de líneas múltiples agran escala. Puede verse como un proceso en evolución. Por lo

común, las empresas que adoptan este tipo de departamentalizaciónestaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de laempresa, los gerentes de producción, los de ventas y de servicio, ylos ejecutivos de ingeniería enfrentaron problemas de tamaño. Elpuesto gerencial se volvió complejo y el ámbito de administraciónlimitaba la capacidad de los gerentes de incrementar el número degerentes subordinados inmediatos. En este punto se volvió necesariala reorganización sobre la base de división de productos. Estaestructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo dedivisión autoridad extensa sobre las funciones de manufacturas,ventas, servicio e ingeniería que se relacionan con un producto olíneas de productos determinados y obtener un grado considerable deresponsabilidad de utilidades de cada uno de los gerentes.





II SEMESTRE

Organización matricial

Objetivo: Analizar las organizaciones de matriz.

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, derejilla o administración de proyecto o un producto. Sin embargo, unaadministración de proyecto pura no implica una rejilla o matriz. La

esencia de la organización matricial normalmente es la combinaciónde patrones de departamentalización funcionales y de proyecto oproducto en la misma estructura de organización.

Este tipo de organización ocurre con frecuencia en la construcción(por ejemplo, construir un puente), en la industria aeroespacial (comodiseñar y lanzar un satélite meteorológico), en marketing (unacampaña publicitaria para un importante producto nuevo), en lainstalación de un sistema electrónico para el procesamiento de datos,

o en empresas de consultoría administrativa donde expertos enadministración trabajan junto en un proyecto.

Guías para hacer efectiva la administración matricial

La administración matricial puede volverse más efectiva al aplicar lasguías siguientes:

• Defina los objetivos del proyecto o tarea.

• Aclare los roles, autoridad y responsabilidades de gerentes ymiembros de equipos.

• Asegure que la influencia está basada en conocimientos einformación y no en rango.

• Equilibre el poder de gerentes funcionales y de proyectos.• Seleccione un gerente experimentado que aporte liderazgo

para el proyecto.• Promueva la organización y el desarrollo de equipos.• Instale controles de costos, tiempo y calidad apropiados que

reporten desviaciones de estándares de manera oportuna.• Recompense a los gerentes de proyecto miembros del equipo

con equidad.





II SEMESTRE

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (en ingeniería)

Unidades estratégicas de negocios

Objetivo: Explicar las unidades de negocio estratégicas.

Las compañías han utilizado un dispositivo organizacional en general

llamado unidad estratégica de negocio (UEN). Las UEN son empresasdistintas establecidas como unidades en una compañía más grandepara asegurar que ciertos productos o líneas de productos seanpromovidos y manejados como si cada uno fuese una empresaindependiente. Uno de los primeros usuarios de este tipo dispositivoorganizacional fue General Electric, pues quería asegurar que cadaproducto o línea de productos de los cientos ofrecidos por lacompañía recibiera la misma atención que recibiría como si fuesedesarrollado, producido y comercializado por una compañía

independiente. En algunos casos, compañías grandes también hanutilizado el dispositivo para una línea de productos importante. Por

Gerente del

Gerente del

Gerente del

Gerente del





II SEMESTREejemplo, Occidental Chemical Company lo utilizó para productoscomo fosfatos, álcalis y resinas.

En general, para ser llamada una UEN, la unidad de negocio debecumplir ciertos criterios específicos. Por ejemplo, tener su propiamisión, distinta de las misiones de otras UEN; tener grupos decompetidores definidos; preparar sus propios planes de integración,muy distintos a los de otras UEN, administrar sus propios recursos enáreas clave, y tener un tamaño apropiado: ni demasiado grande nidemasiado pequeña. Obviamente, en la práctica, podría ser difícilestablecer UEN que cumplan todos los criterios.

Para cada UEN, un gerente (por lo común un gerente de negocios)tiene la responsabilidad de guiar y promover el producto desde ellaboratorio de investigación a través de ingeniería del producto,investigación de mercado, producción, empaque y marketing conresponsabilidad sobre la línea de base de su rentabilidad. Así recibeuna UEN su propia misión y sus metas, de igual forma un gerente,

con la asistencia de personal de planta o tiempo parcial (personas deotros departamentos asignadas a la UEN a tiempo parcial),desarrollará e implementará planes estratégicos y operativos para elproducto.

