MOMENTO II MARCO TEÓRICO INTERPRETATIVO
82
MOMENTO II MARCO TEÓRICO INTERPRETATIVO
Transcript of MOMENTO II MARCO TEÓRICO INTERPRETATIVO
MOMENTO II MARCO TEÓRICO INTERPRETATIVO
17
MOMENTO II MARCO TEÓRICO INTERPRETATIVO
En este momento se exponen aquellas teorías que están relacionadas con
el objeto de estudio, lo anterior se realiza para que éstas sirvan de sustento
teórico de la investigación acá presentada. Se indica que es un marco teórico
interpretativo pues las bases que serán utilizadas para apoyar este trabajo de
grado serán interpretadas de acuerdo al autor.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En referencia al trabajo de investigación realizado, se centra en la
neurociencia como una herramienta potenciadora del liderazgo
transformacional, en consecuencia, se muestran investigaciones que han
aportado en el área objeto de estudio.
Becker, W., Cropanzano, R., Sanfey, A. (2011) “Organizational
Neuroscience: Taking Organizational Theory Inside the Neural Black Box”
publicado en la revista Journal of Management de Estados Unidos con el
DOI: 10.1177/0149206311398955. En este artículo se introduce a la
neurociencia organizacional como un área emergente que discute las
18
implicaciones de la ciencia del cerebro al ser combinada ésta con el
comportamiento en el sitio de trabajo.
La metodología aplicada en este trabajo corresponde a un estudio
documental, en donde se revisó de forma exhaustiva el material bibliográfico,
y posteriormente se realizó la contrastación entre autores, obteniéndose
nuevas definiciones, consolidación de conceptos y reflexiones asociadas a
las actitudes en el sitio de trabajo y su relación orgánica.
El propósito de esta investigación fue explicar las causas de ciertos
comportamientos y situaciones en el sitio de trabajo desde un punto de vista
neurocientífico, es decir, a través de procesos cerebrales con origen
biológico, de igual forma, establecer el potencial de este campo de trabajo al
exponer las herramientas apropiadas que son utilizadas en la actualidad para
realizar las mediciones de la actividad en el cerebro, por último, se pretende
informar cuales son formas en las cuales las organizaciones pueden
beneficiarse al aplicar la neurociencia en sus procesos.
Para ésta investigación la recolección de la información fue realizada
mediante la investigación documental, revisando el archivo histórico de las
publicaciones aprobadas por la comunidad científica y posteriormente
realizar la contrastación de posiciones de los autores citados, concluyendo
en última instancia con una nueva reflexión en el campo de la neurociencia
organizacional.
En este trabajo se concluye que la aplicación de la neurociencia
organizacional traerá los siguientes beneficios: se observará la interrelación
19
entre varias disciplinas al permitir profundizar y encontrar nuevos niveles de
entendimiento a las explicaciones del comportamiento humano, infiere una
base biológica sobre actitudes que, hasta el momento, parecían netamente
aprendidas, tales como la moralidad humana, por último, se enfatiza el
procesamiento inconsciente de la información, siendo este último un área
nueva de investigación.
La investigación previamente mencionada es de relevancia para este
estudio pues permite establecer bases teóricas en relación al
comportamiento del sitio de trabajo, los sistemas de toma de decisiones, la
moralidad humana, entre otros, desde un punto de vista biológico. Al unificar
el comportamiento en el sitio de trabajo con una base orgánica es posible
consolidar una teoría que se encuentra acorde con las necesidades
organizacionales y con un punto de vista actualizado.
Antonakis, J., Day, D., Schyns, B. (2012), la investigación llamada
“Leadership and individual differences: At the cusp of a renaissance”
publicada en la revista The Leadership Quarterly con el
doi:10.1016/j.leaqua.2012.05.002. La base de este artículo es explicar cuáles
son los retos que se presentaban al momento de la estudiar el liderazgo
desde el punto de vista de los rasgos de personalidad y las razones por las
cuales se ha tenido un resurgimiento de la investigación usando esa arista
debido a los avances metodológicos presentados en la actualidad.
En referencia a la metodología aplicada es la correspondiente a una
investigación documental, en donde se realizó un recorrido histórico de las
20
diferentes aristas que los estudios del liderazgo han tenido, luego en base a
lo anterior se realizarán análisis de las diferencias en los estudios previos
realizados, asimismo, los nuevos aportes metodológicos actuales en ese
campo son revisados, para en última instancia emitir los resultados
correspondientes.
El objeto de estudio en esta investigación es realizar un análisis
documental de los trabajos realizados por los investigadores en el campo del
liderazgo, para establecer las razones por las cuales se prevé que el área
mencionada está en la cúspide de un renacimiento, asimismo, es revisar si
un acercamiento metodológico nuevo es necesario para continuar los
estudios relacionados al liderazgo.
El origen de la recolección de la información se presentó luego de un
simposio realizado en Suiza en el 2009, en donde, luego de realizar la
revisión de las discusiones suscitadas entre los panelistas, presentadores y
participantes, se estableció que las investigaciones basadas en las
diferencias individuales del liderazgo se encontraba en una encrucijada, en
consecuencia, fue organizado una edición especial de la revista The
Leadership Quartertly, donde los artículos entregados tienen como tópico el
liderazgo y las diferencias individuales desde el punto de vista del líder y del
seguidor.
En ese sentido, para tomar la información se realizó la recolección,
clasificación y análisis en categorías de trabajos reconocidos a nivel mundial,
por sus ideas novedosas y/o amplia aceptación, en ese sentido, se derivan
21
diferencias y semejanzas, así como también la propuesta de un modelo
holístico donde líderes, seguidores y contexto son tomados en consideración
para la emergencia del liderazgo.
Los resultados de la investigación previamente indicada indican que se
presenta un resurgimiento del estudio del liderazgo pues se han desarrollado
modelos de procesos que unen predictores distantes, como los rasgos de
personalidad, a predictores cercanos, comportamientos, habilidades,
actitudes, por mencionar algunos, todo esto para determinar la emergencia
del liderazgo.
El trabajo previamente mencionado presenta relevancia para esta
investigación pues presenta un modelo válido, moderno y actualizado que es
aceptado por la comunidad científica, donde existe un proceso con las bases
entrada-salida, que toma en consideración varios parámetros y de forma
holística permite determinar la emergencia del liderazgo, tomando como
fundamento la teoría de los rasgos de personalidad. Justificando con esto la
elección de las facetas a estudiar y el paradigma sistémico utilizado.
Balthazard P, Waldman D, Thatcher R, Hannah S (2012) “Differentiating
transformational and nontransformational leaders on the basis of neurological
imaging” estudio divulgado en la revista The Leadership Quarterly de
Estados Unidos, siendo un trabajo en conjunto de la Universidad de Arizona,
El instituto de investigación de neurociencia aplicada de Estados Unidos y la
Academia militar de Estados Unidos, tiene el
DOI:10.1016/j.leaqua.2011.08.002. Esta publicación se basó en la factibilidad
22
de clasificar los líderes transformacionales y los que no lo eran mediante la
utilización de las imágenes neuronales.
En referencia a la metodología aplicada corresponde a un diseño
experimental, en donde participaron 200 personas, a las cuales se les realizó
la medición de sus ondas cerebrales, luego se realizó un análisis espectral al
ser un método estándar para la cuantificación y análisis estadístico de los
electroencefalogramas, se tomaron 16 puntos para ser estudiados y aplicar
el análisis respectivo en la investigación. Posteriormente se realizó el estudio
estadístico y se validaron los resultados a través del análisis de regresión
múltiple.
El objeto de estudio en esta investigación era determinar, si es posible o
no, establecer a una persona como líder transformacional, basándose en la
hipótesis que los líderes transformacionales poseen un patrón de ondas
cerebrales distintivo, pudiendo ser éstos medidos y estudiados usando un
electroencefalograma.
Con el propósito de recolectar la información necesaria para este estudio,
se realizaron mediciones en 19 puntos de la cabeza utilizando un
electroencefalograma, a ojos abiertos y cerrados, a 200 líderes civiles y
militares, realizando un análisis espectral de frecuencia a la información
obtenida. De igual forma, se usó el Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) para medir las percepciones líder – seguidor del liderazgo
transformacional.
23
Ésta investigación concluye que, mediante el método propuesto por los
autores, se puede, con una exactitud de un 92.5%, clasificar a los líderes en
transformacionales y notransformacionales. La base de la metodología
propuesta es el análisis espectral de los electroencefalogramas y cruzando
éste con la percepción de sus seguidores usando el cuestionario de liderazgo
multifactor. Teniéndose como resultado que los líderes transformacionales
poseen patrones distintivos en su análisis espectral que hacen posible su
identificación.
La relevancia de este trabajo en ésta investigación reside en que provee
un ejemplo claro de la unión entre la neurociencia y el liderazgo, al usar
herramientas actuales que permiten la clasificación de los líderes
transformacionales desde un punto de vista biológico. Adicional a lo anterior,
establece relaciones entre las mediciones del cerebro y las asocia con el
comportamiento, proporcionando una base científica válida en la relación
entre liderazgo – neurociencia – personalidad.
Ashkanasy, N., Becker, W. y Waldman, D. (2014), “Neuroscience and
organizational behavior: Avoiding both neuro-euphoria and neuro-phobia”
artículo publicado en la revista Journal of Organizational Behavior bajo el
DOI: 10.1002/job.1952. Éste estudio indica que la neurociencia
organizacional es un campo que está en franco crecimiento, sin embargo, se
presentan retos tecnológicos y metodológicos que son necesarios tomar en
consideración al realizar una investigación en ésta rama
24
La metodología utilizada en éste estudio es la correspondiente a las
investigaciones documentales, realizando la revisión de aquellas
investigaciones relevantes para el tema en cuestión, así mismo realizando la
contratación de los diversos autores, para obtener las respectivas
conclusiones y recomendaciones.
El propósito de esta investigación es explorar cuatro tópicos
fundamentales de las neurociencias aplicada al comportamiento
organizacional, al atender esos elementos se espera indicar un marco de
trabajo que permitirá a los estudiosos evitar los errores previos y permitir el
avance de las investigaciones en ese campo.
Para recabar la información los investigadores de éste antecedente
procedieron a buscar los documentos relacionados al tema, realizando la
contrastación entre autores, posterior a la contrastación de posiciones, se
realiza la propuesta del nuevo marco de trabajo para cada uno de los tópicos
estudiados.
La conclusión de esta investigación es la siguiente: al atender los retos
que presenta la neurociencia en la investigación del comportamiento
organizacional antes de realizar un estudio, los científicos serán capaces de
evitar errores pasados (reduccionismo, desafíos metodológicos y
tecnológicos, utilidad real en las organizaciones y tendencias gerenciales),
logrando presentar estudios que permitan avanzar en éste campo usando un
acercamiento neurocientífico.
25
Este estudio presenta relevancia para la presente investigación pues
establece los errores comúnmente cometidos por los científicos al usar las
neurociencias para integrarlos en el comportamiento organizacional, en
consecuencia, permite que este trabajo presentado sea útil para la
comunidad científica en general al evitar esos fallos.
Graczyk, M. y otros, (2014) “Neurofeedback training for peak performance”
trabajo de investigación publicado en Annals of Agricultural and
Environmental Medicine. Este artículo se fundamentó en analizar un caso de
estudio orientado a la explicación del uso del Neurofeedback para alcanzar
un resultado óptimo en los deportes.
La metodología aplicada corresponde a los estudios experimentales, se
realiza la medición de las variables antes y después, realizando los
procedimientos de comparación estadísticos correspondientes. Tomando
como base la medición de la onda que se deseaba modificar se hace el
análisis espectral y se compara su densidad antes y después de aplicar el
protocolo.
El objeto de estudio en la investigación fue establecer si la aplicación
intensiva del protocolo de neurofeedback a un atleta Olímpico sano, que
presentó una disminución en su productividad debido a la falta de confianza
sucedida al tener una lesión practicando deportes, resultaba en una mejoría
de su rendimiento al resolver la situación con la autoconfianza.
Para recolectar la información se utilizaron varias herramientas, en
primera instancia el análisis de la información del paciente (historia médica,
26
resultados de las pruebas, resultados de la artroscopia), de igual forma se
realizó una entrevista clínica que tenía como énfasis las experiencias
psicológicas relacionadas con la presión de los medios y las expectativas del
paciente, así como también las formas de enfrentar las limitaciones
resultantes del tratamiento de la enfermedad en conjunto con la
disfuncionalidad de su articulación. Por último, se realiza la medición del
rendimiento a través de un Electroencefalograma cuantitativo (qEEG/ERP’s),
posteriormente, las medidas tomadas se compararon en un antes y después
de 4 sesiones intensivas de Neurofeedback.
Durante el transcurso de la investigación, los científicos concluyeron que
luego de unas sesiones de entrenamiento usando Neurofeedback existe un
incremento en la actividad beta de la corteza prefontal media, es decir, se
presenta una activación en las áreas corticales del cerebro, asociadas con un
incremento de la confianza en el paciente estudiado.
Este trabajo tiene relevancia con esta investigación pues establece al
neurofeedback como una herramienta con una eficacia comprobada en el
aumento de la autoconfianza de aquellas personas donde es utilizado el
protocolo correspondiente, demostrado con esto la validez del uso de ésta
técnica para potenciar actitudes favorecedoras para la emergencia del
liderazgo.
DeYoung, C. (2015), el artículo de investigación titulado “Cybernetic Big
Five Theory”, publicado en la revista Journal of Research in Personality bajo
el doi.org/10.1016/j.jrp.2014.07.004. El artículo tenía como base estudiar a la
27
personalidad desde el marco de trabajo de la cibernética, para proveer un
modelo explicativo que sea comprensible, sintético y mecanizado.
