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MOMENTO II MARCO TEÓRICO
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35 MOMENTO II MARCO TEÓRICO Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones como elemento cristalizador de las Estrategias Gerenciales en las organizaciones tienen un impacto importante en la calidad de la prestación de los servicios, por esta razón el propósito de esta investigación consiste en analizar las Tecnologías de la Información y Comunicaciones como marco referencial para la formulación de Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico. Considerando la influencia del servicio eléctrico en la calidad de vida de las personas y dada la pertinencia de la investigación, este capítulo resume algunos conocimientos anteriores sobre la materia abordando los antecedentes de la investigación y sus aportes; así como el soporte científico que facilitó el desarrollo teórico de las categorías objetos de estudio. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN La recopilación y revisión de información sobre gestión las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs), revelan que las organizaciones han venido adoptando y optimizando su gestión tecnológica mediante la implantación de Estrategias Gerenciales dirigidas a optimizar las operaciones del negocio.
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MOMENTO II
MARCO TEÓRICO
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones como elemento
cristalizador de las Estrategias Gerenciales en las organizaciones tienen un
impacto importante en la calidad de la prestación de los servicios, por esta
razón el propósito de esta investigación consiste en analizar las Tecnologías
de la Información y Comunicaciones como marco referencial para la
formulación de Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico.
Considerando la influencia del servicio eléctrico en la calidad de vida de
las personas y dada la pertinencia de la investigación, este capítulo resume
algunos conocimientos anteriores sobre la materia abordando los
antecedentes de la investigación y sus aportes; así como el soporte científico
que facilitó el desarrollo teórico de las categorías objetos de estudio.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La recopilación y revisión de información sobre gestión las Tecnologías
de la Información y Comunicaciones (TICs), revelan que las organizaciones
han venido adoptando y optimizando su gestión tecnológica mediante la
implantación de Estrategias Gerenciales dirigidas a optimizar las operaciones
del negocio.
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A continuación se reseñan algunos estudios que conforman los
antecedentes del trabajo de investigación.
Guido (2009), en su tesis doctoral titulada “Tecnologías de la
Información y Comunicación, Universidad y Territorio”; propone un modelo
para la construcción de campus virtuales en Argentina. El propósito principal
de la investigación consistió en analizar los elementos requeridos para la
incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en las
universidades Argentinas, seleccionándose como unidades de análisis los
campus virtuales desarrollados por las universidades nacionales del país y
sus implicaciones territoriales.
La hipótesis inicial de la investigadora es que la historia de la tecnología
y en particular de las llamadas Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, derivan de las sofisticadas innovaciones desarrolladas en
los países centrales pero también, de los distintos usos alternativos y
apropiaciones creativas de todo tipo de técnicas y artefactos que tienen lugar
en los países periféricos. Luego sintetiza que la construcción de campus
virtuales no es un acontecimiento aislado ya que refleja un estado
determinado de conocimiento, una cierta disponibilidad de aptitudes para
definir un problema técnico y resolverlo ; así como una red de actores que
además de desarrollar sus experiencias de forma acumulativa, aprenden al
desarrollarlas.
La investigación de Guido (2008), optó por el estudio de casos como
una estrategia de investigación empírica orientada a captar aspectos
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subjetivos y objetivos de la vida social, una de las particularidades de este
enfoque es que permite abordar fenómenos contemporáneos, como lo son
los procesos de incorporación de las TICs que dieron lugar a la conformación
de campus virtuales en las universidades argentinas, en términos holísticos y
significativos, en sus contextos específicos y de acontecimiento.
Los resultados de la investigación revelaron que los procesos de
incorporación de las TICs que tienen lugar en las universidades nacionales
argentinas exhiben un alto grado de complejidad y en algunos casos, al
estar impregnados de una concepción determinista se hace hincapié en los
efectos, impactos o difusión de las TICs. Por otra parte, la investigadora
concluye que al no proliferar una perspectiva constructivista acerca de la
tecnología, se refuerza la dicotomía entre tecnología y sociedad al tratar a las
TICs como una caja negra. Al mismo tiempo, si bien indaga sobre el vínculo
entre universidad y las TICs, a juicio de la autora, no abundan
investigaciones, que se ocupen de analizar estos vínculos desde una
perspectiva que estudie a las TICs como socialmente construidas.
Dado que esta investigación considera que las TICs son moldeadas
socialmente, la autora introduce elementos que permiten comprender que
estas tecnologías forman parte de un proceso en donde se ensamblan
elementos que no son sólo técnicos. En este sentido, su aporte está dirigido
a los componentes de las TICs en el campus virtual, como espacio de red,
en donde el espacio-tiempo generan una interacción en un tiempo artificial y
da lugar al surgimiento de nuevas territorialidades virtuales que traspasan las
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fronteras geográficas y las jurisdicciones de las universidades en sus
distintas escalas y que se encuentran reguladas en todos los casos.
El autor Ekstedt (2004), en su investigación “Arquitectura empresarial
para la gestión de TI. Una perspectiva para la toma de decisiones en la
industria eléctrica”; desarrollada en el Instituto Real de Tecnología, en
Estocolmo, Suecia, aborda la problemática de la complejidad de los sistemas
empresariales y sus interrelaciones con otros sistemas de información que
soportan las operaciones de la industria eléctrica, según el autor
técnicamente, las grandes organizaciones poseen cientos o miles
interconexiones entre amplios y heterogéneos sistemas TICs, para realizar
tareas que van desde la planificación de recursos empresariales hasta el
control en tiempo real de procesos industriales.
El propósito de la investigación consistió en identificar y profundizar
sobre el propósito explícito de los modelos de la arquitectura de las TICs y la
teoría que la soporta . Para el autor, la formulación de una teoría útil es el
corazón de esta actividad científica y el papel de la teoría de la arquitectura
empresarial es el tema principal en esta investigación.
Como se ilustra en el propósito, la investigación tiene una orientación
teórica, por lo tanto del autor opta por el enfoque metodológico documental y
exploratorio para explicar los fenómenos objetos de estudio y formular las
teorías que soportan el modelo de la arquitectura de las TICs.
La tesis proporciona ejemplos de los procedimientos y análisis que
podrían ser incorporados en el enfoque de la arquitectura empresarial y de
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esta manera impulsar el desarrollo de los modelos arquitectónicos para las
empresas. Ekstedt (2004), aporta elementos sobre los objetivos gerenciales
de las TICs al desarrollar en los resultados de su investigación las teorías de
la arquitectura empresarial. Así mismo, para concluir en relación a la
construcción de los modelos de la arquitectura tecnológica, destaca tres
aspectos. En primer lugar, el costo de la recopilación de información que la
organización necesita para modelar sus procesos de negocios. Luego la
importancia de mantener los modelos constante en el tiempo. Y en tercera
posición que el diseño de los modelos sea directamente proporcional a las
capacidades mentales de los usuarios.
En la investigación titulada: “Demanda y uso de la información:
Mejorando el flujo de información en el contexto de las pequeñas empresas”,
Lundqvist (2007), teoriza sobre el constante incremento de la cantidad de
información disponible a los trabajadores de la información y del
conocimiento intensivo en contextos de negocios e industriales. El propósito
de la investigación consiste en definir una metodología para mejorar el flujo
de información relacionada con el trabajo y con respecto a la solicitud de
información de las personas y organizaciones.
A través de una investigación empírica ejecutada en tres diferentes
organizaciones suizas durante el 2005, el autor identificó cómo los individuos
dentro de las organizaciones utilizan la información con respecto a diversos
aspectos organizacionales como los roles, tareas y recursos enmarcados en
la dimensión de espacio y tiempo. En este sentido, el estudio se fundamenta
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en el tipo de investigaciones cualitativas, documentales y de campo, del tipo
no experimental.
Basado en los hallazgos teóricos y empíricos de la investigación
Lundqvist (2007), concluye que la demanda de la información es un concepto
central para mejorar el flujo de información y la administración en las
organizaciones; aun si se encuentra soportada por soluciones TICs, como
por ejemplo: los sistemas de información logística o sistemas de gestión
empresariales. El aporte de la investigación está dirigido a desarrollar las
perspectivas de las TICs en el campo organizacional y los resultados del
estudio prueban que el contexto y los canales de intercambio de información
informal están soportados por las perspectivas de espacio y tiempo; y dados
estos elementos en ocasiones la demanda de información es menos
convincente.
Por otra parte, Rodríguez (2007), desarrolló una tesis titulada:
“Rediseño del Modelo de Negocio del Centro de Cómputos de la Empresa
Telefónica, en Función de Prácticas ITIL”.
El objetivo fundamental del estudio del autor fue la definición de
procesos acordes a las tendencias de mercado, lo cual implicó: aplicar las
prácticas definidas por la Librería de Infraestructura para la Tecnología de
Información (ITIL, por sus siglas en ingles: Information Technology for
Infraestructure Library), en la organización de tecnología de la información y
comunicaciones de la empresa Telefónica, obteniendo como resultado la
reducción de los tiempos de resolución de requerimientos, mejora en la
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gestión de inventario y de la información dentro de la organización, además
del aseguramiento de la calidad y seguridad del servicio.
El estudio se caracterizó por presentar un método de investigación
descriptivo, modalidad documental, basada en un diseño no experimental de
tipo transeccional. Los resultados del trabajo revelaron que la gestión del
centro de cómputos, en función de las prácticas ITIL, facilita la incorporación
de mejoras operacionales que ayudan en la reducción de los tiempos de
resolución de requerimientos en el centro de cómputos; contribuyendo de
esta manera a la identificación de los componentes de TIC, involucrados en
el Sector Eléctrico y que constituyen el primer propósito específico del trabajo
de investigación.
Otro estudio citado corresponde al realizado por Morales (2000), quien
desarrolló una investigación titulada: “Modelo de Gestión Tecnológica para
las Empresas de Servicio en el Área de Informática y Telecomunicaciones
Caso: Procedatos”, esta empresa se encuentra ubicada en Maracaibo,
estado Zulia y el trabajo tuvo como objetivo fundamental diseñar un modelo
de administración de los procesos asociados al área de Ingeniería de
Software, caracterizándose por presentar un tipo de investigación descriptivo,
documental, basado en un diseño no experimental de tipo transeccional.
En esta investigación se identificaron un conjunto de debilidades en la
gestión tecnológica del área de ingeniería de software, entre ellas: falta de
formalismo y metodología para el desarrollo de software, administración
inadecuada de los recursos humanos, materiales y tecnológicos, así como la
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carencia de herramientas adecuadas de soporte para los desarrolladores;
estos hallazgos, motivaron una propuesta basada en los principios básicos
de la ingeniería de software.
Según Morales (2000), estos principios deben estar caracterizados por:
dirección de los proyectos de desarrollo de software por medio del uso de
un plan basado en el ciclo de vida, realización de validaciones continuas en
cuanto al avance de los proyectos, uso de técnicas modernas de
programación, mantenimiento de una contabilidad clara de la situación del
proyecto y aseguramiento del compromiso de mejora continua del proceso.
La definición de un “Modelo de Indicadores de Gestión para la
Plataforma Tecnológica de Bases de Datos”, elaborado por Botero (2008),
tuvo como objetivo principal la formulación de un modelo de indicadores para
la gestión de bases de datos y la medición de su impacto en la organización;
el estudio se enmarcó en el análisis y seguimiento de las áreas de
administración de capacidad y desempeño, gestión de disponibilidad y
continuidad del servicio; considerado la prácticas ITIL en estas áreas.
El tipo de investigación fue descriptivo, aplicado de campo, con diseño
no experimental. El estudio generó como resultado un modelo basado en
indicadores de gestión que miden el desempeño de las bases de datos y
plantea un esquema de seguimiento y control normalizado, fundamentado en
las prácticas ITIL, facilitando la toma de decisiones en el ámbito operativo.
Estos resultados contribuyeron a caracterizar los objetivos gerenciales de las
TICs que conforma el segundo propósito de la investigación.
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“La Gestión Tecnológica en Empresas de Servicios”, presentado por
Guerrero (2003), consistió en evaluar la gestión tecnológica en la empresa
de servicios Compañía Anónima Teléfonos de Venezuela (CANTV), siendo la
investigación de tipo descriptivo, exploratoria y de campo.
El diseño de la investigación de Guerrero (2003), fue del tipo no
experimental, expo facto transeccional. Los resultados obtenidos reflejan las
características de la gestión tecnológica de la empresa de servicios CANTV,
identificando que la adquisición de tecnología se realiza a través de
contratos, no hay autogeneración de tecnología, no se realiza ingeniería
inversa, no se entrena al personal para la modificación de tecnología, no
existe una unidad de gestión tecnológica, sin embargo se tiene conocimiento
del ciclo de vida de gestión de las tecnologías. Estos resultados aportaron
elementos para caracterizar las perspectivas que influencian el proceso de
difusión de las TICs en el Sector Eléctrico.
En la investigación de Stewart (2003), titulada “Gestión del Ciclo de
Vida de Proyectos de Tecnología de Información en el Sector Construcción” ,
se desarrolló un modelo de gestión basado en indicadores que miden el
desempeño de los proyectos TICs de las empresas constructoras
australianas. El tipo de investigación fue descriptiva, documental y aplicada
de campo, con diseño no experimental.
Como resultado de la investigación se desarrolló un modelo para la
gestión de los proyectos TICs en el sector construcción, que incluyó un
método de evaluación del desempeño; estos resultados aportaron
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información relevante sobre la gestión de las tecnologías de información de
manera general y contribuyeron en la formulación de Estrategias Gerenciales
basadas en TICs para el Sector Eléctrico.
Una investigación relacionada sobre las TICs y su relación con las
energías; fue presentada por Guerra (2006), titulada: “Análisis de los
parámetros técnicos en la aplicación de los sistemas de información
geográfica a la integración regional de las energías renovables en la
producción descentralizada de electricidad” en la región de Murcia, España.
El propósito del estudio consistió en evaluar la demanda, la
determinación de los recursos renovables y convencionales, la
caracterización técnico-económica de las tecnologías disponibles y por
último, la estimación del potencial de cada tecnología, a fin de integrar
regionalmente las energías renovables, considerando las restricciones
económicas, sociales y ambientales de la región de Murcia en España.
Debido a que la investigación anterior, exigió el manejo de una gran
cantidad de información regional, que en su mayoría tiene una vertiente
geográfica, fue imprescindible el uso de sistemas de información geográfica
(SIG) para abordar el problema, en consecuencia la investigación tuvo un
enfoque metodológico documental y de campo.
Adicionalmente, el estudio generó como conclusiones que los SIG
tienen venta jas de rapidez, volumen de información, capacidad de análisis,
entre otros; pero tienen el inconveniente del control de los resultados. El
autor considera que una fuente de los errores tiene que ver con la entrada y
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manejo de los datos, y puede ser minimizada por procedimientos
sistemáticos. Otro tipo de fuente de error es relativo a las variables
involucradas, algunas de ellas estimadas y otras de validez no contrastada.
De acuerdo con Guerra (2006), la gran cantidad de datos y capacidad
de análisis, hace que sea difícil vincular los resultados y las variables de
partida, por tanto, verificar completamente la validez del SIG. Todos estos
elementos provocan un desconocimiento de la fiabilidad de los resultados y
de los análisis que de ellos se derivan. Para solucionar estos problemas, el
autor, propone un método para aumentar la fiabilidad en el diseño y
aplicación de los SIG para electrificación rural y los estructura en las
siguientes etapas:
1. Análisis socioeconómico de la región que permite establecer un
escenario normalizado de consumo.
2. Estudio del estado del arte de las tecnologías renovables para determinar
su factor de capacidad.
3. Asignación de valores a los parámetros económicos y energéticos dentro
de escenarios que garanticen la coherencia de los mismos
4. Desarrollo de un sistema de información geográfica que integre los
resultados obtenidos en las etapas anteriores.
5. Análisis que permita determinar el grado de sensibilidad espacial de los
parámetros que determinan el coste del kWh de cada tecnología .
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Otro aporte importante de la investigación consistió en determinar que
la demanda de energía en el sector rural se divide en: energía mecánica,
energía térmica de baja temperatura y energía eléctrica. Guerra (2006),
asegura que para conseguir la autonomía energética en una región se deben
determinar sus recursos y su demanda de energía; e identificar el recurso
que mejor se adapte a cada tipo de demanda.
En general, el autor considera que la energía térmica a baja
temperatura puede ser suministrada por la biomasa y el aprovechamiento
directo de la radiación solar; la energía mecánica puede ser suministrada a
través de biocombustibles y energía eólica para bombeo directo; y la
electricidad puede ser producida por la conversión directa de la radiación
solar a través del efecto fotovoltaico y por la energía hidráulica y la eólica.
La investigación “Eficiencia gerencial: propuesta metodológica para su
medición y evaluación en el Sector Eléctrico de Venezuela”, desarrollada por
Rueda (2009), aborda la temática de la eficiencia en el Sector Eléctrico del
país, definiendo como objetivo general el diseño de una metodología para la
medición y evaluación de la eficiencia gerencial en el Sector Eléctrico de
Venezuela.
El enfoque metodológico consistió en revisiones bibliográficas sobre las
distintas técnicas existentes, como indicadores de gestión, fronteras
estocásticas y el análisis envolvente de datos, por lo tanto la investigación es
catalogada del tipo documental.
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La propuesta de la investigación es una metodología que se
fundamenta sobre la definición del autor de la eficiencia gerencial, sus
características observables y su impacto sobre una serie de indicadores, por
tal razón el modelo consiste en una ecuación estructural para la medición de
la eficiencia en el Sector Eléctrico nacional. Adicionalmente el investigador
concluye que la eficiencia gerencial es una variable latente, conformada por
la eficiencia económica, técnica y social.
Los demás elementos de la metodología presentada por Rueda (2009),
son las variables observables, índices e indicadores que se ven afectados
por cada una de las eficiencias, todos ellos basados en los hallazgos teóricos
y metodológicos obtenidos por el investigador, que favorecen la identificación
de los fundamentos de la formación de Estrategias Gerenciales en el Sector
Eléctrico.
Siguiendo con los antecedentes, Young (2003), presenta en su trabajo
doctoral titulado: “Una exploración del uso de métodos de facilitación gráfica,
en el proceso de cambio estratégico”; una incursión en las nuevas
perspectivas de gestión estratégica y cambio organizacional desarrollados en
los últimos años. El objetivo general de la investigación consistió en
proporcionar un entendimiento, práctico y teórico, de la utilización de los
métodos de facilitación gráfica en el proceso de comunicación estratégica de
las grandes organizaciones jerárquicas en el Reino Unido.
La investigación adopta un enfoque de teoría fundamentada, soportado
por un estudio exploratorio, mediante el estudio de casos, que implicó la
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recopilación de múltiples fuentes de datos de tres casos diferentes. Por lo
tanto, el enfoque metodológico puede ser catalogado como documental y
exploratorio. La investigación demuestra que un alto porcentaje de los
esfuerzos de cambio estratégico fue debido a problemas en la comunicación
de la visión y la estrategia a los empleados.