Obviamente, el beneficio principal de utilizar una organización deUEN es proporcionar la seguridad de que el producto no se perderáentre otros productos (por lo común los de mayor venta y utilidades)en una compañía grande. Preserva la atención y energías de ungerente y personal cuya tarea es guiar y promover un producto olíneas de productos. Así, es una técnica organizacional para preservarla atención empresarial e impulso tan característicos de la compañíapequeña. De hecho, es un medio excelente para promover el espírituempresarial, que probablemente no se encuentre en la compañíagrande.

Estructuras organizacionales de ámbito global

Objetivo: Examinar las estructuras de organización paraempresas globales.





II SEMESTRELas estructuras de organización difieren en mayor grado paraempresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructuradepende de una variedad de factores, como el grado de orientación ycompromiso internacionales. Una compañía puede internacionalizaren sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportación.Conforme la compañía extiende sus operaciones internacionales, sepueden establecer subsidiarias extranjeras y más tarde divisionesinternacionales en diversos países, con reportes al gerente a cargo de

la operación mundial en la casa matriz, o tal vez al director ejecutivo.Con el crecimiento adicional de las operaciones internacionales,varios países pueden agruparse en regiones como África, Asia,Europa y América del Sur. Más aún, la comunidad europea (así comootras comunidades) se puede dividir en grupos de países de la UniónEuropea (UE), países no pertenecientes a la UE y países de EuropaOriental.

La organización virtual

Objetivo: Comprender las organizaciones virtuales.

La organización virtual es un concepto un tanto suelto de un grupo deempresas o personas independientes conectadas generalmente, através de la tecnología de la información. Estas empresas pueden serproveedores, clientes y hasta compañías competidoras. La meta de laorganización virtual es la de obtener acceso a la competencia de otraempresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responde con rapideza las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales

coordinan sus actividades a través del mercado donde cada partevende sus productos y servicios.

La organización virtual tiene ventajas y desventajas. Cuando IBMdesarrolló la computadora personal en 1981, todos los componentesprincipales fueron adquiridos en otras compañías. Este permitió a IBMcomercializar el producto en 15 meses. El microprocesador se comproa Intel el software fue desarrollado por Microsoft. La arquitectura“abierta” se basaba en estándares bien conocidos y los componentesse podían adquirir de muchos proveedores. Al utilizar terceros, IBM

tuvo que invertir poco por su estrategia descentralizada. Más tarde,sin embargo, la estrategia de arquitectura abierta reveló su lado





II SEMESTREnegativo. Otras empresas podían comprar microprocesadoresdirectamente a Intel y el sistema operativo a Microsoft.

Las organizaciones virtuales pueden no tener una carta deorganización, ni un edificio de oficinas centralizadas. La bibliotecamoderna pude no ser un edificio con muchos anaqueles. Tal veznunca tengamos que visitar una biblioteca, una base de datos, unacomputadora, un módem y una clave de acceso puede ser todo loque se necesita para ingresar a la biblioteca. La Open University delReino Unido puede ser ejemplo de Universidad sin una ubicaciónfísica. Tiene una base central con un cuerpo administrativo, pero sinestudiantes, los cuales están dispersos por todo el mundo, al igualque los profesores. Tal vez nunca se conozcan. Las posibilidadestecnológicas son emocionantes pero, ¿Cómo administramos apersonas a las que nunca vemos? Está claro que muchas preguntassin respuesta rodean la organización virtual.

La organización sin fronteras

Objetivo: Comprender las organizaciones sin fronteras.

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableciósu visión de la compañía como una “compañía sin fronteras”. Conesto quería decir un “ambiente abierto antiparroquial, amable en labúsqueda de y compartir nuevas ideas, sin importar su origen. Elpropósito de esta iniciativa era retirar barreras entre los diversosdepartamentos y entre las operaciones domésticas e internacionales.Para recompensar a las personas por adoptar el “modelo deintegración”, se otorgaban bonos a aquellos que no sólo generabanbuena ideas, sino que las compartían con otros.





II SEMESTREElección de la guía para la departamentalización

Objetivo: Reconocer que no hay un único mejor patrón de

departamentalización.

No hay guía para la departamentalización que sea aplicable paratodas las organizaciones y todas las situaciones. Los gerentes debendeterminar qué es mejor al examinar la situación que enfrentan; los

trabajos a realizar y la forma como debe hacerse, las personasinvolucradas y sus personalidades, la tecnología empleada en eldepartamento, los usuarios a atender y otros factores ambientalesinternos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen losdiversos patrones para la departamentalización, las ventajas ydesventajas y los peligros de cada uno, los gerentes practicantesdeben ser capaces de diseñar la estructura de organización másadecuada para sus operaciones particulares.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN

1. Elabore un mapa conceptual donde resuma los tipos deDepartamentalización que pueden encontrarse en una compañía.

2. Seleccione una Empresa Prestadora de Servicios de la Salud y desdesus conocimientos cree para esta una unidad estratégica de negociorentable.