La metodología aplicada en éste estudio corresponde a las
investigaciones documentales. En ésta investigación se realizó la revisión
exhaustiva de material bibliográfico, de igual forma, contrastaciones entre las
teorías existentes fueron realizadas, para luego plantear un modelo que logre
explicar de forma holística el proceso de liderazgo estudiado desde una
perspectiva sistémica.
El objeto de estudio en esta investigación se centró en los marcos de
trabajo actualmente utilizados para el estudio del liderazgo y la personalidad,
en donde las diferencias individuales, los genes, el ambiente, entre otros, son
tomados en consideración con el propósito de predecir los resultados en la
vida de las personas, asimismo, involucrar la plasticidad y las características
de adaptación de los seres humanos, todo con el objeto de presentar un
modelo que permita abarcar los parámetros previamente mencionados.
Para recopilar la información mencionada se tomaron los escritos
realizados relevantes en las áreas de la cibernética, organismos adaptables,
enlazando éstos con la bibliografía que hacía referencia a los modelos de
personalidad y sus rasgos, la genética y los resultados esperados en la vida
de las personas, posterior a su lectura y análisis, se genera un modelo
sistémico-adaptable que permite explicar de forma causal el efecto de la
personalidad sobre los seres humanos.
28
Los resultados de esa investigación indican que se han identificado
mecanismos en donde la variación de ciertos parámetros es responsable de
los rasgos en los tres niveles superiores de la taxonomía jerárquica del
modelo Los cinco grandes, asimismo, existe una relación causal entre esas
características y las adaptaciones al medio.
Esta investigación es relevante para este trabajo de grado pues
proporciona un marco de trabajo que relaciona los rasgos de personalidad
con un modelo sistémico, que comprende entradas, salidas y
retroalimentación, asimismo, provee una referencia para el proceso de
adaptación del ser humano desde la plasticidad, siendo éste la base para
realizar los ajustes necesarios para la potenciación del liderazgo.
Duarte, E. (2015), el trabajo para obtener el grado de doctor, titulado
“Neurofeedback como tratamiento para el trastorno por deficit de atención
(TDA)” en la Universidad Complutense de Madrid. La investigación tenía
como objetivo principal verificar la hipótesis de la eficacia del uso del
protocolo Theta/Beta de neurofeedback (NF) en la mejora de aspectos
atencionales en
un grupo de niños diagnosticados con Trastorno por Déficit de Atención.
La metodología utilizada en ésta investigación es experimental. En el
trabajo mencionado la población consistió en 61 niños reclutados a través de
la Asociación de Niños con Síndrome de Hiperactividad y Déficit de Atención
de Madrid (A.N.S.H.D.A.). A los participantes del estudio se les aplicó el Test
BASC o Sistema de Evaluación de la conducta en niños y adolescentes.
29
Para evaluar el efecto del tratamiento con respecto a las medidas del test
Integrated Visual and Auditory CPT IVA/CPT se compararon las
puntuaciones medias de los grupos experimental y control mediante la
prueba t de Student para muestras relacionadas. Este primer estudio se
completó con un análisis de regresión para evaluar la relación entre
entrenamiento y mejora de las puntuaciones en el IVA/CPT en función de
que hubiesen obtenido una mejor auto-regulación neuronal del ratio
theta/beta. Finalmente, mediante Análisis de Varianza (ANOVA) de medidas
repetidas se puso a prueba si factores como el tipo de TDAH, el tipo de
medicación o su interacción estaban relacionados con el éxito en el
entrenamiento en Neurofeedback.
Los resultados del trabajo de estudio señalan que el entrenamiento con
neurofeedback con el protocolo theta/beta, tiene un efecto significativo en los
procesos relacionados con la atención más que en los relacionados con el
control de respuesta, asimismo, informa la necesidad existente de realizar
estudios adicionales para identificar posibles diferencias en la curva de
aprendizaje, los variados protocolos de Neurofeedback disponibles y su
relación con la efectividad del tratamiento.
El trabajo doctoral previamente indicado tiene especial relevancia para
esta investigación debido a que promueve una hipótesis en donde relaciona
el uso de una herramienta basada en la neurociencia para atender un
trastorno tal como lo es el déficit de atención. Asimismo, establece las bases
para establecer la eficacia o no del tratamiento usando neurofeedback.
30
2. BASES TEÓRICAS
Ésta investigación está sostenida en el estudio de los modelos de
personalidad, sostenidas por los aportes realizados por los estudiosos de la
comunidad científica, destacándose las teorías de los “Tres Factores”
desarrollada por Eusenks, de igual forma “Los cinco grandes” expuesto por
Costa y McCrae y por último “Los cinco alternativos” definido por Zuckerman
y Kulhman.
Asimismo, en referencia al liderazgo la autora de ésta investigación tomó
el enfoque de transformacional vs. transaccional, de igual forma al trabajar
con la neurociencia, se estudiaron las características del liderazgo desde un
punto orgánico al investigar la fisionomía del cerebro, amplitud de las ondas
cerebrales y concentración de neurotransmisores, considerando al
neurofeedback como la herramienta a usar para potenciar al liderazgo en las
organizaciones.
El estudio de las teorías ya creadas en los puntos previamente
mencionados, permitió desarrollar en esta investigación una nueva propuesta
teórica en la presente investigación, logrando con esto expandir el
conocimiento, mediante la transdisciplinariedad al unir la potenciación del
liderazgo en las organizaciones usando métodos con base en la neurociencia
para fomentar éste.
31
2.1. NEUROCIENCIA ORGANIZACIONAL
La base principal de las sociedades son los seres humanos y las
diferentes interacciones que se presenten entre éstos, dentro de las
relaciones más comunes en las organizaciones se encuentra la existente
entre los líderes y los seguidores. Según lo indicado por Schyns & Schilling
(2013), las investigaciones en el área de liderazgo se han enfocado en
encontrar a la persona o el método más efectivo para liderar. Asimismo, el
artículo anterior señala que en la actualidad los estudios se han orientado a
los comportamientos positivos del líder y sus efectos, no obstante, también
existe un lado oscuro que tiene consecuencias en las instituciones y debe ser
atendido.
Ese lado oscuro es lo que se conoce como liderazgo destructivo, teniendo
éste consecuencias sobre el rendimiento de las organizaciones. En los
estudios realizados por Bennett (2007) referenciados en el trabajo de Schyns
& Schilling (2013), se indica que en aproximadamente el 13.2% de las
instituciones en Estados Unidos se presentan casos de abuso gerencial, que
generan ausentismo laboral, renuncia de los empleados y disminución de la
efectividad. Las actitudes anteriores se transforman en unas pérdidas
monetarias para las empresas que se encuentran alrededor de los $23.8
billones.
32
Considerando las consecuencias de un mal liderazgo, existe una urgencia
para manejar éste, en aquellos casos donde se presente, y evitar que sea
instaurado en las instituciones que no presenten ese problema. Debido a que
la interacción líderes-seguidores es parte esencial del comportamiento
organizacional, y como señala Schyns & Schilling (2013), aún hay brechas
en el conocimiento asociado a la teoría del liderazgo, en consecuencia, se
requiere realizar estudios e investigaciones que permitan generar nuevos
postulados y conceptos en esa sección relacionada a la organización.
Desde ese punto de vista, acorde a Becker, Cropanzano, & Sanfey
(2011), los estudiosos del comportamiento organizacional han evolucionado
para incluir los avances de la neurociencia, la cual ha revelado el
funcionamiento del cerebro humano y permite investigar las causas primitivas
de las actitudes y conductas que se observan en los sitios de trabajo.
A raíz de la inclusión de los nuevos avances, nace la neurociencia
organizacional, que tiene como perspectiva acorde a Becker, Cropanzano, &
Sanfey (2011), entender e incorporar la maquinaria cognitiva detrás de
nuestros pensamientos y acciones en la teoría organizacional, con el objetivo
final de unificar y conectar cada uno de los conceptos ya elaborados en esas
áreas. La simbiosis entre varias disciplinas sociales y la neurociencia no es
aislada, de hecho, ciencias como la economía y el marketing, por mencionar
algunas, han visto explicados comportamientos del ser humano al incluir los
estudios y nuevos descubrimientos del funcionamiento del cerebro en sus
postulados.
33
En la actualidad, tal como lo indica el autor anteriormente mencionado, los
estudiosos de la gerencia han reconocido la importancia de la biología
humana sobre el comportamiento en el trabajo, de hecho, se recalcan tres
paradigmas fundamentales, los cuales son la psicología evolucionaria,
genética del comportamiento y cambios o síntomas fisiológicos, éstos
permiten comprender la relación existente entre el ser humano y su
desempeño en su ambiente laboral.
Un claro ejemplo de lo anteriormente expuesto se observa en el estudio
realizado por Wager, Fieldman, & Hussey (2003), y referenciado en Becker,
Cropanzano, & Sanfey (2011), en donde se menciona que aquellos
empleados con un supervisor problemático tendían a presentar una
elevación en su presión arterial en comparación con aquellos que tenían un
líder más comprensivo.
Al tomar en conjunto los paradigmas previamente mencionados se
observa que existe un acercamiento biológico para explicar el
comportamiento organizacional, teniendo que éstas perspectivas en lugar de
ser excluyentes entre sí poseen maneras en las cuales pueden integrarse
para obtener teorías que sean complementarias y expliquen los fenómenos
sociales observados en las instituciones. Para lo anterior, la neurociencia
organizacional promete un campo que permitirá complementar los estudios
de psicología, genética y evolución aplicados al entendimiento del ser
humano en su ambiente laboral.
34
Existen elementos en los cuales la neurociencia organizacional puede
contribuir de forma certera al estudio del comportamiento organizacional al
predecir resultados siendo éstos comprobables mediante un enfoque
tradicional o usando una perspectiva basada en las neurociencias. El
acercamiento a esta teoría se realizará usando como modelo la investigación
realizada por Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011), donde se explica el
ambiente social y las neuronas espejos, próximamente, se expande el
estudio a las actitudes en el trabajo en general, por último, se explica el
potencial para resolver disputas al considerar el sistema de justicia e interés
propio.
Estos conceptos también se expandirán para incluir la forma en la cual las
organizaciones optimizarían sus resultados si son capaces de seleccionar y
mantener sus metas estando alineados en la forma de funcionamiento de los
sistemas de planeación y toma de decisiones embebidos en el cerebro
humano, acorde a lo estudiado por Becker & Cropanzano (2010).
2.1.1. NEURONAS ESPEJO
Acorde a lo indicado por Goleman (2006), y citado en Becker &
Cropanzano (2010), el concepto de neuronas espejo sugiere que el cerebro
humano está diseñado de forma tal que las personas sean receptivas a las
influencias sociales con el propósito de adaptarse a éstas. Lo anterior fue
35
descubierto en monos macacos, en donde se observó que cuando un
espécimen observaba a otro las neuronas en la corteza premotriz reflejaba
las acciones.
Desde ese punto de vista, se infiere que el sistema de neuronas espejo es
esencial para determinar cómo las relaciones entre grupos son generadas y,
acorde a lo explicado por el autor anterior, dan lugar a las razones por la cual
emergen, desde los equipos de trabajo interdependientes, el clima
organizacional de una institución.
En el caso de los seres humanos, Rizzolatti & Craighero (2004), definen
un sistema de neuronas espejo que responde no solo a la observación de las
acciones orientadas a la consecución de objetivos, sino también a los
movimientos dinámicos, expresiones faciales y sonidos, es decir, el cerebro
del ser que observa responde como el observado.
En ese sentido, el análisis neurocientífico permite descubrir que los seres
humanos están relacionados por su entorno social debido a su biología. Lo
anterior incide en factores del clima organizacional como la justicia, la ética,
el servicio al cliente, entre otros, estudiados a profundidad por la
investigación realizada por los investigadores previamente mencionados.
El propósito principal del sistema de neuronas espejos es soportar las
interacciones sociales e incrementar el comportamiento orientado a la
cooperación entre los seres de un entorno, lo anterior es señalado por
Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011), en ese sentido, se observó que en el
estudio realizado por Chartrand & Bargh (1999), concluyeron que cuando en
36
cuando en un grupo existen individuos que emulan la postura y manerismos
de los sujetos, éstos reportan que sienten un mayor sentido de afinidad y
tenían interacciones más fluidas que cuando no existía la imitación del
comportamiento. De igual forma, en el expermiento lleavdo a cabo por Fraley
& Aron (2004), los individuos que compartieron un evento gracioso
reportaron una mayor atracción interpersonal que cuando un evento
compartido era neutral.
Explorando dentro del comportamiento humano y las interacciones
sociales, se ha descrito en Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011), que
debido a la fuerte influencia del sistema de neuronas espejo, provee una
forma armoniosa en la cual los equipos de trabajo desarrollan una forma de
trato afectiva. Aún más allá, este sistema provee un mecanismo neural
elemental para el contagio de emociones a través del cual éstas pueden
propagarse rápidamente entre los miembros de un grupo. En ese sentido los
estudios realizados por Totterdell, Kellet, Teuchmann, & Briner (1998) y
Totterdell (2000), y citados por Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011),
señalar que el estado de ánimo de los compañeros de trabajo pareciera
converger a medida que pasa el tiempo.