En este sentido, Young (2003), formula una teoría de cómo los métodos
gráficos contribuyen a mejorar la comunicación de las estrategias; así mismo,
la investigación refuerza el punto de vista de la literatura consultada, sobre el
proceso de comunicación de la estrategia y de acuerdo con la investigadora
esta será más exitosa si su formulación es realística y es impulsada por la
gente adecuada.
Como conclusión del estudio se resalta la importancia de la
comunicación de la estrategia y la necesidad de entregar un mensaje
estratégico homogéneo a todos los empleados en un formato comprensible,
siendo una alternativa viable los métodos de facilitación gráfica coadyuvando
la caracterización de la formulación de las estrategias gerenciales.
En relación a los riesgos en el Sector Eléctrico, Lemming (2003), en su
investigación sobre “Gestión de Riesgos e Inversión en los Mercados de
Electricidad no Regulados”, presenta como objetivo general el análisis y
modelaje de los riegos financieros, considerando los parámetros
económicos y técnicos del negocio del servicio eléctrico.
Dentro de las premisas de la investigación se encuentran incrementar el
conocimiento sobre riesgo financiero y analizar los problemas que se
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presentan para la toma de decisiones en la gestión de riesgos e inversión en
los mercados de electricidad no regulados. Esto implica un análisis
microeconómico de la interrelación entre los parámetros de diseño del
mercado y las características técnicas del servicio eléctrico.
Así mismo, Lemming (2003), plantea el desarrollo de herramientas de
modelaje que habilitan la inclusión de los efectos de los riesgos financieros
en la toma decisiones de los mercados de electricidad. Para lograr estos
objetivos el autor se fundamenta en la revisión de otras investigaciones y en
el análisis de variables económicas, financieras y técnicas del servicio
eléctrico, por lo tanto la metodología utilizada para el desarrollo de la
investigación es netamente documental con un diseño no experimental.
Las conclusiones del trabajo de investigación denotan la incorporación
de teorías sobre la gestión de riegos financieros e inversiones como factor
determinante en la toma de decisiones en el mercado de la electricidad; así
mismo, el autor propone un modelo cuantitativo que combinan indicadores
financieros y técnicos que suministran información sobre la calidad de los
activos financieros y tecnológicos involucrados en la gestión del servicio
eléctrico, aportando elementos para la caracterización de la formulación de
las estrategias gerenciales.
El investigador Miranda (2007), describe en el trabajo titulada “Modelo
de Creación de Valor en el Sector Eléctrico”, un paradigma de creación de
valor y su impacto en el Sector Eléctrico, los principales factores y elementos
a tomar en cuenta para mejorar la competitividad, la influencia de la
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tecnología y de los activos intangibles, principalmente representados por el
capital humano. El propósito fundamental de la investigación de Miranda
(2007), consistió en proponer un modelo a partir de un mapa estratégico en
el cual se hacen notar los aspectos relevantes a considerar en los objetivos
estratégicos en cada una de las perspectivas del mapa.
El enfoque metodológico consistió en revisiones bibliográficas sobre los
diferentes enfoques para la creación de valor, tales como el tablero de
mando integral, mapas estratégicos y el análisis de ejemplos para crear
nuevos mercados a partir de la detección de necesidades impulsadas por el
enfoque de creación de valor, por lo tanto la investigación es catalogada del
tipo documental.
El autor resalta en sus conclusiones que el caso de las compañías
eléctricas, por su intensidad en el uso de activos, la gestión de los mismos,
representa el factor más relevante. Así mismo, argumenta sobre las
dimensiones de costo - beneficio – riesgo y asegura que en el ciclo de vida
de los mismos produce un impacto positivo sobre los siguientes aspectos:
productividad, confiabilidad, disponibilidad, eficiencia, desempeño, seguridad,
vida útil, impacto al ambiente, recursos humanos, costos de operación y
composición de las tarifas.
Los resultados de los aspectos anteriores, concluye Miranda (2007), se
derivan de la adecuada implantación de estrategias asociadas al modelo de
gestión, el marco jurídico, la tecnología y el capital humano. Por lo tanto, el
aporte de esta investigación está dirigido a formular Estrategias Gerenciales
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basadas en TICs para el Sector Eléctrico, mediante la incorporación de este
paradigma y modelo de creación de valor, que impulsará no solo la
competitividad de la compañía eléctrica, sino además, la competitividad
nacional y el desarrollo de nuevas empresas basadas en la tecnología y el
conocimiento.
Los estudios citados sirvieron de orientación para conocer algunas
experiencias en la definición de los modelos de gestión tecnológica y
formulación de estrategias gerenciales; así mismo, los antecedentes revelan
que las Tecnologías de la Información y Comunicaciones, constituyen un
marco de actuación que debe ser considerado en la formulación de
Estrategias Gerenciales que persigan optimizar los procesos en el Sector
Eléctrico.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. LA ERA DE LA INFORMACIÓN
La era de la información conocida comúnmente como la era de las
computadoras, de la informática o como la define Castells (2010), como la
revolución de la tecnología de la información, se caracteriza por la habilidad
de las personas de transmitir información libremente y tener acceso
instantáneo al conocimiento que pudo haber sido difícil o imposible de
obtener anteriormente. La idea de era de la información esta enlazada con el
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concepto de era digital o revolución digital introducida por Gates en 1999, en
su obra los Negocios en la Era Digital.
La era de la información, sostiene Castells (2010), se manifiesta debido
a la omnipresencia de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TICs), en todo el ámbito de la actividad humana, en este sentido sostiene el
autor su influencia en los cambios que están aconteciendo en la economía, la
sociedad y la cultura de la humanidad. Senn (2004), asegura que
actualmente vivimos en una sociedad donde la información es un recurso
esencial y valioso, sin embargo, teoriza el autor que hace apenas 30 o 40
años la información y el conocimiento han sido reconocidos como los activos
más importantes que una sociedad necesita para su desarrollo y bienestar.
La era de la Información ha sido el producto de la evolución de la
humanidad, es así como el autor, establece tres periodos o eras claramente
definidas y presentadas en el cuadro 1: La era agrícola, la era industrial y la
era de la información.
Cuadro 1 Evolución de la Era de la Información
Fuente: Senn (2004)
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De acuerdo con el resumen presentado en el cuadro anterior, antes del
año 1800 la gran mayoría de las personas vivían alrededor de la agricultura,
durante la era de la agricultura las familias trabajaban la tierra utilizando
herramientas manuales y animales para arar la tierra y de esta manera
proveerse de suficientes alimentos para su subsistencia, el autor afirma que
este es el caso de algunos países todavía.
En la medida que las herramientas y las técnicas agrícolas fueron
mejorando, sostiene el autor, los agricultores produjeron mayor cantidad de
alimentos, los cuales se almacenaban o eran intercambiados por otros
bienes y servicios, este flujo de bienes y servicios dio paso a la expansión de
un sector no agrícola y a la evolución de la sociedad que llevo a la
humanidad a la siguiente era: La industrial.
Con el advenimiento de la era industrial, iniciando en Inglaterra a
principios de los 1800s y seguido por otros países casi en forma inmediata,
los trabajadores, argumenta Senn (2004), extendieron sus capacidades
utilizando maquinas de producción industrial y se estableció una estrecha
relación entre las personas y las maquinas para la producción de bienes y
servicios, dando origen a la clase obrera.
En la medida que el siglo XIX avanzaba las maquinas llegaron a ser la
herramienta primaria para la mayoría de los trabajadores, en este sentido el
autor, sostiene que con la simplificación de los procesos a través de la
mecanización y automatización, el número de personas trabajando en
fábricas y manufacturas se incrementó sustancialmente, e inclusive a
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mediados del siglo XX la gran mayoría de trabajadores en los países
desarrollados se habían cambiado del sector agrícola al industrial.
La era de la información se inició en los Estados Unidos en el año 1957,
y según el autor, fue el primer año que los trabajadores de cuello blanco
superaron a los de cuello azul, es decir en 1957 la fuerza laboral de oficina
excedió a los trabajadores de fábrica en los Estados Unidos. Aunque la
agricultura y la manufactura continúan siendo importantes hoy en día,
argumenta el autor, la mayoría de los trabajadores están involucrados en la
creación, distribución y aplicación de información.
Este nuevo tipo de fuerza laboral es llamado por Senn (2004),
trabajadores del conocimiento y en la actualidad, afirma que su número es
muy superior a las personas que trabajan la tierra y la manufactura en los
países desarrollados. A diferencia de la era agrícola, donde la relación de la
mano de obra fue con la tierra y en la era industrial la relación fue con las
máquinas, en la era de la información las personas trabajan con otras
personas y las herramientas principales son las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones.
La era de la información, es caracterizada según el autor, en base a
seis elementos:
Surgimiento de una sociedad basada en información: En una sociedad
basada en información, la dependencia de las Tecnologías de la Información
y Comunicaciones es alta y la cantidad de personas que trabajan y manejan
información es superior a la cantidad de trabajadores que se desempeñan en
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los sectores agrícolas e industriales. Tal es el caso, según Senn (2004), en
países como: Estados Unidos, Inglaterra, Australia y Japón. Las
comunicaciones de persona a persona y los enlaces TICs entre individuos y
empresas son aspectos importantes en la era de la información y su uso
efectivo habilita a grupos de personas a laborar juntos para obtener más y
mejores resultados de los que pudiesen obtener individuos trabajando solos.
Capitalización de las TICs: Las personas y las empresas depende del
conocimiento de donde y como utilizar computadoras, es igualmente
importante, según el autor las capacidades para comunicar información e
interconectar a las personas a través de las TICs.
Transformación del Trabajo: El tercer atributo consiste en la
transformación de herramientas y procesos para incrementar la
productividad y eficiencia. El autor destaca que mediante el uso de las TICs
se han desarrollado nuevas herramientas y métodos de trabajo que han
ayudado diversos sectores, entre ellos, el sector agrícola e industrial a ser
más productivos y eficientes.
Repensando las Prácticas de Negocios: Cuando las empresas
incorporan las TICs, en sus procesos de negocios típicamente los que
persiguen es automatizar algunas tareas que normalmente se hacían de
forma manual; bajo esta perspectiva, la forma de hacer negocios no ha
cambiado, sino que los mismos procesos ahora se ejecutan más
rápidamente.
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El autor destaca, que si los procesos no están entonados o están mal
diseñados las TICs acelerarán el desorden y posible cierre de la empresa,
por otra parte, utilizar las herramientas tecnológicas para repensar la forma
de hacer negocios, utilizando la reingeniería , las TICs representan una
oportunidad para cambiar la forma clásica de manejar una empresa.
Éxito Influenciado por las Tecnologías de Información y
Comunicaciones: Para explicar este atributo Senn (2004), establece el
siguiente corolario: Las TICs es a la era de la información lo que la
mecanización fue a la era industrial. Las personas y negocios más exitosos,
a juicio del autor, en la era de la información son aquellos que saben cómo
sacar el mayor provecho a las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, este éxito requiere del conocimiento asertivo de como las
TICs pueden logar que el desempeño de las personas y procesos mejore en
términos de calidad, velocidad y eficiencia y que estas mejoras puedan ser
trasladadas a los bienes y servicios para agregar valor a los clientes.
Tecnologías de Información y Comunicaciones embebidas: La sexta
característica de la era de la información consiste que las TICs son
frecuentemente un componente de los productos y servicios. El autor explica
que la integración de las TICs debe ser transparente con los otros
componentes del producto o servicio y que a su vez deben estar basados en
conocimiento para que su funcionamiento u operación este embebido en
ellos; un ejemplo tangible de esta característica son los sistemas de
información utilizados en la industria de viajes y turismo, los cuales están
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integrados desde el sistema de reservación de la aerolínea, el chequeo en
los aeropuertos, el acceso a internet y teléfonos en los aviones, en las
reservaciones de vehículos y hoteles e inclusive en las características o
preferencias del tipo de habitación, todos estos sistemas integrados con un
objetivo en común agregar valor al cliente.
2.2. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
2.2. DEFINICIONES DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs), se
refieren a una amplia variedad de elementos y habilidades utilizadas para la
creación, almacenamiento y dispersión de datos e información; y según Senn
(2004), los tres principales componentes son los computadores, las redes de
comunicaciones y el conocimiento. Por su parte, De Pablos, Lopez, Martin y
Medina (2004), consideran que las TICs son un conjunto de dispositivos,
soluciones y elementos de hardware, software y de comunicaciones
aplicados al tratamiento automático de la información y de la difusión de la
misma para satisfacer necesidades de información en las organizaciones.
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs), han
facilitado muchas de las tareas que las personas realizaban de forma manual
y repetitiva. El inicio del desarrollo de las TICs se remonta hace apenas cinco
décadas, con la aparición comercial de los computadores y la creación del
término Informática; de acuerdo con los autores, la historia de la humanidad
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ha demostrado que cada vez que ha aparecido un nuevo fenómeno, el
hombre ha desarrollado una nueva ciencia para estudiarlo y describirlo, tal es
el caso de la Informática, cuyo acrónimo apareció en Francia en 1962, con el
advenimiento de los computadores, y procede de la contracción de dos
palabras: INFORmación automATICA.
La informática también es referida bajo las formas de Ciencias de la
Computación, Procesamiento Electrónico de Datos, Administracion de
Sistemas de Información, Tecnologías de la Información, entre otros.
El Diccionario de la Real Academia Española (2011), define el
término Informática como un conjunto de conocimientos científicos y técnicas
que hacen posible el tratamiento automático de la información por medio de
ordenadores, de manera que la informática consiste en el uso de técnicas y
métodos para el desarrollo de computadores y otras maquinas o dispositivos
capaces de procesar, almacenar y transmitir información.
El vertiginoso crecimiento y convergencia de las telecomunicaciones y
la tecnología de computación según Bouwman, Van Den Hooff, Van Den
Wijngaert y Van Dijk (2005), han dado origen a las llamadas Tecnologías de
la Información y Comunicaciones, de acuerdo con los anteriores el acelerado
surgimiento de las TICs, ha alterado radicalmente numerosos aspectos de la
vida y del trabajo, por ejemplo, en los ambientes de oficina es impensable no
tener un computador personal con conexión a Internet y con la facilidad de
comunicación que ofrecen los correos electrónicos.
59
Muchas de las innovaciones digitales del último siglo forman parte,
ahora de lo que se conoce como TICs: Computadores personales, Teléfonos
móviles celulares, Internet, Video conferencias entre otros, en virtud de lo
anterior, Senn (2004), asegura que todas estas innovaciones dependen en
gran medida de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones para su
desarrollo y uso.
En opinión del autor las empresas están capitalizando sus procesos de
negocios sobre las TICs, movilizando información más rápidamente y
coordinando muchas actividades simultáneamente, ya que el objetivo es
responder a las necesidades del negocio con mayor eficiencia y precisión
como nunca se hecho.
No hay límites para imaginar las formas como las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones pueden ayudar en las actividades del día a
día de las personas y compañías, argumenta Senn (2004); asegurando
además que todo comienza con la creación de ideas innovadoras en los
diferentes ámbitos de la vida humana, por ejemplo en los campos descritos
por De Pablos y otros (2004), que según sus criterios las TICs han aportado
enormes ventajas:
o En medicina: para realizar análisis, diagnósticos e intervenciones de
distinta naturaleza.
o En ingeniería: para diseñar carreteras, puentes, obras públicas en
general, edificios, calcular estructuras e instalaciones y elaborar
estimaciones de costos.
60
o En la industria: para desarrollar y fabricar productos, así como, controlar
los procesos asociados a los mismos.
o En el ámbito científico: para facilitar la resolución de cálculos complejos y
el tratamiento de enormes cantidades de información especializada.
o En el mundo artístico: en la composición, musical, la realización
cinematográfica, la postproducción video gráfica, la publicidad y el diseño
grafico.
o En la empresa: útil en la contabilización de las operaciones que se
realizan, generar las nominas de los trabajadores, emitir las facturas de
los clientes, calcular el costo de los productos, fijar el precio de un
servicio, valuar los costos de distribución y tiempos de entrega de
productos, analizar el impacto de las campanas publicitarias, ofrecer
mejores servicios de atención a los clientes, disponer de mejor
información para reducir incertidumbre, entre otros.
Las aplicaciones descritas en los párrafos anteriores son producto de
los beneficios derivados del auge de la industria informática, especialmente y
de acuerdo con De Pablos y otros (2004), gracias a las capacidades en el
diseño y construcción de nuevas maquinas, desarrollo e implantación de
nuevos métodos de trabajo, desarrollo y confección de aplicaciones
informáticas y mejora de los métodos y otras aplicaciones existentes.
La utilización de las capacidades de las TICs de manera efectiva y
creativa puede ser un factor diferenciador para diversos sectores; incluso
Senn (2004), va mas allá al manifestar que actualmente crear, comprar,
61
vender, inventar, construir, administrar o financiar compañías, productos o
servicios sin el uso de las TICs, es prácticamente imposible, en virtud de que
prácticamente se encuentra inmersa en todas estas actividades.
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones, en el Sector
Eléctrico, se utilizan de manera intensiva y su gestión es altamente compleja,
esta aseveración la plantea Ekstedt (2004), indicando también que la
industria eléctrica posee cientos e incluso miles de sistemas TICs
heterogéneos, ejecutando tareas que van desde la gestión de actividades
administrativas, realizadas por los sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales (Traducido del Inglés, ERP: Enterprise Resource Planning),
hasta el monitoreo y control de procesos industriales de generación,
transmisión y distribución utilizando sistemas de control en tiempo real.
2.2.2. FUNCIONES DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Uno de los principios de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones es su contribución en la solución de problemas, ayudando a
desbloquear la creatividad y haciendo que las personas sean aun más
eficientes, otra de las consideraciones esbozadas por Senn (2004), es la
efectiva aplicación de las TICs, mediante la aplicación del principio Alta
Tecnología / Alto Impacto.
De acuerdo con lo anterior, mientras más avanzada sea la tecnología
que una organización considere incorporar en sus procesos, la importancia
62
sobre el manejo del impacto en las personas también aumenta, según el
autor, siempre hay que ajustar la tecnología a las personas y no a la inversa.
Para que las TICs cumplan con su rol en las organizaciones, además
de seguir los principios descritos en el párrafo anterior, el autor ha definido
seis funciones esenciales que deben ser consideradas por los gerentes de
TICs: Captura, procesamiento, generación, almacenamiento, recuperación y
transmisión (Ver gráfico 1).
Por otra parte, el autor reflexiona sobre la forma que estas funciones
pueden ser aplicadas en la organización y advierte sobre los posibles
impactos que tendrán las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
en los procesos del negocio si la selección de las tecnologías no se realiza
apropiadamente.
Gráfico 1 Funciones de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones
Fuente: Senn (2004)
63
o Captura: Para las empresas es muy útil compilar el registro detallado de
sus actividades, este proceso es llamado captura de datos y es ejecutado
cuando se espera que los datos sean útiles posteriormente. Senn (2004),
sugiere algunos ejemplos para esta función: Al comprar un libro en una
librería virtual por Internet, los datos personales como el nombre, dirección,
teléfono, información de facturación y despacho son capturados con el título
del libro solicitado, para proceder con la venta y posterior entrega de la
mercancía.