3. Defina con sus palabras organización.

4. Identifique las diferencias y semejanzas existentes entre organización

formal e informal, de ejemplos.





II SEMESTRE

GLOSARIO

• Administración: también conocida como Administración de empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc)de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de losfines que persiga la organización.

• Planeación: en el sentido más universal implica tener uno o variosobjetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse

exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo elmedio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere aplanes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.



















II SEMESTRE

• Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas yadministración, que forman una estructura sistemática de relacionesde interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios parasatisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno yasí poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

• Organización formal: Es la organización basada en una divisióndel trabajo racional, en la diferenciación e integración de los

participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellosque manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; laque está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección ycomunicada a todos a través de manuales de organización, dedescripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

• Organización informal: Es la organización que emerge espontáneay naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en laorganización formal y a partir de las relaciones que establecen entre

sí como ocupantes de cargos.Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo odel surgimiento de grupos informales que no aparecen en elorganigrama, o en cualquier otro documento formal.La organización informal se constituye de interacciones y relacionessociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de laorganización formal.Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la

organización formal para el desempeño de los cargos.La organización informal comprende todos aquellos aspectos del

sistema que no han sido planeados, pero que surgenespontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

• Departamentalización: Fase del análisis administrativo que seocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo, estableciendo losniveles de especialización y complejidad de todas las partes ocomponentes del trabajo y dando figura al organigrama.




http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml






http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml







II SEMESTRE

BIBLIOGRAFÍA

• Administración una perspectiva global, Harold Koontz, HeinzWeirich. McGraw Hill.

• Elementos de Administración, Harold Koontz, Heinz Weirich.

McGraw Hill.• Administración, teoría y aplicaciones, Rue y Byars.





II SEMESTRE• Además puede complementar consultando otros textos de

administración, revistas, artículos y publicacionesespecializadas, así como puede valerse de la internet.

WEBGRAFÍA

• http://www.monografias.com• http://es.wikipedia.org/wiki • http://www.genv.net/es-us/node/967

LECTURAS COMPLEMENTARIAS• JOHNSON Scholes. Dirección estratégica. Prentice Hall.• HESSELBEIN F. Etal. El Líder del futuro. Colombia. DEUSTO S.A.

1997• Biblioteca práctica de negocios. Tomo I y II. McGraw Hill.• Revistas especializadas:

○ Dinero.○ Clase empresarial.○ Apertura económica.○ La nota económica.

La consulta de artículos en estas revistas especializadas, pone encontacto al estudiante con la problemática empresarial de nuestropaís y la aplicación de los avances tecnológicos en nuestro medio.


UNIDAD 4

LA AUTORIDAD Y EL PODER EN LAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL












II SEMESTRE

Objetivos general : identificar y comprender cada uno de losconceptos relacionados con la naturaleza de la autoridad, el poder yla delegación. Explicar y reconocer la importancia del equilibrio entrecentralización y descentralización de la autoridad en lasorganizaciones.

Competencias:• Señalar la diferencia entre la autoridad y el poder, describir las

clases de autoridad y fuentes de poder.

TemáticaAutoridad y poder.Delegación de facultades de decisión.Conceptos de autoridad en línea, personal de staff y autoridad funcional.Descentralización de la autoridad.

Delegación de autoridad.El arte de delegar.Recentralización de la autoridad y balance como la clave a la descentralización.Evitar errores al organizar por planeación.Evitar la inflexibilidad organizacional.La necesidad de reajuste y cambio.Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo.Comprender las relaciones de autoridad.Evitar conflictos mediante la clarificación.Garantizar la comprensión de la organización.





II SEMESTRE• Explicar las ventajas de la delegación y por que los gerentes

son rehacios ha delegar, así como los lineamientos que lespuede servir para delegar con eficiencia.

• Explicar los factores que determinan por lo general el grado dedescentralización.

AUTORIDAD Y PODER

La estructura organizacional proporciona un patrón de relacionesestable, lógico y claro. Dentro del cual los gerentes y empleadospueden trabajar a efecto de alcanzar metas organizacionales. Para

alcanzarlas se hace necesario que trabajen. Las personas queinteractúan dentro de la estructura organizacional necesitan reglasque le permitan hacer que la estructura funcione con eficacia.