En ese sentido, Becker & Cropanzano (2010 p.1057), explican que
La figura emergente del sistema de neuronas espejo indica que el clima grupal será afectado en mayor medida por un grupo fuerte de participantes que por los líderes de alta jerarquía que no interactúan directamente con el grupo. Mientras que tener comportamientos ejemplares en la alta gerencia es beneficioso, los altos gerentes que
37
deseen cambiar el clima organizacional deberán también ayudarse con la gerencia media y asegurarse que los comportamientos deseados estén siendo modelados por miembros prominentes de cada grupo
Considerando lo planteado anteriormente, el sistema de neuronas espejo
es de vital importancia desde el punto de vista organizacional para mantener
un ambiente de trabajo adecuado para la consecución de las metas,
asimismo en aquellos casos en donde éste no sea el idóneo, permitirá
diseñar e implementar las medidas correctivas que lleven ese ambiente a
niveles que fomenten la obtención de los objetivos planteados por la
empresa. Asimismo, el sistema de neuronas espejos es una herramienta
importante a ser usada cuando se desee crear empatía, amabilidad y lazos
fraternales que permitan optimizar la gerencia del talento humano mediante
los mecanismos inconscientes que subyacen en el cerebro.
Al comprender el funcionamiento del cerebro, el sistema de neuronas
espejo y su relevancia para la actitud en el trabajo, es evidente que aplicar la
neurociencia en las organizaciones permite diagnosticar aquellas políticas de
manejo de talento humano contrarias a la esencia del ser las cuales serán
rechazadas de forma inconsciente por el personal permitiendo con esto la
corrección y propuesta de nuevos lineamientos, que al estar en concordancia
con las características biológicas elementales de los seres humanos, tendrán
un grado de aceptación en los empleados, logrando con esto potenciar los
resultados y propósitos planteados en las instituciones donde el
acercamiento neurocientífico sea empleado.
38
2.1.2. ACTITUDES IMPLÍCITAS: RESISTENCIA AL CAMBIO
Tal como lo señala Becker & Cropanzano (2010), los intentos para realizar
cambios en las organizaciones comúnmente fallan, teniendo como uno de los
grandes obstáculos superar la resistencia al cambio de los individuos. Éste
problema posee tal magnitud que, aun en los casos donde el empleado
manifiesta su voluntad de tomar los correctivos necesarios en su
comportamiento para impulsar las reformas sugeridas, usualmente éste
continúa con las actitudes que son contraproducentes para conseguir las
transformaciones que la empresa requiere.
Acorde al estudio realizado por Cunningham, Zelazo, Packer, & Van Bavel
(2007), en la neurociencia existen tres actitudes, la implícita, la explícita y la
expresada. La primera de ellas es rápida, automática y abarca evaluaciones
inconscientes en respuesta a un estímulo. La segunda es relativamente más
lenta, deliberada una evaluación consciente basada en una información
contextual. La última de ellas es la que las personas reportan, como en
aquellos casos en donde se realiza una encuesta. Tal como indica Becker &
Cropanzano (2010), en la mayoria de los estudios de comportamiento
organizacional se ha observado que los participantes expresan actitudes
pero éstas no necesariamente son parte natural del su comportamiento.
39
Las diferencias entre las actitudes implícitas y explícitas se observan en el
siguiente cuadro creado por Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011)
Cuadro 1. Diferencias importantes entre las actitudes implícitas y explícitas
Actitudes Implícitas Actitudes Explícitas Automáticas Deliberadas Acceso cognitivo limitado al procesamiento
Acceso cognitivo extenso al procesamiento
Asociativa Reflexiva Fundamentada en resultados pasados guardados en la memoria a largo plazo
Fundamentada en proyecciones de escenarios probables futuros en la memoria de trabajo
Estable en el tiempo y resistente al cambio
Dinámica y maleable a través del tiempo
Ocurre principalmente en las estructuras antiguas y profundas del lóbulo temporal en el cerebro
Ocurre principalmente en las estructuras más nuevas y ejecutoras de control del lóbulo frontal
Fuente: Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011)
Desde ese punto de vista, las actitudes implícitas se derivan de los pesos
neurales en la memoria a largo plazo, en donde existe un trazado de
recuerdos que asocia un estímulo con una acción. Estas actitudes tal como
lo explica Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011) están adaptadas al entorno
actual, con base a experiencias pasadas y emergen sin tomar en
consideración las consecuencias futuras. Las actitudes explícitas, resultan de
una deliberación, que toma en cuenta consideraciones y comparaciones
realizadas de forma consciente que conllevan a indicar una opinión explícita.
Tomando en consideración lo anterior, es relevante relacionar las razones
que expliquen por qué las organizaciones presentan grandes retos al
momento de realizar cambios importantes. La causa probable radica, tal
40
como lo explica Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011), en donde señalan
que los gerentes se basan en lo expresado por el personal y fallan en
apreciar el efecto de las actitudes implícitas que son el punto central del
individuo. En consecuencia, y según lo expresado por Wilson, Lindsey, &
Schooler, (2000), aquellos investigadores organizacionales que no
consideren las actitudes implícitas sobreestiman la facilidad con la cuales las
personas se adaptan al cambio.
Esa sobreestimación proviene de la dificultad que tienen los
investigadores y gerentes de comprender como ocasionar un verdadero
cambio actitudinal. La base para obtener lo anterior está reflejada en el
modelo neurocientífico donde se relacionan las actitudes implícitas, explícitas
y expresas como un proceso y no como partes aisladas.
En ese sentido, el modelo neurocientífico actual indica que las actitudes
implícitas son el punto de inicio de las actitudes explícitas. Aún más allá, las
actitudes expresadas se generan en línea y resultan de la integración de las
otras dos, acorde a lo expresado por Cunningham, Zelazo, Packer, & Van
Bavel (2007) y Gawronski & Bodenhausen (2006) sin embargo, también se
indica que éstas no necesariamente deben estar alineadas unas de otras, de
hecho, usualmente se desasocian una de la otra.
Tomando en consideración las causas que ocasionan que exista
resistencia al cambio, éstas se originan en la naturaleza de las actitudes, se
observa que para modificar una actitud implícita requiere un cambio
permanente en las conexiones neuronales, eso necesita de una exposición
41
prolongada al estímulo que oponga a la actitud implícita ya establecida, de
igual forma, tal como señala Becker & Cropanzano (2010), los cambios se
observan de forma incremental.
Las actitudes explicitas son más razonables en referencia a los esfuerzos
para cambiarlas, la razón de la anterior lo explica Cunningham, Zelazo,
Packer, & Van Bavel (2007), indicando que existe un proceso de
razonamiento que considera metas, sistemas de creencias, normas sociales
y otros aspectos contextuales amplios en tiempo real. En consecuencia,
éstas actitudes pueden ser modificadas mediante un cambio sutil en el
contexto de las personas, de igual forma, son susceptibles a los intentos de
persuasión e influencia social
Debido a lo anteriormente indicado, Becker & Cropanzano (2010 p. 1058)
señalan que
Como las actitudes expresadas típicamente inician como actitudes implícitas y terminan como actitudes explícitas, los gerentes podrían confundir una alteración a corto plazo de la segunda por una transformación a largo plazo de la primera. Entonces, un “centro” actitudinal implicado podría permanecer. Con el tiempo, las actitudes implícitas estables podrían impedir el cambio de comportamiento. Podrían inclusive permitir actitudes explicitas previas a emerger nuevamente. En resumen, cambiar las actitudes expresadas es relativamente fácil pero hacer esto tiene pocos resultados y tal vez no refleje la “realidad interior” o produzca cambios de comportamiento duraderos.
Usando lo anterior como base, es claro que en el campo de la
neurociencia organizacional promueve puntos de vista novedosos para lograr
42
resolver un problema como la resistencia al cambio, que ha sido estudiado
mediante los paradigmas tradicionales y que, hasta el momento, al ser
aplicado en las organizaciones conllevan a usar políticas que conllevan
mucho tiempo y riesgo o inclusive contratar una plantilla totalmente diferente
de empleados, tal como lo sugiere Cable (2007)
El acercamiento desde la neurociencia permitirá a las organizaciones
crear planes de trabajo que permitan lograr los cambios necesarios para
obtener los propósitos planteados, al adaptar éstos a las actitudes presentes
en los seres humanos se crearán instrumentos que permitan determinar si
efectivamente se están teniendo modificaciones a largo plazo en la empresa,
o si por el contrario son solamente variaciones temporales.
2.1.3. INTERÉS PROPIO Y EL SISTEMA JUSTICIA EN EL SITIO DE
TRABAJO
El estudio acerca del interés propio es complejo e involucra una gran rama
de disciplinas tales como la filosofía, psicología social y gerencia según lo
explicado por Cropanzano, Stein, & Goldman (2007) en ese sentido, este
proceso es controversial pues existen estudios que presentan resultados
conflictivos entre ellos.
Existen estudios como los llevados a cabo por Folger & Salvador (2008) y
Lerner (2003), los cuales señalan que los individuos valoran la justicia por sí
43
misma, es decir ésta tiene precedencia y las personas en ocasiones estará
dispuesta a desprenderse de otros resultados beneficiosos, como lo es ganar
más dinero, para preservarla. Una perspectiva opuesta a la anterior es
expuesta por Colquitt & Greenberg, (2001), en donde explican que los seres
se preocupan por la justicia solamente como un medio para avanzar en su
agenda personal.
Que no exista un estudio concluyente, y tener perspectivas contradictorias
en sí es importante al tomar en consideración las ramificaciones prácticas
que ésta conlleva. Desde el punto de vista gerencial, éste problema es
analizado por el estudio realizado por Ferraro, Pfeffer, & Sutton (2005),
donde reflejan que, si las empresas se administran con la percepción de los
líderes que los empleados tienen motivaciones egocéntricas, entonces las
políticas desarrolladas podrían ser inefectivas y, en el peor de los casos,
podrían llevar a los trabajadores a convertirse en personas con las
características egoístas esperadas.
En ese sentido Becker, Cropanzano, & Sanfey (2011) explican que debido
a la forma en la cual el cerebro procesa la información asociada a la justicia,
se tiene un modelo neuro-organizacional, en donde la evidencia recogida
apunta a que las consideraciones acerca de lo que es justo o no, se
procesan de forma diferente en relación a la ganancia monetaria y el interés
propio. Adicional a lo anterior, se descubrió que ser tratado en lo que se
percibe de una manera injusta produce una fuerte reacción emocional.
44
En ese sentido, los estudios realizados por Ketelaar (2006), señalan que
las personas declinarían ofertas injustas aun teniendo ese rechazo
consecuencias monetarias. La investigación realizada por Tabibnia, Sapute,
& Lieberman (2008), descubrió que los sujetos cuando eran tratados de
forma justa, los centros de recompensa del cerebro eran activados, y se
confirmó que cuando se les trataba de forma opuesta se tenía una fuerte
reacción emocional negativa.
Las áreas activadas cuando se recibían ofertas justas eran la amígdala,
ventral striatum, and ventromedial prefrontal cortex, en este caso éste tipo de
proposiciones eran casi siempre aceptadas. En el caso contrario, si la
propuesta se percibía como injusta se tenía una mayor actividad en la ínsula
y usualmente los ofrecimientos eran rechazados.
En los casos en donde las ofertas injustas eran aceptadas, los
participantes exhibían activación de la corteza prefrontal ventrolateral, pero
no se vería activación la red neural asociada con las recompensas. Es decir,
algunas personas eran capaces de superar las reacciones emocionales
negativas relacionadas a un trato no justo con el objeto de lograr una
ganancia monetaria, pero el hacerlo no producía satisfacción. En conclusión,
Tabibnia, Sapute, & Lieberman (2008), explican que el procesamiento de la
justicia era automático y si bien es cierto que ser tratado injustamente era
objetable, lo contrario se percibía de forma intrínseca como una recompensa
y estaba por encima de razones relacionadas al dinero.
45
Lo anteriormente explicado tiene una gran relevancia desde el punto de
vista del liderazgo y las organizaciones, debido a que es primordial que en
las instituciones las políticas se creen entorno a lo que se percibe el sistema
de satisfacción de las personas en lugar de enfocarse en las ganancias
netamente materiales pues se obtienen mejores resultados al tener como
foco lo primero.
2.1.4. SELECCIÓN Y MANTENIMIENTO DE METAS
Existen claros ejemplos en donde las organizaciones son capaces de
utilizar los avances de la neurociencia para entender como las políticas
internas aplicadas pueden o no ocasionar comportamientos perjudiciales
para la obtención de los propósitos planteados a largo plazo. Uno de estos
casos puede observarse en el estudio realizado por (Reddish, Jensen, &
Johnson, 2008), citado en Becker & Cropanzano (2010), donde se explica
que el comportamiento orientado a metas es vulnerable a la procrastinación
debido a que en el cerebro se cree que existen dos sistemas para las
decisiones, uno adaptado a la planeación y otro relacionado a la creación de
hábitos.
En ese sentido explican que la capacidad humana para planear y llevar a
cabo comportamientos orientados a metas a largo plazo se deriva del
sistema de planeación, el cual es evoluciono recientemente y es capaz de
46
simular escenarios múltiples ante el par acción-resultado y seleccionar la
acción que se juzgue como aquella capaz de producir el resultado más
deseado. A nivel orgánico uno de los elementos claves para este sistema es
la corteza prefrontal, asimismo, tiene un rol relevante en la creación de
metas.
En contraste, el sistema de decisión con base en hábitos tiene un
funcionamiento diferente, en éste los resultados no se observan como tales,
sino que las acciones se realizan en base a experiencias previas. Los
sistemas orientados a objetivos del cerebro tienden a estabilizar el cuerpo y
la mente en unos valores homeostáticos de referencia que producen, si bien,
no felicidad, al menos contentamiento, tal como lo señala Loewenstein,
Camerer, & Prelec (2005), al crear una zona de confort cualquier
comportamiento que se desvíe de lo habitual producirán emociones
negativas, intranquilidad e incluso dolor. El regreso a los hábitos generará
recompensa y emociones positivas. En consecuencia, la homeostasis y el
sistema con base a hábitos trabajan en contra de las metas racionales
creadas por el sistema planeador.
