Modulo_1_UDLA_Lecciones_1_2_y_3

Master Internacional en Direccin de Comunicacin

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Claves para comprender Leccin 1 Los antecedentes histricos de la empresa Con estas claves de lectura espero situar las bases que te ayuden a comprender cabalmente el por qu del DirCom, o sea, las causas lejanas que dieron lugar a la necesidad actual del DirCom. La teora clsica de la empresa y el modelo productivo del pasado (que arranca en la Europa el siglo XVIII), influenciaron decisivamente el pensamiento empresarial. El cual persiste, todava hoy, en muchas organizaciones de Amrica Latina, pero tambin en Europa y en los USA. Esta herencia lejana nos viene de la Revolucin industrial, el sistema econmico basado en producir, y por ende, en consumir. Las bases del sistema eran el Capital y la Produccin, que junto con la Administracin y la Organizacin, conformaron los cuatro pilares de la empresa. En realidad, los dos ltimos pilares estaban supeditados a los dos anteriores. Para asegurar el retorno del Capital invertido ms las ganancias era necesario forzar la Produccin, ya que el producto fabricado era el objeto del intercambio econmico. Entonces, la Administracin era imprescindible para el rendimiento y el control de lo administrado, y finalmente, la Organizacin trataba de racionalizar y optimizar la estructura productiva y administrativa. Este era el modelo. Despus de los periodos que precedieron a esta poca, en los que la riqueza era extrada del suelo (minera, agricultura) o del mar (pesca, salazones) y la ganadera, se pas a la economa fabricante o de produccin. As empez a fundamentarse por primera vez la empresa, entrados los aos 1700. Los modelos entonces adoptados se fueron afianzando, luego se han consolidado y han arraigado fuertemente en la mentalidad empresarial. Incluso en los pases, como Latinoamrica, que no llegaron a conocer el industrialismo. Esta herencia nos ha dejado unos problemas que an arrastramos y a veces son difciles de erradicar, sobre todo debido al instinto conservador de algunos empresarios poco dispuestos a abrirse a nuevos modelos conceptuales y operativos. Los principales problemas de la herencia industrial son la causa de los problemas actuales en el management y en las empresas conservadoras. Por eso es necesario descifrar las Claves, que aqu se presentan.


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1. El Capital y la Produccin como ideologa dominante en la empresa

impusieron una mentalidad autoritaria y controladora. La Organizacin y la Administracin, supeditadas a la hegemona capitalista y productivista, inventaron una estructura dividida, fragmentada, separadora (divide y vencers) que se ceb en la Produccin y la Organizacin, y, con el fin de hacer la empresa ms eficaz y rentable, se trocearon los procesos en tareas; stas a su vez en minitareas y stas reducidas a simples gestos mecnicos de los obreros alrededor de las mquinas o a lo largo de la cadena de montaje. Esta obstinacin por la mecanizacin y el control de los gestos, supeditados a la fragmentacin de los actos al mximo, supuso una robotizacin de los trabajadores bajo el control de la productividad, a lo que contribuy el implacable cronometraje de los rendimientos personales, vigilados y medidos por unidad de tiempo en un estricto rgimen de vigilancia. Las normas rgidas y el frreo control impedan toda circulacin de informacin entre las personas, toda relacin con los trabajadores y entre ellos.1

2. De esta actitud fragmentaria y reduccionista de los procesos de trabajo devino la descomposicin de la plantilla y su clasificacin en categoras laborales-sociales. En la parte de la Administracin, los directores generales, jefes administrativos y contables formaban la lite de los cuellos blancos, los que no se ensuciaban las manos ni la ropa. En la parte de la Produccin, los jefes, tcnicos, mandos intermedios, contramaestres, obreros y peones configuraban la fuerza de trabajo, la mano de obra. Esta categorizacin marcaba el desigual reconocimiento econmico y social del colectivo interno, y la creciente especializacin de las tareas fue la semilla de hiperespecializacin dominante que hoy conocemos: la de los economistas (economocracia), la de los burcratas (burocracia), la de los tcnicos (tecnocracia), que acaban siendo polos de poder, reinos de taifa en una estructura mosaica jerarquizada.