II SEMESTRELos gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personasque actúan dentro de la estructura de una en razón de su autoridad ypoder. Si a los administradores no se les concede autoridad (lafacultad de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones) en unamedida adecuada, es imposible que los diversos departamentosactúen como unidades de fluida operación armonizada para elcumplimientos de los objetivos de la empresa. Ya sean verticales uhorizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen

posible la organización, facilitan las actividades departamentales ypermiten la coordinación de la empresa. Antes de concentrarnos en laautoridad en una organización, conviene distinguir entre autoridad ypoder.

¿QUÉ ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridades: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que leestá subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que lostitulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad porlo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentrode la Organización y no tiene nada que ver con la persona en formaindividual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que hadejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismorepresenta. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevotitular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimientointrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

¿Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de lasórdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agradopersonal?





II SEMESTRE¿De dónde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios?

¿Cuál es el origen de la autoridad?

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiadopara encontrar algún origen de la autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres aestablecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar lospeligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás

hombres y la naturaleza.En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior alcumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollabaen la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo haciaarriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de laempresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere laautoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la

efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la aceptencomo tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por lossubordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender lacomunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que es lo que sele pide, sino es inconsistente con los propósitos generales de laorganización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pidees compatible con sus principios éticos y morales, las peticionesinmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado debe tener la capacidad profesiones, física ymental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Unademanda fuera del contexto profesional, físico o mental delsubordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá losobjetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

1. Autoridad de líneaSe denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigirel trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-





II SEMESTREsubordinado que se extiende de la cima de la organización hasta elescalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".

2. Autoridad de personal

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, yasea por la especialización de los mismos o por los recursos con quecuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad depersonal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: Elresponsable de un supermercado no puede manejar en forma directay eficiente la administración y las compras, para lo cual crea eldepartamento de compras, con un responsable directo y conautoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

3. Autoridad funcional

Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobretodos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la delínea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada,porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definición de autoridad y vamos a transcribir la depoder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene paramandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta lafacultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representándole

pueda ejecutar una cosa."La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición dela figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte





II SEMESTREdel cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a lacapacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: "La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, lahabilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuoque pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad,para ejercer influencia."

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder parafacilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad paraimponer su criterio.

FUENTES DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en lossiguientes términos:

* Poder coercitivo.-

Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativasque pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. Elpoder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, lafrustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. Elmando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarlestrabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estasposibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas.No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también elsubalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento dealguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimientopara obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente alpoder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra,porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir

recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos.Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero,evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos,cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para lasuperación.

* Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe comoresultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de

autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción yrecompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que elpoder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la





II SEMESTREaceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento ybeneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidadespecial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poderde experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la mismahacen de su portador, una persona con poder de experto.

* Poder referente.- El poder referente surge de la admiración deotro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual teidentificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta elpunto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poderreferente sobre ti.

Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, JackelineSmith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienenpoder para influir en el comportamiento de compra en toda una granvariedad de productos. Con una poco de práctica, cualquiera denosotros podría hacer anuncias de la misma calidad artística queestas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tantoel público no se identifica con nosotros. En una organización, elindividuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean

estas sus superiores, iguales o subordinados.Autoridad y poder en la práctica: La paridad entre

responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandostienen más responsabilidad que autoridad. Basándose en estarealidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en loposible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. Enorganizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, ypor lo tanto es difícil identificar en una persona al responsable. Enconsecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad porlos esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el

riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

La autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidadconferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma dedecisiones y el giro de instrucciones. La descentralización es latendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en unaestructura organizada. Este es un aspecto fundamental de ladelegación: en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza.¿Cuánta autoridad debe concentrase o distribuirse en unaorganización? Bien podría darse la centralización absoluta en una sola

persona, lo que implicaría sin embargo la inexistencia deadministradores subordinados, y por lo tanto de una organizaciónestructurada. En toda organización existe cierto grado de





II SEMESTREdescentralización. Por otra parte, no puede haber descentralizaciónabsoluta, ya que si delegaran toda su autoridad, los administradoresperderían su condición como tales, sus puestos serian eliminados y,también en este caso, la organización desaparecería.

DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

El término centralización tiene varios significados:

1. CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, porejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

2. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL

Se refiere a la concentración de actividades especializadas,generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta,por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

3. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Eneste caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquíaorganizacional ostentan un alto grado de autoridad. Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a losadministradores para que los diversos departamentos de unaorganización actúen como unidades de fluida operación armonizadapara el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye nosolo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también sumanera de actuar.

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la

centralización y descentralización de la autoridad. Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad sonlos factores que hacen posible la organización, facilitan lasactividades departamentales y permiten la coordinación de unaempresa.

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la quepredomine la línea

staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen porrelaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas,los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo conla experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En





II SEMESTRErespuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y engeneral reducir algunas de las cargas informales que tienen.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

¿QUE ES DELEGACIÓN?

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a caboactividades específicas. Si no existiese la delegación, una solapersona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie

tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegaciónnecesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de laorganización como un todo, sin unas pautas de delegaciónperfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de

la delegación de autoridad.Los pasos a seguir son:

1. Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente losdeberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, loscuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para elcumplimiento de los objetivos propuestos.

2. Delegación de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposibleque se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto nose podrán cumplir los fines concretos de la organización como untodo.





II SEMESTRE3. Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidadcorrespondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que seracompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sinresponsabilidad es el principio del fin de toda organización y deabusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a laoperatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada deninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad finalsiempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cualdelegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos eximedel cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron anosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe serolvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación deresponsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestrossuperiores."

4. Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la personaen la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna denuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es uncompromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajode la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con laconfianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen delos posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso derealización.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientespreguntas:

¿Cuánta autoridad debo delegar?

¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menornúmero de deberes?

¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridada ser delegada?

Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:

* Tamaño de la organización:

El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, amayor organización mayor es el número de decisiones que deben





II SEMESTREtomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poderhacer efectivas las mismas.

Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtenerinformación limitada y generalizada, ya que son dependientes de losresponsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.

* Importancia del deber o decisión:

Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impactosobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen

escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas depoder de cada uno de los responsables de los diversosdepartamentos.

* Complejidad de la tarea:

La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca lacondiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelvenmas complejas es necesario un mayor conocimiento yespecialización. Las decisiones acerca de esta tareas serán delegadasen expertos.

* Cultura Organizacional:

La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de losmandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en lashabilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegadatendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo serálimitativa y por lo tanto poco efectivo.

* Cualidades de los subordinados:

Las cualidades de los subordinados son la última consideración decontingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas,habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma

consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, elMando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podráexigir responsabilidad.

Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación seaefectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto aaceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no secumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación seránefasta para el futuro de la organización.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas queexiste. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien eshacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que lossubordinados no estén debidamente concienciados y preparados para





II SEMESTREasumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandosen algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a loserrores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores delos mandos es que sus subordinados adquieran ampliosconocimientos y experiencia en la realización de lasresponsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que"pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que ladelegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la

realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. Nodelegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en elprogreso de toda la organización. Se deben establecer los controlesnecesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre eldesempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controlesel mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación deautoridad.

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. Enalgunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de lainformación precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad lasfunciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar losriesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de lospuntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptarresponsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los

responsables, los esfuerzos de delegación tienen una altaprobabilidad de fallar.

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en lasuperación de obstáculos:

1. Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por lasmáxima autoridades de la organización se fomente una cultura queapoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación deautoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no

deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometeránsus subordinados, muy al contrario deben de permitir que laenseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados





II SEMESTREse sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que elhacerlo no les hará más vulnerables y medidas punitivas.

2. Claridad de la Comunicación.- El subordinado que asume unaresponsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos.Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que lossubordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegaday la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos loscasos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida yresponsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el

resultado sea una delegación exitosa.3. Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegaciónefectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidadexigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden creargrandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de laactividad de la organización. Si la responsabilidad excede a laautoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante elcompromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad enproporción de igualdad.

3. Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La

aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumentasignificativamente si el subordinado tiene una compensación lógica.Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero.Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, elelogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lotanto son deseados por todos. Las compensaciones económicasdeben de acompañar al reconocimiento afectivo.

4. Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecendebidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos portodos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tiene que ser

perfectamente conocidos por todos los componentes de laorganización y saber que son el barómetro por el cual se medirán susresultados. Además estos controles servirán para la retroalimentaciónal subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Y EL EQUILIBRIO COMOCLAVE PARA LA DESCENTRALIZACIÓN

En ocasiones puede hablarse de una empresa que recentraliza laautoridad; es decir, que centraliza autoridad anteriormentedescentralizada. La recentralización no suele constituir unarevocación total de la descentralización ya que la delegación de

autoridad no es completamente anulada por los administradores quela aplicaron. Este proceso consiste más bien en la centralización deautoridad sobre cierto tipo de actividad o función en cualquier punto





II SEMESTREde una organización. Para evitar errores en todo programa dedescentralización de la autoridad se debe tomar en consideración lasventajas y limitaciones que se anuncian a continuación:

Ventajas de la descentralización

1. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma dedecisiones y obliga a los administradores de los nivelessuperiores a ceder autoridad.

2. Alienta la toma de decisiones y la asunción de responsabilidad

y autoridad.3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia

en la toma de decisiones.

4. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo quepuede elevar la motivación.

5. Hace posible la comparación del desempeño de las diferentesunidades organizacionales.

6. Facilita la identificación de centros de utilidades.

7. Facilita la diversificación de productos.

8. Promueve el desarrollo de los administradores generales.Limitaciones de la descentralización

1. Dificulta el logro de políticas uniformes

2. Implica mayor complejidad en la coordinación de unidadesorganizacionales descentralizadas.

3. Puede resultar en perdida de cierto grado de control por partede los administradores de niveles superiores.

4. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de

administradores no calificados.5. Supone gastos considerables en capacitación de losadministradores.

6. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación ycontrol inadecuados.

Ejercicio de Autoevaluación

1. Mediadas: elaborar un resumen del capítulo, donde plasme losconceptos más relevantes de aplicar en las organizaciones de hoy en

día.2. Presenciales: responder el siguiente cuestionario en los grupos detrabajo.





II SEMESTREa. ¿Qué tipo de poder se ejercen en su universidad uorganización?

b. Señalar las diferencias entre autoridad y poder.

c. Cuál es la diferencia entre los puestos de líneas y los puestosde staff?

d. Como se relacionan la descentralización y la delegación?

e. Qué factores influyen en el grado en que se descentralizaráuna organización?

ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo general: identificar algunos de los errores más comunesen la organización, para así fomentar una cultura organizacionaladecuada y acorde con las metas institucionales.

2. Competencias

Evitar errores de organización por medio de la planeación.Explicar las mejoras que pueden hacerse en la organización a travésdel mantenimiento de la flexibilidad y la mayor eficacia del personal.

Promover y desarrollar una cultura organizacional adecuada.

Temas

Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funcionespara un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de una red de

centros de decisión y comunicación para coordinar los esfuerzos enfunción de las metas grupales y empresariales. Una estructuraorganizacional debe conocerse profundamente si se desea quefuncione de manera correcta, para lo cual también es necesario que





II SEMESTRElos principios sean efectivamente puestos en práctica. No existe unamodalidad única de organización, lo mismo que en ninguna otra áreade administración. Cada situación determina siempre lo que funcionamejor.

ALGUNOS ERRORES DE ORGANIZACIÓN

A pesar de su obviedad y de su interferencia en las metas personalesy empresariales, la persistencia de ciertos errores de organización esuna demostración rotunda de las grandes dificultades de laadministración o de la falta de pericia de los administradores, o deambos factores al mismo tiempo.

Planeación inadecuada

No es raro encontrar empresas que aun conservan una estructuratradicional a pesar de haber efectuados cambios mucho atrás en susplanes y objetivos y de enfrentar nuevas condiciones externas.

Asimismo, bien puede ocurrir que una compañía necesite cierto tipode administradores que no encuentre en ninguna parte, o que conigual probabilidad descubra que alguno de sus administradores no seha desarrollado al mismo ritmo en que ella lo ha hecho o ya no

responde a las necesidades imperantes. En pequeñas empresas encrecimiento suele cometerse el error de suponer que los empleadosoriginales son capaces de crecer junto con la compañía.

Otro de los principios de la planeación es la adecuada organizacióncon base en las personas. Normalmente es preciso modificar laestructura para tomar en cuenta a los individuos, cuyas cualidades ydefectos deben ser aprovechados y compensados al máximo.

Relaciones confusas

La falta de claridad en las relaciones organizacionales da lugar a

fricciones, politiquería e ineficiencias. Dada la decisiva importanciatanto de al autoridad como de la responsabilidad, la confusiónrespecto a ella significa el desconocimiento de las funciones que lecorresponde desempeñar a los miembros de un equipo de laempresa. Esto no implica la necesidad de detalladas descripciones defunciones o la posibilidad de que la gente sea incapaz de trabajar enequipo.

Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal

Una de la quejas más comunes en las organizaciones es que losadministradores se resisten a transferir la toma de decisiones a losniveles inferiores. En empresas en que es indispensable la





II SEMESTREuniformidad de las políticas y en las que la toma de decisiones puedeser manejada por uno o unos cuantos administradores, quizás no sedeba ni siquiera descentralizar la autoridad. Pero cuellos de botellasen la toma de decisiones, excesivas transferencias de pequeñosproblemas a los niveles superiores, la sobrecarga de detalles a losaltos ejecutivos, la necesidad permanente de apagar incendios yresolver crisis dan evidencia de que la negativa a delegar autoridaden grado adecuado es decisivamente un error.

Desequilibrio en la delegación de autoridad

Otro error de la organización es la incapacidad de mantener unadelegación equilibrada.

En otras palabras en su afán de descentralizar algunosadministradores llegan demasiado a lejos en la transferencia de latoma de decisiones a los niveles inferiores de la organización.

Esta transferencia puede llegar al fondo mismo de la estructura y dar

lugar de esta manera al desarrollo de un sistema de satélitesorganizacionales independientes. Pero incluso sin llegar a estosextremos los excesos de la delegación de autoridad pueden provocarfallas en la organización.

Como evitar errores de organización pormedio de la planeaciónComo ocurre también con las demás funciones de la administración,para una buena organización se precisa del establecimiento de

objetivos y de una planeación ordenada.Planeación de la situación ideal

La búsqueda de una situación ideal que refleje las metas de unaempresa en circunstancias dadas en el ímpetu mismo de laplaneación. Esta búsqueda vincula el trazo de las principales líneasde organización, la consideración de la filosofía organizacional de losadministradores de la empresa y el esquema de las consecuentesrelaciones de autoridad.

El organizar siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por lasideas mas populares acerca de la organización, porque lo útil parauna compañía bien puede no serlo para otra. Los principios de laorganización son aplicación general, pero en ella deben considerarselos antecedentes de las operaciones y necesidades de cada empresa.





II SEMESTREEs preciso que la estructura de una organización este hecha a sumedida.

Modificación debido al factor humano

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se lepuede o no se le debe hacer a un lado, la única opción es lamodificación de la estructura para que responda a las capacidades,actitudes o limitaciones individuales. Aunque aparentemente estamodificación equivaldría a organizar con base en las personas, locierto es que este caso se organiza primeramente con base en lasmetas por cumplir y las actividades por realizar, y solo después sehacen modificaciones debidas al factor humano. De esta manera laplaneación permite reducir la posibilidad de que se comprometa lanecesidad de los principios cada vez que ocurran cambios en elpersonal.

Ventajas de la planeación de la organización

La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar lasnecesidades futuras de personal y los programas de capacitaciónrequeridos. Si se ignora que personal administrativo se necesitará y

la experiencia que se deberá demandar, una empresa no podráreclutar personal ni capacitarlo inteligentemente.

Además, la planeación de la organización puede revelar debilidades.La duplicación de esfuerzo, la confusión en cuanto a la línea deautoridad, la desmedida prolongación de las líneas de comunicación,los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prácticas seperciben más claramente cuando la estructura organizacional real secompara con la deseable.

COMO EVITAR CONFLICTOS POR MEDIO DE LACLARIFICACIÓN

Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en lasorganizaciones es la incomprensión por parte del personal tanto desus asignaciones como la de sus compañeros de trabajo. Estanecesaria comprensión se propicia mediante el adecuado uso deorganigramas, descripción precisa de funciones, la explicación de larelación de autoridad y de información y la presentación de metasespecificas para puestos específicos.

ORGANIGRAMAS

Toda estructura organizacional, por elemental que sea, puede

diagramarse, ya que un organigrama indica las relaciones entre si delos distintos departamentos a lo largo de las principales líneas deautoridad. El organigrama se define como la representación gráficade la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y





II SEMESTREdebe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidadesque la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canalesformales de comunicación.

A continuación mencionamos otras definiciones:Para Terri: Un organigrama es un cuadro sintético que indica losaspectos importantes de una estructura de organización, incluyendolas principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión yla autoridad relativa de cada empleado encargado de su función

respectiva.Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, sepuede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplementeseñala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneasprincipales de autoridad. Un autor considera que los organigramas sonútiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división defunciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad,los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal oasesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversospuestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)La estructura de la organización

Los aspectos más importantes de la organizaciónLas funcionesLas relaciones entre las unidades estructuralesLos puestos de mayor y aun los de menor importanciaLas comunicaciones y sus víasLas vías de supervisiónLos niveles y los estratos jerárquicosLos niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizaciónLas unidades de categoría especial.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo,para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e

inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización,evaluación de cargos, entre otros.