Debido a lo anterior, el estudio concluye que los empleados que presentan
metas retadoras son susceptibles a procrastinar por las características de los
sistemas de decisión antagónicos presentes en su cerebro. Esa investigación
también indica que para obtener los resultados es necesario superar los
hábitos y las respuestas homeostáticas para obtener unos valores de
exigencia mayores.
47
Desde ese punto de vista, se sugieren acciones como congelar los
aumentos de salarios hasta que los progresos de las nuevas metas puedan
ser evaluados, aquellos empleados que si obtengan las metas serán
premiados con los incrementos salariales acostumbrados, de esa forma los
trabajadores se ven obligados a seleccionar nuevas acciones que les
permitan avanzar en los objetivos y así restaurar los niveles salariales
deseados.
Observando esta investigación, la neurociencia explica claramente las
causas de uno de los problemas presentados en las organizaciones, de igual
forma, sugiere las posibles formas en las cuales las instituciones pueden
obtener los resultados deseados al trabajar con el conocimiento derivado del
estudio del cerebro. En ese sentido, la neurociencia organizacional es un
campo relativamente nuevo, pero con un gran potencial para ayudar a las
empresas a lograr sus metas desde la forma en la cual se formulan las
políticas hasta la manera en la cual el liderazgo es tratado.
2.2. NEUROFEEDBACK
Las respuestas sensoriales de un organismo y el condicionamiento clásico
han sido objeto de experimentos desde hace más de un siglo, iniciando con
los estudios de Pavlov, posterior a los descubrimientos realizados por ese
científico, se realizan investigaciones que involucran a la actividad cerebral
48
en los humanos, siendo la primera de éstas la realizada por Berger (1929)
citado por Arns, Heinrich, Ros, Rothenberger, & Strehl (2015), posteriormente
se efectúan trabajos científicos liderados por Drupud y Fessard (1935) y
(Loomis, Harvey, & Hobart (1936), en donde se observó que el
electroencefalograma humano puede ser clásicamente condicionado.
Acorde al autor anterior, primer el estudio asociado al neurofeedback fue
realizado en 1941, en éste Jasper y Shagass (1941) demostraron que en
usando los principios del condicionamiento operante los sujetos podían ser
entrenados a tener un control voluntario del bloqueo de las ondas alfa de su
cerebro, al relacionar éste bloqueo a un subcomando auditivo, en este caso,
al mencionar la palabra “bloquear” se observaba la respuesta esperada
sobre las ondas cerebrales.
Continuando con el recorrido histórico Hammond (2011) señala que
durante el periodo comprendido entre 1960 y 1970 se descubrió que era
posible recondicionar y reentrenar los patrones de las ondas cerebrales,
algunos de los trabajos iniciaban con el entrenamiento de incrementar la
actividad de la onda alfa con el propósito de estimular la relajación. Éste
entrenamiento de ondas es lo que se conoce como el EEG biofeedback o
neurofeedback.
El autor antes mencionado indica que en condiciones normales las
personas no pueden de una forma confiable alterar sus patrones de ondas
cerebrales, debido a que no tienen conciencia de ellas. Sin embargo, una vez
que ven éstas son capaces de influenciarlas y gradualmente cambiarlas.
49
Este mecanismo de acción es lo que se conoce como condicionamiento
operante, en ese sentido, el cerebro está siendo reacondicionado y
reentrenado.
Continuando con lo anterior, el autor menciona que en primera instancia
los cambios son de corta duración, sin embargo, mediante la continuidad de
las sesiones de entrenamiento, práctica y asesoría de expertos, patrones de
ondas cerebrales más saludables pueden ser obtenidos y retenidos,
obteniéndose mejoras en el 75% al 80% de los casos, entre los beneficios
que los pacientes presentan están los siguientes: mejora de la flexibilidad y
control cognitivo.
Por último, el trabajo previamente citado señala que un diagnóstico previo
es importante antes de iniciar las terapias con Neurofeedback, para
determinar cuáles son las frecuencias de ondas cerebrales se encuentran en
exceso o deficientes, si existen problemas en la velocidad de procesamiento
o en la coherencia, así como también en que partes del cerebro. Una revisión
apropiada permite que el tratamiento sea individualizado, ajustado al
paciente.
Acorde a Waldman, Balthazard, & Peterson (2011), el neurofeedback
representa una forma de condicionamiento operante, en el cual el cerebro
aprende a adaptarse de forma inconsciente a ciertos patrones de
rendimiento, en ese sentido, cuando a un paciente, se le coloca un protocolo,
al comportarse éste de la forma esperada, se le envía una señal gratificante,
por ejemplo, un sonido relajante, por el contrario, si el patrón observado es
50
contrario a lo deseado, se penaliza éste, pudiendo ésta penalización ser un
sonido poco placentero. Asimismo, al repetir el proceso múltiples veces, el
órgano antes mencionado, aprende el patrón que se espera en respuesta a
cierto estímulo.
2.2.1. ONDAS CEREBRALES
Considerando el neurofeedback es, acorde a Coben & Evans (2001), una
técnica de intervención mediante la cual una persona aprende a regular sus
propias frecuencias electroencefalográficas, es entonces, relevante definir
cuáles son las ondas cerebrales que serán medidas y estudiadas, así como
el efecto que éstas tienen sobre el comportamiento de los seres vivos, de
igual forma, revisar los resultados obtenidos cuando se aplican los protocolos
de neurofeedback para corregir situaciones en los pacientes. Desde esa
perspectiva, la actividad cerebral puede dividirse en cinco rangos de
frecuencias: Delta, Theta, Alpha, Beta y Gamma.
Delta
Según Duarte (2015), las frecuencias de estas ondas oscilan entre los 0.5
y 3 Hz, es predominante en los seres humanos recién nacidos hasta los 6
meses de edad. Su origen se encuentra en la capa V de la corteza. Por
último, en todas las edades, es preponderante su medición, en más de un
50% durante el sueño. Acorde a Hammond (2011), las ondas delta son muy
51
lentas con una alta amplitud, se experimentan con el sueño profundo
reparador.
Theta
La banda de frecuencia de ésta oscila entre 4 – 8 Hz. Su origen está, en
teoría, relacionado con los ritmos talámicos y con el área septal del sistema
límbico. Asimismo, se encuentra asociada con la memoria y la capacidad de
responder o no a un estímulo. Éstas ondas son predominantes en niños
entre 6 meses y 6-7 años. Por último, se destaca que, un exceso de theta se
relaciona a la condición llamada déficit de atención
Desde la perspectiva de la falta de atención, Hammond (2011), explica
que, las ondas Theta se asocian a la distracción, es decir, un espacio que se
encuentra asociado a ineficiencia mental. Existe una prominencia de éstas
ondas cuando se tiene un estado de relajación profunda, es decir, es el
horizonte entre despertarse y dormir.
Alpha
Para Duarte (2015), sus rangos oscilan entre 8 y 12 Hz, así como en el
caso anterior, su origen está relacionado con estructuras talámicas. Es una
frecuencia dominante (con ojos cerrados), entre los 9-11 años hasta la
adultez. Los niveles bajos de alpha se asocian con estados de ansiedad y
estrés. Asimismo, el incremento de ésta se corresponde a los estados de
meditación, donde son realizados ejercicios de meditación interior.
Acorde a lo indicado por Hammond (2011) , las ondas alfa son más lentas
y grandes, se asocian a un estado de relajación. La actividad en el rango
52
inferior demuestra que el cerebro está relajado, no ocupado, esperando para
responder en caso de ser necesario. Si las personas cierran sus ojos y
empiezan a imaginarse algo tranquilo, en menos de medio minuto empieza a
existir un aumento de las ondas alfa. Éstas ondas son especialmente
prominentes en el tercio posterior de la cabeza
Beta
Acorde a Duarte (2015), Oscilan entre los 12 – 40 Hz. La fuente de éstas
son el tronco cerebral y la corteza. El origen cortical usualmente se
corresponde con la zona proximal al electrodo activo. Las ondas beta se
asocian con los estados de alerta orientados al exterior, resolución de
problemas lógicos, así como las tareas que requieren de atención. Desde el
punto de vista de Hammond (2011), explica que las ondas beta son
pequeñas relativamente rápidas, asociadas con un estado de actividad
mental e intelectual, es decir, alerta activa. Al tomar en consideración que
éstas ondas ocupan un espectro amplio, para facilitar su estudio, la
comunidad científica las ha dividido en Low Beta y High Beta
Low Beta
Según lo indicado por Duarte (2015), presentan un rango entre los 12 – 18
Hz, está relacionadas con las tareas que involucran la atención y la alerta.
Involucra a su vez una banda desde los 13 – 15 Hz denominada Ritmo
Sensoriomotor (RSM) o sensorimotor rhythm (SMR)
En ese orden de ideas, el RSM es una forma de onda originada en el
ventral-basal del tálamo y que conserva una forma similar a un spindle. Ésta
53
se origina cuando existe una discriminación entre la actividad de las vías
sensoriales y las motoras que funcionan a través del tálamo. En el momento
que esa diferenciación se presenta, un cambio de tono muscular es
observado, es decir, se asocia a una reducción en la alerta a una nueva
entrada sensorial y al mismo tiempo a una reducción en la salida motora.
Acorde a lo explicado por Hammond (2011), el ritmo sensorimotor (SMR)
está asociado con una atención relajada.
High Beta
Duarte (2015), en su trabajo indica que las frecuencias incluidas en
ésta
banda son las encontradas entre 18 Hz a 40 Hz. Están asociadas a la
aparición de spindles. Un exceso de High Beta se relaciona a irritabilidad
cortical, así como también, en algunos casos, a la epilepsia.
Gamma
Éstas se definen por Duarte (2015), como las ondas con oscilaciones
superiores a 40 Hz, ésta se encuentra asociada al procesamiento de la
información, de igual forma, ha sido relacionada con la atención de estímulos
en movimiento, así como la información relacional tanto en la memoria tanto
a corto como a largo plazo.
Continuando con lo anteriormente indicado, desde la perspectiva de
Hammond (2011), las ondas Gamma son aquellas en el rango de oscilación
mayor a 30 Hz, parte de ésta actividad se asocia con la atención focalizada
54
de forma intensa, así como para asistir al cerebro en el procesamiento y
unión de la información proveniente de diversas áreas de éste.
Tomando en consideración lo mencionado en referencia a las ondas
cerebrales, el autor previamente citado explica que los seres humanos tienen
varios niveles de éstas ondas presentes en diversas partes de nuestro
cerebro. Desde ese punto de vista, se indica que las ondas Delta pueden
ocurrir cuando áreas del cerebro se “desconectan” para tomar alimento,
asimismo, esta onda se asocia con problemas de aprendizaje.
De igual forma, para aquellos casos en donde una persona está
somnolienta, hay más ondas delta, así como las thetas se vuelven más
lentas. Cuando existe falta de atención, es decir, una mente está divagando,
hay más ondas theta. En el caso de la tensión y la ansiedad, existe entonces,
para unos casos, una frecuencia anormalmente alta de las ondas beta
presentes en diferentes partes del cerebro. Sin embargo, para otros, esos
estados se asocian con un exceso de actividad alpha ineficiente en las áreas
frontales, las cuales están asociadas con el control emocional.
Se tienen condiciones en particular, como lo son el déficit de atención, o
hiperactividad, epilepsia, síndrome de fatiga crónica, entre otros, que tienden
a tener un exceso de ondas lentas (usualmente theta y algunas veces
exceso de alpha). Cuando existe un exceso de ondas lentas en la parte
frontal del cerebro se hace difícil controlar la atención, el comportamiento y/o
las emociones. En ese sentido, las personas afectadas comúnmente
presentan problemas de concentración, memoria, control de impulsos y
55
humor, así como también hiperactividad. De igual forma, presentan
problemas enfocándose y exhiben una disminución en su eficiencia
intelectual.
Por último, desde el punto de vista atencional, acorde a Abarbanel (2012),
existe una correlación entre las relaciones theta/beta y theta/SMR, y la
atención de los pacientes. En esa investigación, el autor previamente citado
indica que una theta/beta baja se asocia con una buena capacidad de
atención.
Desde esa perspectiva, la autora de ésta investigación infiere que,
conocer las ondas, así como su relación con el comportamiento humano,
presenta una herramienta que permite seleccionar el protocolo de
neurofeedback que mejor se ajuste al desorden que el paciente presente en
ese momento, así como también, a medida que éstos van siendo corregidos,
ajustar las sesiones y los ejercicios a realizar, para lograr el bienestar del
paciente.
2.2.2. RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
Con el propósito de avanzar en materia del desarrollo de las
organizaciones, la neurociencia tiene a su disposición, en la actualidad,
técnicas con utilidad probada en lo que a la ciencia organizacional se refiere,
56
desde la teoría de la gerencia y predicción, pasando por el desarrollo de los
líderes y llegando hasta la identificación del liderazgo emergente.
En el estudio realizado por Waldman et al. (2011), se demuestra que
ciertos comportamientos deseables poseen patrones neurales ya
identificados, en ese sentido, también especulan que protocolos de
neurofeedback pueden ser diseñados con el propósito en específico de ser
utilizados para desarrollar líderes.
Acorde a lo indicado por Ashkanasy, Becker, & Waldman (2014), al utilizar
los entrenamientos de neurofeedback de forma repetitiva, si la persona que
los realiza está motivada a ser entrenada, el cerebro de ésta eventualmente
aprende el patrón deseado, creándose así una nueva circuitería cerebral
permanente.