De manera similar al ejemplo anterior, Shively y Ferrare (2008), indican
que los sistemas SCADA, (Por sus siglas en Ingles: System for Capture and
Adquisition of Data: Sistemas para la captura y adquisición de datos), son
utilizados para capturar las mediciones de los procesos industriales en el
Sector Eléctrico.
o Procesamiento: La actividad mayormente asociada con las
computadoras, según Senn (2004), es el procesamiento; usualmente es la
razón principal para la adquisición de equipos de cómputos. El autor indica
que esa función implica las siguientes tareas: convertir, analizar, computar y
sintetizar todas las formas de datos o información disponibles.
Las primeras aplicaciones de negocios, llamadas procesamiento de
datos, se enfocaban sobre los datos capturados (números, símbolos y letras),
y mediante algunas reglas lógicas y aritméticas los datos eran transformados
en información. Un ejemplo planteado por el autor es el procesamiento de
datos ejecutado para calcular el balance de una cuenta de cheques, la cual
64
inicia a partir del saldo inicial de la chequera, se le agregan los depósitos
recibidos y se le suman los retiros efectuados para determinar el balance
actual. De igual manera, en el Sector Eléctrico según Shively y Ferrare
(2008), los datos capturados por los sistemas SCADAs, son sintetizados y
organizados para determinar el patrón de comportamiento de un proceso
industrial e identificar alguna anomalía que pudiese indicar la existencia de
una falla en el proceso.
En la medida que se han desarrollado nuevas tecnologías de captura y
procesamiento, a juicio de Senn (2004), el procesamiento de datos ha
evolucionado a procesamiento de información lo cual incluye los sistemas de
multimedia que son capaces de procesar diferentes tipos de fuentes: texto,
sonido y video, en este sentido el autor argumenta que el procesamiento de
información se ha especializado hacia el procesamiento de palabras o texto,
el procesamiento de imágenes y el procesamiento de voz.
o Generación: Tal como se presentó en el punto anterior, las Tecnologías
de la Información y Comunicaciones son frecuentemente utilizadas para
generar información mediante el procesamiento. En este sentido, Senn
(2004), plantea que la función de generación se refiere a la organización de
los datos e información presentados de una forma útil y fácil de manejar, bien
sean texto, números, imágenes o sonidos. Algunas veces, sostiene el autor,
la información es regenerada a su formato original y otras veces nuevas
formas de presentación de la información es generada.
65
La información puede ser generada utilizando diferentes medios físicos
(papel, diapositivas, tarjetas, entre otros) y electrónicos (pantallas,
indicadores, leds, cornetas, entre otros). Además, el autor argumenta que se
pueden presentar diferentes tipos de datos e información (texto, números,
imágenes o sonidos). Shively y Ferrare (2008), indican que las consolas y las
pantallas de los sistemas de control son mecanismos necesarios para la
operación del sistema eléctrico, mediante estos dispositivos se presenta la
información generada por los sistemas industriales, para que los operadores
e ingenieros puedan tomar las decisiones adecuadas y asegurar la
continuidad del servicio eléctrico.
o Almacenamiento y Recuperación: El almacenamiento habilita a los
computadores a mantener los datos y la información para uso posterior. De
acuerdo con Senn (2004), los datos e información son guardados en medios
de almacenamientos (discos o cintas magnéticas, discos ópticos, entre
otros), que pueden ser leídos por los computadores cuando se necesite, así
mismo, el autor indica que estos últimos utilizan algoritmos especializados
para convertir los datos e información en la forma más pequeña posible para
ahorrar espacio en el medio de almacenamiento.
La recuperación de datos comprende la localización y copiado de la los
datos o información almacenada para su procesamiento, transmisión o para
otros usos. Senn (2004), dice describe que los usuarios u operadores de los
computadores, generalmente, deben mantener una bitácora para llevar el
66
registro del medio donde se guardaron los datos o información, a fin de
hacerla disponible para el procesamiento de los computadores.
o Transmisión: El autor manifiesta que el envío de datos e información de
un lugar a otro es denominado transmisión. Según el anterior, inicialmente
los sistemas de información utilizaban el sistema telefónico para enviar y
recibir información puntualmente de un lugar a otro, utilizando dispositivos
llamados MODEMS; posteriormente, con el advenimiento de las redes de
computadores e Internet, las personas que tengan acceso a un computador
conectado a Internet, tienen la posibilidad de comunicarse simultáneamente
con varias personas en cualquier otra parte del mundo utilizando: El correo
electrónico, el correo de voz o accediendo a sitios de charlas en línea
escritos, de voz e inclusive multimedia.
2.3. COMPONENTES DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Para lograr que los sistemas de información o cualquier otro dispositivo
basado en Tecnologías de la Información y Comunicaciones sea productivo,
es necesario de acuerdo con Senn (2004), que todos sus componentes se
encuentren entonados y colaborando uno con otro para alcanzar los
objetivos del sistema. Para De Pablos, Lopez, Martin y Medina (2004) los
componentes de las TICs son el hardware, el software y las redes de
telecomunicaciones, por su parte Lucas (2005), sostiene que los
computadores, las bases de datos y las redes de comunicaciones son los
67
componentes esenciales de las TICs. Así mismo, Senn (2004), indica que el
hardware, los programas o software, la información, las personas y los
procedimientos son los cinco componentes de los sistemas informáticos.
Considerando las posturas de De Pablos y Otros (2004), Lucas (2005) y
Senn (2004), a efectos de la presente investigación se consideran los
siguientes elementos como componentes de las TICs: El hardware, las
redes de comunicaciones, el software o programas, las bases de datos, la
información, las personas y los procedimientos.
2.3.1. HARDWARE
El primer componente de hardware de la increíble tecnología que según
Lucas (2005), se dispone actualmente es el computador. A juicio del autor el
avance de los computadores se debe en primera instancia al desarrollo de la
electrónica que logró el reemplazo de las calculadoras mecánicas por
dispositivos electrónicos y en segundo lugar al desarrollo de memorias
electrónicas con capacidad de almacenar programas con gran cantidad de
datos para su procesamiento.
El hardware es definido por De Pablos y otros (2004), como el conjunto
de componentes que tienen una naturaleza física, por lo tanto material para
atender a las actividades de captura, procesamiento y comunicación de
información, complementando con lo anterior Senn (2004), define el término
hardware o hardware de computador como las máquinas o dispositivos que
68
ejecutan actividades de cómputos, almacenamiento y comunicación de
datos.
Si bien es cierto dentro del componente Hardware De Pablos (2004) y
Senn (2004), incluyen elementos de comunicaciones, como dispositivos,
buses y tarjetas de comunicaciones, dado su característica material y física,
de Lucas (2005), De Pablos y otros (2004), resaltan la importancia de las
redes de comunicaciones como un componente adicional de las TICs.
Dada la importancia de las redes de comunicaciones, en concordancia
con los autores mencionado y a efectos de la investigación los elementos de
hardware considerados son los medios de almacenamiento secundario
(discos, cintas, entre otros) y los computadores en sus diversos tamaños:
supercomputadores, microordenadores o mainframes, minicomputadores,
microcomputadores de escritorio, microcomputadores portátiles o Laptops y
microcomputadores de bolsillo o PDAs y sus similares, incluyendo sus
dispositivos de entrada y salida por ejemplo: teclados, puntos de ventas,
ratón, lectores ópticos, micrófonos, cornetas, pantallas, impresoras, entre
otros.
2.3.2. REDES DE COMUNICACIONES
Uno de los más importantes desarrollos en las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones, a juicio de Lucas (2005), es la evolución del
computador como motor de cálculo a una herramienta de comunicación.
69
El autor argumenta que las primeras redes fueron utilizadas por las
empresas para comunicarse y enlazarse electrónicamente entre ellas,
estableciendo relaciones electrónicas con sus clientes y proveedores. Por su
parte, Senn (2004), argumenta que la necesidad de masificar las redes de
comunicaciones surge en 1980 cuando las personas con computadores
personales requerían compartir y acceder información entre ellos.
Las redes de comunicaciones pueden definirse, de acuerdo con De
Pablos y otros (2004), como un conjunto de que se interconectan entre si
por algún medio físico, permanente o no, para transmitir información entre
diferentes emisores y receptores.
Las redes de comunicaciones requieren para su funcionamiento un
factor de automatización lo cual involucra elementos de software y hardware
especializados.
De acuerdo con lo anterior, Senn (2004), sostiene que las redes de
comunicaciones son un conjunto de locaciones o nodos que contienen
elementos de hardware, programas o software e información que están
enlazados a un sistema que transmite y recibe datos e información.
El sistema telefónico es un ejemplo de las primeras redes de
comunicaciones a escala internacional; Lucas (2005), considera que el
principal atributo del servicio telefónico es la ubicuidad, subrayando que al
menos en los países desarrollados prácticamente todas las residencias y
personas tienen teléfonos fijos o móviles.
70
Además de transmitir voz, las redes de comunicaciones, según Senn
(2004), pueden cursar al menos ochos servicios: Correo electrónico, correo
de voz, videoconferencia, conferencia de grupos, boletines electrónicos,
transferencia electrónicas de fondos, intercambio electrónico de datos y el
video texto.
Los servicios prestados a través de las redes de comunicaciones
pueden ser ofrecidos a un determinado número de usuarios y este
dependerá del alcance o amplitud geográfica de la red o del sistema de
comunicaciones.
El alcance o amplitud de la red es clasificada por De Pablos y otros
(2004), en tres tipos: la red de área ancha o red WAN (Por sus siglas en
inglés: Wide Area Network), diseñada para enlazar grandes regiones
geográficas. La red de área local o red LAN (Por sus siglas en inglés: Local
Area Network), que interconecta computadores y dispositivos de
comunicaciones en una oficina o series de oficina en un mismo edificio. Y
las redes metropolitanas o red MAN (Por sus siglas en inglés: Metropolitan
Area Network), que utiliza diversos medios de transporte para transmitir
varios tipos de información alrededor de una ciudad o región metropolitana.
Para la transmisión del mensaje (dato o información), las redes de
comunicaciones se valen de un medio o canal de transporte o transmisión;
básicamente De Pablos y otros (2004) plantean tres medios de transporte:
cable, fibra óptica y espectro radioeléctrico o transmisión sin cable.
71
Por otra parte, Senn (2004), agrupa los anteriores en dos medios o
canales de transporte : Los canales cableados o físicos que incluyen el par
trenzado de cobre, el cable coaxial y la fibra óptica; y los medios sin cables
como por ejemplo: las microondas, los satélites, el infrarrojo y la radio
frecuencia, que no utilizan ningún tipo de alambre o tendido físico entre el
emisor y receptor para transportar el mensaje.
Mediante las redes de comunicaciones se pueden enviar y recibir todo
tipo de información. De Pablos y otros (2004), presentan este argumento por
el hecho de que hoy en día es posible transmitir voz, imágenes, datos,
sonido y otras formas de datos e información, simples o complejas utilizando
tecnologías de multimedios a través de Internet.
La Internet originada en la década de 1960 por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos, es considerada por Senn (2004) como la red
de redes.
En este mismo orden, De Pablos y otros (2004) define a Internet como
una gran red que recorre prácticamente todo el planeta haciendo posible que
usuarios del todo el mundo se puedan conectar y comunicarse.
Por su parte, Lucas (2005), le otorga a la Internet un lugar primordial
como medio de comunicación y sostiene que es una red por donde cursa
gran cantidad de datos e información a escala mundial.
Considerando los criterios de Senn (2004), De Pablos y otros (2004) y
Lucas (2005), sobre Internet la cual es considerada como una gran red
72
mundial; a efectos de esta investigación la Red Internet se encuentra
incluida en este apartado sobre las redes de comunicaciones.
2.3.3. SOFTWARE O PROGRAMAS
Actualmente los computadores de propósito general, como los
personales pueden ejecutar muchos diferentes tipos de tareas y movimientos
en un instante, según Senn (2004), el secreto de la versatilidad de estos
equipos son los programas e incluso afirma que el hardware de las
computadoras sería inútil sin el software o programa apropiado.
En este orden de ideas De Pablos y otros (2004), definen al software
como el componente lógico o parte inmaterial de un sistema informático, este
autor asegura que para que un computador pueda realizar una tarea es
necesario que se le indique que y como debe hacerla, estas instrucciones se
materializan en un programa o software de computación. Por su parte , Senn
(2004) conceptualiza al software como un conjunto de instrucciones que
controlan un computador o una red de comunicaciones, diferenciándolo
ligeramente del concepto de programa al definirlo como una secuencia
específica de instrucciones que le indican al computador como ejecutar una
acción particular o resolver un problema.
Las innovaciones en Tecnología de la Información y Comunicaciones,
incluye el desarrollo e implementación de software, aplicaciones o programas
y de acuerdo con Bouwman, Van Den Hooff, Van Den Wijngaert y Van Dijk
73
(2005), afectarán la forma como la organización y sus procesos son
manejados. De Pablos y otros (2004), clasifican al componente software en
cinco áreas fundamentales: sistemas operativos o software de sistema,
lenguajes de programación, utilidades o programas utilitarios, aplicaciones o
software de aplicaciones específico y software de apoyo al usuario o
software de aplicación general.
o Sistemas operativos o software de sistema: El sistema operativo es la
pieza de software más importante, ya que contiene una combinación de
programas que controlan y coordinan las acciones del computador,
incluyendo sus dispositivos periféricos y memoria. La misión principal del
sistema operativo consiste en gestionar todos los componentes
electrónicos internos: el procesador, las memorias, el disco duro; así como
los distintos dispositivos periféricos y la comunicación entre el usuario, los
programas y los procesos. Según De Pablos y otros entre los sistemas
operativos más utilizados actualmente se destacan:
• Para microcomputadores o computadores personales: El MS-DOS,
Windows en sus diferentes modalidades y versiones, Linux, OS/2 , Warp,
System-x y Mac OS X.
• Para minicomputadores del tipo HP9000, Risc 6000 y SPARC. Unix en sus
diferentes modalidades y versiones, por ejemplo: HP UX, AIX y Solaris.
• Para macrocomputadores o Mainframes: UNIX, VSE y VM.
74
• Para entornos de Red: Novell Netware, Lan Manager, Windows NT, UNIX,
entre otros.
o Lenguajes de programación: Los lenguajes de programación son unas
series de comandos y códigos que el computador puede trasladar en
pulsos electrónicos para que se ejecuten tareas de cómputo como por
ejemplo: Ejecución de operaciones lógicas y aritméticas, lectura y
escritura de datos y presentación en la pantalla o impresión de
información. Según De Pablos (2004), se han desarrollado lenguajes
específicos para cada tarea diferente, pudiendo clasificarse en lenguajes
científicos, comerciales, educativos, entre otros; algunos ejemplos de
lenguajes de programación según el autor son los siguientes:
• BASIC y PASCAL: Para educación y aprendizaje de programación.
• C y C++: Múltiple propósito, orientado a programación de sistemas de
alto rendimiento.
• COBOL: Lenguaje comercial, enfocado a la atención de los procesos
administrativos de las empresas (Contabilidad, nómina, entre otros).
• FORTRAN: Lenguaje científico enfocado al cálculo matemático y
numérico.
• CLIPPER, ACCESS, DABSE, Delphy y SQL: utilizados para la gestión de
bases de datos.
• Visual Basic y Visual C para programación bajo Windows.
• HTML y JAVA: Para el diseño de páginas Web y aplicaciones en Internet.
75
• Lingo: Orientado al desarrollo de programas multimedia.
• Prolog, Lisp: Enfocados al desarrollo de aplicaciones para Inteligencia
Artificial.
o Utilidades o programas utilitarios: Los programas utilitarios o de utilidades
y medios auxiliares de programación, como los llama de Pablos y otros
(2005), son programas y aplicaciones especiales o herramientas que
sirven para facilitar algunas tareas a los usuarios o administradores de
sistemas en la gestión de los componentes del computador. Entre los
programas utilitarios considerados por el autor y Senn (2004), se citan los
siguientes: Antivirus, compresores de archivos, gestores de impresión,
convertidores de archivos, aceleradores de otros programas, gestores de
discos, gestores de memoria, formateo, editores, aplicaciones de
clasificación y ordenación, detectores de errores, software de respaldo y
recuperación de datos, entre otros.
o Aplicaciones o software de aplicaciones específico: Las aplicaciones son
programas diseñados para ejecutar trabajos o procesos de cálculos
específicos que requieren los usuarios o algún proceso o unidad
empresarial. Entre las aplicaciones más usuales según De Pablos y otros
(2004), destacan la contabilidad, gestión de inventarios, nóminas, diseño
de productos, simulación financiera entre otros. A juicio del autor, estas
aplicaciones suelen funcionar por separado aunque a medida que
aumenta el tamaño de la empresa y la complejidad de sus procesos,
76
asegura que es necesario integrarlas. Para Senn (2004), un sistema de
información es una aplicación de software que facilita el flujo de
información entre personas, departamentos o procesos., este autor
clasifica este tipo de aplicaciones en seis categorías:
• Sistemas de procesamiento de transacciones: Son sistemas compartidos
que utilizan una combinación de TICs con procedimientos manuales para
procesar grandes volúmenes de datos e información.
• Sistemas de información gerencial: Desarrollados para proveer a los
gerentes de información útil en toma de decisiones estructuradas o en la
resolución de problemas.
• Sistemas para el soporte de decisiones: Utilizados para asistir en la toma
de decisiones donde el proceso de decisión es relativamente no
estructurado o únicamente una parte de la información necesaria es
estructurada.
• Sistema para el soporte de grupos: Permite a las personas procesar e
interpretar información como un grupo, aunque no se encuentren
trabajando cara a cara.
• Sistemas de información ejecutivos: Son sistemas de interactivos
diseñados para aportar a los ejecutivos información breve y precisa sobre
la empresa e industria en general.
77
• Sistemas expertos: Utiliza reglas de negocios, regulaciones y bases de
datos para evaluar una situación o para determinar un apropiado curso de
acción.
Dentro de la categoría de los sistemas de información, Senn (2004),
enfatiza la importancia de los Sistemas de Planificación Empresarial, debido
a que estos son de gran alcance y unifican programas que integran muchos
sistemas de procesamiento de transacciones y de información gerencial.
El autor argumenta que las empresas eligen los Sistemas de
Planificación Empresarial para integrar procesos y actividades ejecutadas en
diferentes funciones o unidades en la empresa, como la contabilidad, las
ventas, manufactura y la gestión de inventarios; en este sentido a efectos de
esta investigación, además de las seis categorías de sistemas específicos
descritas anteriormente se considera una séptima categoría denominada
Sistemas de Planificación Empresarial.
o Software de apoyo al usuario o software de aplicación general: El software
de apoyo al usuario integra una clase de software intermedio entre las
aplicaciones específicas y los lenguajes de programación. De acuerdo
con De Pablos y otros (2004), la finalidad de este tipo de software es
proporcionar al usuario la posibilidad de desarrollar sus propias
aplicaciones o de realizar determinados trabajos con mayor facilidad.