II SEMESTREVentajas de los Organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las quesobresalen lassiguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones detrabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una

larga descripción.Muestra quién depende de quiénIndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de unacompañía, sus puntos fuertes y débiles.Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio deinformación al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integrana laorganización

Desventajas de los organigramas: No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, alusarlos nose deben pasar por alto sus principales defectos que son:Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando porfueramuchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunquesería posibleconstruirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentesgrados de

Autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma demedición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas derelaciones informales y de canales de información, el organigrama seharía tan complejo que perdería su utilidad.





II SEMESTRECon frecuencia indican la organización tal como debería ser o comoera, más bien como es en realidad. Algunos administradoresdescuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica ypermiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionarque el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Limitaciones de los Organigramas:

Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de laorganización lo constituyen sus recursos humanos y las relacionesinformales que entre individuos y grupos se producen, el intentar larepresentación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas,forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente lasrelaciones formales entre los órganos que integran las dependencias oentidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y lascargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación queexisten entre los diversos órganos que componen la dependencia.

Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden losorganigramas presentar información incompleta en cuanto a larealidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que serequiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre alauxilio de información en instrumentos complementarios.





II SEMESTRE

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en unorganigrama Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indicanautoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía

jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontalesseñalan especialización y correlación.





II SEMESTRE

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadroindica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométricaindica relación de apoyo.

COMO ASEGURAR LA COMPRENSIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendanla estructura de su organización, para que esa estructura funcione.Para esto se requiere de enseñanza. Asimismo, puesto que laorganización formal se ve complementada por la organizacióninformal, los miembros de una empresa deben comprender elfuncionamiento general tanto de la organización formal comoinformal.

RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓNINFORMAL DE LA RED NATURAL DE RELACIONES

Otro medio para conseguir el funcionamiento eficaz de laorganización formal es reconocer y aprovechar al máximo laorganización informal. Muchas organizaciones informales surgennaturalmente de la organización formal en la que operan. Entreellas están las interrelacionadas que no suelen aparecer en losorganigramas, como las reglas no escritas de la conductaorganizacional, la manera de aprender los trucos, las personas que

ejercen una forma de poder no implicada por ni procedente delpuesto que ocupan el organización y los rumores. Uno de losejemplos más conocidos e importantes de las organizacionesinformales, aparentemente vigente en todo departamento yorganización, es la red natural de relaciones.

La red natural de relaciones

Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros deuna organización formal adquieren tal conocimiento entre si quecomparten información relacionada de un modo u otro con laempresa. En una empresa común, el deseo de información sobre laorganización y sus integrantes es tan intenso que tal informaciónse trasmite rápidamente entre personas que se conocen bien y





II SEMESTREconfían unas en otras.

La red natural de relaciones se alimenta desde luego deinformación que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, yasea por que se le considera confidencial, porque las líneas formalesde comunicación son inadecuadas para difundirlas o porque setrata del tipo de información que jamás se daría a conocer demanera formal.

Puesto que todas las modalidades de organización informalsatisfacen necesidades esenciales de comunicación humana, lasredes naturales de relaciones son inevitables, pero tambiénvaliosas.

3.Actividades

a. Visite una Empresa del sector salud, obtenga información sobreella acerca de su estructura y sus relaciones formales e informales.Muestre en un organigrama estas relacione.

b. Se ha dicho que el organigrama usual es antidemocrático entanto que acentúa la superioridad e inferioridad de personas ypuestos. Comente esta afirmación.

c. Haga un análisis de la cultura de una organización de suconocimiento. ¿Ayuda o estorba esa cultura a la organizaciónrespecto del cumplimiento de sus metas? De qué manera?





II SEMESTRE

BIBLIOGRAFÍA

• Administración una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weirich.McGraw Hill.

• Elementos de Administración, Harold Koontz, Heinz Weirich. McGraw Hill.• Administración, teoría y aplicaciones, Rue y Byars.• Además puede complementar consultando otros textos de administración,

revistas, artículos y publicaciones especializadas, así como puede valersede la internet.





II SEMESTRE

MODULO PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN.II SEMESTRE ADMON EN SALUD

Documents

Transcript of MODULO PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN.II SEMESTRE ADMON EN SALUD