El proceso descrito por los autores previamente mencionados tiene como
base la neuroplasticidad, descrita como una característica usada para
explicar la habilidad intrínseca del cerebro para cambiar, asimismo, sugiere
que es posible para la circuitería cerebral a cambiar en el tiempo, en
consecuencia, patrones de comportamiento ya establecidos en adultos
pueden ser alteados, acorde a lo sugerido por Bavelier, Levi, Li, Dan, &
Hensch (2010)
En relación al desarrollo del líder Ashkanasy, Becker, & Waldman (2014
p.914), son explícitos al indicar lo siguiente:
57
Los ponentes de las aplicaciones de las neurociencias argumentan en esencia al neurofeedback como una especie de “bala mágica” (sus términos, no nuestros) para el desarrollo del liderazgo. En otras palabras, como resultado de desarrollo del líder, un individuo podría de repente convertirse en un “gran líder”. Nada puede estar más alejado de la realidad, sin embargo, Waldman (2011a) claramente señala la posibilidad de combinar el neurofeedback con herramientas de desarrollo del liderazgo establecidas o tradicionales (ej.: retroalimentación multifuente, coaching ejecutivo) con la premisa que esas herramientas podrían ser más efectivas a través de la incorporación del neurofeedback
Desde la perspectiva indicada por Waldman, Balthazard, & Peterson
(2011), el desarrollo del liderazgo se observa indirectamente a través del
tratamiento de las deficiencias neurales, es decir, la meta es “limpiar” los
problemas que una persona presenta que le impiden realizar su potencial en
la vida, pero no se usa al neurofeedback con el propósito específico de
potenciar el liderazgo.
Sin embargo, el autor previamente mencionado señala que, al entender la
base neural del comportamiento inspiraciones, la comunidad científica
estaría en una posición ventajosa para desarrollar el liderazgo desde una
perspectiva sistemática y realista, es decir, en lugar de colocar a los
pacientes en un programa genérico de desarrollo de líderes, el cerebro
puede dar información en referencia a como cada persona se siente, piensa
y, en última instancia, como aprende.
Utilizando la información anterior, la autora de ésta tesis doctoral
considera que, teniendo un mapa individual, puede usarse éste para diseñar
un programa de desarrollo de liderazgo, en resumen, identificar los
58
comportamientos y su asociación neurológica con el liderazgo
transformacional y posteriormente usar ese conocimiento para desarrollar
éste.
A pesar que deben ser realizados más investigación es el área, lo
anteriormente descrito, define al neurofeedback en esencia, como una
herramienta que en conjunto a técnicas tradicionales potencia el desarrollo
del liderazgo, sin embargo, es importante establecer cuáles son los patrones
de conducta a seguir para lograr ese propósito, de igual forma, al ser un
proceso continuo se deben definir las características pre-entrenamiento que
el aspirante a líder deberá tener en su personalidad, para lograr los mejores
resultados posibles. Esto es la base de la presente investigación.
2.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo ha sido estudiado por décadas, en consecuencia, existen
una
gran variedad de términos utilizados para definir éste. Desde ese punto de
vista Hogan & Judge (2012) señalan que:
Primero, el liderazgo debe ser definido en términos de la habilidad de construir y mantener un equipo, grupo u organización. Segundo, desde una perspectiva funcional, el liderazgo es primariamente un recurso para el grupo, y solamente de forma secundaria una fuente de privilegio para el líder. Tercero, el liderazgo debe ser evaluado en términos del rendimiento del equipo en competencia con otros equipos
59
o grupos. Y cuarto, las personas probablemente tienen preconcebido un esquema cognitivo que usan para evaluar el potencial de liderazgo de posibles candidatos; esto se convierte en la teoría del liderazgo implícito
Es importante destacar que en la actualidad el concepto de liderazgo se
aleja de tener una visión reduccionista de la interacción líder – seguidor, sino
que abarca conceptos más amplios para incluir la consecución de objetivos y
trabajo organizado. Desde ese punto de vista Yukl (2013 p.7) define al
liderazgo como “el proceso de influenciar a otros para entender y acordar
acerca de lo que se necesita hacerse y como debe realizarse, y el proceso
de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para lograr metas
comunes”.
Es importante destacar que, desde las definiciones actuales, los esfuerzos
no solamente se limitan a influenciar y facilitar el trabajo actual de un grupo u
organización, sino también incluye que éstos estarán preparados para
enfrentar los retos futuros que se puedan presentar. En ese sentido, el
liderazgo es un proceso social y también un rol personal, sin embargo, bajo
ningún concepto puede asumirse que de existir éste los resultados serán
favorables.
Desde la perspectiva, existen estudios en referencia a la influencia del
liderazgo sobre el resultado obtenido en los procesos en donde éste es
aplicado. Debido a lo anterior, Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002), señalan
que, desde el punto de vista del criterio del liderazgo, existen dos amplias
60
categorías: emergencia del liderazgo y efectividad del liderazgo. La primera
de ellas se refiere si un individuo es percibido por otros como un líder por
otros, quienes usualmente tienen información limitada acerca del rendimiento
de individuo. La segunda se refiere al rendimiento del líder en influenciar y
guiar las actividades de su unidad hacia la consecución de las metas.
Según lo indicado por Yukl (2013), el campo de la investigación del
liderazgo al intentar organizar la literatura usando las perspectivas macro
solamente se tiene un resultado parcial, se sugiere entonces como una forma
de abordar los estudios en clasificar la teoría de acuerdo con el tipo de
variable que más predomine.
Para estudiar al liderazgo Yukl (2013), considera relevante tomar alguna
de estas tres aristas: las características relevantes de los líderes, las
asociadas a los seguidores y aquellas relacionadas con la situación. Cada
una de éstas tiene variables claves que permiten el estudio ordenado de este
proceso para obtener resultados concluyentes y de relevancia para la
comunidad científica. Desde el punto de vista de las organizaciones, cada
una de éstos rasgos mencionados conforman un sistema causal cuyo
producto son los resultados asociados al rendimiento, acorde a lo indicado
en la siguiente figura:
61
Figura 1. Relaciones causales entre las variables primarias asociadas al liderazgo.
Fuente: Yukl (2013)
Considerando el sistema anterior en donde existen varias aristas que
pueden ser analizadas, Yukl (2013) explica que una de las formas para la
mayoría de las teorías del liderazgo se enfocan en una característica más
que en las otras como base principal para explicar la efectividad de éste, de
igual forma, los rasgos del líder son los que han sido enfatizados en los
últimos cincuenta años. Asimismo, una práctica común es la de limitar el foco
a un tipo de rasgo, comportamiento o poder. Tomando en cuenta la mayoría
de las investigaciones realizadas hasta el momento se han definido cinco
enfoques, los cuales son los siguientes: Los rasgos, el comportamiento, la
influencia del poder, el situacional y por último el acercamiento.
Tomando en cuenta lo anteriormente indicado, de los enfoques indicados
se elegirá a los rasgos asociados a la personalidad del líder para realizar el
estudio, con el propósito de relacionarlos y de esta forma establecer las
características del líder transformacional en las organizaciones, tomando el
modelo preestablecido de los cinco grandes.
62
Desde finales de los años 1970 se han desarrollado una gran cantidad de
estudios relacionados a la teoría del liderazgo transaccional y
transformacional, siendo especialmente renombrados los artículos realizados
por Burns (1978), el cual introdujo los términos previamente mencionados. Al
tener una mayor cantidad de investigaciones, éstos conceptos evolucionan y
se marcan diferencias, una de las cuales las expresa Conger & Kanungo
(1998), donde se señala que la diferencia entre los dos tipos de liderazgo
indicados en términos de lo que los líderes y los seguidores se ofrecen unos
a otros.
En ese sentido, desde el punto de vista del enfoque del tipo de líder, los
transformacionales ofrecen un propósito que trasciende las metas a corto
plazo y se enfoca en las necesidades intrínsecas de orden superior. Por otra
parte, los líderes transaccionales tienen como foco el intercambio adecuado
de los recursos.
Tomando la perspectiva desde el punto de vista de los seguidores Kuhnert
& Lewis (1987), explican que en el liderazgo transformacional éstos se
identifican con las necesidades del líder, asimismo en el caso transaccional
el líder, con el objeto de conseguir un propósito que él considera necesario,
entrega algo que a sus liderados que desean obtener.
Desde ese punto de vista, y de acuerdo a lo indicado por Betocci (2009
p.48):
63
El liderazgo transaccional es definido por Gibson, Ivanchevich y Donelly como un tipo de liderazgo donde el lider identifica que tipos de recompensa los seguidores quiere y los ayuda a alcanzar un nivel de rendimiento que les resulte en compensaciones que están basadas en su desempeño. Los líderes transformacionales tienen la habilidad de inspirar y motivar a sus seguidores a obtener resultados mayores a los planeados originalmente a través de recompensas internas mas allá que las externas. Ellos motivan a sus seguidores a trabajar para obtener metas a largo plazo que son más sustanciales que aquellas a corto plazo y basadas en intereses propios. Ambas teorías recompensan a los seguidores pero a través de diferentes medios y formas
Considerando lo anteriormente expuesto y al analizar términos esenciales
como lo son la inspiración y la motivación de los seguidores, es evidente, tal
acorde a lo indicado Burns (1978), que el liderazgo transaccional es mas
frecuente que el transformacional, sin embargo, las consecuencias del
segundo sobrepasan en gran medida las que pudiesen tenerse con el
primero.
Tomando en cuenta que las organizaciones desean obtener los mejores
resultados, personal altamente motivado y la superación de las expectativas,
es entonces pertinente establecer las características que definen a un líder
transformacional, no solamente desde un punto de vista general, lo cual
produciría resultados ambiguos, según lo teorizado por Barrick, Mount, &
Judge (2001) sino enfocar éstos rasgos desde los modelos de personalidad,
el particular los cinco grandes.
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL
64
Considerando la influencia que un líder transformacional llega a tener
sobre
sus seguidores, y que ésta no es fácilmente obtenible, es de gran
importancia indicar cuáles son las dimensiones de este liderazgo, y
posteriormente combinarlas con las características de la persona que está
motivando a sus seguidores.
En ese sentido Bass (1998), identificó cuales son los componentes del
liderazgo transformacional, midiendo éstos a través del Cuestionario
Multifactor de Liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ) los
siguientes cuatro fueron desarrollados:
Liderazgo carismático o influencia idealizada
Este lo define Judge & Piccolo (2004), como el grado en el cual el líder se
comporta en formas admirables que ocasiona que los seguidores se
identifiquen con él o ella. Los líderes carismáticos poseen convicción, toman
partido y atraen a sus partidarios desde un nivel emocional, asimismo tal
como lo señala Antonakis (2012), consideran las implicaciones morales de
sus decisiones, de igual forma, se comunican de forma simbólica y son
persuasivos al momento de informar una visión que conllevará a un mejor
futuro.
En ocasiones se le llamó carisma a este componente, sin embargo, tal
como se menciona en Antonakis (2012 p. 265), “debido a que carisma puede
connotar la idealización del líder, un término más neutral fue buscado” en
estudios posteriores, se separó estas características en rasgos de
65
comportamiento y de atribuciones, con el objeto de responder a criticismos
realizados a la teoría desarrollada.
Motivación inspiracional
Según Judge & Piccolo (2004), es la forma en la cual el líder es capaz de
articular una visión que sea atractiva e inspiradora para sus seguidores. Es
decir, comunicar las metas y los objetivos en común de forma clara, de igual
forma, demuestran un compromiso hacia la consecución de éstas acorde a lo
indicado por Stewart (2006)
Estimulación intelectual
Acorde a Antonakis (2012), este es el componente no emocional y
racional del liderazgo transformacional. En ese sentido el líder se encarga de
crear un sentido de conciencia y de resolución de los problemas, asimismo
pensamiento e imaginación, y de creencias y valores. Debido a esta
estimulación intelectual la conceptualización, comprensión y discernimiento
de la naturaleza de los inconvenientes que los seguidores encuentran y sus
posibles soluciones han sido alterados.
La base de lo anterior es involucrar a los seguidores en el proceso de
solución de problemas, para que éstos se motiven y comprometan a alcanzar
las metas dispuestas. De igual forma, esta estimulación también involucra
retar las suposiciones, las generalizaciones y los estereotipos, al mismo
tiempo que se incentiva a los liderados buscar caminos que permitan mejorar
el desempeño.
Consideración individualizada
66
Según lo indicado por Bass (1985), éste componente se refiere a la
capacidad del líder en proveer apoyo emocional a sus seguidores, asimismo,
muestra interés en que éstos se desarrollen a su potencial más alto y los
empodera. En este caso la persona que lidera da atención individualizada a
sus liderados y los orienta desde un rol de mentor y consejero, de igual
forma, se debe mantener un contacto frecuente con los seguidores y
adicionalmente brindar el apoyo necesario para la auto-actualización de las
capacidades.
Lo anterior proporciona un marco de referencia que permite establecer los
elementos que un líder debe tener en cuenta si tiene como objetivo lograr los
grados influencia y compromiso sobre sus acólitos que faciliten la
consecución de las metas y objetivos e inclusive, superar las expectativas de
rendimiento establecidas a priori, algo deseable por las organizaciones.
Desde ese punto de vista se han caracterizado aquellos componentes
asociados que al ser aplicados se tendrá como resultado un liderazgo
transformacional, sin embargo, aún no se ha indicado una de las
interrogantes más importantes, que es saber cuáles son las características
que deberá tener una persona para poder adaptarse y ejecutar todas las
actividades que producirá esos niveles de influencia que caracterizan a los
líderes transformacionales.
En ese sentido, y acorde a lo indicado por Yukl (2013), el estudio del
liderazgo basado en los rasgos es una de las perspectivas más utilizadas
para predecir si una persona será capaz de obtener una posición de líder y
67
ser efectiva en ésta. El énfasis será realizado en aquellos atributos que
describen desempeños exitosos en el liderazgo de equipos.