Estos programas a juicio del autor, proporcionan un gran rendimiento
con un mínimo de conocimientos y con una amplia flexibilidad de utilización,
además considera que suelen tener un costo reducido lo que su uso se ha
78
generalizado especialmente en el ámbito de los microcomputadores,
ejemplo de estos programas son: Los procesadores de texto, las hojas
electrónicas de cálculo, los sistemas individuales de bases de datos, los
programas de presentaciones, de comunicación y generadores de gráficos.
Así mismo, De Pablos y otros (2004), también denominan a este tipo
de programas: Sistemas ofimáticos e incluye a los navegadores de internet
dentro de esta categoría y otras aplicaciones que facilitan el trabajo en grupo
como el correo electrónico, aplicaciones para el control de proyectos, la
Intranet y las conferencias electrónicas.
2.3.4. BASES DE DATOS
Las bases de datos son definidas por De Pablos y otros (2004), como
estructuras lógicas que almacenan un conjunto de datos e información de
interés para el usuario final. Según Lucas (2005), las bases de datos son
uno de los componentes más significativos que ha permitido crear el
extraordinario poder de las Tecnologías de Información y Comunicaciones,
de acuerdo con el autor en las bases de datos es donde una organización
almacena su contenido, es decir: datos, documentos, fotografías o cualquier
otro tipo de dato o información que pueda ser representada en un
computador.
Después de las personas, los datos e información almacenados en las
bases de datos, a juicio de Senn (2004), son los recursos más importantes
79
de una organización, este autor asegura que las personas y las empresas
utilizan las bases de datos debido a que pueden almacenar, recuperar,
editar, organizar y distribuir sus datos casi de forma inmediata. Para realizar
estas funciones el autor indica que las bases de datos presentan los
siguientes componentes: Las entidades, los atributos, los campos, los
registros y las relaciones.
Para facilitar el acceso (lectura y escritura) a los datos, así como la
administración de la base de datos, Lucas (2005), explica que los
proveedores de bases de datos han desarrollado sistemas manejadores de
base de datos (Por sus siglas en inglés DBMS: Data base management
systems).
Así mismo, Lucas (2005), sostiene que los manejadores de base de
datos generalmente proveen siguientes para su gestión, por ejemplo: Un
método para definir el contenido de la base de datos, una vía para describir
las relaciones sobre los elementos de datos y los registros, un mecanismo
para instalar la base de datos en un repositorio, métodos para manipular
datos: Actualización (adición, modificación y borrado de información) y
recuperación utilizando criterio complejos para seleccionar datos. A juicio del
autor existen diferentes tipos de bases de datos, destacando las siguientes:
o Bases de datos relacionales: Son bases de datos que organizan los datos
en tablas de dimensiones, lo cual facilite describir matemáticamente los
80
campos y registros contenidos en sus estructuras, utilizando la
terminología de pares ordenados de filas y columnas.
o Bases de datos orientadas a Objetos: Las bases de datos relacionales
soportan un limitado número de tipos de datos: texto, números, fechas,
hora entre otros; sin embargo, no tienen la capacidad se soportar otros
tipos de datos como: gráficos, audio, videos, matrices de información y
datos complejos obtenidos utilizando la minería de datos. Las bases de
datos que son capaces de soportar todos estos tipos de datos son
llamadas por Lucas (2005), bases de datos orientadas a objetos.
Dentro de los manejadores de bases de datos más conocidos en el
mercado, según el autor, se encuentran SQL y ORACLE. SQL es un
lenguaje universal estructurado de consultas a bases de datos, desarrollado
por IBM. Así mismo, Lucas (2005), considera que el manejador ORACLE,
desarrollado por la Corporación Oracle , es un manejador de base de datos
relacional que lidera el mercado de las bases de datos a nivel mundial.
2.3.5. INFORMACIÓN
Las personas y las organizaciones utilizan y dependen del manejo de la
información para la realización de sus actividades diarias. De Pablos y otros
(2004), sostienen que la información es el activo más importante de las
organizaciones. Para Senn (2004), la información es una interpretación
organizada y significativa de los datos, que facilita determinar condiciones,
81
identificar problemas, evaluar alternativas de solución y seleccionar el
curso de acciones.
Este último, considera que la información no puede ser representada
únicamente por datos, sino que su conformación puede venir dada por cuatro
componentes: texto, sonido, imágenes y los datos.
o Datos: Los hechos puros de una situación son los datos, estos pueden ser
números, letras, símbolos o la combinación de cualquiera de los tres.
Ejemplo de este tipo de datos para Senn (2004), son: el promedio de
puntos alcanzado por deportistas, el número de suscriptores de una
revista, él número de personas que asisten a un concierto, entre otros, el
autor enfatiza que cada pieza de dato describe un hecho, una condición,
un evento o el resultado del mismo.
o Texto: El texto es información narrada de forma escrita y puede ser
tipiada, impresa o escrita a mano. Senn (2004), asegura que cuando se
escanea un periódico, se revisa una revista, se lee una carta, o se observa
un impresión de un contrato se está utilizando información de tipo texto. El
autor insiste que las estadísticas mostradas en un cuadro o los resultados
numéricos de un juego, no es suficiente para mostrar el panorama
completo de lo que estos números representan, por esta razón, el autor
considera que los periódicos describen de forma narrativa los momentos
claves o episodios relevantes de un evento para complementar la
información presentada en los datos numéricos.
82
o Sonido: El sonido es información que puede ser escuchada. A juicio de
Senn (2004), virtualmente cualquier sonido puede ser capturado .por un
sistema de computación, transmitida por una red o puede ser despachada
por medio de algún dispositivo de salida. El autor indica que las mismas
estadísticas deportivas que se pueden leer en un periódico, pueden ser
narradas por un comentarista deportivo, por consiguiente esta información
hablada es información convertida en sonido.
o Imágenes: Una imagen es información en forma visual. Senn (2004),
manifiesta que las imágenes pueden ser utilizadas para presentar datos
en cuadros, gráficos, líneas, dibujos, fotografías o cualquier otra imagen
que pueda ser visualizada, así mismo, sostiene que muchas
presentaciones multimedios que incorporan los cuatros componentes de la
información utilizan la animación para mover imágenes y texto en la
pantalla.
Muchas personas piensan todavía que los computadores únicamente
procesan datos o textos, Senn (2004), cree que esta es una visión limitada y
anticuada con respecto a la realidad actual, ya que existe la tecnología capaz
de manejar apropiadamente todos los tipos de información descritos por el
autor.
83
2.3.6. PERSONAS
Las personas son el elemento más importante en un sistema de
computación, sin ellos no habría necesidad de computadores. Las personas
asociadas con las Tecnologías de la Información y Comunicaciones son sus
usuarios y los profesionales en estas tecnologías.
o Usuarios: Las personas que utilizan las TICs en sus trabajos o en sus
vidas personales son llamados usuarios y algunas veces usuarios finales
debido a que ellos son las últimas personas de un sistema de cómputo,
según Senn (2004), existen cuatro tipos de usuarios.
• Usuarios directos: Son las personas que utilizan las computadoras y
sistemas de comunicaciones para incorporar datos, ejecutar procesos,
almacenar y recuperar información, transmitir detalles o generar reportes.
• Usuarios indirectos: Estos individuos no operan directamente un
computador, pero se benefician de las TICs, mediante los reportes,
mensajes electrónicos, comunicaciones o presentaciones multimedios.
• Usuarios gerentes: Personas que tienen la responsabilidad de supervisar
las actividades involucradas o afectadas por las TICs. Estos usuarios no
necesariamente utilizan las TICs ellos mismos, pero se aseguran que sus
equipos de trabajo se encuentren bien dotados y utilicen las tecnologías
apropiadamente, ejemplo de este tipo de usuarios son los gerentes de
departamentos de manufactura, finanzas, producción, entre otros.
84
• Gerentes Sénior: Estos gerentes incorporan las capacidades de de las
TICs en los productos y servicios de la organización y en todas las
estrategias competitivas. Estos usuarios evalúan la dependencia de la
organización sobre las TICs e identifican los problemas que pueden
ocurrir si los procedimientos de operación apropiados no están
establecidos o no se cumplen. Senn (2004), resalta la importancia de tener
profesionales de TICs como parte del equipo de la gerencia senior.
o Profesionales de las TICs: Son las personas responsables de adquirir,
desarrollar, mantener y operar el hardware, software y base de datos
asociados con las computadoras y las redes de comunicaciones. Senn
(2004), resume en siete categorías este tipo de profesionales.
• Programadores: Especialistas en lenguajes de programación responsables
de crear software para computadores y redes de comunicaciones.
• Analistas de sistemas: Son las personas que trabajan con los usuarios
para determinar los requerimientos de las aplicaciones. Como parte de su
trabajo, pueden especificar la compra de un software u ordenar el
desarrollo de un software que se ajuste a las necesidades.
• Diseñadores de sistemas: Formula las especificaciones de las
aplicaciones y diseña las características del software a desarrollar. En
algunas organizaciones, los roles del programador, analista de sistemas y
diseñadores de sistemas pueden ser llevados por una persona llamada
analista programador.
85
• Diseñadores WEB: Su enfoque principal es el desarrollo de aplicaciones
para Internet. Frecuentemente este tipo aplicaciones son llamadas WEB
enabled.
• Gerentes de Proyectos: Coordinan el desarrollo de un proyecto y
administran el equipo de analistas programadores.
• Especialistas de Red: Diseñan, operan y administran las redes de
computadoras y comunicaciones, incluyendo las interconectadas a
Internet.
• Instructores: Trabajan con los usuarios finales, entrenando y ayudando a
los usuarios a utilizar adecuadamente las TICs.
• Operadores: Supervisan las operaciones de los computadores y otras
facilidades en los centros de datos. Estos profesionales ejecutan
actividades de soporte técnico, como el inicio de las aplicaciones, carga
de cintas magnéticas y cualquier otro trabajo que asegure la correcta
operación de los sistemas de cómputos.
Los profesionales de TICs usualmente trabajan para empresas que
utilizan las computadoras o las tecnologías de comunicaciones, sin embargo
según Senn (2004), no diseñan el hardware y en oportunidades, tampoco el
software que utilizan. Los profesionales de TICs en la industria de fabricación
o manufactura de hardware o software, según el autor generalmente caen
en dos categorías: Ingenieros en computación quienes diseñan, desarrollan
86
y supervisan la fabricación de los componentes informáticos y los Ingenieros
de sistemas, quienes instalan y mantienen estos sistemas.
2.3.7. PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son componentes esenciales a juicio de Senn
(2004), cuando las aplicaciones corren en un PC o en un supercomputador,
o bien si las aplicaciones son utilizadas por una o muchas personas. El autor
sostiene que los procedimientos son un conjunto de instrucciones paso a
paso de un proceso para obtener resultados específicos, adicionalmente
considera que los procedimientos, las personas y las aplicaciones
representan el conocimiento y la forma de operación de las TICs.
Existen cuatro categorías primarias de procedimientos para Senn
(2004): operaciones, respaldo y recuperación, seguridad y desarrollo de
aplicaciones, todos estos procedimientos, indica el autor, son orientados a
personas, debido a que ayudan a evitar problemas y proveen una guía para
su manejo, en caso que aparezcan.
o Procedimiento de Operaciones: Se refieren a la ejecución de las
aplicaciones, típicamente este tipo de procedimientos describen: La forma
como un sistema o aplicación es utilizado, quien está autorizado para
utilizar los sistemas y para que funciones, la frecuencia que las
aplicaciones deben ser utilizadas y a donde los resultados del
procesamiento, es decir la salida, debe ir. El autor asegura que
87
dependiendo de la aplicación estos procedimientos pueden ser simples o
complejos.
o Procedimientos de Respaldo y Recuperación: Los procedimientos de
respaldo describen como y cuando efectuar copias de los archivos o
bases de datos, llamadas copias de respaldo. Estas copias protegen a la
organización contra la perdida de datos, información o del software; en
caso de pérdida de algunos de estos elementos, la organización puede
recurrir a las copias de respaldo para realizar una recuperación. Los
procedimientos de recuperación describen las acciones que se deben
ejecutar para restablecer los datos, la información o las aplicaciones. .
o Procedimientos de Seguridad: Estos procedimientos son diseñados para
resguardar los centros de datos, las redes de comunicaciones o cualquier
otro componente de las TICs, contra las instrucciones accidentales o
intencionales que persigan causar daños a los sistemas de cómputos.
Senn (2004), indica que mientras las copias de respaldo protegen contra
la perdida de datos, información y aplicaciones; los procedimientos de
seguridad tienen por objeto prevenir las causas que puedan generar la
pérdida.
El autor considera que generalmente los procedimientos de seguridad
limitan el acceso a ciertas bases de datos y crean claves secretas para que
los usuarios puedan acceder a las aplicaciones para ejecutar sus funciones.
Para la administración de estos procedimientos, el autor menciona que
los gerentes de TICs utilizan software de seguridad, que restringe el acceso
88
a los archivos, bases de datos, dispositivos de entrada y salida, entre otros y
también utilizan software antivirus para proteger la plataforma informática de
virus y otros códigos maliciosos.
o Procedimientos para el Desarrollo de Aplicaciones: Indican a los
profesionales de TICs como describir las necesidades de los usuarios para
desarrollar aplicaciones que las satisfagan. Senn (2004), expone que
además, estos procedimientos pueden describir cuando y como el
software debe ser adquirido y ponerlo en producción.
Normalmente estos procedimientos involucran un examen de la
situación del negocio y evalúan los métodos alternativos para mejorar la
situación o capitalizarla sobre una oportunidad. En algunas organizaciones,
estos hallazgos son registrados de acuerdo a los procedimientos de
documentación específicos; y a juicio del autor los procedimientos de
desarrollo determinarán el éxito que una aplicación tendrá.
2.4. OBJETIVOS GERENCIALES PARA LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Las empresas invierten en Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, a criterio de Weill y Broadbent (1998), para alcanzar cuatro
objetivos gerenciales fundamentales: transaccional, infraestructura,
informativo y estratégico, que a su vez definen el nivel de inversión en el
portafolio de servicios de TICs presentado en el gráfico 2.
89
Gráfico 2 Objetivos Gerenciales para las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones
Fuente: Weill y Broadbent (1998).
2.4.1. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
La base del portafolio de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones es la capacidad de la infraestructura tecnológica; a juicio de
Weill y Boadbent (1998), la infraestructura son los cimientos desde donde se
prestan los servicios de TICs y dentro de sus capacidades debe incluir la
experticia técnica y gerencial requerida para la prestación de servicios
90
confiables, compartidos a lo largo y ancho de la empresa y coordinados
generalmente en forma centralizada.
Los servicios TICs a nivel de infraestructura incluye las redes de
comunicaciones, el suministro y administración de la plataforma
computacional, la administración de bases de datos, la intranet corporativa,
la experticia en investigación y desarrollo con el objeto de aplicar tecnologías
emergentes al negocio y otros aspectos asociados con el soporte
tecnológico.
Las inversiones en TICs a este nivel, según los autores, son realizadas
en aplicaciones que actualmente ejecutan los procesos de negocios de la
empresa; así mismo, indican que a este nivel los servicios de infraestructura
están estandarizados y son utilizados por múltiples unidades o áreas que
utilizan típicamente diferentes aplicaciones. Por esta razón afirman los
anteriores que las organizaciones con servicios de infraestructura bien
definidos y organizados incrementan significativamente la velocidad de
puesta en productivo de aplicaciones útiles para alcanzar nuevos objetivos
organizacionales e incrementar la agilidad y flexibilidad estratégica de la
empresa.
2.4.2. TECNOLOGÍA TRANSACCIONAL
El siguiente nivel en la pirámide presentada por Weill y Boadbent
(1998), es la tecnología transaccional cuya función es procesar y automatiza
91
las transacciones básicas y repetitivas de una organización. Este tipo de
sistemas incluyen el procesamiento de órdenes, control de inventario, retiro
de cajeros automáticos, producción de estados de cuentas, cuentas por
cobrar y otros procesamientos basados en transacciones.
El objetivo de los sistemas transaccionales, de acuerdo con Weill y
Boadbent (1998), es reducir costos mediante el manejo de grandes
volúmenes de transacciones a alta velocidad para minimizar el costo unitario
de producción, así mismo sostienen que este tipo de sistemas depende de la
capacidad y confiabilidad de la infraestructura.
En el ápice de la pirámide mostrada en el gráfico 1, se presentan dos
aristas: La informativa y la estratégica, las cuales descansan y están
soportadas por los sistemas de infraestructura y transaccionales, que a juicio
de los autores deben estar bien implementados para que los sistemas
informativos y estratégicos sean factibles y arrojen los resultados esperados.
2.4.3. TECNOLOGÍA INFORMATIVA
La tecnología informativa provee la información necesaria para
administrar y controlar el negocio. Los sistemas en esta categoría
típicamente suportan el control de gestión, la toma de decisiones, el proceso
de planificación, la comunicación corporativa y la contabilidad. Según Weill y
Boadbent (1998), el moviendo alrededor de la teoría de calidad total dio
origen a inversiones en este tipo de tecnologías que llevo a la implantación
92
de muchos sistemas de información que totalizan e informan el desempeño
de los procesos y sus productos a través de toda la organización.
El producto de los sistemas informativos es una combinación de datos,
información y conocimiento, que son utilizados como entradas para la toma
de decisiones y control sobre los procesos. Adicionalmente, los autores
indican que parte de esta tecnología es integrada por los sistemas que
soportan las iniciativas para la gestión del conocimiento, es decir la
construcción de la base de datos de conocimientos de la organización.
2.4.4. TECNOLOGÍA ESTRATÉGICA
El objetivo de las inversiones en tecnología estratégica es diferente al
resto de las partes que constituyen la pirámide, Weill y Boadbent (1998)
aseguran que la implementación de este tipo de tecnologías es realizada
para obtener ventajas competitivas o para lograr posicionamiento de
mercado mediante el incremento de las ventas o de acciones; afirman
además que algunas empresas con iniciativas exitosas de sistemas de
información estratégicos, han logrado a dar a las TICs un nuevo uso en una
industria y en un punto particular en el tiempo.
La mejor manera de determinar si una iniciativa de implementación de
este tipo de tecnología será exitosa o no, según los autores, es verificar la
forma y el tiempo que los competidores responderán a esta iniciativa. De
acuerdo con lo anterior, cuando una iniciativa estratégica es exitosa, los
93
competidores tratan de copiarla o mejorarla y la velocidad de respuesta de la
competencia dependerá significativamente de la robustez y flexibilidad de la
infraestructura tecnológica.