3. Siguiendo esta mentalidad separadora, reduccionista y meritocrtica, la organizacin jams logr la fuerza potencial de su unidad coherente (excepto en pocos y honrosos casos, como AEG y Olivetti), y la empresa qued reducida a un mosaico de piezas distintas yuxtapuestas y ajenas entre s. La empresa fue toda ella troceada en sus procesos y en su organizacin humana. El predominio de los departamentos ms influyentes concluy en una dispersin de compartimentos estancos, cada uno ocupado en su parte e ignorante de todo el resto y del sentido mismo de la

1 En 1908, Henry Ford llev a cabo un clculo inslito para dividir los procesos en operaciones simples separadas: de las 7.882 operaciones que comportaba la construccin de un Ford T, 949 requeran individuos fuertes y 3.338 hombres de una fuerza fsica normal; el resto estaban al alcance de mujeres o chicos jvenes; 2.637 operaciones podan ser ejecutadas por mutilados con una sola pierna; 715 por mancos; 670 por lisiados sin piernas; 10 por invidentes; 2 por amputados de los dos brazos (J. Costa, La comunicacin en accin).


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empresa, cuando no de su propio trabajo, tal como lo estudi y denunci Karl Marx y lo mostr ms tarde Charles Chaplin en una memorable pelcula crtica.

4. Este estado de cosas se sostena en una fuerte estructura jerrquica, como

la militar y la eclesistica. El mando vertical descendente, las normas, las rdenes, los protocolos y todas las decisiones emanaban sin discusin de arriba abajo, (los sindicatos llegaran ms tarde), y eran regidas por la ley de mando-obediencia y gratificacin-castigo: meritocracia. La imagen grfica que conservamos de este modelo de organizacin es el organigrama, una antigualla que muestra a las claras esa estructura piramidal, con la mxima jerarqua en la cima y el mando descendiendo en los sucesivos escalones de poder y autoridad hasta llegar a la base, la mayora silenciosa reducida a la fuerza de trabajo.

5. A travs de las claves precedentes, se comprende que la empresa se invent a si misma en un marco sin precedentes. Las culturas extractiva, recolectora y artesanal que la haban precedido basaban el trabajo y la creacin de recursos en la energa muscular, el esfuerzo corporal. Empezando por el maquinismo que culmin en el industrialismo, cambiaron radicalmente las circunstancias. Las mquinas producan cantidades masivas de piezas con notable regularidad y precisin. La produccin era infinitamente ms rpida que el pblico en adquirir y consumir lo producido, pues se viva en una sociedad de la penuria. El mercado no se inventara hasta principios del siglo XX. Y a continuacin, la Publicidad. Estas circunstancias, expuestas aqu en 5 claves, muestran el arraigo fabricante de la mentalidad empresarial que se extendi hasta hoy, y asimismo, la ausencia de una visin comercial, hasta que los hechos lo forzaron. Observemos tambin el carcter introspectivo de la empresa, ensimismada, mirndose en el espejo de su organigrama, vuelta hacia dentro y cerrada en s misma. As estuvo durante dos siglos de su vida hasta que, en los inicios del tercer centenario la empresa se vio empujada a aprender a vender.

Estas cinco claves formando una secuencia de fenmenos, sintetizan los orgenes de la mentalidad empresarial fundadora, cuyos residuos perduran todava hoy. Quedan empresarios que, cuando les hablo de comunicacin, me preguntan si con eso voy a vender ms. Cuando dicen Con eso significa que no saben de qu hablo. Y vender ms supone que les preocupa un nico problema. Entonces les digo que lamento que tengan problemas de ventas, pero que para eso tienen que hablar con sus departamentos de marketing y comercial, pues ellos son los expertos en ventas, y averigen las causas de este problema y encuentren las soluciones. Si no las encuentran, puedo ayudar a descubrirlas.