2.3.2. MODELO DE PERSONALIDAD. LOS CINCO GRANDES
El estudio de la personalidad y del rendimiento en el trabajo ha sido
estudiado exhaustivamente, de hecho, acorde a lo indicado por Barrick,
Mount, & Judge (2001) las investigaciones han extendido desde 1900 hasta
el momento, teniendo dos etapas claramente diferenciables una de la otra.
En el periodo correspondiente desde 1900 hasta mediados de 1980, los
trabajos realizados durante esa época tenían como característica principal
que los investigadores analizaban las relaciones de escalas individuales de
numerosos inventarios de personalidad a varios aspectos del desempeño
laboral. En general los estudios coincidían con la visión de Gion & Gottier
(1965 p.159), donde señalan que “no existe una evidencia generalizable que
la medición de la personalidad puede ser recomendada como una
herramienta buena o practica para la selección de los empleados” teniendo
esa visión permanencia durante 25 años.
Acorde a Barrick, Mount, & Judge (2001), existen varias razones por las
cuales esa visión fue la dominante por un periodo de tiempo, destacando
tres. La primera no había un sistema de clasificación que permitiera reducir
los rasgos de personalidad en un número manejable. En la segunda de ellas
68
no existía claridad en referencia a los rasgos que estaban siendo medidos,
es decir, los investigadores usaban el mismo nombre para referirse a rasgos
con diferente significado, asimismo el caso contrario sucedía, es decir
colocarle nomenclaturas diferentes a características que eran iguales.
Finalmente, la documentación de la literatura en esa época era comúnmente
narrativas antes que cuantitativas, y no corregían los errores de los
instrumentos que podrían dar a lugar a desviaciones.
En ese sentido Barrick, Mount, & Judge (2001) señalan que luego de
mediados de 1980 existe un cambio de paradigma en la forma la cual se ha
medido la personalidad y el rendimiento en el trabajo. Desde ese punto de
vista, indican que esta nueva etapa ha sido caracterizada por utilizar el
modelo de los cinco grandes (FFM por sus siglas en inglés), de igual forma,
se utilizan métodos meta-analíticos para resumir los resultados de forma
cuantitativa.
Debido a lo anterior, el modelo FFM será usado como marco de referencia
para analizar el debido a que éste se ha comprobado como el más apropiado
para realizar los estudios relacionados al liderazgo y las características del
líder transformacional en las organizaciones, inclusive por encima de otras
opciones como el de los tres grandes, y los cinco alternativos.
El modelo de los cinco grandes surge por la necesidad de unificar y
clasificar los términos utilizados para describir la personalidad, debido a que
en la antigüedad las palabras empleadas para ese fin eran tan variadas y
daban lugar a tantas categorías que las posibilidades tendían a ser infinitas,
69
dificultando con esto los estudios de investigación y la obtención de
resultados concretos.
Continuando con lo anterior, John & Srivastava (1999), explican que los
psicólogos suelen recurrir al lenguaje natural como una fuente de atributos
para determinar una taxonomía científica. Éste acercamiento se fundamenta
en la hipótesis léxica donde se explica que la mayoría de las características
de personalidad relevantes se han codificado, en consecuencia, el
vocabulario para describir ésta se halla contenido en los diccionarios de una
lengua natural, el cual provee una cantidad de atributos que son extensos
pero finitos, asimismo éstos términos son usados por las personas que
hablan ese idioma de forma útil en su interacción diaria.
Un claro ejemplo de lo anterior se observa en la forma en la cual se
describen a los líderes: eficiente, fuerte sentido de la dirección, disciplinados.
Los tres términos descritos entran en una de las categorías del modelo de
personalidad, en este caso en particular se refiere a la escrupulosidad. Se
observa entonces como desde frases cotidianas se creó un sistema de
trabajo referencial y de clasificación que permite relacionar las expresiones
casuales utilizadas para detallar un comportamiento, en un rasgo de
personalidad definido. Ésta es la fortaleza del modelo de los cinco grandes.
Seguidamente, si bien es cierto que la base para la clasificación tiene su
origen en el lenguaje, los investigadores debieron establecer cuales factores
eran dimensiones fundamentales de la personalidad, desde ese punto de
vista, McCrae & John (1990), indican que luego de analizar los resultados de
70
reportes, lenguaje natural y cuestionarios aplicados a niños, estudiantes
universitarios, adultos mayores, hombre y mujeres en los idiomas inglés,
español, alemán y japonés se tienen cinco factores que muestran
convergencia y validez.
La razón que los estudios sean aplicados a una población importante y en
varios idiomas la explica John & Srivastava (1999), al señalar que el objetivo
es tener un marco de trabajo universal. Desde ese punto de vista es
importante tener en consideración las sutilezas que enmarcan cada uno del
lenguaje, debido a lo anterior, las investigaciones realizadas para establecer
si éste modelo puede usarse a través de idiomas concluyen que sí puede ser
replicado en lenguas germánicas, en los casos de los dialectos no-
occidentales, también los resultados son satisfactorios.
Esto indica que se está ante un caso en donde, hasta el momento, este
modelo es el que mejor representa un sistema de rasgos que no está
limitado por causas como edad, sexo, lenguaje o cultura. Sin embargo, éstos
dos últimos elementos deben ser tomados en consideración ante cualquier
instrumento a aplicar.
Los elementos que conforman el modelo de los cinco grandes puede ser
descrito en su nomenclatura utilizando números romanos o sus nemónicos.
Cada uno de los acercamientos tiene ventajas y desventajas. Acorde a lo
indicado por John & Srivastava (1999) usar la primera forma presenta utilidad
pues están ordenados por el tamaño de los factores en referencia al tamaño
lexical. Es decir, los dos primeros resumen rasgos de naturaleza
71
interpersonal y tienen la mayor varianza en porcentaje de personalidad.
Seguido por el factor tres. Los dos últimos son, y por una alta medida, los
más pequeños en los estudios.
Los cinco factores son los que se mencionan a continuación:
(I) Extraversión, Energía, Entusiasmo
(II) Amabilidad, Altruismo, Afección
(III) Escrupulosidad, control, limitación
(IV) Estabilidad Emocional, Nerviosidad, Afectividad Negativa
(V) Apertura a nuevas Experiencias, Originalidad.
Las categorías indicadas anteriormente son producto de años de
extensiva investigación. En ese sentido se tiene una agrupación taxonómica
que permitió el segundo renacimiento de los estudios en el área de la
personalidad evitando los inconvenientes presentados en la primera etapa
donde éstos daban resultados inconclusos y variados por carecer de un
marco referencial aceptado y usado por la mayoría de la comunidad
científica. Una de las áreas que más se ha beneficiado por la construcción
del modelo de los cinco grandes ha sido el análisis del liderazgo y los
factores que permiten predecir su eficacia y el rendimiento en el área laboral.
John & Srivastava (1999) señalan que, para evitar confusiones de los
practicantes del modelo, es conveniente adherirse a las siguientes
definiciones, las cuales deben su brevedad precisamente con el propósito de
impedir interpretaciones erróneas que resten validez al sistema ya
establecido y, en consecuencia, retrasen la obtención de resultados
72
concluyentes tal como ocurrió en la primera etapa de los estudios
relacionados a personalidad y liderazgo.
La extraversión implica un acercamiento energético hacia el mundo social
y material e incluye rasgos como la sociabilidad, actividad, asertividad, así
como emocionalidad positiva. Brevemente la amabilidad se define como una
orientación procomunal y social hacia los demás, es asociada con altruismo,
mente tierna, confianza y modestia.
Siguiendo con las definiciones la escrupulosidad describe un control de
impulsos socialmente prescrito que facilita el comportamiento orientado a
tareas y metas, entre ellos destacan pensar antes de actuar, atrasar la
gratificación, seguir las normas y reglas, planeamiento, organización y
priorizar las tareas.
La estabilidad emocional contrasta con el neuroticismo y emocionalidad
negativa, las facetas opuestas a ésta es sentirse ansioso, nervioso, triste y
tenso. Por último, la apertura a la experiencia describe la profundidad,
originalidad, complejidad y amplitud de la vida mental y experimental de un
individuo.
Los estudios modernos tales como los de Bono y Judge (2004) y Judge,
Bono, Ilies, & Gerhardt (2002) reafirman con sus resultados la teoría que la
personalidad está relacionada con el rendimiento en el trabajo, la efectividad
del liderazgo, inclusive, lograr predecir si una persona podría ser líder o
llegará a serlo, todo usando el enfoque de los rasgos del modelo de los cinco
grandes.
73
Desde el punto de vista de la efectividad del liderazgo, luego de realizar el
meta-análisis de una gran cantidad de trabajos de investigación Yukl (2013),
establece como características de un líder efectivo las siguientes: Alto nivel
de energía y tolerancia, Orientación a un locus de control interno, Madurez
emocional, integridad personal, motivación de poder socializado, orientación
a los logros moderadamente alta, autoconfianza moderadamente alta,
necesidad de afiliación moderadamente baja
Sin embargo, a pesar que cada una de estas facetas esté siendo
estudiada, y considerando que las publicaciones relacionadas al liderazgo y
la personalidad han tenido un crecimiento quasiexponencial, es importante
determinar qué características debe tener un líder transformacional, pero con
el objeto de evitar una varianza elevada de términos que impidan tener
resultados concluyentes, uno de los enfoques actualmente usados es el de la
personalidad, sin embargo, es importante conocer cuáles son los rasgos que
presentan mayor relevancia para la predicción del éxito en el liderazgo. Una
vez sean conocidos esos rasgos, una teoría pudiese emerger que permita
relacionar éstos comportamientos pro-transformacionales y lograr su
potenciación utilizando herramientas de las neurociencias, como una forma
que complemente el desarrollo y evolución de los líderes.
Lo anterior se basa en lo indicado por Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt
(2002), donde es tomado el siguiente fragmento del trabajo realizado por
Barrick y Mount (1994 p. 1) donde se indica lo siguiente:
74
La conclusión general de estos estudios es que la validez de la personalidad como predictor del desempeño laboral es pequeña, sin embargo, al momento en la cual estos estudios fueron realizados, no existía una taxonomía bien aceptada que se usara para clasificar los rasgos de personalidad. En consecuencia, no era posible determinar si existían eran relaciones relevantes y consistentes entre constructos de personalidad particulares y criterios de rendimiento en diferentes ocupaciones.
Desde ese punto de vista Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002), acotan
que fácilmente se podría cambiar el término desempeño laboral por
liderazgo, en consecuencia, el modelo de los cinco grandes ha sido una
herramienta invaluable para el avance de los estudios de liderazgo que se
presentan en la actualidad.
Debido a lo anterior, cada una de las facetas de los cinco grandes serán
explicadas a continuación, así como su relación con la satisfacción del
trabajo y como agente predictor para establecer el éxito y rendimiento
laboral. Luego de establecer lo anterior, usando los estudios ya realizados,
es importante hacerse la siguiente interrogante: En caso que los cinco
grandes factores anticipen el éxito profesional y la efectividad del líder
¿podrían éstos ser alterados para potenciar actitudes potenciadoras del
liderazgo?
2.3.2.1. EXTROVERSIÓN
75
Acorde a lo explicado por Barrick, Mount, & Judge (2001), este rasgo de
personalidad se asocia con la sociabilidad, dominancia, ambición,
emocionalidad positiva y búsqueda de excitación. En este sentido, se
observa que dentro de las características del liderazgo efectivo indicadas por
Yukl (2013), se encuentra un alto nivel de energía y tolerancia al stress.
De igual forma, el líder transformacional acorde a Judge & Piccolo (2004),
es capaz de articular una visión que atrae e inspira a sus seguidores y,
según Yukl (2013), ésta debe ser comunicada de una forma clara y atractiva,
es decir, comunican optimismo en referencia a la obtención de las metas y,
proveen de significado a las tareas que están siendo realizadas.
De igual forma Yukl (2013), explica que no solamente es necesario
inspirar a los seguidores con una visión, sino que también debe explicarse
como ésta puede ser obtenida, teniendo un discurso creíble y una clara
estrategia para lograrla. Debe ser lo suficientemente detallada que logre
tomar en consideración los puntos relevantes y enfocarse en los ítems que
pueden ser problemáticos, pero, al mismo tiempo no puede ser tan extensa
que disperse la energía y el foco de las personas lideradas.
Utilizando como referencia lo indicado anteriormente, es evidente que un
líder debe tener una comunicación asertiva, capaz de transmitir su visión de
forma clara y organizada desde un punto de vista estratégico y orientado a
metas. Esto se encuentra en concordancia con el rasgo de personalidad
extroversión, en consecuencia, éste puede ser utilizado para predecir la
capacidad del líder en ser efectivo.
76
En ese sentido, en el trabajo realizado por Barrick, Mount, & Judge
(2001), se explica que existe una correlación entre la extraversión y el
desempeño en el trabajo, sin embargo, no es universal éste resultado, es
decir, indican que ésta relación se da en aquellas ocupaciones donde la
interacción con otros es una parte importante de ese empleo, tales como
ventas y gerencia, adicional a lo anterior, se infiere que al trabajar en equipos
altos niveles de esta faceta se espera que se asocien con eficiencia en las
labores grupales.