Uno de los ejemplos clásicos de una iniciativa estratégica exitosa fue la
incorporación de cajeros automáticos para el acceso de los fondos de los
clientes de los bancos. Esta iniciativa, indican los autores, nació en Nueva
York en 1980, cuando Citibank incorporó sistemas ATM o cajeros
automáticos (Por sus siglas en Ing les: Automatic teller machine) a gran
escala y disponibles las 24 horas en la ciudad de Nueva York, este proyecto
fue sumamente exitosa y los autores afirman que llevaron a Citibank de 4%
al 13% de cuota parte del mercado bancario en los Estados Unidos y obligo
al resto de los bancos a seguir esta innovación, unos con mas retrasó que
otros, debido a que su infraestructura no estaba preparada para albergar
este nuevo servicio.
Tal como lo describe Weill y Boadbent (1998), las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones pueden estar embebidas en las estrategias
de la organización en cuatro niveles: Infraestructura, transaccional,
informativo y estratégico. El nivel donde se encuentre la organización, de
acuerdo con los objetivos presentados por los autores afectara la orientación
estratégica e inversiones en materia tecnológica y por ende a los resultados
totales del negocio.
94
2.5. PERSPECTIVAS QUE INFLUENCIAN EL PROCESO DE DIFUSIÓN DE LAS TICS
La adopción, implementación, uso y efectos de las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones constituye según Bouwman, Van Den Hooff,
Van Den Wijngaert y Van Dijk (2005), la difusión de una innovación en un
sistema social, en otras palabras el proceso de difusión de las TICs en las
organizaciones. Así mismo, los autores sostienen que la difusión es el
proceso mediante el cual una innovación es comunicada a través de ciertos
canales, en un tiempo determinado, cubriendo a los miembros de un sistema
social, en base a esta definición se derivan cuatro elementos: La innovación,
el canal de comunicación, el tiempo y el sistema social.
Una innovación a juicio de Bouwman y otros (2005), es una idea,
práctica u objeto que es percibido como nuevo por otros. La frecuencia en
que las diferentes innovaciones son adoptadas por los miembros de un
sistema social puede variar enormemente y depende de las características
propias de la innovación; para los autores las innovaciones pueden ser
clasificadas en cinco tipos:
o Ventaja relativa: Es cuando una innovación es considerada mejor que la
idea, práctica u objeto que posiblemente sea reemplazado.
o Compatibilidad: Es el tipo de innovación consistente con los valores
existentes, experiencias previas y necesidades de los usuarios
potenciales.
95
o Complejidad: Es el tipo de innovación que es percibida como difícil de
comprender y compleja para utilizarla.
o Experimentación: El es grado que una innovación puede ser probada o
experimentada.
o Observación: Es la medida mediante la cual el uso y efectos de una
innovación es visible a otros miembros del sistema social.
En general a juicio de Bouwman y otros (2005), las innovaciones que
son percibidas por las personas en un sistema social como altas en términos
de su ventaja relativa, compatibilidad, experimentación, observación y baja
complejidad serán adoptadas más rápidamente que otras innovaciones.
Los canales de comunicación son esenciales, los autores anteriores
definen difusión como un tipo particular de proceso de comunicación. Los
canales de comunicación son el transporte de del proceso de difusión, es
decir el camino por donde las innovaciones viajan a través de todo el sistema
social. Los canales pueden ser los medios masivos de comunicación como
la radio, la televisión, la prensa entre otros, o los canales interpersonales
como las redes sociales. Los roles de las personas y sus relaciones con otras
personas, en una red de comunicación social constituyen una influencia
importante sobre el curso de un proceso de difusión.
El rol del tiempo en el proceso de difusión se manifiesta en el momento
que un individuo o una organización decide adoptar una innovación.
Adicionalmente Bouwman y otros (2005), sostiene que el tiempo juega un rol
en la velocidad que una innovación es difundida en un sistema social, es
96
decir la frecuencia de la adopción y existen cinco capacidades de
innovación:
o Los innovadores: Son los individuos u organizaciones que buscan
constantemente información sobre nuevas ideas para adoptarlas lo más
pronto posible.
o Adoptadores primarios: Normalmente son los líderes en una comunidad
quienes adoptan las innovaciones en un tiempo relativamente corto, pero
menos arriesgados que los innovadores.
o La Primera Mayoría: Son las personas que deciden adoptar la innovación
antes que el promedio de la organización o del sistema social lo hagan.
o Mayoría retrasada: Generalmente es un grupo de individuos escépticos
sobre la innovación y deciden esperar hasta que el promedio de la
organización la haya adoptada.
o Rezagados: Individuos conservadores u organizaciones con pocos
contactos externos y con una actitud reservada sobre las nuevas ideas y
no adoptarán una innovación o esperarán un largo período de tiempo para
adoptarla.
La estructura de las redes de comunicación de los sistemas sociales,
Según Bouwman y otros (2005), ejerce una influencia importante en el curso
del proceso de difusión, así como los valores, cultura y el rol de cada uno
de los miembros del sistema social u organizacional.
El proceso de difusión de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, según los anteriores se ve influenciado por unas series de
97
factores que pueden ser agrupados en cuatro perspectivas: organizacional,
tecnológica, económica y usuario (Ver gráfico 3), que afectan las cuatro
fases: Adopción, implementación, uso y efectos del proceso de difusión.
Gráfico 3 Factores que influencia la adopción, implementación, uso y efectos de las TICs en las organizaciones
Fuente: Bouwman, Van Den Hooff, Van Den Wijngaert y Van Dijk (2005)
2.5.1. DESCRIPCION DE LAS PERSPECTIVAS
La difusión de los procesos de las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones en las organizaciones y la identificación de los factores que
influencian su desarrollo, generan según los autores, varias visiones que
conducen a que muchos factores emerjan y puedan ser agrupados en cuatro
perspectivas que se describen a continuación:
98
La Perspectiva Organizacional
La perspectiva organizacional se refieren a los factores relacionados a
la naturaleza de la organización y el ambiente donde opera, esta perspectiva
es importante en todas las fases de la aplicación de las TICs, desde su
adopción hasta los efectos. El enfoque de Bouwman y otros (2005), es
sobre las organizaciones que utilizan las TICs, en este tipo de empresas las
TICs soportan los procesos que en última instancia lideran los productos y
servicios de la organización.
La Perspectiva Tecnológica
Para los autores anteriores esta perspectiva se refiere a los factores
relacionados con las TICs en sí misma: hardware, software, redes de
comunicaciones, entre otros.
La Perspectiva Económica
En cuanto a esta perspectiva los autores aseguran que son los factores
relacionados con las consideraciones financieras (costos y beneficios), que
juegan un rol importante en el proceso de toma de decisiones que rodea la
adopción de alguna tecnología.
99
La Perspectiva de los Usuarios
Para Bouwman y otros (2005), son los factores concernientes a los
usuarios individuales, sus características, tareas, posición organizacional; así
como el proceso sicológico en la adopción de estas tecnologías.
Además de describir las perspectivas anteriores Bouwman y otros
(2005), explican que en curso del proceso de difusión (adopción,
implementación, uso y efectos), ellas operan en diferentes niveles y su
importancia varia en diferentes puntos.
En la fase de adopción, por ejemplo los costos y beneficios, derivados
de la perspectiva económica, juegan un rol importante en la decisión de
introducir o no una aplicación; así mismo, sostiene el autor que en la fase de
efectos se puede apreciar si efectivamente los costos y beneficios fueron
bien estimados.
La perspectiva de usuarios y tecnológica juega un rol importante en la
fase de implementación, así como en la fase de uso y efectos. Agrega
además que la perspectiva organización cubre todas las fases del proceso
de difusión y que la naturaleza de la organización influye directamente en la
forma y en los efectos que la innovación TIC es adoptada, implementada y
utilizada por la organización.
100
2.5.2. FASES DEL PROCESO DE DIFUSIÓN
Adopción:
La fase de adopción, para Bouwman y otros (2005), es el inicio del
proceso; en esta fase la organización explora las soluciones existentes en el
mercado que puedan satisfacer sus necesidades, evalúa los beneficios de
las aplicaciones en términos de estrategia y eficiencia de los procesos y
finalmente decide si adopta o no una aplicación específica. Desde el punto
de vista de los autores, esta es la fase primaria del proceso de toma de
decisiones, arrojando como resultado la decisión de introducir o no una
nueva aplicación de las TICs en la organización.
Implementación:
La implementación sigue a la decisión de adoptar una innovación y es
conceptualizada por Bouwman y otros (2005), como la fase donde una
decisión positiva se hace operacional, es decir, la decisión de adoptar una
nueva aplicación de las TICs, es traducido en un conjunto de actividades
que tienen como objeto lograr el uso real de la aplicación en la organización.
La implementación es definida por los autores como la fase de
formación de la estrategia interna, la definición del proyecto y las actividades
para lograr que una aplicación adoptada sea introducida exitosamente en la
organización; así como remover la resistencia al cambio y estimular el uso
101
óptimo de la aplicación. Así mismo, los autores sostienen que en esta fase
se pueden incluir elementos técnicos como la instalación de hardware,
adecuación del software, entonación de las redes de comunicaciones, entre
otras tareas relacionadas con la plataforma tecnológica.
La fase de implementación juega un papel crucial en todo el proceso de
difusión y este es determinado según los anteriores, en la medida que la
aplicación sea utilizada en la organización.
Uso:
Una organización puede llegar a una decisión apropiada sobre la
adopción de una aplicación de Tecnología de la Información y
Comunicaciones, e inclusive el proceso de implementación se pudo haber
llevado a cabo exitosamente para introducir la aplicación en la organización;
pero al final la variable crucial, de acuerdo con Bouwman y otros (2005), es
la medida que la aplicación es realmente utilizada por los miembros de la
organización.
El uso es definido por los autores anteriores, como la fase en la cual los
miembros de la organización comienzan a utilizar la aplicación TIC en sus
actividades operacionales diarias; además argumentan que en esta fase
existen dos aspectos de importancia a considerar: En primera instancia, la
extensión que la aplicación es utilizada; es decir si es una aplicación de uso
general como el correo electrónico o si es una aplicación de uso limitado
102
para algunos usuarios, por ejemplo los sistemas de simulaciones de carga
para la transmisión y distribución de energía eléctrica, la magnitud de la
extensión de la aplicación dependerá del objetivo definido en la fase de
adopción.
En segunda instancia, tal como lo mencionan los autores, la forma que
la aplicación es utilizada es un factor determinante para lograr las metas
planteadas por la organización, en este sentido es importante asegurarse
que la aplicación sea utilizada de conformidad con su diseño y
adicionalmente en esta fase es importante tomar en cuenta las experiencias
de los usuarios en su interacción con la aplicación, a fin de realizar algunas
modificaciones para ajustarlas a sus necesidades.
Efectos:
El valor real de una aplicación TIC para una organización, sostiene
Bouwman y otros (2005), está mayormente determinado por los efectos que
la aplicación tiene sobre la misma. Los anteriores definen esta fase como el
momento en que las consecuencias del uso de la aplicación llegan a
manifestarse, además indica que estas pueden venir desde la ejecución de
tareas individuales, pasando por la comunicación entre los procesos y
estructuras e inclusive pudiese afectar el posicionamiento de la organización
en el ambiente donde se desenvuelve.
103
2.6. ESTRATEGIAS GERENCIALES
El término estrategia tiene raíces militares tal como advierte Mintzberg,
Quinn y Voyer (1997), Frances (2006) y Villalba (2006). Uno de los primeros
tratados sobre estrategia militar fue documentando por Sun Tzu en el siglo VI
A.C, en el arte de la guerra. El Diccionario de la Real Academia Española
(2011), presenta tres acepciones para esta palabra: En el contexto militar,
indica que es el arte de manejar sus operaciones, adicionalmente la
segunda definición la describe como el arte o traza para dirigir un asunto y
finalmente indica que es un proceso regulable o conjunto de reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
Mintzberg y otros (1997), sostienen que el término estrategia viene del
griego strategos que significa “general” y a su vez aseguran que este verbo
significa planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de
los recursos.
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, el
autor asegura, que las raíces del concepto estrategia tienen un atractivo
evidente, aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción
del enemigo, ineludiblemente la mayoría si trata de vender más que sus
rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Por su parte David (2008),
sostiene que las estrategia son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo, este último afirma que las estrategias empresariales
incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el
104
desarrollo de productos, la penetración del mercado, la reducción de gastos,
el retiro inversiones, entre otras.
Las estrategias son a juicio del autor acciones potenciales que
requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes
cantidades de recursos de la empresa, sin embargo, Mintzberg y otros
(1997), conceptualizan la estrategia como el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece una
secuencia coherente de las acciones a realizar. El autor argumenta, que una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base a sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Con el objeto de elaborar estrategias coherentes para las
organizaciones y resolver cuestiones de vital importancia para la empresa,
Kaplan y Norton (2004), proporcionan una visión dinámica de los aspectos
esenciales de la actividad empresarial que determina la tendencia y
evolución de los objetivos esenciales del negocio. Esta visualización
permitirá anticipar y tomar decisiones de una manera óptima enfocadas en
el desarrollo de estrategias en cuatro perspectivas principales: Perspectiva
del accionista o financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
105
La perspectiva del accionista o financiera
Esta perspectiva comprende a los actores de detentan el poder de
decisión acerca de la organización: los accionistas, los patrocinantes en
algunas organizaciones no gubernamentales, los votantes de un gobierno
electo.
Los actores anteriores tienen el poder de crear estrategias que
determinarán el rumbo de la empresa y de alcanzar metas asociadas a al
rendimiento financiero del negocio.
La perspectiva del cliente
Se refiere a las personas u otros entes que reciben el impacto directo o
indirecto de la actividad de la organización, pero que no ejercen control sobre
ella: clientes, vecinos, comunidades, medioambiente, entre otros.
Los reguladores gubernamentales con poder de decisión sobre los
precios y productos de la empresa se ubican en el entorno de esta
perspectiva; por lo tanto, la formulación de estrategias en esta perspectiva
se orientan a atender las necesidades o requerimientos de estos clientes, a
minimizar el impacto de la actividad empresarial en el medio ambiente y a
mejorar las relaciones con la comunidad.
106
La perspectiva de los procesos internos
Las estrategias en esta perspectiva se enfocan en la optimización de
las actividades de la organización o de otras que contribuyan con sus
procesos productivos; por ejemplo: socios, actividades tercerizadas y
proveedores. Los reguladores de los procesos organizacionales se ubican
en esta perspectiva.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Contempla al capital humano que hace posible los procesos presentes
y futuros de la organización. Incluye el diseño de estrategias que fortalezcan
y desarrollen las capacidades del personal interno, socios tecnológicos y
consultores y a mejorar la organización que los articula (estructura, cultura y
clima organizacional), optimizando el capital de información y la tecnología
de la información y telecomunicaciones que facilita su interacción;
adicionalmente se ubica en esta perspectiva las estrategias derivadas de las
expectativas de los gerentes y empleados.
Todas las organizaciones a juicio de David (2008), tienen una
estrategia, bien sea formal o informal, estructuradas o no, frecuente o
esporádicas. El autor asegura que las organizaciones se dirigen hacia algún
lado, aunque por desgracia alguna de ellas no saben hacia donde van. Para
Kaplan (2005), un equipo ganador invariablemente rema siguiendo una
sincronización maravillosa: cada remero realiza su palada con fuerza y de
107
manera consistente con todos los demás, guiados por un timonel, que tiene
la responsabilidad de determinar el ritmo y curso de acción, para llevar esta
sincronización a las organizaciones, un paso importante consiste en definir
las Estrategias Gerenciales que establecerán el rumbo del negocio.
2.7. FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS GERENCIALES
La estrategia según Mintzberg y otros (1997), implica tantas fuerzas,
casi todas con el potencial y el peso para combinarse, que es posible
pronosticar los hechos, en un sentido probabilístico. Por consiguiente, la
lógica dicta que se avance en forma flexible y experimental, a partir de ideas
amplias y hacia compromisos específicos. Para los autores, este avance
sería el proceso de incrementalismo lógico, que es una forma de
administración consciente, pensada, activa y positiva y que permite a los
ejecutivos mezclar el análisis, las políticas de la organización y las
necesidades personales, en un curso nuevo y coherente.
Muchos intentos para elaborar estrategias usando enfoques que se
fundamentan en la planificación formal, han fracasado debido a su
implantación deficiente, esta afirmación es producto de las reflexiones de
Mintzberg y otros (1997) al concluir que esto se debe a la trampa clásica de
concebir la formulación y la aplicación como procesos separados y
secuenciales. De acuerdo con los anteriores, los buenos gerentes, que
trabajan en forma lógica y activa, siguiendo un modelo incremental, siembran
108
la semilla del entendimiento, la identidad y el compromiso en los procesos
que crean sus estrategias, en consecuencia la formulación de estrategias y
su aplicación interactúan durante el transcurso permanente de hechos que
ocurren en la organización.
Entre los fundamentos citados por Mintzberg y otros (1997), en el
proceso de la formación de Estrategias Gerenciales se encuentran: La
estructura organizacional, la cultura de la organización, el manejo del poder
y la política.
2.7.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura y el diseño organizacional cuentan con tres elementos
importantes: La designación de las líneas formales de dependencia,
incluyendo la cantidad de niveles que tiene o debería tener la jerarquía y la
cantidad de personas que supervisarán los gerentes; el segundo elemento
es la agrupación de personas por departamentos y de departamentos en
toda la organización. Los elementos anteriores son conocidos como
estructura, el último elemento se refiere a los sistemas que garantizarán que
los departamentos se comuniquen y coordinen con eficacia.
Como lo señala Mintzberg y otros (1997), solo existen dos estructuras
básicas: la funcional y la divisional; estas estructuras al combinarse pueden
generar otro tipo de estructuras como la hibrida y la matricial.
109
La estructura funcional pura se caracteriza por contener los medios
(técnicas y actividades), que emplean las personas de la organización para
efectuar sus tareas, es decir conforma sus departamentos basados en las
actividades o funciones que ejecutan, por ejemplo: finanzas, mantenimiento,
operaciones, relaciones públicas, entre otros.
La estructura divisional pura, es una forma agrupar a las personas en
unidades enfocadas en el mercado, lo que significa que las unidades se
concentran en los clientes, los productos o servicios finales. Un ejemplo de
este tipo de estructura es la agrupación en un primer nivel por zona
geográfica para atender el mercado en una región; luego en un segundo
nivel pueden existir agrupaciones por productos o servicios.
La estructura hibrida surge por la necesidad en organizaciones de gran
tamaño de combinar la agrupación de las funciones con el mercado. Por
dimensiones en la escala es posible que se requiera que algunas unidades
se agrupen de acuerdo con su función y otras unidades dentro de la misma
organización se agruparían por mercado. Un ejemplo de este tipo de
estructura se puede encontrar en compañías diversificadas donde existe un
solo departamento de asuntos legales que brinda el soporte legal a las
divisiones de productos o servicios que operan en diferentes regiones de
mercado.
La estructura matricial al igual que la hibrida combina las formas puras,
sin embargo, la forma matricial lo hace de una manera diferente
sobreponiendo la estructura de las funciones y de los productos o servicios
110
para generar una cuadricula donde las personas trabajan simultáneamente
en una unidad funcional y en una de mercado.