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Colofn Este fue el modelo empresarial que, desde el siglo XVIII, ha dominado en las organizaciones. Un sistema de clases de carcter feudal, con el Capital y el Poder de un lado y el proletariado del otro. Esta fue la semilla que llev la Produccin al consumismo salvaje en una parte del mundo y la exclusin en el resto (con la inestimable colaboracin de la poltica de los pases poderosos). Este fue, tambin, el germen que llev el Capital al Capitalismo, es decir la ideologa de la voracidad sin lmites. Si el Capital fue una base del industrialismo productor, el Capitalismo es su degeneracin, pues no produce nada y slo vive de la especulacin y la explotacin ajena. Se acuerdan del Sr. Madoff, que es el prototipo? Pero quedan todava otros efectos colaterales. Una consecuencia negativa del industrialismo ha sido la creciente superpoblacin concentrada en las grandes ciudades saturadas e invivibles. Y el abandono y la desertizacin del campo. Las fbricas atrajeron a la poblacin rural y provocaron el xodo del campo, la agricultura, la ganadera y la degradacin de los recursos naturales en los pases superindustrializados. La promesa de un sueldo seguro, un trabajo al abrigo bajo techo y un da festivo por semana era providencial para quienes trabajaban de sol a sol, dependiendo siempre de la lluvia y el tiempo, y con la amenaza constante de perder las cosechas. Finalmente, otra secuela negativa del industrialismo capitalista voraz ha sido la contaminacin atmosfrica y de las aguas por los residuos txicos y los vertidos; los gases emitidos por la industria, el parque creciente de vehculos y las energas contaminantes. He aqu el legado envenenado, con el calentamiento del planeta, que todava las grandes potencias no han sabido controlar ni corregir.


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Claves para comprender Leccin 2 El Big Bang del siglo XXI El siglo XXI naci en 1948. Y se haba empezado a gestar en silencio ya a finales de los aos 30. Lo que llamo el Big Bang del siglo XXI emergi con la efervescencia transdisciplinar que haba reunido a cientficos, matemticos, filsofos, bilogos, fisilogos, socilogos, lingistas e ingenieros alrededor del filsofo y matemtico Norbert Wiener y del doctor Rosenblueth. Al mismo tiempo, y en solitario, el joven Alan Turing, matemtico, precursor y pionero de la inteligencia artificial, conceba en 1935, la mquina computadora moderna. Una dcada despus de estos inicios cientficos que habran de coincidir, irrumpa un acontecimiento intelectual al que todos quienes nos enfrentamos a la transferencia de mensajes en el campo profesional tenemos que referirnos desde entonces. En 1948 naca la Ciencia de las Comunicaciones o de la Informacin. El Big Bang fue el resultado, en este ao, de cuatro acontecimientos que vinieron a cambiar radicalmente el mundo. Y llegaron simultneamente de diferentes campos: el campo social, el cientfico y el tecnolgico. En el terreno social, en 1948 los principales pases firmaron en Pars la

Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Una respuesta a las injusticias que desde los tiempos de la esclavitud y el feudalismo medieval se cernan sobre los ms dbiles.

En el campo cientfico coincidan, este mismo ao 1948, dos

acontecimientos intelectuales de primer orden: Norbert Wiener publicaba la obra capital Ciberntica: control y comunicacin en el animal y en la mquina. El autor describe as este evento trascendente: Hace cuatro aos, el grupo de cientficos reunidos alrededor del Dr. Rosenblueth y yo habamos llegado a reconocer la unidad esencial de la comunicacin, el control y la mecnica estadstica, bien en la mquina, bien en el tejido viviente... Decidimos denominar a toda la materia referente al control y teora de la comunicacin, ya sea en la mquina o en el ser vivo, con el nombre de Ciberntica. La informacin es informacin, no es materia ni energa. Con esta frase, Norbert Wiener pulveriz el viejo pensamiento industrial de produccin. Desde entonces sabemos bien que los humanos intercambiamos materia (cosas), energa (actos) e informacin (mensajes).