En ese orden de ideas Barrick, Mount, & Judge (2001 p.12), concluyen
que:
Se espera que la extraversión se relacione de forma positiva al desempeño en trabajos con un componente interpersonal relevante, especialmente aquellos involucrados mentoreo, liderazgo y persuasión, tales como posiciones en gerencia y ventas, asimismo, los empleados extrovertidos recibirán puntuaciones mas altas en el trabajo en equipo y serán mas exitosos en los entrenamientos
Desde el punto de vista del liderazgo transformacional, Bono & Judge
(2004), explican que los seres descritos como extrovertidos son asertivos,
habladores, energéticos y optimistas. Asimismo, buscan la atención social y
la emoción, en consecuencia, plantearon como hipótesis que probablemente
éstas personas tendrán la tendencia a exhibir liderazgo inspirador, debido a
que son positivos, ambiciosos e influyentes generan confianza y entusiasmo
en sus seguidores.
77
En efecto, cuando en la investigación de Bono & Judge (2004) se aplicó el
instrumento de evaluación se observó que la extraversión fue correlacionada
positivamente en las tres dimensiones estudiadas, es decir, carisma,
estimulación intelectual y consideración individual, es decir, sin lugar a dudas
ésta faceta es la que más se correlaciona con un líder transformacional.
Tomando lo anteriormente mencionado, entonces es de gran importancia
establecer esta faceta como fundamental, en consecuencia, cualquier
persona que desee aspirar a ser un líder transformacional deberá
comportarse acorde a un patrón que esté relacionado con altos niveles de
extraversión. En caso contrario se deberán aplicar técnicas y entrenamientos
que permitan elevar ésta faceta. Lo relevante de lo anterior es establecer si
¿es posible modificar ese rasgo para potenciar el liderazgo transformacional
en las organizaciones?
2.3.2.2. AMABILIDAD
Esta faceta según lo expresado por Barrick, Mount, & Judge (2001), se
relaciona con la cooperación, la confianza, la afabilidad y la complacencia.
Desde ese punto de vista Bono & Judge (2004), señalan que las personas
que han puntuado alto en esta faceta son modestas, altruistas, asimismo,
tienden a ser confiados y confiables.
78
Usando lo anteriormente mencionado, es importante destacar las
características indicadas por Yukl (2013) para el liderazgo transformacional,
en donde se apela a la moral y los valores de sus seguidores, éstos valores
están relacionados a la justicia, la honestidad, la responsabilidad y la
reciprocidad, asimismo, en el comportamiento del líder está la llamada
consideración individualizada, es decir, proveer soporte y guía a los
seguidores.
Ahora bien, desde el punto de vista de la efectividad se destaca por Yukl
(2013), la necesidad de afiliación como aquella que se recibe por ser querido
y aceptado por las otras personas, así como disfrutar trabajar con aquellas
personas que son agradables y cooperativas. Para este autor, un líder
efectivo tiene una necesidad de afiliación moderadamente baja pues están
dispuestos a tomar los correctivos que, en ocasiones podrían generen un
conflicto, asimismo, tienen la tendencia a favorecer a sus amistades por
encima del cumplimento de las metas.
En ese sentido, se tienen dos visiones que son aparentemente opuestas,
por un lado, está la consideración individualizada, pero por el otro una
necesidad grande de aceptación por el colectivo puede desencadenar en
situaciones perjudiciales para el cumplimiento de las metas de la
organización cuando los líderes no tomen medidas que son impopulares pero
necesarias.
Desde ese punto de vista se infiere que la amabilidad no es un rasgo que
pueda ser universalmente extrapolado al éxito laboral y a la efectividad del
79
liderazgo, de hecho, Barrick, Mount, & Judge (2001), concluyen en sus
estudios que ésta característica tienen una débil relación con el rendimiento
en el trabajo, sin embargo, en aquellos empleos que requieren una relación
con los trabajadores de ayuda, cooperación y cuidado hacia otros ésta faceta
está altamente correlacionada con un nivel de satisfacción y desempeño
elevado.
En el estudio en particular del liderazgo transformacional, la amabilidad
según Bono & Judge (2004), no tuvieron valores que diesen un resultado
irrefutable, tal como ocurrió con el caso de la extraversión, es decir, para este
rasgo la confiabilidad resultó ser cero, en consecuencia, en ocasiones
presentaba una correlación a favor y en ocasiones en contra.
Lo anterior es de esperarse, un líder transformacional debe ser apreciado
por sus seguidores, pues esta dinámica exige un cierto grado de apreciación,
por las razones que sean, sin embargo, ésta persona que se encuentra en el
poder debe en ocasiones aplicar medidas antipopulares que aseguren el
cumplimiento de las metas de la organización, el despido de un empleado
poco productivo, por ejemplo.
Desde esa perspectiva, se construye que el líder transformacional debe
tener una base humana, es decir, colaborar al crecimiento de sus
seguidores, dar apoyo y fomentar el mejoramiento profesional y personal las
personas que estén a su alrededor, pero al mismo tiempo, debe tener un alto
sentido de justicia en donde al evaluar críticamente la situación actual de la
organización será capaz de tomar las decisiones más asertivas para lograr el
80
cumplimiento de las metas, al tiempo que son comunicadas a todos los
miembros de la institución.
2.3.2.3. ESCRUPULOSIDAD
Este rasgo de personalidad se asocia, acorde a Barrick, Mount, & Judge
(2001), con las siguientes características: confiabilidad, orientación a la
obtención de los logros y planeación, de igual forma Judge & Piccolo (2004),
señalan que las personas que poseen un puntaje alto en escrupulosidad
tienen un fuerte sentido de la dirección y trabajan de forma incansable para
conseguir las metas planteadas.
De igual forma, los líderes que han sido puntuados altos en
escrupulosidad tienen tendencia a observar los detalles, desde ese punto de
vista Judge & Piccolo (2004), indican que estarán involucrados en plantear y
monitorear metas. De igual forma, son personas íntegras con tendencia a
honrar los contratos verbales establecidos con sus seguidores, asimismo, por
su sentido de la responsabilidad es poco probable que exhiban
comportamientos característicos del liderazgo pasivo, es decir, falta de
disciplina y alejarse de sus compromisos laborales.
Usando el punto de vista de Yukl (2013) para definir los rasgos asociados
a un líder efectivo, se destacan que éstos presentan una orientación de locus
de control interno (capacidad de tomar la responsabilidad de sus acciones y
81
para el rendimiento de la organización), integridad personal y una disposición
moderadamente alta a la obtención de resultados. Esas tres características
son las que definen a la escrupulosidad: ser confiables, íntegros y buscar el
logro de las metas.
Debido a lo anterior, es lógico correlacionar el éxito laboral y el liderazgo
transformacional con una escrupulosidad alta, después de todo, es poco
probable que las organizaciones coloquen como cabeza de equipo a
personas con poco sentido de la responsabilidad y consecución de metas, de
hecho, lo opuesto es la realidad
En ese sentido Barrick, Mount, & Judge (2001), señalan que la mayoría
de los análisis han correlacionado a la escrupulosidad con el rendimiento
laboral en los trabajos, asimismo, esta faceta se asocia en gran medida con
la influencia del trabajo en equipo. De igual forma el estudio realizado por
Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002), explican que éste rasgo fue el
segundo predictor del liderazgo en los grupos de trabajo, siendo superado
solamente por la extraversión.
Desde el punto de vista de Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002), este
rasgo es de extremada importancia al momento de predecir la emergencia
del líder más que su rendimiento en sí, es decir, esa facilidad para organizar
las tareas, facilitar los procesos, trabajo constante, entre otros, puede ayudar
a las personas a emerger como líderes.
En ese sentido, lo anteriormente indicado es de suma importancia para el
desarrollo de la teoría planteada en la presente investigación. No solamente
82
debe tomarse en cuenta los rasgos que permitan mantener una posición de
liderazgo, sino que también han de fomentarse aquellas actitudes que
permitan emerger como líder para tener la oportunidad de ejercer ese cargo.
De igual forma, se infiere que lograr una posición de liderazgo es un
proceso que conlleva varias etapas, siendo la primera de éstas la
emergencia como líder, pero la primera de ésta se encuentra altamente
relacionada con la responsabilidad y el trabajo constante, la integridad
personal y la consecución de las metas, en consecuencia, eso conllevará a
una atracción de los seguidores a la persona que tenga esos rasgos, es
decir, el deseo de seguirlo, esto viene es un elemento irremplazable en la
teoría del liderazgo transformacional, en consecuencia la escrupulosidad
debe observarse como uno de los primeras características a atender.
2.3.2.4. ESTABILIDAD EMOCIONAL
Éste rasgo representa acorde a Barrick, Mount, & Judge (2001), la falta de
ansiedad, hostilidad, depresión e inseguridad personal. Desde otra
perspectiva, esta faceta también es citada como como neuroticismo, en cual
Bono & Judge (2004), señalan que las personas con un alto puntaje de ésta
tienen la tendencia a ver el mundo de una forma negativa.
De acuerdo a Costa & McCrae (1992) citado por Bono & Judge (2004), la
base del neuroticismo es la tendencia a experimentar sentimientos negativos
83
como lo son tristeza, culpabilidad y rabia. Las personas que tienen alta
neurosis experimentan disconformidad emocional, aquellas del otro lado de
la escala, es decir, con estabilidad emocional son calmadas, con un
temperamento ameno y relajadas.
Observando las características del liderazgo efectivo propuestas por Yukl
(2013), se destacan la madurez emocional y una autoconfianza
moderadamente alta. En ese sentido, esas facetas están claramente
asociadas al rasgo de la estabilidad emocional en el modelo de personalidad
de los cinco grandes.
Acorde a Yukl (2013) las personas con una alta madurez emocional no
sufren de trastornos psicológicos severos, asimismo, están bien ajustadas a
la vida. De igual forma, están conscientes de sus debilidades y fortalezas, en
ese sentido se orientan a un proceso de mejora personal y autodesarrollo en
lugar de negar sus puntos débiles y fantasear con el éxito. De igual forma,
los líderes emocionalmente maduros mantienen relaciones basadas en la
cooperación y probablemente tienen un alto grado de desarrollo cognitivo
moral, de igual forma son menos impulsivos y no están a la defensiva,
características que son deseables para el liderazgo transformacional.
Desde la perspectiva del liderazgo transformacional, se requiere que los
líderes sean capaces de evocar una influencia idealizada, motivación
inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual, en ese
sentido, es poco probable que el comportamiento de una persona conflictiva,
84
con características depresivas, con un temperamento volátil, es decir con una
baja estabilidad emocional, sea apropiado para inspirar a los seguidores.
En ese sentido Bono & Judge (2004), explican que las personas altas en
neuroticismo presentan comportamientos que hacen que sea poco probable
que intenten liderar o involucrarse con los esfuerzos de sus subordinados, de
igual forma, tienen la tendencia a evitar las responsabilidades asociadas con
el liderazgo. De igual forma, no son vistos como modelos a seguir, es
improbable que tengan una visión positiva del futuro y pueden ser muy
ansiosos para asumir los cambios transformacionales que requieran trabajo.
Ampliando lo anterior, tal como lo explica Northouse (1997) citado en Bono &
Judge (2004), la autoconfianza es un requisito para la iniciación del
liderazgo.
En efecto, el estudio realizado por Bono & Judge (2004), indica que el
neuroticismo está asociado con las dimensiones del liderazgo
transformacional de forma negativa, es decir, aquellas personas que
presenten un alto grado de este rasgo no serán vistos como líderes
transformacionales, asimismo su efectividad liderando equipos será baja.
Acorde a lo indicado por Barrick, Mount, & Judge (2001), la estabilidad
emocional está relacionada de forma positiva para predecir el rendimiento
laboral en virtualmente todas las ocupaciones, esto solamente se observa
también con la escrupulosidad, es decir, esos dos rasgos son universales
para el desempeño en el trabajo.
85
En ese sentido, este rasgo puede tomarse como primordial, pues no
solamente es útil para la emergencia del liderazgo transformacional
(autoconfianza), sino que también lo será para conservar esa influencia
idealizada, es decir, que el líder mantenga ese rol de modelo a seguir. De
igual forma, permitirá realizar las actividades, lograr un alto desempeño
laboral, facilitar la consecución de las metas, y permitir realizar los cambios
necesarios para lograr los objetivos planteados por la organización.
2.3.2.5. APERTURA A NUEVAS EXPERIENCIAS
Este rasgo de personalidad es asociado por Barrick, Mount, & Judge
(2001), a la intelectualidad, creatividad, un acercamiento no convencional y
una mentalidad amplia. En ese sentido Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt (2002),
señala que la apertura a nuevas experiencias es relacionado a un
pensamiento divergente, originalidad, y la creatividad.
Desde ese punto de vista, al revisar los rasgos relacionados a la
efectividad de un líder presentados por Yukl (2013), no se observa uno
específicamente asociado con la apertura a la experiencia, a diferencia de
las otras características ya analizadas como la estabilidad emocional o la
extroversión, por mencionar algunas.
Sin embargo, desde la perspectiva del liderazgo transformacional Yukl
(2013), explica que un líder de ese tipo evoca la estimulación intelectual, es
86
decir, influenciar a los seguidores a ver los problemas desde una nueva
perspectiva y buscar soluciones creativas. De hecho, Judge, Bono, Ilies, &
Gerhardt (2002), explican que la originalidad es un factor que se correlaciona
claramente con el liderazgo.
En conclusión, la relación entre apertura a la experiencia y liderazgo
transformacional es claramente definida, pues se presenta como una
categoría en ciertas investigaciones y en otras se encuentra ausente, es
decir, puede inferirse que la correlación existente entre éstas no es tan fuerte
como en otros rasgos.
Afianzando lo anterior Barrick, Mount, & Judge (2001), explican que la
apertura a la experiencia presenta una correlación débil cuando se asocia
con el desempeño laboral, en ese sentido, explican que es un rasgo
especialmente útil cuando se necesite que los empleados estén dispuestos a
recibir un entrenamiento, pues se relaciona con la disponibilidad a aprender.