La estructura organizativa de una empresa influye directamente en la
percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en
su rendimiento profesional e influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo.
2.7.2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten
los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus
acciones, los sobreentendidos e incluso su forma de pensar. Algunas
organizaciones tienen culturas poco desarrolladas o culturas que no son
distintivas en absoluto, por otra parte existen organizaciones con una cultura
sólida; en este caso, los miembros se identifican con la organización y se
comprometen con sus valores y creencias que son la fuente de su
inspiración. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organización y
son instrumentos que sirven a los miembros nuevos para entender los
hechos y las actividades que se presenten en la organización.
El término cultura de la organización para Daft (2007) implica el
conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos
compartidos por los miembros de una organización, mismo que se enseña a
111
los nuevos miembros. Representa la parte no escrita pero percibida de una
organización. Asimismo según Robbins y De Cenzo (2009) es un sistema de
significados compartidos en una organización y que determinan en gran
medida la forma de actuar de los empleados. De igual forma Robbins (2004)
la define como sistemas de valores compartidos por los miembros de una
organización que la distinguen de otra.
Igualmente para Koontz y Weihrich (2008) la cultura significa el patrón
general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten es
decir lo que la gente dice hace y piensa en el contexto de una organización.
Según los autores en toda organización hay sistemas o patrones de valores,
símbolos, rituales mitos y prácticas que han ido evolucionando con el
transcurso del tiempo. Todas las organizaciones tienen una cultura que
dependiendo de su fuerza pueden ejercer una influencia significativa en las
actitudes y comportamientos de los integrantes. Las organizaciones también
tienen una personalidad como las personas.
Por lo tanto esa personalidad (cultura) puede tener grados o
diferencias, pueden ser: rígidas o flexibles, hostiles o acogedoras,
innovadoras o conservadoras. Cada organización tiene una sensación y un
carácter singular que es más que sus características estructurales esa es su
cultura, la cual cumple una función importante en la vida de los integrantes
de una organización pues ella afecta las actitudes y conductas de los
empleados.
112
Según Robbins (2004) la cultura de una organización se origina cuando
esta se ”institucionaliza” pues así adquiere vida propia y le permite perdurar
más allá de la vida de sus fundadores o de sus miembros. Así la
organización es apreciada por ella misma y no por sus bienes y servicios. Al
“institucionalizarse” una organización según el mencionado autor los
miembros de la misma adquieren un conocimiento común sobre cuáles son
los comportamientos adecuados, apropiados y fundamentalmente
significativos dentro de la misma. Es por tanto fácil comprender que cuando
una organización se institucionaliza los integrantes manifiestan los modos de
conducta adecuados a ella.
La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad
organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y valores
que son más grandes que ellos. Para Daft (2007) la cultura organizacional
comienza con un fundador o con un líder inicial que articula e implementa
ideas y valores particulares a manera de una visión, una filosofía o una
estrategia de negocios. Cuando las ideas y valores llevan al éxito, se
institucionalizan en consecuencia surge una cultura organizacional que
refleja la visión y la estrategia del fundador o líder.
Al respecto cabe señalar lo importante que es comprender lo que
significa la cultura de una organización, de la forma cómo se origina, cómo
se sostiene y aprende, pues dicha comprensión mejorará la capacidad para
explicar el comportamiento de las personas y de los grupos en el trabajo. En
este orden de ideas se describe a continuación la manera cómo asimilar y o
113
interpretar la cultura de una organización para lo cual es necesario observar
algunos elementos que pueden tener significados diversos dependiendo de
la organización en la que se esté.
La cultura normalmente se presenta en dos niveles. El nivel observable
que incluye los elementos visibles, es decir, la vestimenta y el
comportamiento de las personas, el ambiente material, los símbolos, las
ceremonias y las historias. Luego está en nivel no observable que son los
valores y las creencias profundas representan la verdadera cultura. Algunos
elementos no comunes y significativos de la cultura son los ritos y
ceremonias, las historias, los símbolos y el lenguaje .
Los Ritos y Ceremonias: de acuerdo a Daft (2007) son actividades
planeadas y elaboradas que constituyen un evento especial y muchas veces
se realizan en beneficio de un público. Los directivos de las empresas
pueden llevar a cabo ritos y ceremonias que ofrezcan dramatizaciones de lo
que la compañía valora. Según Robbins (2004) consisten en secuencias
repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de
la organización.
Historias o anécdotas: son narraciones basadas en eventos reales que
comparten los empleados y las transmiten a los nuevos empleados para
informarles de la organización. Para Robbins (2004) comunican el sentido de
la organización, narraciones acerca de acontecimientos de los fundadores de
la empresa, fortunas amasadas desde cero, reubicación de los empleados,
114
reacciones a errores cometidos, lecciones de cómo la organización ha
afrontado sus retos.
Símbolos: Comunican a los empleados quién es importante. Un
símbolo es algo que representa otra cosa. Según Daft (2007) en cierto
sentido las ceremonias, historias eslóganes y ritos, todos son símbolos.
Simbolizan los valores más profundos de la organización. Los símbolos
materiales tienen poder para centrar la atención en una cuestión específica.
Lenguaje: es una forma de hablar para transmitir un significado especial
a los clientes. De acuerdo a Robbins (2004) al aprender el lenguaje de la
organización los integrantes dan prueba de que aceptan y por lo tanto
conservan a la misma. Las siglas y jergas que forman parte del lenguaje de
los empleados es un común denominador que une a los miembros de una
cultura organizacional.
En base a lo anteriormente expuesto se considera necesario señalar
algunas características que según Robbins y De Cenzo (2009) son estables
y permanentes. Las cuales sirven para analizar las culturas, si bien todavía
no existe un método contundente y/o definitivo:
a. Identidad de los miembros: grado en que los empleados se identifican
con la organización en general, en lugar de hacerlo con su tipo de
trabajo o campo de experiencia profesional.
b. Énfasis en el grupo: grado en que las actividades laborales están
organizadas en torno a grupos, no en torno a individuos.
115
c. Enfoque hacia las personas: grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta las consecuencias que los resultados tendrán para la
gente de la organización.
d. Integración de unidades: grado en que las unidades de la organización
son alentadas para trabajar en forma coordinada o interdependiente.
e. Control: grado en que se usan reglas, reglamentos y supervisión directa
para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
f. Tolerancia al riesgo: grado en que se fomenta que los empleados sean
audaces, innovadores y que no teman a los riesgos.
g. Criterios para las recompensas: grado en que recompensas tales como
aumento de sueldos y promociones son asignadas con base en criterios
del desempeño del empleado, en lugar de hacerlo con base en la
antigüedad, el favoritismo y otros factores ajenos al desempeño.
h. Tolerancia al conflicto: grado en que se alienta a los empleados a que
ventilen sus conflictos y críticas abiertamente.
i. Orientación hacia los medios y fines: grado en que la gerencia se
enfoca hacia los resultados o productos en lugar de hacerlo hacia las
técnicas y los procesos que se usan para alcanzar esos resultados.
j. Enfoque de sistemas abiertos: grado en que la organización vigila los
cambios suscitados en el entorno externo y responde a ellos.
En tal sentido, se entiende que la cultura sirve para integrar a los
miembros de una organización, para que sepan como relacionarse entre sí, y
a la vez ayuda a la organización a relacionarse con su entorno. Ello es
116
determinante para que se desarrolle una identidad colectiva y las personas
aprendan a trabajar en equipo de manera efectiva. Al existir la cultura se
convierte en guía para las relaciones de trabajo cotidianas de la empresa y
las personas entienden qué comportamientos son aceptables o no.
Igualmente, desde el punto de vista externo o en lo que respecta la forma a
como se alcancen las metas la cultura ayuda a la organización a responder
con rapidez a las necesidades de los clientes o a los movimientos de la
competencia.
2.7.3. EL MANEJO DEL PODER
El poder consiste en la habilidad para obligar a los demás a hacer lo
que otros quieren que hagan, para Gibson y otros (2006). El poder tiene un
aspecto muy importante que es la función de dependencia y la misma se
incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso e
insustituible. Cada interacción y cada relación social en una organización
llevan implícito un ejercicio de poder. Este supone una relación entre dos o
más personas. Para el autor el poder puede tener su origen en distintas
fuentes y la forma de obtenerlo en una organización depende en gran
medida del tipo que se contemple, además puede tener bases
interpersonales, estructurales o situacionales.
Los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción, lo
que significa a juicio de Gibson y otros (2006), que están comprometidos en
117
la política. La conducta política según Gibson y otros (2006), es la conducta
fuera del sistema de poder normal, diseñado para beneficiar a un individuo o
a una subunidad.
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. En
las organizaciones públicas o privadas los directores ejercen el poder cada
día para conseguir sus objetivos y en muchos casos, para reforzar su
posición, el poder es un mecanismo utilizado continuamente para alcanzar
los objetivos empresariales, grupales e individuales. Él tiene un aspecto muy
importante que es la función de dependencia. Esta es la relación de B
respecto de A cuando A posee algo que B requiere. Y mientras más grande
es la dependencia más grande es el poder en relación. La dependencia se
incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e
insustituible, y se refieren a lo siguiente:
o Importancia: si nadie quiere lo que usted tiene, no creara dependencia.
o Escasez: la dependencia de un recurso se crea si necesariamente este se
percibe como escaso.
o Insustitubilidad: cuanto menos sustituidos viables tenga un recurso, más
poder tendrán lo que lo controlan.
La mayoría del poder en las organizaciones está en las manos de los
altos directivos. Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es
importante para la mayoría de los trabajadores y para la propia organización.
Dar poder de decisión a los empleados no sólo sirve como una herramienta
118
motivadora, sino que alimenta también los motores de la satisfacción del
cliente e incrementa los beneficios.
Según Robbins (2004), poder se refiere a la capacidad que A tiene de
influir en el comportamiento de B de modo que B actué con los deseos de A.
Mientras para Gibson y otros (2006), el poder consiste simplemente en la
habilidad para obligar a los demás a hacer lo que otros quieren que hagan.
Poder y Autoridad
Cada interacción y cada relación social en una organización llevan
implícito un ejercicio de poder que supone según Gibson y otros (2006), una
relación entre dos o más personas.
La ciencia política distingue entre el poder y autoridad. El poder supone
fuerza y coerción. La autoridad, sin embargo, es el poder formal que tiene
una persona por su posición en la organización. En otras palabras las
personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas
en posiciones más bajas, para Gibson y otros (2006), la autoridad tiene las
siguientes características:
o Está implícita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene
autoridad por la posición que ocupa, no por ninguna característica
personal especifica.
119
o Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posición de
autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un
derecho legitimado.
o La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la
jerarquía de una organización.
Comparación entre Poder y Liderazgo
Los líderes usan el poder como medio para lograr las metas del grupo,
según los autores los líderes logran metas y el poder es un medio de facilitar
su alcance. En contraste a esto existen diferencias entre poder y liderazgo,
tales como:
o La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no
necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.
o El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de
aquellos que éste dirige.
o El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios
subordinados, el poder no lo hace.
o El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo , el poder abarca un área
más amplia y se enfoca en las tácticas encaminadas a obtener la
dependencia.
120
Bases del Poder
El poder puede tener su origen en distintas fuentes, Gibson y otros
(2006), consideran que la forma de obtenerlo en una organización depende
en gran medida del tipo de poder que se contemple e inclusive puede tener
bases interpersonales, estructurales o situacionales.
Poder Interpersonal: se clasifica en cinco categorías de acuerdo con
sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y de
referencia.
Poder Coercitivo: es el poder que se basa en el temor; es la capacidad
para castigar la desobediencia de los subordinados. A nivel personal, los
individuos ejercen el poder coercitivo mediante la fortaleza física, la facilidad
de palabra o la habilidad de otorgar o retener el apoyo emocional a los
demás. Estas bases proporcionan al individuo los medios para dañar
físicamente, intimidar, humillar o negar amor a los demás y a nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede despedir,
suspender o degradar a B, asumiendo que B valora su trabajo. Los jefes
tienden a utilizar el poder coercitivo en situaciones en las que deben mandar
sobre un elevado número de empleados.
Poder Recompensa: lo opuesto al poder coercitivo es el poder de
recompensa. Este es la obediencia lograda con base en la habilidad de
distribuir recompensas que otros consideran valiosas. El poder coercitivo y el
de recompensa en realidad son contrapartes uno del otro. Si usted puede
121
quitarle a una persona algo de valor positivo para ella o imponerle algo de
valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si puede dar algo de valor
positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted tiene un poder
de recompensa sobre él.
Poder Legítimo: es el poder que una persona recibe como resultado de
su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de la
autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa. La cultura, la
costumbre y los sistemas de valores de una organización determinan los
límites del poder legitimado.
Poder de expertos: es la influencia que se tiene como resultado de la
pericia, las habilidades especiales o el conocimiento, también se define como
una persona dotada de cualidades muy valoradas. Los trabajos se hacen
más y más especializados, somos más dependientes de los expertos para
lograr las metas.
Poder de referencia: sus bases es la identificación con una persona que
tiene recursos o características personales deseables. El poder de referencia
se desarrolla a partir de nuestra admiración por orto individuo y un deseo de
ser como él. El carisma personal es la fuente del poder referencial. Carisma
es un término utilizado frecuentemente para describir las personalidades
magnéticas de algunos políticos, figuras del entretenimiento o del deporte.
Estos cincos tipos de poder interpersonales, para Gibson y otros (2006),
pueden clasificarse en dos categorías principales: organizacional y personal.
122
En este mismo orden, Robbins (2004), considera que la fuente del
poder puede provenir de la estructura formal de la organización, del manejo
de los recursos, de la toma de decisiones o del manejo de la información:
Poder Estructural y Situacional: La forma del poder viene dada en
primer lugar por la estructura de la organización. Otras formas de poder
estructural se basan en los siguientes: los recursos, en la toma de decisiones
y en la información.
Recursos: la procedencia del poder depende del acceso a los recursos,
a la información y el soporte de la organización; así como de la habilidad
para conseguir cooperación para realizar el trabajo. Las relaciones de
dependencia existen por la limitación de los recursos y la división del trabajo.
Poder de Decisión: el grado en que la toma de decisiones puede afectar
a los individuos a los subordinados determina su nivel de poder.
Poder de la información: tener acceso a información relevante
proporciona poder. La información es la base para poder tomar decisiones
eficaces.
Los jefes sin poder les faltan los recursos, la información y las
prerrogativas para ser productivos.
Tácticas del Poder
Estas se refieren, de acuerdo con Gibson y otros (2006), a las formas
en que los individuos traducen las bases de poder a acciones específicas. Y
se definen en las siguientes tácticas o estrategias:
123
o Razón: tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o
racional de ideas.
o Amistad: basarse en la educación, el fomento de la buena voluntad, una
actitud humilde y amistosa antes de hacer una petición.
o Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para
apoyar la petición.
o Asertividad: utilizar un método directo y demandante como exigir el
cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a
los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las
reglas exigen cumplimiento.
o Autoridad Superior: obtener el apoyo de niveles superiores en la
organización para respaldar las peticiones.
o Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la
organización como negar o prometer un incremento salarial, amenazar
con dar una evolución insatisfactoria de desempeño o retener un ascenso.
2.7.4. EL MANEJO DE LA POLÍTICA
Los empleados convierten su poder en acción, esto se describe según
Robbins (2004), compromiso con la política. El comportamiento político en
las organizaciones son aquellas actividades que no se requieren como parte
del papel formal de los trabajadores, pero que influyen, o tratan de influir, en
la distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización, el
124
comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del
trabajo propio. Según Gibson y Otros (2006), la conducta política es la
conducta fuera del sistema de poder normal, diseñada para beneficiar a un
individuo o a una subunidad.
Los individuos y las subunidades están inmersos en una conducta
política, entendiendo por conducta política, según los autores, lo siguiente :
o Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder reconocido y
legitimado.
o Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a
menudo a costa de la organización.
o Una conducta intencional diseñada para adquirir y mantener el poder.
Existe la relación con lo que se denomina la dimensión de lo legítimo-
ilegítimo, los anteriores argumentan que el comportamiento político legítimo
se refiere a la política normal cotidiana y el comportamiento político ilegítimo
viola las reglas implícitas del juego.
La política es un hecho de la vida en las organizaciones debido a que
están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e
intereses, según Gibson y Otros (2006), el factor más importante que
favorece la política dentro de las organizaciones es saber que la mayoría de
los hechos que sirven de base para distribuir los recursos limitados están
abiertos a la interpretación.
125
2.8. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS GERENCIALES
Todas las organizaciones sin distingo de su tamaño, tipo de industria,
segmento de negocio o país donde realiza sus negocios, según David
(2008), deben poseer un proceso que permita asegurarse una metodología
para formular estrategias. A juicio del autor, este proceso se distingue por las
siguientes características:
a) La Estructura del Proceso: Generalmente se basa en reuniones
periódicas documentadas con actas y planes de acción acordados y
comunicados a los interesados para que su ejecución sea oportuna.
Eventualmente alguna empresa, aduciendo su tamaño, puede intentar
trabajar este Proceso con reuniones informales, sin ninguna disciplina:
esto puede ser peligroso.
b) Responsables: El Proceso debe contemplar quienes son los
responsables de elaborar la planeación estratégica y asegurar que ésta
se realice acorde a lo pactado.
c) Información: La información que se requiere como base para desarrollar
el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de
obtención de esta información deben ser definidas y verificadas. Solo
con esta claridad se puede trabajar con información fidedigna.
d) Metodología: Es importante informar a todos los interesados qué tipo de
metodología se utiliza en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le
126
permitirá asumir posiciones que se convertirán en elementos del
liderazgo que deben lograr.
e) Horizonte: Se debe destacar cual es el horizonte de planeación. Junto
con lo anterior se debe mencionar con la periodicidad que se reúne el
equipo de planeación de la estrategia.
El proceso de formulación o planificación estratégica como lo denomina
Frances (2006), es donde se definen de manera sistemática los lineamientos
estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se los
desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se
plasman en documentos llamados planes. Según el autor el proceso de
formulación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la
identificación de las oportunidades y amenazas del entorno, tratando de
anticipar lo que otros actores pueden hacer.
Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los
objetivos de la empresa, las fortalezas y debilidades asienta el autor, se
identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Para David
(2008), el proceso de formulación estratégica presenta cinco etapas: La
elaboración de las declaraciones de la visión y la misión, realizar la
evaluación interna, realizar la evaluación externa, establecer los objetivos a
largo plazo y generar, evaluar y seleccionar las estrategias.
127
2.8.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Según lo establecido por Rivera (2009), la misión es el propósito de la
empresa, entendiendo por propósito su razón de ser y la razón de su
existencia como organización; Significa entender cual es realmente el
negocio, de modo de concentra todos los esfuerzos a objeto de sustentar
este fin. El propósito es la razón por la cual existe la organización, sea esta
una empresa privada, una institución pública o una organización sin fines de
lucro.