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En unos aos, la Ciberntica vio crecer enormemente sus campos de aplicacin a todas las ciencias y fue transformada y ampliada por Ldwig Von Bertalanffy en su Teora general de sistemas. Al mismo tiempo, Claude Shannon, alumno de Wiener, publicaba su revolucionaria Teora matemtica de la Informacin o de la Comunicacin. Shannon dio al concepto subjetivo y emprico de informaciones (las noticias) una expresin matemtica, una magnitud mensurable universal que permite medir la cantidad de complejidad de una lengua, una msica, una organizacin o el patrimonio gentico de un individuo. Informacin es la medida en bits de la complejidad y la inteligibilidad de los sistemas o las organizaciones.

En el mbito tecnolgico, lo que esos libros citados provocaron desde la

ciencia, cristaliz en otra revolucin que transformara el mundo y a todos nosotros. IBM inici la comercializacin, tambin en 1948, de las primeras mquinas de manipular informacin (data processing), con el nombre de computer machines.

Esta gran revolucin social y tecnocientfica tendra unas consecuencias profundas en nuestro pensamiento y en nuestra civilizacin. Sus efectos han llegado a la robtica, la gentica, la biologa, las ciencias humanas, la biotecnologa, la inteligencia artificial, internet... y sus consecuencias son imprevisibles. Por de pronto, este cambio radical de paradigma fue la muerte de la economa industrial de produccin y, al mismo tiempo, el ascenso fulgurante de la nueva economa de la Informacin. La cultura de produccin se vio reemplazada por la cultura de la Informacin. La cultura material fue desplazada por la cultura del dato, de los intangibles y de los valores. Este traspaso de una era caduca a otra emergente sera traumtico. Supondra el desmoronamiento de las ideas y los modelos que en los ltimos siglos haban marcado el mundo. El Big Bang vino a prefigurar, en 1984, lo que sera el siglo XXI y la globalizacin. En los pases industrializados, la economa de produccin cay al segundo nivel de las magnitudes econmicas, por encima de la agricultura, pero claramente por debajo de la nueva economa, con el auge imparable de la Informacin y el triunfo de la cultura de Servicio, donde el servicio son las personas, los nuevos recursos humanos, y donde los servicios superan a los productos. Tal como puedes apreciar en el grfico siguiente, resulta dramtica la coincidencia, a mitad del siglo XX, de la cada del industrialismo y sus modelos, y el ascenso fulgurante de la era de la Informacin y de los Servicios.


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En el grfico se muestra la evolucin de la distribucin de la poblacin en edad laboral a travs de los tres grandes modelos econmicos, en los Estados Unidos desde 1860 hasta 1995. La economa agrcola tuvo su cenit en el ao 1870, pero su descenso fue notable a partir de la economa industrial que caus el descenso de la agricultura hasta los lmites actuales. En 1910, justo en aquel punto de inflexin descendente de la agricultura, se cruzaba, en sentido contrario, el auge de la economa industrial, que se mantuvo con el 40% de ocupacin de la poblacin activa, hasta mediados del siglo XX. En este punto preciso en que se inicia la cada del industrialismo (1950), emerge con fuerza la economa de la Informacin, que asciende rpidamente y se acompaa de la cultura de Servicios. El Big Bang de 1948 se hace aqu evidente.


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Claves para comprender Leccin 3 Punto de situacin El grfico que acabamos de comentar nos deja bien claro dnde hoy nos encontramos. Vemoslo sintticamente. Nuestro punto de situacin en la realidad actual se encuentra arriba a la derecha del grfico, donde coinciden en la zona 2000 el encuentro de las dos lneas ascendentes en los sectores de la Informacin y de los Servicios, con el 60% y el 70% de ocupacin respectivamente. En este punto debemos situarnos para establecer nuestra posicin profesional, ya sea como DirCom o como consultores externos. Esto es realismo, no es fantasa ni futurologa. Y no es una situacin que slo influya a las grandes potencias o a una parte del mundo. Los efectos de la globalizacin y las nuevas tecnologas, de la informacin o de internet alcanzan a todos, directa e indirectamente. Y estamos en este punto del aqu y ahora objetivamente, con independencia de las opiniones subjetivas de unos y otros y de las mentalidades conservadoras. Nos guste o no, estamos transitando de un modelo con 250 aos de historia ya agotado, a un modelo surgido con el siglo XXI. Pues bien, desde este observatorio en el que nos encontramos, comparemos ahora en la tabla siguiente las dos columnas enfrentadas. La primera recoge la herencia negativa del pensamiento empresarial ya superado. La segunda presenta las respuestas del DirCom a las situaciones actuales.