Bono & Judge (2004), indican que no puede establecerse una relación
entre la apertura a la experiencia y el liderazgo transformacional, pues al
tomar la confiabilidad de las mediciones ésta presenta resultados variados.
Es decir, para algunos casos éste rasgo potenciaba comportamientos
propios del líder transformacional, pero, al mismo tiempo fomenta actitudes
contrarias a lo esperado por éste tipo de líder.
Se puede inferir entonces que este rasgo será especialmente útil en
etapas de entrenamiento, es decir, cuando se realicen intentos de mejora de
habilidades y competencias que requieran una mente abierta y dispuesta a
87
aprender, de igual forma, al ser un líder que deba estar posiciones de alto
mando a nivel de gerencia, sus habilidades deberán incluir pensamiento
divergente, creatividad y solución de problemas.
Podemos concluir entonces que esta característica en particular puede ser
el punto de partida para realizar los cambios actitudinales necesarios que
fomenten la emergencia del liderazgo transformacional. En ese sentido, se
infiere que, por su variabilidad, este rasgo debe ser revisado y tratado con
cautela, pues, así como impulsa actitudes que potencian al líder, también
surgen otras que lo disminuyen.
La relación entre los rasgos de personalidad y la predicción del éxito
laboral es lo que se conoce como la hipótesis gravitacional. Tal como indica
Judge, Higgins, Thoresen, & Barrick (1999), ésta asume que a medida que
las personas tengas experiencias en el mercado laboral éstas se agruparán a
sí mismas en trabajos para los cuales se tenga un buen ajuste a nivel del
perfil personal, es decir, empleos que sean compatibles con sus valores,
intereses y habilidades.
A mediados de los 90, Wilk et all (1995) probó la hipótesis gravitacional en
un periodo de 5 años, usando como base la habilidad mental general,
obteniendo como resultado que los individuos con una alta habilidad tenían la
tendencia para avanzar en trabajos que requerían una mayor demanda
cognitiva, de igual forma, las personas cuya habilidad era menor se
ajustaban a empleos con una menor jerarquía en este sentido.
88
En ese orden de ideas, se especula por Judge, Higgins, Thoresen, &
Barrick (1999), que la extraversión se correlaciona con la gravitación a
ocupaciones sociales y es contraria a trabajos realistas e investigativos. La
escrupulosidad se asocia de forma positiva a la tendencia de tener trabajos
en el área de la investigación. La apertura a la experiencia se relaciona con
labores artísticas y no con profesiones convencionales.
Continuando con lo anterior, la amabilidad está relacionada con la
tendencia a tener trabajos sociales, por el contrario, existe una correlación
inversa para los trabajos de investigación. Por último, la estabilidad
emocional presenta una relación para la obtención de trabajos que sean
convencionales.
La hipótesis gravitacional es una referencia que permite establecer la
importancia que posee la personalidad para el desarrollo de un ser humano,
desde el punto de vista laboral inclusive podría emplearse para establecer
que tipos de trabajo serán los más apropiados. El conocimiento propio de las
características personales y la inteligencia desde una temprana edad son
relevantes para predecir el éxito laboral futuro.
En consecuencia, la potenciación del liderazgo es un proceso continuo
que requiere de trabajo constante para asegurar que las acciones y
comportamientos de la persona que aspira o ejerce esa función estén
siempre alineados con las estructuras mentales correspondientes a la
efectividad y al liderazgo transformacional. Mediante el estudio de la
personalidad no solamente es posible establecer como es el deber ser de un
89
líder, sino también estar atentos a realizar los correctivos necesarios cuando
se presente una desviación. Éstos ajustes pueden tomarse usando diferentes
métodos, sin embargo, el objetivo último es lograr la modificación del
comportamiento en aquellos casos que se presenten actitudes contrarias al
liderazgo transformacional.
2.3.3. RESPUESTAS CEREBRALES DE UN LÍDER
TRANSFORMACIONAL
Tomando en consideración la relevancia que posee el liderazgo sobre la
efectividad de una organización, la comunidad científica se ha enfocado en el
estudio de éste, sus orígenes, así como también, obtener métodos que
permitan identificar a los líderes, teniendo como un estudio destacado al
realizado por Bono & Judge (2004).
Dentro de éstas investigaciones, se analiza la emergencia del liderazgo, al
relacionar éste con los rasgos de personalidad, destacándose el modelo de
los cinco grandes, sin embargo, tal como Bono & Judge (2004) explican, los
resultados no deben enfocarse solamente en el modelo previamente
mencionado, sino que, debe expandirse para encontrar nuevos hallazgos.
En la actualidad, según lo indicado por Balthazard, Waldman, Thatcher, &
Hannah (2012), se utilizan análisis espectrales de potencia de los
electroencefalogramas (también llamada metodología cuantitativa EEG o
90
qEEG). Esta técnica es preferida sobre otras, debido a que ésta tiene una
excelente resolución, tiene costos moderados, adicional a que, los sujetos
estudiados no presentan riesgos a su salud al ser examinados.
Desde un punto de vista biológico, Lieberman (2007), observó que, las
diferentes redes en las zonas del cerebro, se activan y se unen para tareas
sociales – cognitivas que se enfocan en la atención o nuestras interacciones
con otros. En general, se espera que, el comportamiento asociado al
liderazgo transformacional, requiriere el uso de múltiples redes neurológicas
distribuidas, pero a la vez interconectadas.
Los esfuerzos realizados para relacionar un mapa del cerebro, con el
liderazgo transformacional se encuentra resumido en el trabajo de
Balthazard, Waldman, Thatcher, & Hannah (2012), en donde más de 200
sujetos fueron sujetos a mediciones en su cerebro, colocando 19 electrodos
en la cabeza de éstos, observando sus actividades cerebrales a través de un
electroencefalograma. Asimismo, se evaluaron las diferentes frecuencias:
Delta (1 – 4 Hz), theta (4 – 8 Hz), alpha (8 – 12 Hz), beta (12 – 30 Hz) y
gamma (30 – 100 Hz)
En ese experimento, se consideró como una medición clave la
“coherencia”, definida por Nunez (1981) como, un estimado de la fortaleza
que presentan las conexiones entre varias regiones del cerebro. Usualmente
se mide en porcentaje, teniendo que un 90% de coherencia implica un
acoplamiento alto o integración entre localidades del cerebro, mientras que
91
una medición del 10% refleja una baja coherencia, es decir, una alta
diferenciación entre las zonas.
Para el experimento, de Balthazard, Waldman, Thatcher, & Hannah (2012)
señalan lo siguiente:
Las mediciones del lóbulo frontal y temporal representan el 65% de las
variables retenidas, sugiriendo esto que, las teorías de lateralización
(aquellas que explican la relevancia de un hemisferio en particular) deben ser
consideradas con cautela, pues en el análisis del liderazgo, se mostró un
balance notable en el número de variables que emanaban de cada
hemisferio.
En referencia al liderazgo transformacional, la investigación previamente
citada encontró que, éste puede ser identificado usando las variables
recogidas mediante un qEEG, es decir, existe una “firma” neural para
determinar a los líderes de ese tipo. En ese sentido, al usar una arista
holística es posible realizar un mapa cerebral que indique en qué áreas del
cerebro se presenta una mayor cantidad de variables discriminantes del
liderazgo.
Desde esa perspectiva, las variables discriminantes del liderazgo se
distribuyen de la siguiente forma: las asociadas a los lóbulos frontales y pre-
frontales representan el 40%, las siguen aquellas ubicadas en los temporales
con un 17.8%, las áreas centrales y parietales ocupan el 15.5% cada una,
por último, el occipital contiene al 11.1% de las medidas discriminantes.
92
Los autores previamente citados indican que esos resultados están en
concordancia con los estudios actuales, en donde la dominación de las áreas
frontales es asociada, acorde Miller & Cohen (2001), con las funciones
ejecutivas, tales como la planeación y la visión a futuro, según Aziz-Zadeh,
Kaplan, & Iacoboni (2009) de igual forma, esa zona ha sido asociada con el
manejo efectivo de las emociones propias, así como lidiar las emociones de
otros.
Desde el punto de vista de la comunicación, George (1996), explica que la
región frontal derecha es responsable, en gran parte, de la adición de
significado a ésta, entre las que destacan la ironía, el sarcasmo, énfasis,
acentuación y entonación, de igual forma, Goldberg (2009), señala que esa
zona también es la encargada del entendimiento de situaciones nuevas. En
referencia a los parietales, esa zona acorde a Schacter (1996), recibe una
gran información de las regiones sensoriales, estando involucrada con la
formación de los recuerdos, su consolidación y optimización. Asimismo, una
gran cantidad de recuerdos semánticos ocurren en esa área.
Desde una perspectiva orgánica, el estudio realizado por Balthazard,
Waldman, Thatcher, & Hannah (2012), explica que, para las variables
discriminantes, la asimetría de frecuencias involucra al hemisferio derecho
frontal en todas las frecuencias correlacionándola de forma positiva con el
liderazgo transformacional, mientras que esa asimetría en el hemisferio
izquierdo frontal presenta una correlación negativa.
93
Las investigaciones clínicas, lideradas por Ehlers, Wall, Garcia-Andrade, &
Phillips (2001), observan que el patrón inverso a lo anteriormente descrito
está relacionado a desordenes de ansiedad o dificultades para controlar el
temperamento propio. En consecuencia, los resultados de ese estudio
develan que, los líderes transformacionales tienen una afinidad para
mantener la ansiedad en niveles mínimos, así como tienen una tendencia
para controlar sus emociones aún en momentos difíciles.
Desde la perspectiva de la coherencia, la evidencia del estudio analizado
indica que, los líderes transformacionales tienen menos conectividad en el
hemisferio izquierdo, asimismo, en el hemisferio derecho, presentan una
mayor integración, especialmente en las regiones frontales y centrales.
Según Hellige (1990), el hemisferio izquierdo, es el responsable de la parte
racional, o consideración analítica de los detalles en el razonamiento y la
realización de las decisiones.
Acorde al estudio realizado por Thatcher, North, & Biver (2008), un nivel
bajo de coherencia en el hemisferio izquierdo indicaría una mayor
diferenciación o capacidad de pensamiento complejo, en relación a los
problemas, así como a cursos de acción alternativos a tomar por el líder. Ése
estilo de razonamiento podría ser relevante para una formación de visión
efectiva y estimulación intelectual, los cuales son pertinentes en el liderazgo
transformacional.
Por último, en el estudio de Balthazard, Waldman, Thatcher, & Hannah,
(2012), se infiere que el bloqueo de fase está relacionado de forma negativa
94
con el liderazgo transformacional. En consecuencia, para los líderes
transformacionales el tiempo de duración de éste es menor en una gran
porción del cerebro.
La duración del bloqueo de fase es, acorde al autor previamente
mencionado, los periodos de sincronía de clusters de neuronas
seleccionadas que se encargan de mediar, temporalmente, las funciones
locales y globales del cerebro. Según lo indicado por Thatcher, North, & Biver
(2008), si ese período de tiempo es largo, entonces probablemente habrá
una menor flexibilidad cognitiva, menos recursos neurales disponibles y una
habilidad cognitiva reducida.
En ese orden de ideas, Balthazard, Waldman, Thatcher, & Hannah (2012),
explican que, de correlación entre la duración de fase y el liderazgo
transformacional, pueden obtenerse resultados más detallados, debido a
que, los patrones presentados para las correlaciones en cuatro de cinco
regiones son similares, la región pre-frontal está relacionada positivamente
con un líder transformacional.
Debido a lo anterior, los científicos encargados del estudio explican que,
una duración de fase mayor permite un mayor reclutamiento de neuronas,
por lo tanto, se tendrán más recursos neuronales disponibles para resolver
las tareas inmediatas, en un área del cerebro responsable por las funciones
ejecutivas, asociadas con el liderazgo transformacional. Entonces, este tipo
de líderes tienen una mayor flexibilidad cognitiva, así como recursos
neurológicos adicionales para afrontar situaciones cognitivas.
95
3. MATRIZ DE CATEGORÍAS
Desde el punto de vista de la investigación, en este trabajo de grado se
presenta la siguiente matriz de categorías:
96
Cuadro 2. Matriz de categorías
Propósito General Diseñar una teoría para la neurociencia como herramienta potenciadora del liderazgo transformacional en las organizaciones
Propósitos Específicos Unidad de análisis
Categorías Sub-categorías
Diagnosticar las características de las neurociencias en las organizaciones de tecnología e información
Teoría de la neurociencia como herramienta potenciadora del liderazgo transformacional
Características de la neurociencia organizacional
Neuronas espejo Actitudes implícitas: Resistencia al cambio Interés propio y el sistema justicia en el sitio de trabajo Selección y mantenimiento de metas
Describir en la neurociencia la herramienta Neurofeedback para las organizaciones de tecnología e información
Neurofeedback como herramienta organizacional
Ondas cerebrales
Rendimiento organizacional
Determinar las características del liderazgo transformacional en las organizaciones de tecnología e información Características del
líder transformacional
Modelo de personalidad los cinco grandes: Extroversión Modelo de personalidad los cinco grandes: Amabilidad Modelo de personalidad los cinco grandes: Escrupulosidad Modelo de personalidad los cinco grandes: Estabilidad Emocional Modelo de personalidad los cinco grandes: Apertura a nuevas Experiencias
Relacionar las características del liderazgo transformacional con sus respuestas cerebrales
Respuestas cerebrales Ondas cerebrales
Generar la teoría de la neurociencia como herramienta potenciadora del liderazgo transformacional en las organizaciones de tecnología e información
Generado al concluir los anteriores
97
Fuente: Elaboración propia (2017)