La misión debe responder a las preguntas, ¿Cuál es la realidad del
negocio?, ¿Qué necesidad real satisface desde el punto de vista del cliente?,
¿Cuál es su propósito?, y además debe dar respuesta a preguntas sobre sus
productos, necesidades satisfechas a través de ellos, en cuanto a los
mercados, quien va a ser atendido, quienes son los clientes y en cuanto a
cobertura geográfica y zona de operación.
Tal vez lo más importante al desarrollar una misión empresarial, es el
debate que se genera para su definición, y la reflexión profunda que significa
tener claridad sobre el negocio. Ramos (2004), indica que la misión describe
el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser. Además se determina
en que negocio participara y en cuales no, a que mercados servirá, como se
administrara y como crecerá la compañía.
Para formular la misión se requiere una definición clara de cuál es el
negocio de la empresa o cual planea que sea, expuesta en una declaración
128
concisa del propósito por el cual fue creada la empresa y cuál es el vacio que
intenta llenar en la sociedad. La declaración de la misión señala el futuro de
la organización y establece las bases para la toma de decisiones. Por tanto,
la misión identifica a la empresa con sus clientes y con su comunidad, de
forma que lo que haga la distinga de los demás.
Una misión es eficaz en la medida que comunica las emociones y
sentimientos que despiertan el interés en la organización, muestra la imagen
exitosa de la empresa que sabe a dónde se dirige y merece todo el apoyo,
tiempo e inversión.
Según Francés (2001), la misión representa un concepto afín al de la
identidad del individuo, así como las personas se identificaban con su oficio
describiéndose como carpintero, ingeniero, vendedor y otros, las empresas
se definían por sus productos, una fábrica de cemento, una carpintería una
cervecería y otros. La velocidad del cambio tecnológico hizo que muchas
empresas vieran desaparecer del mercado el producto que ofrecían, y eso
las llevo a buscar una razón de ser más estable y menos sujeta a
obsolescencia, para ello buscaron necesidades a atender, que son mas
permanentes, en lugar de identificarse con los productos que generaban sus
líneas de producción. En conclusión la misión proporciona una definición del
área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y
futuros de la corporación.
En este mismo orden de ideas Serna (2009), indica que cada
organización es única porque sus principios, valores, visión, la filosofía de
129
sus sueños, colaboradores y grupos con los que interactúan en el mercado
son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la
definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la
visión. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una
organización en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, productos,
mercados y e l talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
En términos generales la misión responde a las siguientes preguntas:
o ¿Para qué existe la organización?
o ¿Cuál es su negocio?
o ¿Cuáles son sus objetivos?
o ¿Cuáles son sus clientes?
o ¿Cuáles son sus prioridades?
o ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
o ¿Cuál es su responsabilidad social?
La misión debe formularse claramente, difundirse y dar a conocer por
todos los colaboradores. Serna (2009), argumenta que los comportamientos
de la organización deben ser consecuentes con la misión, así como la
conducta de todos sus miembros. La misión no puede convertirse en pura
palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía.
La misión, de acuerdo con el autor, debe inducir comportamientos y
crear compromisos. La vida de la empresa debe ser consecuente con sus
principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y
130
la vida diaria de la empresa es fatal para la calidad de vida de la compañía. Y
se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa.
Por estas razones la importancia y seriedad con que debe ser
conducida esta etapa de la planificación estratégica en vital para la existencia
misma de la organización.
En conclusión, para Serna (2009), la misión es la formulación explicita
de los propósitos de la organización, así como la identificación de sus tareas
y los actores participantes en el logro de sus objetivos. Expresa la razón de
ser de la empresa, es la definición del negocio en todas sus dimensiones,
involucra al cliente como parte fundamental del deber ser de la empresa.
2.8.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
La visión según Rivera (2004), es el segundo elemento de los
lineamientos estratégicos y tiene una fuerza muy importante en la definición
estratégica. La visión es la imagen u objetivo de la empresa a ser alcanzada
en un horizonte de tiempo dado. La visión tiene el poder de figurarse a la
organización en el tiempo, a través de un proceso de concentración y
creación, consistente en pesar en el resultado final. Los tres elementos
claves para desarrollar una visión seductora son: propósito trascendente,
valores claves e imagen del futuro.
131
Al redactar una visión, es frecuente iniciar con un Queremos ser…,
porque la visión es un sueño que todavía no se ha hecho realidad. Debe ser
atractiva y realizable, pero sobre todo motivante. Debe producir en quienes
la lean, un efecto de: Yo quiero acompañar este sueño. La visión señala el
rumbo, proporciona la dirección, es la cadena que une el presente y el futuro
de la organización. Dentro del proceso de planificación estratégica es
importante porque constituye uno de los lineamientos estratégicos
semipermanentes; pero también porque tiene un poder enorme en el
desempeño individual, pues se aplica tanto en el nivel organizacional como
en el personal. El sueño o la proyección de lo deseado, es lo que se
denomina visión.
La visión de acuerdo con Ramos (2004), es el resultado de los sueños
de los accionistas y empleados de la organización, indica a donde se quiere
llegar, es el sueño de la alta administración, la idea de la posición que se
quiere alcanzar en el futuro, se centra en los fines y no en los medios, para la
visión lo importante es el punto adonde se quiere llegar, no como llegar ahí.
La visión debe ser idealista, positiva y detallada. Debe tener un alcance,
de forma que todos en la empresa conozcan cual será su contribución para
conseguirla. Además debe transmitir fuerza y profunda inspiración a la
organización. Debe plantear un reto y justificar el esfuerzo. La visión de
futuro proporciona una dirección hasta la cual la organización deberá
moverse y la energía para realizar el movimiento. La visión es algo más que
ese ideal del futuro, que ese sueño donde se quiere ver la empresa, en virtud
132
que incorpora la creencia de que es posible influir y cambiar ciertos aspectos
del porvenir con las decisiones del presente para llegar a ese ideal soñado.
Aquellas organizaciones, según Ramos (2004), bien sea empresas,
familias o personas que tengan una visión débil o que carezcan de ella,
probablemente no tendrán éxito, en virtud que la fuerza de la visión y su
energía son factores determinantes para el éxito. Una visión con acción,
cambia el mundo; Una visión sin acción es un sueño y solo un sueño.
Para Francés (2001), las empresas u organizaciones necesitan un gran
objetivo hacia el cual dirigir los esfuerzos y para definirlo deben preguntarse
como desean llegara a ser en cinco o diez año y el resultado es lo que se
denomina visión. La visión viene a ser un retrato a futuro y, como tal, debe
centrarse en las características que desea llegue a tener la empresa u
organización, también se puede concebir como el logro más global e
importante de la empresa u organización en el mediano a largo plazo y que
debe servir de norte a las acciones de sus miembros y debe mantenerlos
motivados.
Según Serna (2009), la visión corporativa es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa
en términos numéricos, la define la alta dirección de la empresa, debe ser
amplia e inspiradora, conocida por todos y debe integrara a todo el equipo
gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su cabal
133
realización. La visión señala el rumbo, da la dirección; es la cadena o el lazo
que une, en las empresas, el presente con el futuro.
La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le suministra un propósito a la organización. Esta
visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la
organización, y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
índices de gestión bien definidos. Por ello el ejercicio de definir la visión es
una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte fundamental del
proceso estratégico de una empresa. En conclusión, la visión es la
declaración amplia y suficiente de donde quiere estar la empresa dentro de 3
ó 5 años, no debe ser expresada en números, debe ser comprometedora y
motivante, de manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los
miembros de la organización.
De acuerdo con Serna (2009), las principales diferencias entre misión y
visión son:
La misión mira hacia adentro de la organización, es lo que da sentido a
la organización; mientras la visión mira hacia afuera.
La misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los
aspectos que se deben cambiar; la visión se orienta al muy largo plazo, en el
sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.
134
2.8.3. LA AUDITORÍA O EVALUACIÓN INTERNA
Uno de los pasos previos para establecer las estrategias de la
organización es el análisis interno de la empresa, el cual consiste en evaluar
su situación presente. De acuerdo con Serna (2009), el perfil de capacidad
interno (PCI), es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la
organización en relación con las oportunidades y amenazas que le
representa el medio externo, es una manera de hacer el diagnostico
estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan
su operación corporativa. El perfil de capacidad interna examina cinco
categorías: la capacidad directiva, la competitiva o de mercadeo, la
financiera, la tecnológica y la del talento humano de la organización.
Para el autor, en el mundo empresarial no existe una definición
estándar de lo que es la evaluación de una organización. Cada empresa
determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnostico, que requiere
para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen varios
procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de
auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. El
perfil de capacidad interna de la empresa es uno de ellos.
El perfil de fortalezas y debilidades o perfil de capacidad interna, a
juicio de Serna (2009), se representa gráficamente mediante la calificación
de la fortaleza o debilidad con relación a su grado, para luego ser valorado
con respecto a su impacto en la escala de alto (A), medio (M) o bajo (B). Una
135
vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y
debilidades relativas de la empresa en cada una de las cinco categorías
generales, y determinar los vacios que requieren corrección o consolidación
como fortaleza o debilidad. Dada su importancia el perfil de capacidad
constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa y del
curso de acción más conveniente y pese a que es altamente subjetivo, el
perfil de capacidad interna es un medio para examinar la posición estratégica
de una empresa en un momento dado y para establecer las áreas que más
necesitan atención.
El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y las
debilidades de la organización, para Según Ramos (2004), las fortalezas son
todo aquello en que la organización supera a los competidores; las
debilidades, son todo aquello en que los competidores son mejores, así por
ejemplo un corredor no puede decir que su resistencia es una fortaleza sino
es mayor que la de sus competidores. De la misma forma, sus debilidades lo
ponen por debajo de sus competidores.
Si la empresa conoce sus fortalezas y debilidades entiende su situación
estratégica y puede compararla con la competencia. Este conocimiento se
aplica para detectar los puntos débiles de los competidores, desviar o evitar
que los ataques se concentren en sus propios puntos débiles, evitar que los
competidores aprovechen sus fortalezas para combatir a la organización,
aclarar la situación estratégica y competitiva de las organizaciones para
prever la forma, más probable en que reaccionaran los competidores ante el
136
planteamiento estratégico de la empresa, así como ante los cambios en el
mercado; establecer indicadores para vigilar permanentemente todo el
entorno y como resultado de todo esto, puede diseñar e implantar cambios
en la organización para afianzar las posiciones de fortaleza y erradicar, o al
menos reducir, las áreas de debilidad.
Para determinar las áreas de fortaleza y debilidad se deben evaluar tres
aspectos relevantes; El primero es el nivel del factor que no es más que la
evaluación que determine si un factor está por encima del nivel de los
competidores, es una fortaleza; si está por debajo es una debilidad. El
segundo corresponde con el impacto del factor, que se relaciona con la
medida en que determinado factor repercute en la organización decide su
importancia en el análisis: si no tiene secuelas no interesa; pero cuanto más
influya no hay que prestarle atención, y el tercero y último corresponde con la
tendencia del factor, aunque en este momento el impacto sea grande, puede
que en el futuro inmediato y debido a un cambio tecnológico disminuya o se
incremente.
El análisis interno del negocio permite determinar las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas,
de acuerdo con Frances (2006), se evalúa la capacidad para aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa
también se pueden denominar ventajas competitivas, se trata de
capacidades en las cuales las organizaciones demuestran superioridad en
relación con sus competidores.
137
Para determinar las fortalezas y debilidades se pueden utilizar como
herramientas la cadena de valor propuesta por Porter (1994), los factores
críticos de éxito y el modelo de las siete S de McKinsey, además de
examinar la relación entre la cultura organizacional y la estrategia de la
empresa. Finalmente , se evalúa el modelo de la unidad de negocios en las
cuatro perspectivas del cuadro de mando integral obteniendo a través de
estas herramientas las fortalezas y debilidades de la empresa, relacionadas
con oportunidades y amenazas en la matriz FODA.
2.8.4. LA AUDITORÍA O EVALUACIÓN EXTERNA
Las organizaciones pueden ser vistas como organismos que tienen
relaciones reciprocas con su entorno, Serna (2009), asegura que el medio
de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un
gerente o equipo gerencial estratégico encuentra, en el medio donde se
desenvuelve la empresa, nichos que se ajustan particularmente bien a los
productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar
elementos que puedan ser nocivos e incluso destructivos para sus
organizaciones.
En consecuencia una planificación exitosa requiere un líder que dirija
hacia las áreas favorables evitando las trampas y situaciones que pongan en
riesgo la organización. Para esto se requiere, en concordancia con el autor,
que el gerente estratégico atienda la naturaleza del medio en que se mueve
138
la organización, esta es una tarea continua y permanente para la alta
dirección de una organización, especialmente en un entorno que cambia en
forma constante y turbulenta.
En el entorno donde se mueven las empresas, a juicio del autor, el
factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio, los
cambios de gusto del consumidor, de las condiciones políticas, de la
estructura del mercado así como los tecnológicos, no solo puede generar
efectos en una u otra organización de forma individual, sino que puede
generar la crisis o el repunte de toda la industria. En base a lo descrito las
empresas deben mantener un permanente examen sobre los factores
externos que afectan o condicionan su éxito y permanencia. El análisis del
entorno habilitará a las compañías para reaccionar oportunamente ante los
factores externos.
Una empresa exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas de
forma tal que pueda satisfacer su demanda externa. El 90% de la dinámica
externa de una organización es superada por factores externos. En el
desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están
fuera de la organización, ello incluye, las fuerzas, los eventos y tendencias
con las cuales las empresas interactúan. Generalmente, las fuerzas del
medio se consideran fijas o dadas, no obstante ellas pueden ser influidas por
la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su
éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas importantes del
139
medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la dirección
estratégica de la empresa pueda tomar un curso de acción efectivo.
En este mismo orden, Serna (2009), continúa describiendo que existen
seis áreas claves del medio que intervienen en el desarrollo de las
organizaciones: los factores económicos, políticos, sociales tecnológicos
competitivos y geográficos los cuales deben ser considerados en un análisis
del entorno de una organización.
Si bien estos factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por
hechos fuera del control de las organizaciones, una vez situados y
entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar
con antelación a dicho factores, así la empresa podrá aprovechar sus
oportunidades y anticipar los efectos de las amenazas que le genera su
entorno. Además puede diseñar estrategias que le permita intervenir en los
factores externos que la afectan.
El examen del medio es, pues, el primer paso para encontrar y analizar
las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En
esta etapa inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar
todos los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener
relación con el desempeño futuro de la organización.
La organización debe adaptarse al medio exte rno en el cual se
desenvuelve, y de acuerdo con Ramos (2004), debe adivinar y aprovechar
los movimientos de los competidores, los cambios del mercado y las
condiciones de la sociedad. El autor asegura que las organizaciones tienen
140
que reconocer, evadir o transformar las amenazas y aprovechar o crear
oportunidades. De otra forma, corre el riesgo de fracasar, por tanto, este
análisis es una herramienta para observar los cambios del exterior y sacarles
el mayor provecho. Los cambios se anticipan a través de un sistema de
información directiva que permita definir y vigilar los indicadores del ambiente
externo, obtener una visión general y detallada de los sucesos que influyen
en la organización, utilizar la información con creatividad y sensibilidad.
El objetivo del análisis externo, según el autor, es determinar las
oportunidades y amenazas: identificar, analizar, nulificar, evadir, minimizar,
transformar, ajustar controlar y modificar las amenazas y analizar, identificar,
crear, modificar, maximizar y aprovechar las oportunidades. El análisis
externo se realiza en tres planos; el inmediato o sectorial, el nacional y el
global.
En este mismo orden de ideas, el autor indica que en el plano inmediato
o sectorial se evalúa la posición competitiva del sector, en cuanto a perfiles
de la competencia, ambiente competitivo y segmentación, la estructura del
sector, los principales competidores y sus estrategias, la etapa de desarrollo
o madurez del sector y el mercado para conocer sus tendencias, estrategias,
perfil del cliente, los segmentos del mercado, el posicionamiento de los
competidores y los resultados.
Por otro lado, el plano nacional determina cuanto facilita el país la
consecución de una o varias ventajas competitivas a traes de los factores;
sociales, demográficos, tecnológicos, económicos financieros, políticos,
141
fiscales, y ecológicos. Y por último, el plano global o tercer plano del análisis
externo se enfoca en los factores macroeconómicos, macrosociales,
megatendencias, macrotecnológicos, el ambiente global financiero, el del
comercio global y la alianza comercial mundial. En los tres planos pero sobre
todo en el último, el ambiente externo ha sufrido grandes cambios. En el
tercer plano ha pasado rápidamente de una relativa estabilidad a una
turbulencia cada vez mayor que obedece principalmente a la velocidad del
cambio, la novedad del cambio y el tiempo de repuesta.
En este mismo orden de ideas Frances (2006), indica que para la
formulación de las estrategias se requiere realizar previamente una análisis
del entorno con el propósito de identificar la oportunidades y amenazas para
la empresa, presentes en el periodo considerado, y un análisis interno, con el
fin de identificar fortalezas y debilidades. Las empresas que operen en
varios países deberán realizar el análisis externo para cada país en
particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el
análisis del entorno internacional, por países o por regiones, tanto para las
empresas internacionales como para aquellas que operan en un solo país.
En el análisis del entorno general se incluyen los ámbitos económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, físicos y ambientales. También se debe
tomar en consideración el entorno sectorial que se refieren a los actores con
los cuales interactúa la empresa su sector, clientes, competidores,
proveedores y reguladores.
142
El perfil de oportunidades y amenazas (POAM), según Serna (2009), es
la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e
importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el
entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la organización.
Para la elaboración del POAM se debe, obtener información primaria o
secundaria sobre cada uno de los factores objetos de estudio, identificar las
oportunidades y amenazas, con la ayuda del grupo estratégico se
seleccionan las áreas del análisis y sobre cada una se debe realizar una
tormenta de ideas.
Luego se debe priorizar y calificar los factores externos, se clasifica el
impacto, se elabora el POAM el cual permite realizar el análisis del entorno
corporativo y presentará la posición de la compañía frente al medio en el que
se desenvuelve, tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.
Según Amaya (2004), el medio de una organización es la fuente de sus
oportunidades y amenazas, la clave consiste en identificar las oportunidades
y amenazas que ofrece el medio buscando aprovechar lo mejor posible la
oportunidad y eludir al máximo las amenazas. En este caso la evaluación del
medio se tiene en cuenta los siguientes factores:
o Factor Económico: Relacionado con el comportamiento de la economía, el
flujo de dinero, de bienes y servicios, tanto en el ámbito nacional como
internacional.
143
o Factores Políticos: Los que se refieren al uso y asignación del poder, en
relación con los gobiernos nacionales, departamentales y locales.
o Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores.
o Factores Tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las
maquinas, los procesos y los materiales.
o Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia la calidad y el servicio.
o Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía,
clima y recursos naturales.