Residuos del industrialismo La empresa del siglo XXI

- Fragmentacin reduccionista de - Visin estratgica global. la empresa. - Redescubrimiento de la Identidad. - Prdida del sentido unitario de - Declaracin de la Misin, Visin y la organizacin. Valores.

- Mentalidad holstica. - Atomizacin de las tareas - Cultura de Comunicacin.

(especializacin) y de la - La empresa como sistema. organizacin (Ford, Taylor). - Recomposicin de los procesos. - Estructura mosaica de - Cultura organizacional. compartimentos estancos. - Sistema de vasos comunicantes.


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- Sistema jerrquico. - Descentralizacin. - Mando vertical descendente. - Integracin-motivacin del - Organigrama piramidal. colectivo interno. - Meritocracia. Burocracia. - Sistema de informacin interna. - Polos internos de poder. - Organigrama horizontal en red mallada. - Las mquinas y la produccin - Revalorizacin de los Recursos son lo importante. No las Humanos. personas. - Trabajo en equipo. - Ruptura de las relaciones - Cultura de Servicio. humanas. - Crculos de Calidad.

- Promocin del talento. - Contaminacin del entorno. - tica y responsabilidad social. - Ciudades densas invivibles. - Poltica medioambiental. - Imagen pblica y Reputacin. La segunda columna constituye una sntesis de los conceptos directores para la gestin contempornea de las empresas. No pienses, sin embargo, que el DirCom tenga que hacer todo eso en todas las empresas y de una vez. En raras ocasiones se le asigna al DirCom transformar la empresa de pies a cabeza, adoptando todo lo que he descrito en la segunda columna. De hecho, lo que he querido con el contenido de esta columna es definir el marco conceptual del DirCom, pues su condicin de estratega global lo encuadra en ese marco conceptual de referencia. El marco conceptual del DirCom Lo que llamamos marco conceptual es el cuadro bsico de referencias que orienta el sentido de las estrategias y las acciones. Ese marco hace comprensible e imaginable una realidad dada en la que tendrs que intervenir. Y asimismo, hace concebible y operativa una realidad futura que hay que construir. Todo lo que sea planeado y realizado profesionalmente, si se tiene en cuenta el marco conceptual del DirCom, por pequeo que sea al inicio, siempre encajar en el proyecto y ser coherente con l. La visin abarcativa de ese marco conceptual asegura que, no importa cul sea el problema o el objeto puntual que el DirCom tenga que abordar, siempre la resolucin de ese problema o el logro de ese objetivo, ser congruente con el proyecto global a medio o largo plazo. No hay que salirse de ese marco conceptual porque con l se construye la nueva realidad.


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El DirCom sabe que una empresa es un todo hecho de partes distintas pero interdependientes. Sabe que todo est interrelacionado, y que cuando l acta en un rea problemtica, esta actuacin repercutir en otras reas y tendr consecuencias en el todo. Tus actuaciones, incluso las ms locales y puntuales, irn en el sentido de tu marco conceptual de referencia. Que no es otra cosa que la gua prctica para tu visin holstica y estratgica, es decir, el sentido concreto que dars a la gestin global. Armonizando las soluciones puntuales a los problemas y el marco conceptual de la gestin global. El marco conceptual est en la mente del DirCom y en ninguna parte de la empresa. Si en la Alta Direccin no existe todava esta conciencia global, no hay problema. No quieras forzar las cosas. Ante todo eres estratega y buen negociador; de manera que debes aplicar estos talentos planeando tus objetivos evitando conflictos. Ahora comprenders mejor la singularidad del DirCom. 1, Nadie ms en la empresa tiene en su mente este marco conceptual. 2, Nadie ms que el DirCom tiene esta visin global y operativa de la empresa. 3, Slo el DirCom posee la formacin, los conocimientos y las atribuciones para la