Es claro que los factores externos se encuentran fuera del control de la
compañía, no obstante, la empresa debe tratar de eludirlos o aprovecharlos
sacando el mejor partido. Para realizar este análisis se deben enumerar
todos los factores que influyen sobre la compañía, depurando según su
importancia, para agruparlos en cada uno de los seis factores mencionados y
finalmente definir su impacto en la organización.
Matrices de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
Las matrices utilizadas en la gestión estratégica de las organizaciones,
sostiene Garrido (2004), son un medio de trabajo o un tipo de herramienta
de análisis y evaluación que se ha consolidado como el instrumento más
usual y a la vez, quizá, el más útil en el análisis de situación y diseño de
144
estrategias. En principio, y según el Diccionario de la Real Academia
Española de la lengua, el término matriz se define como un conjunto de
números o símbolos algebraicos colocados en líneas horizontales y verticales
y dispuestas de forma rectangular.
La realidad o entorno que rodea la toma de decisiones estratégicas es
sumamente amplia en cuanto al número de variables e interacciones
existentes. Asimismo, la posibilidad de representar dicha situación es
limitada, como lo es la posibilidad de considerar todo y cada uno de los de
los factores que, concatenados, explican una determinada posición. En este
sentido, las matrices estratégicas se entienden como un instrumento de
análisis para la gestión estratégica en el que se combinan aspectos
derivados del análisis interno y externo tendentes a proporcionar apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratégicas.
En este mismo orden, continúa el autor, indicando que las matrices
estratégicas son representaciones, generalmente de naturaleza visual o
grafica, que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características
más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en
función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los
recursos y capacidades de la empresa.
La matriz FODA surge como consecuencia de la aplicación del análisis
de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el campo de las
matrices. A través de ella se buscan las diferentes combinaciones entre los
factores internos, es decir, los recursos y capacidades para generar
145
fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores
de amenazas, pero también de oportunidades de negocio. La combinación
de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las
estrategias en: FO, Fortaleza Vs Oportunidad, DO, Debilidad Vs.
Oportunidad, FA, fortaleza Vs. Amenazas y DA, Debilidad Vs. Amenazas.
Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que tratan de
combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas del mercado. Presentan la situación ideal, puesto que un mercado
con oportunidades y una organización deseosa de aprovecharla y con
recursos y capacidades para lograrlo avalan una estrategia exitosa. En
realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a conseguir
posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las debilidades tratan
de superarse y convertirse en fortalezas y las amenazas intentan evitarse
buscando nichos estratégicos que representen oportunidades.
Las estrategias de tipo DO intentan superar las debilidades internas
actuando en campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre
es posible explotar las oportunidades del entorno cuando la situación interna
es de debilidad en cuanto a recursos y capacidades se refiere, pero a veces
la búsqueda de apoyo a través de alianzas o la superación de algunas de las
de las limitaciones internas permiten aprovechar las oportunidades de
mercado.
En este mismo orden, continúa Garrido (2009) indicando que las
estrategias del tipo FA son aquellas que aprovechan las fortalezas internas
146
para contrarrestar o evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no
puedan evitarse, si se puede, en ocasiones, minimizar su impacto, y por
último, la estrategia el tipo DA son puras tácticas defensivas que intentan
disminuir las debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del
entorno.
A continuación se describen los pasos a seguir para la construcción de
una matriz FODA.
1. Hacer una lista de oportunidades externas claves para la organización
2. Hacer una lista de amenazas externas claves para la organización
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves
4. Hacer una lista de las debilidades internas claves
5. Combinar las fortalezas con las oportunidades claves o críticas e inscribir
las posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.
6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla
adecuada.
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las
estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente.
8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias
posibles del tipo DA en la casilla correspondiente.
La matriz FODA es una herramienta básica, que según Frances (2001),
es de gran utilidad en el análisis estratégico, ya que permite resumir los
resultados del análisis externo e interno y sirve de base para la formulación
147
estratégica. Las oportunidades y amenazas son factores externos que
afectan favorablemente o adversamente a la empresa, las oportunidades
representan tendencias o situaciones externas que colaboran para lograr el
objetivo de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a
tendencias externas que dificultan lograr los objetivos.
Las fortalezas son aquellas características de la empresa que pueden
ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas. Las debilidades, por su parte, son características de la empresa
que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas. Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en
comparación con el resto de las empresas de la industria, o del entorno
considerado. En otras palabras, un determinado aspecto de una empresa
constituye una fortaleza o debilidad solamente cuando al compararlo con el
correspondiente en otra empresa de la industria, este constituye una ventaja
o una desventaja.
La matriz FODA puede ayudar a generar estrategias contrastando las
fortalezas y las debilidades con las oportunidades y amenazas.
De acuerdo con lo expuesto, las ideas Ramos (2004), describe la matriz
FODA como una herramienta con la que se generan estrategias luego de
hacer un análisis cruzado entre los factores del ambiente externo como lo
son las amenazas y las oportunidades y los factores de ambiente interno
como las fortalezas y las debilidades, al cruzar estos factores se desprenden
148
las estrategias más adecuadas, dada la forma en que deban responder las
características internas de la empresa al entorno externo.
Las estrategias de los cuadrantes de la matriz FODA distinguen cuatro
posiciones:
1. La estrategia FO (Fortaleza / Oportunidades) responde a la posición
ofensiva más fuertes y son las que producen mayores ventajas
competitivas.
2. La estrategia DO (Debilidades / Oportunidades) representa una posición
de ofensiva débil ya que se aprovechan las oportunidades para bloquear o
corregir las debilidades, difícilmente produce ventajas competitivas, debido
a que se desperdician parte de los recursos y ventajas que ofrecen las
oportunidades en evitar ataques o bloquear puntos débiles.
3. La estrategia FA (Fortaleza / Amenaza) forma una posición típicamente
defensiva, aprovechan las fortalezas de la organización para bloquear o
minimizar las amenazas, por lo regular tampoco genera ventajas
competitivas, porque el poder que dan las fortalezas se destina para
anular las amenazas.
4. La estrategia DA (Debilidad / Amenazas) representan la posición
estratégica más débil ya que lo que buscan es simplemente no
desperdiciar recursos ni arriesgar más la organización.
La matriz FODA, para Frances (2006), es un método complementario
del perfil de capacidad, del perfil de oportunidades y amenazas en el medio y
del análisis de competitividad, el análisis FODA ayuda a determinar si la
149
organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Cuando más
competitiva en comparación con sus competidores es la empresa, mayores
probabilidades tiene de éxito, esta simple noción de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El
análisis FODA, así como el de vulnerabilidad, integran el diagnostico
estratégico y lo hacen por tanto global.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos
claves: el primero, identificar una ventaja competitiva de la organización, es
decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus
competidores. Esta ventaja, para Frances (2006, puede estar en sus
productos, su talento humano, su servicio al cliente, en la agilidad de sus
procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un nicho
en el medio, Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del
mercado compatible con la visión corporativa, un nicho efectivo es aquel que
le da a la empresa una posición que le permita sacar ventajas de las
oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el
medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas y el nicho que está a su alcance, El análisis FODA está
diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre
las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permite a la
organización formular estrategias para aprovecha sus fortalezas, prevenir el
150
efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticipar el
efecto de las amenazas.
En el análisis FODA deben incluirse factores claves relacionados con la
organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la
infraestructura, el talento humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales,
económicas y tecnológicas además de las variables de competitividad.
2.8.5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos de largo plazo, según Serna (2008), son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello, deben
tomarse en cuenta todas las áreas que integran la empresa. Para lograr su
cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el más
alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el
previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades
analizadas en el FODA, además los objetivos deben estar de acuerdo con la
misión y visión corporativa.
Dado un carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación
corporativa y servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales.
Los objetivos corporativos ya sean a corto, mediano o largo plazo, deben ser
151
medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible
aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión. Esto no
excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos para los
cuales deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.
En la definición de estos objetivos deben incluirse formulaciones
relacionadas con: la rentabilidad y utilidad en dinero, el porcentaje de ventas,
la participación del mercado, las ventas en dinero o unidades, la
productividad, eficiencia, la tecnología y la innovación, la responsabilidad
social, la imagen corporativa, la calidad del producto, el servicio al cliente, el
desarrollo del talento humano y otros. Dentro de este contexto cada
organización determina como y para que áreas deben definirse los objetivos
corporativos, aun cuando se recomienda que estos cubran toda la
organización.
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad, es
decir son los resultados a lograr David (2008), representan el fin hacia el que
se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma.
De acuerdo con el autor, los objetivos estratégicos son resultados que,
a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le
permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se habla de un
objetivo estratégico es un resultado que se quiere alcanzar a largo plazo
(más de un año), inspirados en la visión para cumplir con la misión.
152
Este tipo de objetivos suministran dirección, ayudan en la evaluación,
son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la
coordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación,
organización y planificación efectivas. según Serna (2008), estos objetivos
son los factores integradores de la tarea de la alta gerencia y deberán
reflejarse en los planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica
de negocio, dicho de otra manera, estos objetivos son el amarre entre las
responsabilidades funcionales y la dirección estratégica de la empresa y
deben presentar las siguientes características:
o Cuantificables: realizables en cantidad y calidad.
o Comprensibles, estimulantes, coherentes y escritos en forma jerárquica
preferentemente.
o Realizables: deben ser posibles de alcanzar, prácticos y realistas. No
tiene sentido diseñar un objetivo estratégico que de antemano se sabe
que no se podrá alcanzar.
o Comprensibles: se refiere a que deben estar escritos con palabras muy
sencillas y que deben de ser comprendidos fundamentalmente por
quienes están involucrados en su logro.
o Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad.
El Proceso de formulación de la estrategia es una puerta abierta para
definir el futuro de la empresa, hacerlo de forma coherente y sistemático
genera excelentes resultados, siendo el crecimiento, penetración del
mercado y buenos resultados financieros la recompensa de este proceso.
153
2.9. EL SECTOR ELÉCTRICO
El sistema de suministro eléctrico comprende un conjunto de medios y
elementos útiles para la generación, el transporte y la distribución de la
energía eléctrica. Shively y Ferrare (2008), indican que este conjunto está
dotado de mecanismos de control, seguridad y protección que constituye un
sistema integrado.
Los autores argumentan que estos sistemas de suministro eléctrico,
además de disponer de elementos de control distribuido, están regulados por
un mecanismo de control centralizado que garantiza una explotación racional
de los recursos de generación y una calidad de servicio acorde con la
demanda de los usuarios, compensando las posibles incidencias y fallas
producidas.
Tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella
pueden ser propiedad, en todo o en parte, o en todo caso, estar operadas y
gestionadas por un ente independiente de las compañías propietarias de las
centrales y de las distribuidoras o comercializadoras de electricidad.
A juicio de Shively y Ferrare (2008), el sistema precisa de una
organización económica centralizada para planificar la producción y la
remuneración a los distintos agentes del mercado si, como ocurre
actualmente en muchos casos, existen múltiples empresas participando en
las actividades de generación, distribución y comercialización.
154
Generación
La energía eléctrica se genera en las centrales eléctricas. Una central
eléctrica es una instalación que utiliza una fuente de energía primaria para
hacer girar una turbina que, a su vez, hace girar un alternador, generando así
electricidad.
El hecho de que la electricidad, a nivel industrial, no pueda ser
almacenada y deba consumirse en el momento en que se produce, obliga a
disponer de capacidades de producción con potencias elevadas para hacer
frente a las puntas de consumo con flexibilidad de funcionamiento para
adaptarse a la demanda.
Transporte
La red de transporte es la encargada de enlazar las centrales con los
puntos de utilización de energía eléctrica. Para un uso racional de la
electricidad es necesario que las líneas de transporte estén interconectadas
entre sí con estructura de forma mallada, de manera que puedan transportar
electricidad entre puntos muy alejados, en cualquier sentido y con las
menores pérdidas posibles.
Subestaciones
Las instalaciones llamadas subestaciones, de acuerdo con Shively y
Ferrare (2008), son plantas transformadoras que se encuentran junto a las
155
centrales generadoras y en la periferia de las diversas zonas de consumo,
enlazadas entre ellas por la red de transporte. En estas últimas se reduce la
tensión de la electricidad de la tensión de transporte a la de distribución.
Distribución
Desde las subestaciones ubicadas cerca de las áreas de consumo, el
servicio eléctrico es responsabilidad de la compañía suministradora
(distribuidora) que ha de construir y mantener las líneas necesarias para
llegar a los clientes.
Estas líneas, según Shively y Ferrare (2008), pueden ser construidas a
distintas tensiones, y las instalaciones en que se reduce la tensión hasta los
valores utilizables por los usuarios, constituyen la red de distribución. Las
líneas de la red de distribución pueden ser aéreas o subterráneas.
Centros de Transformación
Los centros de transformación, documenta Shively y Ferrare (2008),
están dotados de transformadores o autotransformadores alimentados por
las líneas de distribución en media tensión, son los encargados de realizar la
última transformación, efectuando el paso de las tensiones de distribución a
la tensión de utilización.
156
Instalación de Enlace
El punto que une las redes de distribución con las instalaciones
interiores de los clientes, el autor las denomina instalación de enlace y están
compuesta por: acometida, caja general de protección, líneas repartidoras y
derivaciones individuales.
3. SISTEMA DE CATEGORÍAS DE ANÁLISIS
Este sistema documenta las categorías objetos de la investigación
desde el punto de vista conceptual y operacional; además incluye la matriz
de categorías de análisis.
La definición conceptual de acuerdo con Hernandez, Fernandez y
Baptista (2006), se trata de definiciones de diccionarios o de libros
especializados que sintetizan el fenómeno mediante la descripción de una
teoría soportada por un autor, que ha sido seleccionada durante el proceso
de revisión documental, ya que el investigador considera que esta teoría
expresa en forma real el contenido doctrinario de la categoría objeto de
estudio. A juicio de los autores, estas definiciones son necesarias pero no
suficientes, deben ser contextualizadas para que puedan ser comprobadas
desde el punto de vista práctico.
A diferencia de la definición conceptual que describe la visión teórica
del fenómeno, la definición operacional indica desde el punto de vista
práctico como será medido el concepto teórico. Por lo tanto, para los autores,
157
la definición operacional especifica los procedimientos necesarios que
identifican las categorías y unidades de análisis, en términos observables y
medibles, partiendo del propósito general de la investigación.
La matriz de análisis de categorías es un cuadro o tabla, que resume el
propósito general de la investigación, los propósitos específicos, las
categorías de análisis, las sub-categorías, las unidades de análisis y los
autores que soportan desde el punto de vista teórico cada una de los
elementos de la investigación.
3.1. CATEGORÍA 1: TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
3.1.1.- Definición Conceptual: Las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TICs), según Senn (2004), se refieren a una amplia
variedad de elementos y habilidades utilizadas para la creación,
almacenamiento y dispersión de datos e información en las organizaciones;
siendo sus principales componentes los computadores, las redes de
comunicaciones y el conocimiento de las personas.
3.1.2.- Definición Operacional: Las Tecnologías de la Información y
Comunicaciones serán medidas considerando tres sub-categorías: Sus
componentes, los objetivos gerenciales y las perspectivas que influencian el
proceso de difusión de las TICs en el Sector Eléctrico nacional.
158
Para recabar la información requerida en el proceso de investigación,
se diseñó un guión de entrevista semiestructurada, que será aplicada a los
líderes corporativos de de las TICs de CORPOELEC; este instrumento valora
las sub-categorías, considerando las unidades de análisis descritas en la
matriz presentada en el Cuadro 2.; así mismo, recoge de una manera
secuencial los resultados que facilitarán el logro de los propósitos específicos
de la investigación.
3.2. CATEGORÍA 2: ESTRATEGIAS GERENCIALES
3.2.1.- Definición Conceptual: Las Estrategias Gerenciales, para
David (2008), son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo en las organizaciones. Las estrategias son acciones potenciales que
requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de recursos de la
empresa. Además, las Estrategias Gerenciales afectan la prosperidad a
largo plazo de la organización, por lo general, durante un mínimo de cinco
años, y por eso se orientan hacia el futuro.
3.2.2.- Definición Operacional: Las Estrategias Gerenciales en el
Sector Eléctrico serán medidas considerando tres sub-categorías: Los
fundamentos de la formación de Estrategias Gerenciales y la formulación de
estrategias. La recolección de la información relevante para el proceso de
investigación se realizará mediante la aplicación de una guía de entrevista
159
semiestructurada, a los líderes corporativos de las TICs, de CORPOELEC;
este instrumento valora las sub-categorías, considerando las unidades de
análisis descritas en la matriz presentada en el Cuadro 2.; así mismo, por
cada propósito específico se obtendrán los productos que facilitarán la
formulación de estrategias basadas en Tecnologías de la Información y
Comunicaciones para el Sector Eléctrico nacional.
3.3. MATRIZ DE CATEGORÍAS DE ANÁLISIS
La matriz de categorías de análisis es una herramienta utilizada por el
investigador para estructurar y organizar los componentes que le servirán de
guía o mapa para el desarrollo de la investigación. Generalmente la matriz se
construye utilizando un cuadro o tabla, donde se describen con claridad los
siguientes elementos: El propósito general de la investigación, los propósitos
específicos, las categorías y sub-categorías, las unidades de análisis y los
autores que soportan doctrinalmente cada uno de los elementos de la
investigación.
A continuación en el Cuadro 2, se presenta la matriz de categorías de
Análisis de la presente investigación titulada: Tecnologías de la Información y
Comunicaciones: Marco Referencial para la Formulación de Estrategias
Gerenciales en el Sector Eléctrico.
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Cuadro 2 Matriz de Categorías de Análisis
Título de la Investigación: Tecnologías de la Información y Comunicaciones: Marco Referencial para la Formulación de
Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico
Fuente: Zavarce (2012)
Propósito General: Analizar las Tecnologías de la Información y Comunicaciones como marco referencial para la formulación de Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico.
Propósitos Específicos Categoría Dimensión Unidades de Análisis
Identificar los componentes de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en el Sector Eléctrico.
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
Componentes de las TICs
Hardware Software Redes de Telecomunicaciones Bases de Datos La Información Las Personas Procedimientos
Describir los objetivos gerenciales para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en el Sector Eléctrico.
Objetivos gerenciales para las TICs
Infraestructura Transaccional Informativo Estratégico
Caracterizar las perspectivas que influencian el proceso de difusión de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones en el Sector Eléctrico.
Perspectivas que influencian el proceso de difusión de las
TICs
Organizacional Tecnológica Económica Usuario
Identificar los fundamentos de la formación de Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico.
Estrategias Gerenciales
Fundamentos de la formación de estrategias gerenciales
Estructura organizacional La cultura de la organización Manejo del Poder Manejo de la política
Caracterizar la formulación de las Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico. Formulación de la estrategia
Visión del negocio Misión del negocio Evaluación Interna Evaluación externa Objetivos
Proponer un marco referencial basado en Tecnologías de la Información y Comunicaciones para la formulación de Estrategias Gerenciales en el Sector Eléctrico