planeacin estratgica integrada en Comunicacin y Gestin. Es probable que en tu mbito laboral inicial de trabajo se te requiera para solucionar un determinado problema, y despus otro, y as sucesivamente hasta que descubran que todo ello va funcionando y es coherente. Puede que entonces se den cuenta de que deberas ocuparte de otras cosas -que ningn departamento ha sabido resolver, porque tienen otros modelos mentales-, y acaben nombrndote DirCom. Eso es lo que ha ocurrido en muchos casos. Y es el camino ms slido y seguro para quien no puede aspirar a que, de entrada, se le contrate como DirCom con todos los honores. Recodifiquemos Con el objeto de sacarle jugo al marco conceptual que hemos establecido, ser til hacer un ejercicio para darle la vuelta. Vamos a recombinar los enunciados de la segunda columna y obtendremos un panorama diferente que enriquecer la explicacin de nuestro marco conceptual. As partiremos ahora de los tres grandes ejes que se encuentran dentro de ese marco: 1. La empresa es un actor social. 2. Lidera su personalidad y tiene voz propia. 3. Democratiza las relaciones.


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Coloquemos ahora los enunciados de la segunda columna segn corresponde a cada uno de estos ejes: 1. La empresa, adems de ser un negocio y obtener un lcito beneficio, es un

actor social. Como tal ha de convivir con la sociedad en la cual opera. Adoptar una conducta tica. Ser socialmente responsable y respetuosa con el entorno. Velar por su imagen pblica y su buena reputacin.

2. La personalidad propia y distintiva de la empresa tiene su capital gentico en

su misma identidad. Regir sus actividades por una Visin, Misin y Valores que le son propios. Su personalidad diferencial se refleja en todo cuanto hace y dice. Y esos valores diferenciales son bsicos para competir.

3. Democratizar las relaciones, tanto internas como externas, es reconocer la

importancia de los diferentes actores que constituyen el conjunto de la empresa como una red mallada que se extiende en la sociedad. Es, tambin, establecer y gestionar los vnculos, fidelizar, implicar, integrar.

En estos tres ejes se contienen las ideas-fuerza de la nueva concepcin de empresa para la gestin estratgica y comunicativa. El resto de los enunciados de la segunda columna que no encajan aqu son, de hecho, herramientas estratgicas para la gestin: mentalidad holstica, empresa como sistema, cultura de comunicacin, etc. Todo esto est contenido en el marco conceptual. Y como ves, puedes recombinarlo de diferentes maneras. Puedes entrenarte a manejarlo para definir campos de accin complejos. Son un modo de dominar la complejidad sin amputar lo esencial. Y permiten desarrollos exhaustivos. Pero el marco conceptual, an siendo el cuadro bsico de referencia -y siendo esto mucho-, no es ms que eso. Una especie de principios de base para tu gua. Los problemas concretos que se presentan en la prctica y que tendrs que resolver, se impondrn con toda su fuerza, y a ellos tendrs que aplicarte en la empresa. Tu marco conceptual, ya te lo he dicho, ser la garanta de la congruencia entre todo cuanto proyectes y realices. Este es el juego de interacciones entre: a) principios bsicos del marco conceptual, y b) soluciones especficas a cada problema.


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Conclusiones Considero estas tres lecciones, fundamentales. Entiendo que para hacer comprender hay que contextualizar las ideas. Si tenemos una idea de dnde venimos (en este caso, el industrialismo, que ha influenciado todo el pensamiento empresarial), entonces reconoceremos estas causas en la conducta presente de muchas empresas; con esos hechos tenemos que convivir... para corregirlos. He aqu el rol del DirCom en el cambio necesario de paradigma. A partir de estas tres lecciones bsicas entraremos en la complejidad operativa de lo real. Los textos que vienen a continuacin se combinan con otros que figuran en mi libro El DirCom hoy. Cuando sea preciso consultar este libro, te indicar las partes a las que acudir, porque vamos a combinar el mdulo y el libro. Ahora mismo, deberas completar estas Claves para comprender releyendo el captulo La asignatura pendiente de dicho libro, pgs. 19 a 26. Y despus de esto entramos en materia.

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